STRATÉGIAI MENEDZSMENT, TERVEZÉS ÉS KÖLTSÉGVETÉS ÖSSZEFÜGGÉSEI

Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A-2008-0163 K É P Z É S E K STRATÉGIAI MENEDZSMENT, TERVEZÉS ÉS KÖLTSÉGVETÉS ÖSSZEFÜGGÉSEI OKTATÁSI SEGÉDANYAG Budapest 2010 február

Tartalomjegyzék I. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS FOGALMA... 3 II. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS JELENTSÉGE... 4 TÖRTÉNETI ÁTTEKINTÉS, MAI LEHETSÉGEK... 4 III. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS ALKALMAZÁSA... 7 IV. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS ALKALMAZÁSÁNAK ELNYEI... 9 V. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁSA... 11 V.1. Stratégiai típusok... 11 V.2. Stratégák... 11 V.3. Stakeholderek... 12 V.4. Jövkép, küldetés... 13 V.5. A stratégia kialakítását befolyásoló tényezk... 14 VANNAK TRENDEK, AMELYEK HOSSZÚ TÁVON NEM HAGYHATÓK FIGYELMEN KÍVÜL.... 14 VI. TÉMA: A STRATÉGIA-TERVEZÉS ÉS AZ ÉVES TERVEZÉS... 16 VI.1. Kiinduló terv elkészítése... 16 VI.2. Tájékoztató ülés... 16 VI.3. Kiinduló ülés... 16 VI.4. Kulcsemberek ülése... 17 VI.5. Felsvezeti ülés... 18 VI.6. További vezetkkel történ megbeszélések... 19 VI.6. Meglev rendszerek katalogizálása... 19 VI.7. Adatok értékelése... 19 VI.8. Ismertetés, módosítás... 20 VI.9. Idigény felmérése... 20 VI.10. Kiinduló terv... 20 VI.11. A tervezés véglegesítése... 20 VI.12. Adatgyjtés... 21 Szervezeti egységek és felépítésük... 21 Személyek és szerepek... 21 Mködési területek... 22 Tevékenységek... 23 Kereszthivatkozások... 23 VII. TÉMA: A KÖLTSÉGVETÉSI TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁSA A STRATÉGIAI TERVEZÉSRE ALAPOZVA... 24 2/25 oldal 2

I. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS FOGALMA A stratégiai gondolkodás az üzleti életben a második világháború után jelent meg. Az élesed piaci versenyben csak azok a vállalatok maradhattak életben, amelyek határozott célokkal rendelkeztek és lépéseiket ezen célok irányába összehangoltan, erforrásaikat optimálisan allokálva tették meg. A stratégia tehát a környezethez való alkalmazkodás eszköze, amely a vállalati mködés megalapozására szolgál azáltal, hogy meghatározza a vállalat jövképét és kijelöli azt az utat, amelyen haladva a jövkép elérhet. A stratégiára azonban számtalan más, klasszikus megfogalmazást is találhatunk. a stratégia a vállalat jövére, a környezethet való alkalmazkodás módjára vonatkozó célok és a célelérés eszközeinek összessége (Balaton Károly) vagy a stratégia a vállalati mködés vezérfonala, a vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg (Chikán Attila). az üzleti életben stratégiaalkotáson egy már kitzött misszióhoz vagy célhoz vezet alternatív utak meghatározását és értékelését, valamint a követend alternatíva kiválasztását, részletes kidolgozását értjük (Barakonyi Károly), A vállalati stratégia a szervezet által nyújtott termékeket és szolgáltatásokat, valamint azokat az iparágakat és piacokat fogja át, amelyeken a vállalat versenyez. A vállalatnak minden mködési területen meg kell céloznia megkülönböztet versenyelny kifejlesztését. Az egyik legátfogóbb stratégia megfogalmazást Heinz Dieter Jopp a Bundeswehr Vezetési Akadémia (Führungs Akademie der Bundeswehr) Biztonságpolitikai és stratégiai tanszékének vezetje fogalmazta meg: Egy jó stratégia összerendezi az eszközöket, az idt, a teret és az eljárásokat a cselekvés központi vezérelve alá- s ezáltal nem lesz más, mint a siker hatékony terve A stratégia a vállalatok sikeres mködésének záloga, lehetséget ad arra, hogy a vállalat összehangolt tervezett, célorientált lépéseket tudjon tenni, még egy bizonytalan, turbulensen változó környezetben is. Nem feltétlenül írott, nyomtatott, dokumentumra kell gondolnunk, lehet egy fejben létez elképzelés, amelyet a vezetk gondos mérlegelés után alakítanak ki és váltják át a napi döntések szintjére. 3/25 oldal 3

II. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS JELENTSÉGE Történeti áttekintés, mai lehetségek A szervezeti stratégia elméletének és gyakorlatának története háromnegyed évszázadot fog át napjainkig. A korai kezdetek - néhány amerikai (és nyugat európai) nagyvállalat hosszabb távra megfogalmazott célkitzései, stratégiai horderej döntései a húszas harmincas években - azt jelzik, hogy a stratégiai gondolkodás a nyugati piacgazdaság kibontakozó stádiumában az iparilag viszonylag legfejlettebb régiókban, országokban indult elször fejldésnek. A stratégiai elmélet és gyakorlat kérdéseinek mélyreható vizsgálata pár évtizeddel késbb, a második világháború után kezddött el az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában. Hazánkban a stratégiai tervezés alkalmazásának kezdeti lépéseinél, a 80-as évek elején, közepén kb. 20 éves volt a lemaradás. A szervezetek életében a gyakorlat területén ma 2008-ban sem jobb a helyzet. Az intézményekben legyen az több száz fs vagy kevesebb, szinte lehetetlen a stratégiai tervezés. Ennek oka egyrészt az állam az irányító minisztériumok kiszámíthatatlan viselkedése: az osztalék elvonása az adók lehetetlenül magas volta a hosszabb távú befektetések lehetetlenné tétele a visszaforgatás megbénítása. Mivel az intézményi rendszer vezetésének sorsa függ a jogszabályozás módszerétl, azt pedig nem a szakmák hosszú távú érdekei, hanem politikai célok, illetve napi gazdasági és egyéb lobby tevékenységek hatásai alakítják, az intézményi vezetk általában nem hisznek abban, hogy gazdasági a mindenkori racionalitásra épül stratégiák alapján dl majd el az, hogy az minisztériumuk az intézményük éli-e majd túl a változásokat. A stratégia, mint kifejezés, mint retorika mögöttes tartalmak nélkül már létezik a gazdasági intézményi rendszerben, st stratégiai helyettes is, mint beosztás.. De mit is értünk szervezeti stratégián, és miért jó, ha egy szervezetnek van stratégiája? Porter szerint "a formális tervezési rendszer megteremtette a lehetséget a stratégiai kérdések átgondolásához; e rendszerek nélkül a mindennapi gondok kapnának prioritást. A stratégiák kialakítása módot ad a vezetk és a végrehajtók közötti módszeres kommunikálásra. Míg Porter megmarad a stratégiai tervezés kifejezésnél, Mintzberg stratégia-alkotásról beszél. A "Design School " szerint - ahogyan azt Mintzberg leírja - a stratégiaalkotás néhány alapgondolat alkalmazására épül folyamat. A következ ábra szemlélteti annak lépéseit: elemezd a lehetségeket és a veszélyeket, határozd meg a sikertényezket, állapítsd meg a szervezet ersségeit és gyenge pontjait, mindezeket szembesítsd egymással. 4/25 oldal 4

"A Design School alaptételei: - a stratégiaalkotásnak kézben tartott, tudatos gondolati folyamatnak kell lennie; - a folyamat felelse a szervezet els számú vezetje: a stratéga; - a stratégiaalkotási folyamatnak, egyszernek és informálisnak is kell lennie: a legjobb stratégiák kreatív tervezés eredményei; - a stratégiáknak teljesen kifejlett állapotban kell megszületniük, és - ha lehetséges - jól artikuláltnak kell lenniük, ami az egyszerség követelményeként fogalmazható meg; - ha a stratégiák megszülettek, akkor meg kell valósítani ket. Hozzájuk kell igazítani a szervezeti struktúrát, az egész irányítási mechanizmust és így tovább." A szervezeti stratégia egyféle definíciója tehát: a szervezet hosszú távú jövjére, a környezethez való alkalmazkodás módjára vonatkozó céltudatos elképzelések összessége. A stratégia kialakítása azon a meggyzdésen alapul, hogy a szervezetnek, ha nem is a f hatótényez, lehetsége van a környezethez való viszonyát meghatározni. A stratégiával nem rendelkez cégek sorsa a környezetük kezében van. Ezt szemlélteti a következ ábra. 5/25 oldal 5

6/25 oldal 6

III. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS ALKALMAZÁSA Melyek azok a szempontok, amiket a stratégia kialakítása során át kell gondolni? Seneca annak idején három dolgot emelt ki a stratégiakészítés kapcsán: Mit akarok? Mit tehetek? Mit teszek? Azaz a stratégiakészítés els lépésében át kell gondolni, hogy melyek azok az irányok, fbb célok, ahová el akar jutni a vállalat. Ezt követi a környezet és a saját erforrások felmérésének a fázisa, azaz mire predesztinálnak a környezeti elemek és a vállalat saját képességei. Ennek ismeretében kerülhet sor a harmadik fázisban a konkrét lépések, programok kidolgozására. A ma használt stratégiai tervezési modellek is gyakorlatilag ezt fogalmazzák meg. A tervezésnek mindig a küldetésbl kell kiindulnia, ezt követen kerül sor a küls környezet (politikai-jogi, makro-gazdasági, kulturális-szociológiai, technológiai környezet, iparági helyzet) elemzésére, azon tényezk felmérésére és elrejelzésére amelyek befolyással bírnak (bírhatnak) a stratégiai célokra. A környezetelemzést a vállalkozás bels adottságainak pontos és reális felmérésével kell folytatni, hogy felszínre kerüljenek azok a képességek, amelyekre aztán a stratégiát alapozni lehet. A következ fázis a stratégiai célok kijelölése. Ebben elször a jövkép kerül megfogalmazásra: a felsvezetés elképzeli és megfogalmazza azt a jövbeni helyzetet, ahová szeretné, ha a vállalkozás a tervezési idhorizont végére eljutna. Ezután kerülhet sor azon elvárások meghatározására, a stratégiai célok kijelölésére, amelyek teljesülése esetén a szervezet eljut a célállapotba. A stratégiai célokat ezután tovább kell bontani a gazdálkodás minden területére: a divíziók vagy üzleti egységek (business strategy, strategic business unit) és a funkcionális szervezeti apparátusok (functional strategy) szintjére, ahol sor kerül a konkrét cselekvésprogramok, akciók kidolgozására, amelyek már az operatív végrehajtás alapját képezik. A szervezeten belül több szinten is léteznek stratégiák A szervezeti stratégia szintje: az egész szervezetre vonatkozó, hosszú távra szóló stratégia, amely a hivatal egészére vonatkozik, annak helyét határozza meg a közigazgatásban 7/25 oldal 7

