Zalaegerszegi Intézet 8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) Fax: (06-92)

Átírás

1 Zalaegerszegi Intézet 8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) Fax: (06-92) FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági Fiskola Pénzügyi és Számviteli Fiskolai Kar Zalaegerszegi Intézete Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerzi és egyéb jogok a dokumentum szerzjét/tulajdonosát illetik. Ha a szerz vagy tulajdonos külön is rendelkezik a szövegben a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak a felels azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerzi jogait. Az archívum üzemelteti fenntartják maguknak azt a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének lehetségét illeten, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthet, de csak saját célokra, nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerz/tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia. A szakdolgozat szerzje a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedély-nyilatkozatot tette: Alulírott, a Budapesti Gazdasági Fiskola Pénzügyi és Számviteli Fiskolai Kar Zalaegerszegi Intézete végzs hallgatója kijelentem, hogy fent nevezett oktatási intézmény, oktatási és tudományos, non-profit célokra számítógépes hálózaton (pl. interneten) vagy egyéb számítógépes adathordozón közzéteheti az intézménynél benyújtott szakdolgozatomat. Jelen nyilatkozat a hatályos szerzi jogszabályok értelmében nem kizárólagos, idtartamra nem korlátozott felhasználási engedély. A felhasználás, terjesztés a kutatást végz felhasználók számára, magáncélra ideértve a másolatkészítés lehetségét is - történhet úgy, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. A szerzi és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehetségek továbbra is fent nevezett szerzt illetik. Hozzájárulok, hogy azonos feltételekkel a fenti felhasználási, terjesztési jogokat az oktatási intézmény harmadik személyre elssorban az Országos Széchényi Könyvtár Magyar Elektronikus Könyvtárára ruházhassa át. Kijelentem, hogy nyilatkozatommal csak saját valós jogaimat gyakoroltam, így ez a gesztusom mások jogviszonyát és érdekeit nem csorbítja szakdolgozatommal kapcsolatban.

2 Budapesti Gazdasági Fiskola Pénzügyi és Számviteli Fiskolai Kar Zalaegerszegi Intézete Szakdolgozat Vas Ibolya

3 Budapesti Gazdasági Fiskola Pénzügyi és Számviteli Fiskolai Kar Zalaegerszegi Intézete A stratégiai tervezés megvalósulása és továbbfejlesztése a MOL Rt.-ben Vas Ibolya Pénzügy szak Adó, vám, illeték szakirány

4 TARTALOMJEGYZÉK: Bevezetés 4 1. A MOL Rt. Bemutatása Magyarország kolaj-finomításának rövid áttekintése Általános ismertetés A MOL Rt. szervezeti felépítése A tervezés feladata és funkciói A stratégiai tervezés és annak megvalósulása a MOL Rt.-nél A stratégiai tervezésrl általánosságban A stratégiai vezetés A stratégiai célok A stratégiai tervezés megvalósulása a MOL Rt.-nél Modell kialakítása a stratégiai tervezés továbbfejlesztéséhez 33 Összefoglalás 47 Irodalomjegyzék 49

5 Mottó: A mveltség nem ünneplruha, melyet hordani kell. A mveltség a helytállás segédeszköze, a kifejezés szerszáma, a vállalkozás fegyvere. /Németh László/ 3