A funkcionális stratégiák a szervezeti mködés egy-egy funkciójához kapcsolódnak pl. termelés, humán-erforrás. A stratégiai személet alkalmazásának alapproblémája: hogyan képes reagálni egy szervezet gyorsan és hatékonyan a környezet korábban soha nem tapasztalt gyors változásaira, kihívásaira. Ma már a túléléshez, sikerhez nem csupán a stratégiát szükséges módosítani (esetleg újat alkotni), hanem gyakran a szervezet megváltoztatására, st a szervezeti kultúra módosítására is szükség van. Ezt a bonyolult feladatot legjobban az öntanuló, önszervezd szervezetek képesek megoldani. Bonyolult tervdokumentációk helyett egy tömören megfogalmazott cél és stratégia, egyszer szabályok, és a közös értékrend alapján kell meghozni a gyors és a jó döntést. Néhány hasznos közösségi értékrend a stratégia tervezés alkalmazása során: rugalmas szakosodás: a munkaszervezésben egy-egy egyed jól definiált funkciót lát el, de ha változnak a körülmények, ugyanazon egyed képes más feladatot is végrehajtani. a munkavégzés szabályai egyszerek: képesek roppant egyszer szabályok alkalmazásával bonyolult problémáikat hatékonyan megoldani. rugalmasság: képesek automatikusan alkalmazkodni változó környezetükhöz. robusztusság: néhány egyed kiesését képesek azonnal pótolni. önszervez alapon mködnek. A szervezeteknél az önszervezés tekinthet hiánycikknek. Azonban a gyorsan változó világunkban leginkább egy önszervez szervezet képes legjobban, leghatékonyabban és leggyorsabban alkalmazkodni a gyorsan változó környezethez. 8/25 oldal 8

IV. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS ALKALMAZÁSÁNAK ELNYEI A stratégiaalkotás során lényegi, jövbeli tendenciák, folyamatok, célok meghatározása történik, koncepcionálisan. A szándékok összevetése történik a gazdasági folyamatokkal, lehetségekkel, de kevésbé érvényesül a költségvetés fiskális, szkít tendenciája, tehát nagyobb a szabadság fok. Ugyanakkor mindig van egy átfogó viszonyítási pont, célhierarchia, ami alá rendezdni tudnak az akció tervek, a tényleges megvalósulási folyamatok. Ebben a jövt formáló, irányuló komplex, iteratív folyamatban, amelyben a szervezet várható mozgásterének vizsgálata, és teljesítképességének felmérése alapján meghatározzák a szervezet küldetését és jövképét, (ez utóbbi magában foglalja a stratégia célokat is) kialakítják a megvalósításukhoz vezet lehetséges stratégiákat, és kiválasztják a követend stratégiát. A folyamat komplexitása azt jelenti, hogy a stratégiaalkotás kiterjed minden, a szervezet jövje szempontjából meghatározó fontosságú területre. Az iteratív jelz a folyamat visszacsatolásos jellegét érzékelteti. A stratégia megalkotása után minden szervezetnél fennáll a veszély, hogy a stratégia csak szépen megfogalmazott írásos dokumentum marad hasonlatosan sok minségügyi dokumentumhoz, akkreditációs folyamatleíráshoz és egyéb nem ellenrzött nem számon kért elhatározáshoz -, amire lehet ugyan hivatkozni, de ténylegesen az íróasztal mélyére kerülhet. Ezen veszély elhárítására a legjobb módszer, ha már a kidolgozás során mindazon szakembereket bevonják a munkába, akikre a stratégia megvalósítása hárul. A kulcsemberek aktív részvételével elérhet, hogy azonosulnak az elképzelésekkel és így elkötelezik magukat a megvalósítás mellett is. Operatív munkájukban szinte észrevétlenül a stratégia figyelembevételével fogják meghozni egyéni döntéseiket és ily módon a stratégia kötelez elírások nélkül épül be a mindennapi életbe. Nem véletlenül állítja számos gyakorlati szakember és vált szlogenné az állítás, hogy a stratégiaalkotásnál nem a végs dokumentum a legfontosabb, hanem az a folyamat, ahogy a különböz személyiség szakemberek a jövrl alkotott elképzeléseiket összehangolják, csiszolják. A stratégiai tervezés, stratégiavezetés f tényezi: a stratégiaalkotás, a tervezési rendszer, 9/25 oldal 9