6 Bevezetés Napjaink felgyorsult, kiszámíthatatlan világában, mikor a vállalatok egyre er(sebb versenyfeltételek között küzdenek a fennmaradásukért, a vezetésnek egyre több és összetettebb információk alapján kell gyors döntéseket hoznia, s ennek következtében a hangsúly a megfelel( bels( irányítás felé tolódott, hogy a cégek helyesen tudjanak reagálni a környezeti változásokra. A bels( irányítás egyik legfontosabb eszköze a tervezés. A tervezés a jöv( valamilyen módon való tudatos alakítását jelenti. Annak függvényében, hogy a jöv(t milyen id(távon határozzák meg, a tervezés különböz( id(horizontokat foghat át: lehet hosszabb távú, középtávú, vagy rövid távú. A hosszabb távú tervezés alatt a stratégiai tervezést kell érteni; a hatékonyan m/köd( vállalatok sikereinek titkát els(sorban a tudatos és gondosan kidolgozott, eredményorientált stratégiában és a jöv(orientált, vállalkozó szellem/ vezetésben kell keresni. A sikeres vállalatoknál a célok világosak és egyértelm/ek, az irányítás összehangolt. A fels( vezetés el(re gondol, a vállalat jöv(jét építi. Ezeket a vállalkozásokat a nyitottság, a kíváncsiság, az információéhség jellemzi, kritikusan és folyamatosan vizsgálják önmagukat és a környezetüket, hogy a kínálkozó lehet(ségeket kihasználhassák és a veszélyhelyzeteket elkerülhessék. A sikeres vállalatok piacorientáltak, figyelik a vev(k igényeit és azok változásait. El(re meghatározott stratégiai tervek alapján m/ködnek, melyek a kit/zött célok elérését, a versenyképesség folyamatos fennmaradását, a várható gazdasági eredmények megtervezését és alakulását szolgálják. A felsorolt jellemz(kkel rendelkez( vállalatokban közös, hogy tevékenységüket határozott irányt kijelöl( stratégia vezérli, melynek kidolgozását, megvalósítását és folyamatos megújítását a vállalati vezetés els( számú feladataként, de a dolgozók tudására és kezdeményezésére építve végzi. 4

7 A MOL Rt. Magyarországon egy sikeres vállalkozásnak tekinthet(, mely nagy részben a stratégiai tervezés eredményeinek köszönhet(, s ezért szeretném ezt a tervezési folyamatot bemutatni a dolgozatomban, illetve egy olyan modellt kialakítani, mellyel ez a tevékenység támogatható. 5

8 1. A MOL Rt. bemutatása 1.1. Magyarország kolaj-finomításának rövid áttekintése A k(olaj forgalmazása és feldolgozása napjainkban energetikai és stratégiai jelleg/. A nemzetközi k(olajiparban elterjedt az úgynevezett multinacionális óriáscégek jelenléte, de megtalálhatók a kisebb méret/ regionális hatású, független nemzeti olajtársaságok is. Természetes és általános az a folyamat is, hogy a k(olajipari változások f( mozgatórugói a nagy multinacionális vállalatok, s az ezeknél a nagy vállalatoknál megvalósuló fejlesztési trendek, igények hatással vannak a kisebb vállalkozások m/ködésére. A magyar k(olajipar egy kisméret/, regionális hatású nemzeti olajtársaságként m/ködik. A magyarországi olaj- és gázfeldolgozás megjelenése a századfordulóra tehet( ben a ma is m/köd( nyírbogdányi k(olaj-feldolgozót, 1907-ben pedig az almásfüzit(i finomítót hozták létre, majd az ágazat folyamatos fejl(dése eredményeként az 1910-es években m/köd( 12 feldolgozóüzemben már 560 ezer tonna olajat finomítottak. Az as években kialakult k(olajipart a II. világháborút követ( változások miatt államosították. A magyar olajipari szakemberek 1970-ben tudatosan kezdték meg az olajipar felzárkóztatását a korszer/bb technológiai szintet képvisel( nyugati technológiákhoz átalakítások, felújítások, importált korszer/ üzemek és technológiák segítségével. A hazai k(olaj-feldolgozás nagy lépték/ fejlesztési szakasza az 1960-as évek elejére vezethet( vissza. Ebben az id(szakban alakult meg az Országos K(olaj- és Gázipari Tröszt (OKGT), amely a magyarországi szénhidrogének kutatását, kitermelését, feldolgozását, szállítását látta el. 6

9 A MOL Rt. jogel(djei: - az amerikai EUROGASCAR - a magyar-amerikai MAORT - a magyar-német MANÁT - a magyar-olasz MOLÁRT A MOL Rt. tényleges jogel(dje az 1957-ben alapított K(olajipari Tröszt, melyhez 1960-ban a gázipar is csatlakozott. Ett(l a ponttól kezdve az Országos K(olaj- és Gázipari Tröszt (rövidítve: OKGT) nevet viselte. A gazdasági élet és a rendszer változásai azonban szükségessé tették, hogy az OKGT más társasági formában és néven m/ködjön tovább. Így az OKGT megsz/nt és október 1-jén megalakult a Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság, azaz a MOL Rt., mely átvette a kiskereskedelmi funkciókat addig ellátó Áfor (Ásványolaj-forgalmi Vállalat) tevékenységét is. 7