a szervezeti struktúra megalkotása, a kommunikációs és információs rendszer, az ösztönzési rendszer kidolgozása, valamint a szervezeti jövkép. A mai gazdasági környezetben az Uniós források igénybevételének maximális kihasználása végett egységes átfogó stratégiai és akció tervek rendelkezésre állása szükséges. Erre alapozva lehet hatékonyan pályázni, és fejlesztési forrásokhoz jutni, nem pedig az úgynevezett mindenre lövünk elv alkalmazásával. Ezzel erforrásokat takarítunk meg, hatékonyságot növelünk. 10/25 oldal 10

V. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁSA A stratégia tervezés megvalósítása akkor történik zökkenmentesen, ha a szervezeti kultúra azt támogatja. Szervezeti kultúrán a szervezet tagjai által elsajátított, egymással megosztott értékek, felfogások, szokások, munkavégzési módok összességét értjük. A stratégiai vezetés eszköztárába tartozó tényezk súlya a környezet alakulásától és a szervezet mködésének jellemzitl függen változik. Például a gazdasági stratégia a gazdasági környezet változása esetén a legszükségesebb a stratégia módosítása, esetleg teljes átalakítása, amit általában követ a szervezet átalakítása is. Elfordulhat, hogy elször a szervezeti változásokat kell végrehajtani és ezt követi a stratégiaalkotás. V.1. Stratégiai típusok Elterjedt a stratégiák szintek szerinti csoportosítása, de ismerünk szövetségekre irányuló stratégiákat és különböz versenystratégiákat. Szintek szerint csoportosítva megkülönböztetünk: - össz-szervezeti stratégiát, ami a szervezet egészére kialakított stratégiát jelenti; - területi/ágazati stratégiákat, amelyek a stratégiai területekre/ágazatokra vonatkoznak, ha ez releváns, illetve a közigazgatási szektorban a kötelezen, és önként vállalt feladatok jelenthetik ugyan ezt; - funkcionális stratégiákat, amivel az egyes funkcionális területekre irányuló stratégiákat jelölik. V.2. Stratégák Mindazok a személyek, akik a szervezetben a stratégiai döntések meghozataláért és végrehajtásáért felelsek. A stratégáknak ahhoz, hogy valóban stratégák legyenek, meghatározott képességekkel és személyiség jegyekkel kell rendelkezniük. Minden idk legnagyobb stratégája - a Harvard Business Review cikke szerint - nem vállalkozó, nem menedzser, hanem egy porosz generális, Helmuth von Moltke volt. A tábornokot, aki katonai gyzelmeivel megalapozta a bismarcki német birodalom létrejöttét, az alábbi két jellemz avatta szuperstratégává: 11/25 oldal 11

- Képesség az események lényegének megértésére anélkül, hogy befolyásolták volna az aktuális vélemények, a változó megközelítések és saját elítéletei. - Képesség a gyors döntések meghozatalára és az elkezdett akciók véghezvitelére anélkül, hogy a felismert veszélyek elrettentették volna. Ha a mai vezetk vagy menedzserek szemszögébl nézzük ugyanezt, akkor azt tekintjük jó stratégának, akinek: - van határozott elképzelése jövképe, vezérlcsillaga, (A legtöbb vezet, aki stratégiai képességekkel rendelkezik, képes a saját elképzeléseit nagyon tisztán és legfeljebb néhány mondatban megfogalmazni.) - tudja, mit akar tenni a jövkép megvalósítása érdekében, - tisztában van a szervezete képességeivel, az ersségekkel és a gyenge pontokkal, - lehetvé teszi, hogy a beosztottai kihasználják képességeiket és szabadon cselekedjenek a szervezet érdekében, (A stratégiailag vezetett szervezet a közigazgatási menedzserek egyfajta szövetsége, ahol a fels vezetés irányelveket ad, de sohasem részletes instrukciókat.) - bevonja a beosztott menedzsereket a stratégiaalkotásba, - a stratégiával harmonizáló szervezetet és kultúrát tud kialakítani. V.3. Stakeholderek A stakeholderek kockázatviselk, mindazok az egyének és csoportok, akiknek az életére a szervezet mködése jó vagy rossz hatással van. Ilyenek a dolgozók, szerzdéses partnerek, szakmai hatóságok, a környezetben él emberek, különféle érdekcsoportok, érdekképviseletek szakmai szövetségek, tanulók, megrendelk. A stratégiai célok megfogalmazásánál a szervezet a kockázatviselk elvárásainak is igyekeznek eleget tenni. Az újfajta kooperatív kapcsolat ugyanis a szervezet számára is kifizetdbb, mint az ellenséges viszony. A kockázatviselknek ugyanis egyre inkább megvannak azok az eszközei, amelyekkel legalábbis kellemetlenné tehetik a szervezetek életét, de sok esetben költségeik növekedését, is elidézhetik, pl. állami szabályozások kiharcolásával, perköltségekkel vagy szolgáltatásaik elleni kampányokkal. Fontos a stakeholderek informálása. Bizonyítható, hogy ha a szervezet elkövet egy társadalommal szembeni hibát, hamarabb megbocsátanak neki és térnek hozzá vissza a vevk, ha azt azonnal nyilvánosságra hozza és megteszi a hiba hatását minimalizáló intézkedéseket, mintha hallgatna róla. 12/25 oldal 12

Fontos a társadalommal szembeni felels viselkedés.(csr) V.4. Jövkép, küldetés Meghatározása felsvezeti feladat, de az alsóbb szintek bevonására szükség van. A jövkép célja egy olyan fényes csillagnak a szervezet egére helyezése, ami a követend irány mindenki számára. Úgy is szoktak fogalmazni, hogy a jövkép egy olyan jövbeli állapot felrajzolása, amelynek elérését a szervezet mindennél fontosabbnak tartja. Olyan stratégiai fontosságú eszköz, amely összeköti a szervezet valamennyi dolgozóját, amely lehetvé teszi a szervezettel való azonosulást és ersíti az elkötelezettséget a stratégia és a célok iránt. A jövkép keretet ad továbbá a stratégiai és taktikai akcióknak. Ez különösen lapos szervezetekben fontos, ahol a munkatársak szerzdéses partnerek nagy szabadságot kapnak önálló ötletek kidolgozására és kipróbálására. A sziporkázó, sokirányú, sokféle ötlet felvetésének bátorítása mellett azonban szükség van egy referencia-pontra. A lehetségek keresése ugyanis nem lehet teljesen esetleges, mert ez véletlenszer, összhang nélküli fejlesztésekhez vezethet, ami szétforgácsolja az energiákat és az erforrások felhasználását. Ez pedig pozícióvesztéshez vezethet. A jövkép segítségével viszont mindenki számára világos lesz, hogy milyen irányba fejldik a szervezet, és hogy az egyes ötletek megvalósítása belefér-e az általános irányba. Az egyénekben kialakul egy olyan bels mérce, olyan értékrend, amelynek alapján el tudják dönteni, hogy mely lépések helyesek, milyen magatartásformák segítik a jövkép elérését. A jövkép több mint álom, vagy óhajok gyjteménye. Ezt úgy lehet legjobban bizonyítani, ha a fels vezetés határozottan jelzi a munkatársak felé, hogy mindent megtesz a jövkép elérése érdekében. A jövkép különösen fontos, amikor a környezeti változások hullámai dobálják a szervezet hajóját. A jövkép segít az irány tartásában. A jövkép kialakítása vezeti munkaértekezletek során történhet, lehetleg távol a szervet székhelyétl. A munkaértekezletek során fel kell vázolni a jövkép különböz elemeit, közülük is elssorban a szervezet, jövbeni tevékenységeit: azaz, hogy milyen területeken kíván mködni a szervezet a stratégiai idhorizont végén, milyen új szolgáltatásokat kíván bevezetni, milyen jogszabályi elírásoknak, lakossági elvárásoknak kíván megfelelni. Több vezetési szakember szerint a jövkép ezen része a szervezet missziója, ami azt fogalmazza meg, hogy mi a szervezet létezésének indoka, milyen vevkört, piacokat szolgál ki. Ahhoz, hogy a jövképet megfogalmazhassuk választ kell adnunk a következ kérdésekre: - milyen szervezetté akarunk válni a stratégiai tervidszak végére? - melyek lesznek az elsdleges szolgáltatásaink? - ki fogja a szolgáltatásainkat használni? 13/25 oldal 13

A misszió, vagy jövkép részeként meg kell, hogy tudjuk fogalmazni azon alapvet hiteket és értékeket, amelyek a gondolkodást és viselkedést irányítják. Ilyen hitek és értékek lehetnek a következk: - az egyén tisztelete, - tanulási lehetség általános biztosítása, - kiemelked teljesítmény elvárása a munkatársaktól, - kiemelked minségre törekvés, - szolgáltatás gyorsaságára és pontosságára való törekvés. A jövkép további része a teljesítményekkel kapcsolatos elvárások megfogalmazása. Az egyik ilyen, de nem egyedüli mérce a hatékonyság. Azt kell megfogalmazni, hogy mit tekintenek a vezetk sikernek. Egyre több szervezet fogalmaz úgy, hogy a siker fontos eleme, hogy stabil, megelégedett ügyfélkörrel, alkalmazotti állománnyal rendelkezzék, ami természetesen életminségi aspektusokkal rendelkezik. A jövkép foglalkozik az ügyfél-elégedettséggel, azon belül is fleg azzal, hogy milyen módon juthat a szervezet tartósan politikai elnyökhöz. Másképpen annak a különlegességnek, egyediségnek, kiválóságnak a megfogalmazásáról van szó, amelyik bennünket megkülönböztet. A jövkép megalkotása után nagyon fontos, hogy az általánosan ismertté és elfogadottá váljon. A kommunikáció minden lehetséges módját igénybe kell venni a bels hírlevelektl a megbeszélésekig, arra, hogy a jövkép beivódjék mindenki tudatába, és az emberek azt elfogadják, magukévá tegyék és hajlandók legyenek érte és kereti között dolgozni. Erre lehet építeni a részletes célokat. Meg kell találni azokat tevékenységek azokat a fókusz-pontokat, amelyeknél a szervezet elnyökkel rendelkezik, vagy elnyöket építhet ki. V.5. A stratégia kialakítását befolyásoló tényezk A stratégiai tervezés szükségességének és bevezetésének kimondása, valamint az alapfogalmak egyértelm definiálása után szükségessé válik a szervezeti környezet elemzése. Vannak trendek, amelyek hosszú távon nem hagyhatók figyelmen kívül. A környezet megismerése fontosságának többféle oka van. Az egyik f ok a kialakuló lehetségek és veszélyhelyzetek korai felismerése, a másik a kulcsfontosságú sikertényezk megkeresése. 14/25 oldal 14