10 1.2. Általános ismertetés A MOL Rt. egyike a legnagyobb közép-európai vállalakozásoknak és jelent(sége meghatározó a hazai iparban. Jelent(s portfoliókkal rendelkezik, s így együttesen MOLcsoportnak nevezzük (ket. A MOL-csoport Közép-Európa vezet( integrált olaj- és gázipari csoportja, s ezt a következ( két mutató alapján szeretném szemléltetni. Mint azt a következ( ábra is mutatja nettó árbevétele alapján Magyarország legnagyobb vállalata: 1. számú táblázat Rangsor A társaság neve Értékesítés nettó árbevétele(mft) / MOL Magyar Olaj és Gázipari Rt ,56 2. Audi Hungária Motor Kft Philips Magyarország Flextronics International Kft ,97 5. Magyar Távközlési Rt ,83 Figyel TOP 200, Október A Társaság nettó árbevétele 2001-ben millió Forint volt, ami 2,44%-os visszaesést jelent az el(z( évhez képest. Ez nagyrészt az export értékesítés visszaesésének köszönhet(, itt ugyanis 16,14%-os csökkenés tapasztalható. Ha megnézzük a második és a harmadik helyen álló vállalkozásokat, ott is esés következett be a nettó árbevétel értékében, de a MOL Rt. még így is meg tudta (rizni vezet( pozícióját. 8

11 A másik kiemelt mutató, mellyel a MOL Rt. nagyságát szeretném szemléltetni, az az átlagos statisztikai létszám: 2. számú táblázat Rangsor A társaság neve Létszám (f) Létszám (f) Változás (%) MÁV Rt ,38 2. Magyar Posta Rt ,75 3. Magyar Távközlési Rt ,97 4. Videoton Holding Rt ,88 5. Budapesti Közlekedési Rt ,42 6. GE Hungária Rt ,00 7. MOL Magyar Olaj és Gázipari Rt ,66 Figyel TOP 200, Október Mint a fenti táblázatból látható a MOL Rt., annak ellenére, hogy éves nettó árbevétele alapján a legnagyobb, a létszám alapján csupán a hetedik helyet foglalja el ben igen nagymérték/ létszámleépítés következett be a Társaságnál. Meg kell azonban jegyezni, hogy az els( két helyen álló társaság nagyon létszámigényes tevékenységet folytat, a MOL Rt. viszont már olyan korszer/sítéseket hajtott végre, melyek segítségével kevesebb f( is elegend( a feladatok elvégzéséhez. A további kiemelt pénzügyi és üzleti adatokat az 1. számú melléklet tartalmazza. A csoport f( tevékenysége, melyet a jelenleg állományban lév( f( lát el, a következ( területeket foglalja magába: k(olaj-, földgáz- és gáztermékek kutatása és termelése k(olaj-feldolgozás, -szállítás és tárolás, k(olajtermékek szállítása, -tárolása, -disztribúciója, kis- és nagykereskedelme földgáz és egyéb gáztermékek importja, szállítása, tárolása és nagykereskedelme 9