A lehetségek korai megismerése elnyt jelent egy szervezetnek, mivel megnyitja eltte az utat a lehetségek kihasználására. A veszélyhelyzetek korai észlelése hozzásegít a védekezési reakciók kialakulásához. Rövidtávon ez valószínleg a veszélyhelyzetek elkerülését, hosszabb távon pedig a veszéllyel szembeni megersödést, vagy kell befolyásolási lehetség esetén, a veszélyhelyzet elnyre változtatását jelentheti. A környezetelemzés lehetvé teszi a kulcsfontosságú sikertényezk megkeresését. Ezek ismerete alapján a szervezet autósiskola eldöntheti, hogy rendelkezik-e a sikertényezknek megfelel jellemzkkel, és ha nem, meg tudja-e azokat szerezni. A makro környezet elemzésének módszerei közül a legismertebbek: - az információgyjtés statisztikákból, jelentésekbl, publikációkból, kérdíves felmérésekbl és interjúkból, - tudományos konferenciákon való részvétel, szakkönyvek, szakfolyóiratok figyelemmel kísérése, - nemzetközi szervezetek elemzéseinek figyelemmel kísérése, - pártok nyilatkozatainak, programbeszédeinek figyelemmel kísérése, - szociológiai vizsgálatok megismerése. 15/25 oldal 15

VI. TÉMA: A STRATÉGIA-TERVEZÉS ÉS AZ ÉVES TERVEZÉS VI.1. Kiinduló terv elkészítése A módszer alkalmazása eltt szükséges némi eltanulmányokat végezni annak érdekében, hogy egy részletes projekttervet és feladatleírást el lehessen készíteni. A kiinduló terv elkészítése általában ketttl öt napig terjed idtartamot vesz igénybe, és az alábbi kérdésekre adott válaszok (írásos) dokumentálását, mint kulcstermék elkészítését irányozza el: Célok: mik a fels vezetés által elírt célkitzései a projektnek? Szervezeti kiterjedés behatárolása: mely mködési területekre fog a stratégiai tervezés kiterjedni? Hány stratégiára lesz szükség, és mi lesz ezeknek az egymáshoz való viszonyuk? Milyen a más tervezési ciklusokhoz a stratégiatervezésnek a viszonya? A projekt megközelítésének meghatározása: a módszer mely részei kerülnek felhasználásra? Témakörök behatárolása: mely témaköröket kellene kihagyni? Idtávlat: milyen hosszú a stratégiatervezés idhorizontja? Szerepek betöltése: mik a munkacsoport tagjaival szemben támasztott követelmények? Oktatási igények: kiket, milyen mélységben kell informálni a tlük elvárt szerepekrl? A kérdésekre adott válaszok alapján kell felvázolni a projekttervet. Elreláthatólag egy sor feladatot kell elvégezni a kiinduló terv elkészítése során. A feladatok kiadatását gyakran a Tanácsadó kezdeményezi. A feladatokat az alábbiakban részletezzük. VI.2. Tájékoztató ülés Ez a módszert alaposan ismer specialista (aki gyakran a Projektirányító vagy a Tanácsadó) és a Megbízó között zajló megbeszélés, melynek során elkészítik a stratégiatervezési projektet, és a Megbízó számára ismertetik azokat a javasolt feladatokat, melyek a stratégiatervezési módszernek az adott szervezetnél történ alkalmazásából adódnak. VI.3. Kiinduló ülés Gyakori eset az, hogy a stratégiatervezési projekt indításakor a szervezet vezeti vajmi keveset tudnak arról, hogy mi várható el egy ilyen tervezés lefolytatásától. A kiinduló ülésen azok vesznek részt, akik várhatólag valamilyen szerepet fognak projektben betölteni. Az ülés 16/25 oldal 16