12 A MOL-csoport valamennyi alaptevékenységét illet(en piacvezet( hazánkban, belföldi kereskedelmi és finomítási tevékenysége mellett kiemelked( exporttevékenységet is folytat, els(sorban a környez( országokba. F( célkit/zése a részvények értékének és hozamának folyamatos növelése a meglév( és új piaci lehet(ségek minél teljesebb kihasználásával, dinamikus fejlesztési és terjeszkedési stratégia követésével és a bels( hatékonysági tartalékok feltárásával, versenyképességük további er(sítésével. A MOL Rt. részvényeit a Budapesti Értékt(zsdén és a Luxemburgi Értékt(zsdén is jegyzik. Az értékpapírokkal a Londoni SEAQ International t(zsdén is kereskednek. A t(zsdén való kereskedés és a nyugati t(ke magyarországi térnyerése a MOL Rt. tulajdonosi szerkezetében is megmutatkozik, mely a következ(képpen alakul: Tulajdonosi szerkezet Külföldi intézményi befektetk ÁPV Rt. Letétkezelk Magyar intézményi befektetk Belföldi magánbefektetk MOL Rt. (saját részvények) Nem regisztrált Éves jelentés, A többlépcs(s ban kezd(dött - t(zsdei privatizáció, továbbá a zártkör/ értékesítés eredményeként 25 százalékban az ÁPV Rt. tulajdonában lév( társaság többségi tulajdona ma külföldi befektet(k kezében van. 10

13 1.3. A MOL Rt. szervezeti felépítése A MOL Rt. jelent(sen eltér( szervezetet, vezetési stílust, kultúrát örökölt jogel(djeit(l. Az alapítás óta számos változáson ment keresztül a társaság ben hét divíziót hoztak létre, melyet 2001-ben összevonásokat és átszervezéseket követ(en négyre csökkentettek és több olyan egységet alakítottak ki, amelyeket közvetlenül a vezérigazgató alá rendeltek. A MOL Rt. szervezeti felépítésének ábráját a 2. számú melléklet tartalmazza. A 2001-es átalakulás után létrehozott négy divízió: Kutatás és Termelés Termékel(állítás és Kereskedelem Lakossági Szolgáltatások Földgáz A Kutatás és Termelés Divízió foglalkozik a magyarországi és külföldi k(olaj- és földgázkutatással, ezek kitermelésével, el(készítésével. Leányvállalatai által pedig jelen van a fúrási és a geofizikai szolgáltatások terén is. A Termék-elállítás és Kereskedelem Divízió feladata a k(olajellátástól a termék-el(állításon és logisztikán keresztül az el(állított termékek értékesítési és kereskedelmi tevékenységéig tart. A Lakossági Szolgáltatások Divízió olyan szolgáltatásokat nyújt a lakosságnak, mellyel biztosítja a MOL Rt. és a MOL márka értékének maximalizálását. Ez a divízió áll közvetlen kapcsolatban a szolgáltatást igénybevev(kkel. A Földgáz Divízió feladata a földgázüzlet (szállítás, tárolás, ellátás gázüzlet és energetikai portfolió) maximális jövedelmez(ségének biztosítása, valamint a földgázüzleti tevékenységek színvonalának javítása és üzleti értékének növelése. 11

14 Mivel szakmai gyakorlatomat a Termékel(állítás és Kereskedelem Divíziónál (továbbiakban TKD) töltöm, és az itt elhelyezked( Tervezés és Kontrolling Szervezet szolgált diplomamunkám írásához információforrásként, ez indokolja azt, hogy ezt a területet szeretném b(vebben bemutatni. Termék-elállítás és Kereskedelem Divízió bemutatása A TKD kiemelt fontossággal bír a MOL Rt. keretein belül, ugyanis a társaság által gyártott termékeket ezen divízió állítja el(. A TKD feladata a k(olaj és k(olajtermékek beszerzése, feldolgozása, a termékek tárolása és szállítása a megrendel(k által meghatározott mennyiségben, min(ségben és id(ben. Mindezek mellett szállítási feladatokat bonyolít le, az el(írt profit, illetve megtérülési követelmények biztosítása mellett. A termék-el(állítási és kereskedelmi divízió szervezeti ábráját a 3. számú melléklet tartalmazza. A TKD nyolc önálló szervezeti egységb(l áll, ezek: Ellátási lánc menedzsment Finomítás Értékesítés Logisztika EBKM Ellátás és kereskedelem Kutatás és Fejlesztés Központi irányítás és támogatás 12