során a módszert alaposan ismer specialistának, vagy a Tanácsadónak fél-egy órás eladást kell tartania, melyben megmagyarázza a kiinduló tervezés célkitzéseit. Az ülés feladatai közé tartozik az eladás megtartása, minden egyes résztvev elképzelésének meghallgatása arról, hogy mit vár el a projekttl. A specialistának (vagy Tanácsadónak) feljegyzéseket kell készíteni ezekrl. Nem az a cél, hogy ezeket a rövid ismertetket komoly interjú gyanánt kezeljük! Ez csupán lehetséget nyújt arra, hogy a résztvevk elmondhassák elképzeléseiket. Egy résztvev lehetleg ne beszéljen 3 percnél tovább! amennyiben lehetséges, a kulcsszereplk kinevezése, úgymint: a Megbízó személyének véglegesítése, aki a Tanácsadó számára a szervezet legfontosabb képviselje lesz, a Projektirányító kinevezése (lehet ugyanaz a személy, mint a Megbízó), egy-két munkacsoporttag delegálása a szervezeten belülrl. VI.4. Kulcsemberek ülése Az els ülésen kijelölésre került összes kulcsszerepl részt kell vegyen ezen az ülésen, azaz a Megbízó, a Projektirányító, egy-két Munkacsoportbeli tag, és a Tanácsadó (ha ez a szerep is betöltésre került). A célja az ülésnek az, hogy a stratégiatervezési projekt terjedelmének nagyságáról egy kiinduló képet nyerjen. Határoljuk be a szervezeti kiterjedését a projektnek! A stratégiatervezés legtöbb tevékenysége a mködési területek fogalmának felhasználásával történik. A felteend kérdések közé tartozik: o Valóban fel lehet-e a szervezetet különböz mködési területekre osztani? o A mködési területek által nyújtott szolgáltatások azonos módon jelennek-e meg a külvilág felé, vagy szükséges-e egyes mködési területek további bontása alsóbb szint egységekre? (A több mködési területre nézve azonos szolgáltatási funkciókat lehet egyetlen mködési területként kezelni, pl. számvitel, személyzet stb.) o Melyek azok a mködési területek, melyek várhatólag a stratégiatervezés körébe esnek? Gyakran hasznos tanulmányozni a döntés eltt a szervezet szervezeti-funkcionális felépítését leíró ábrákat. Lehetséges, hogy a szervezet bonyolultsága miatt több stratégiatervezési projektet kell indítani. Ebben az esetben a projektek elkülönülnek, és az összes projekt lezárásának a végén külön figyelmet kell majd fordítani az eredmények harmonizálására. A majdani harmonizálási tevékenységek által támasztott követelményeket figyelembe kell venni már az egyes stratégiatervezési projekteknél. Mi a továbbiakban azt az egyszerbb esetet követjük, amikor csak egyetlen projekt indul. Vizsgáljuk meg a szervezet más tervezési ciklusait, és határozzuk a határozzuk meg a stratégiai tervezés ezekhez való viszonyát! Minthogy a stratégia felhasználását a szervezeti célkitzésekbl kell levezetni, ezért a szervezet jövképérl ismereteket kell majd szerezni. 17/25 oldal 17

Át kell tekinteni azt is, hogy a stratégiatervezési ciklusok milyen módon mködnek a szervezetnél, és milyen szervezeti háttér mködteti ket. Döntsük el a projekt megközelítési módját! Ennek érdekében a módszert alaposan ismer specialistának, vagy a Tanácsadónak el kell magyaráznia a módszer három lehetséges indítási módját, amelyek az alábbiak: 1. Teljes kör tervezés lefolytatása, mely kiterjed a stratégiai követelménytervezésre és adattervezésre egyaránt. 2. Egyes szervezeteknél elfordulhat, hogy a stratégiatervezés bizonyos részeit már elvégezték és interjúkat folytattak le. A tervezés ebben az esetben kezddhet a célok és a feladatkitzések meghatározásával, melynek során támaszkodhatnak a már elkészített dokumentumokra. 3. Lehetséges az is, hogy a stratégiai követelménytervezést már elvégezték, és a projekt felhasználhatja ennek eredményeit kiindulási pontként a stratégiai adattervezésnél. Döntést kellene hozni ezen az ülésen arról, hogy hogyan (a módszer mely részénél) fog elkezddni a stratégiatervezési projekt. Határoljuk be a vizsgálandó témaköröket! Elfordulhat, hogy bizonyos témaköröket minden mködési területen kihagyunk a tervezésbl (pl. személyzeti kérdések). Ne feledjük, hogy témakörök elhagyása csökkentheti a tervezésbl származó elnyök nagyságát! Döntsük el a stratégiatervezés idtávlatát! Ritka az az eset, amikor érdemes három évnél rövidebb, vagy öt évnél hosszabb idre tervezni. Kormányzati tervek (KST) esetében néha elfordulhat a tíz éves idtávlat is, mert az ottani projektek hosszú kifutásúak, fázisokra bontottak. VI.5. Felsvezeti ülés Ezt az összejövetelt annak a vezetnek szervezik, aki a projekt által érintett, és a szervezeti hierarchiában legmagasabb helyet foglalja el. Az Önkormányzatoknál a polgármester, alpolgármester és jegyz, pénzügyi vezet. Ajánlatos, hogy ezen a megbeszélésen vegyen részt a Megbízó, a Projektirányító és a Tanácsadó. Amennyiben a Projektirányító személyét nem nevezték még ki, akkor ennek az ülésnek a végére ezt feltétlenül meg kell tenni. Az ülés feladatai közé tartozik: a kulcsemberek ülésén elfogadott megállapítások bemutatása, azaz a projekt megközelítésének, szervezeti és témaköri határainak valamint idtávlatának meghatározása. A vezet az ismertetés után reagál az elmondottakra, annak kinyilvánításával, hogy mik az elvárásai a projekttl. Megersítheti a hallottakat, vagy kérheti azok módosítását is. A Munkacsoportnak fel kell jegyeznie a vezet elvárásait és megjegyzéseit. 18/25 oldal 18