15 Az Ellátási lánc menedzsment feladata a tervezés és optimalizálás a k(olajellátástól a termék-el(állításon és a logisztikán keresztül az el(állított termékek értékesítési és kereskedelmi tevékenységéig. Az Ellátás és kereskedelem az el(z( egység által meghatározott optimalizált nyersanyag szükséglet, késztermékek és áruk legjobb feltételekkel történ( beszerzésével és kereskedelmével foglalkozik. A Finomítás feladata a k(olaj és k(olajtermékek feldolgozása, a félkész termékek és késztermékek másodlagos feldolgozása a kit/zött céloknak megfelel(en. A Logisztika biztosítja a Finomítás alapanyag-ellátását, valamint gondoskodik a keresked(k és a vev(k között létrejött szerz(dések követelményeinek pontos és kultúrált kiszolgálásáról. Ezek mellett ellátja a saját termelés/, bérmunkavállalással kapcsolatos és importált vagy partner szénhidrogének tárolási és szállítási feladatait, valamint biztosítja a kereskedelmi tevékenység logisztikai hátterét. Az Értékesítés feladata az értékesítés megszervezése és irányítása a piaci igények alapján a legjobb feltételekkel és a legszélesebb körben belföldön és külföldön egyaránt. A Kutatás és Fejlesztés foglalkozik az új, korszer/ technológiák adaptálásával, kifejlesztésével, a termék-el(állítási technológia hatékonyságának növelésével, a termék min(ségének javításával, az új termékek kifejlesztésével és mindezek összehangolásával társasági és regionális szinten. Az EBKM (Egészségvédelem, Biztonságtechnika, Környezetvédelem, Min(ségügy) feladata a TKD min(ségügyi, egészségvédelmi, biztonságtechnikai és környezetvédelmi feladatainak ellátása, illetve ezek irányítása. A Központi irányítás és támogatás feladata a TKD célrendszerének kialakításában való részvétel, a teljesítménymutatók megalapozása a tervezés és controlling által. Ezen kívül a divízió megállapodásainak, szerz(déseinek, döntéseinek el(készítéséhez szükséges gazdasági elemzések készítésével is foglalkozik. 13

16 2. A tervezés feladata és funkciói A tervezés fogalma a nehezen megfogható kategóriák közé tartozik. A vállalati tervezés lényege Hax és Majluf (1984) szerint egy olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amellyel a vállalat azon fontosabb feladatait szervezi meg, amelyek egyrészt a jelenlegi vállalkozásainak hatékonyságát vannak hivatva biztosítani, másrészt elvezetik egy új, jobb jöv(be. A tervezésnek kell megadni a választ a tágabban értelmezett környezet fenyegetéseire és kínálkozó lehet(ségeire. A válasz a vállalat bels( er(forrásainak kreatív felhasználásával születik meg. A környezet fogalmába tartozik a piaci, a gazdasági, a társadalmi, a politikai, a technológiai, a demográfiai és a jogi környezet. A tervezés tehát a környezeti mozgásokhoz való aktív vagy passzív alkalmazkodás eszköze. A tervek készítésének folyamata: Információgy/jtés-elemzés Prognózisok készítése Tervváltozatok kidolgozása Döntés A terv kivitelezése-visszacsatolás Az információgyijtés-elemzés során a múltbeli m/ködés adatait és a várható teljesítéseket gy/jtik össze és vizsgálják, ez az adathalmaz szolgál az egész folyamat alapjául. A prognózisok készítése szakaszban tárják fel a vállalat környezetének fejl(dési tendenciáit, amely segítségével eldönthet(, milyen módszerekkel tud a vállalat alkalmazkodni a változásokhoz, miként képes kihasználni az el(nyöket és védekezni az (t hátrányosan érint( hatásokkal szemben. A tervváltozatok kidolgozása keretében készülnek el a cselekvési akcióváltozatok. A hatékony alkalmazkodáshoz szükség van alternatív megoldások kidolgozására, nem elégedhetünk meg egyetlen lehet(séggel. 14