VI.6. További vezetkkel történ megbeszélések Minden egyes mködési terület vezetjével és/vagy képviseljével találkoznia kell a Projektirányítónak, és ha ez szükséges, a módszert alaposan ismer specialistának (vagy a Tanácsadónak) is. A találkozók célja a felsvezeti ülésen elfogadott körülmények, feltételek ismertetése, illetve a projektben kulcsszerepet betölt személyek kiválasztása folyamatának az elindítása. Az elvégzend feladatok közé tartozik: az elz megbeszéléseken kialakított feltételrendszer ismertetése, a mködési területek vezetinek a projekttel szemben támasztott elvárásainak az ismertetése, a kulcsszerepek lehetséges betöltésére alkalmas személyek körének meghatározása, habár a konkrét személyek megnevezése még nem feltétlenül szükséges ezeknek a megbeszéléseknek a során. Összeállítandó az interjúalanyok listája. A mködési terület vezetje nevezi meg azokat a személyeket, akiket meg kell majd kérdezni. Tartsuk szem eltt azonban, hogy az interjúkészítés várhatólag a leginkább idigényes tevékenység, ezért az interjúkat a lehetségek határain belül minimalizálni kell. VI.6. Meglev rendszerek katalogizálása Ez gyakran elvégezhet a Kiinduló ülésen kinevezett munkacsoport-tagok segítségével. Ekkor azon rendszerek számának áttekintése, melyek a stratégiai adattervezés körébe tartoznak. A módszer jól ismer specialista, vagy a Tanácsadó gyakran áttekinti ilyenkor egy vagy két jellegzetes rendszer adatállományait, azért hogy elképzelése legyen a jövbeli munkálatokról. VI.7. Adatok értékelése Ezt a feladatot gyakran a módszert jól ismer Projektirányító egymaga végzi, esetleg a specialista, vagy a Tanácsadó segítségével. Az eddig összegyjtött adatok, illetve a kitzött feltételrendszer ismeretében megbecslésre kerül: a Munkacsoportbeli személyek kívánatos száma és képzettsége, a vezetk és interjúalanyok számára tartandó ismertetések száma és szintje, ha szükséges, a módszerhez kapcsolódó oktatás(ok), kiképzés(ek) részletei, a stratégiai adattervezés során alkalmazandó technikák köre, küls szakértk bevonása szükségességének a szintje. 19/25 oldal 19

VI.8. Ismertetés, módosítás Az adatok értékelésének az eredményeit informális módon bemutatják a Munkacsoport tagjai számára, melynek eredményeképp ezek módosulhatnak. VI.9. Idigény felmérése A Munkacsoportnak meg kell becsülnie a projekt kulcsfeladatainak az idigényét, beleértve ebbe az erforrás-felhasználást és a járulékos költségeket is. Ne felejtsünk el idt hagyni az interjúkra történ felkészülésre, valamint a stratégiai követelménytervezés közben lefolytatandó minségi szemlékre! VI.10. Kiinduló terv A Projektirányítónak (a módszert ismer specialista igénybevételével, ha ez szükséges) el kell készíteni a lehet legrövidebb formátumban egy jelentést (a kiinduló projekttervet), mely a kiinduló tervezési munkák eredményeit tartalmazza. VI.11. A tervezés véglegesítése Általában a projekt indulása és a kezdeti tervezés befejezésének idpontja között van némi ideltérés. Ez alatt az id alatt kell a projekt tervét véglegesíteni, melyet vagy a Tanácsadóval, vagy nélküle kell elvégezni. Nevesíteni kell a projektszerepek betöltit, azaz minden egyes mködési területre ki kell nevezni a Területi reprezentánst, az Informatikai szóvivt és a Zsritagot. Újabb személyeket lehet delegálni a Munkacsoportba. A kezdeti tervezés alatt csak egy-két embert rendeltek hozzá a projekthez, de elképzelhet, hogy igény merült fel további munkatársak bevonására. Ha ez fordulna el, akkor ezt az igényt most kell kielégíteni. Egyeztetni kell a felmért oktatási igényeket, az oktatások pontos kezdését, tartalmát, a résztvevk körét és az oktatások technikai feltételeit. A projekt idbeli ütemtervét át kell tekinteni a tényleges projektbeli szereplk figyelembevételével, és amennyiben szükséges, módosítani kell rajta. Minden érintettel ismertetni kell a nevesített szereplket, illetve a projekt részletes tervét. 20/25 oldal 20