17 A döntés jelenti a változatok közötti választást. Egy változat el nem fogadása nem jelenti azt, hogy a változat rossz, tartalékként, a környezeti feltételek esetleges nagymérték/ változása esetén el(segítheti a gyorsabb reagálást. A terv kivitelezésének megvalósítása a visszacsatoláson keresztül történik. Ennek keretében sor kerül a terv-tény adatok összehasonlítására, amelyek eltérése esetén mérlegelni kell a beavatkozás szükségességét, emellett lehet(séget nyújt a célok realitásának folyamatos felülvizsgálatára is. A vállalati tervezésnek kezelhet( módon kell összegy/jtenie a nagyszámú, s helyenként és id(nként egymással is konfrontáló követelményeket, azokat a tervekbe be kell építenie. A tervezés négy f( funkciója: Célorientáltság: A társaság tevékenységének egyik kiindulópontja a folyamatos célképzés, melynek segítségével a szervezet teljesítményének értékelése lehet(vé válik. SzIk keresztmetszet orientáltság: Eme funkció képes rámutatni a szervezet gyenge pontjaira, melyek problémákat okozhatnak a folyamatos m/ködésben, a célok elérésében, éppen ezért ezekre a korlátokra célszer/ különös figyelmet fordítani a célok kijelölésénél és a tervezésnél egyaránt. Jövorientáltság: Ez a funkció a célorientáltsághoz vezethet( vissza, ugyanis a célok a jöv(re és az elérni kívánt állapotra vonatkoznak. Költségtudatosság: A költségekkel való tudatos gazdálkodás minden szervezetnél alapvet( fontosságú. A költségcentrikusság oka az, hogy a vállalkozásoknak a költségstruktúra kialakításánál és a költségek meghatározásánál van a legnagyobb mozgástere. 15

18 Az el(z(ekben felsorolt funkciók betöltése mellett a tervezés három id(síkban valósul meg. Ezek a következ(k: Stratégiai tervezés Üzleti tervezés Operatív tervezés A stratégiai tervezés azokra az er(forrásokra és feladatokra koncentrál, amelyek a stratégiai programokban megfogalmazott elképzelésekb(l a funkcionális szervezetekre hárulnak. A tervezés eme szintje hosszú id(távra vonatkozik (általában 5-10 év) és összetett, aggregált adatokat használ fel. A stratégia hosszabb id(szakot fog át, s mivel a jöv(, a gazdaság tendenciái, a technika fejl(dése több bizonytalanságot hordoz magában, ezért ez a tervtípus nem tartalmaz konkrét adatokat, csak az üzletmenetre vonatkozó f(bb irányvonalakat, tendenciákat fogalmazza meg, foglalja össze. Célja a hosszú távú versenyképesség biztosítása, a tulajdonosi elvárásoknak való megfelelés és a környezeti/társadalmi kihívásokhoz való alkalmazkodás. Feladata stratégiai elemzések készítése, stratégiai célok rögzítése, stratégiai akciók megfogalmazása, el(zetes kiválasztása. A stratégiai terv a stratégia formalizált változata, egy olyan dokumentum, amelyben a stratégiai elemzések eredménye, a küls( és bels( helyzet, mint tényállapot rövid megadása, a célállapot megfogalmazása, és az oda vezet( utat jelent( stratégiai akciók szükséges részletezettség/ leírása szerepel. Az üzleti tervezést szokás a szakirodalmakban középtávú tervezésnek is nevezni, utalva ezzel a terv id(horizontjára. Az üzleti terv általában 3 évet foglal magába, és ez a típusú terv már tartalmaz konkrétan levezetett mutatókat és eredményt. Célja a stratégia megvalósítása, a stratégiai tervben foglaltak elérése. 16

19 Feladata a stratégiai akciók számszer/sítése, értékelése, terv kidolgozása, sarokszámok kidolgozása az operatív tervezés számára. Az üzleti terv tartalmazza a kiemelt termék/piac szegmensként vagy csoportként az értékesítési volument, árbevételt, költséget, eredményt. Ezen kívül magába foglalja a stratégiai akciókat, projekteket, programokat (pl. intézkedés, cél, felel(s, kezdés, befejezés, eredményjavulás, költség, befektetés), er(forrásterveket (pl. létszám, befektetés, készlet, kintlév(ségek), eredmény-kimutatást, mérlegtervet, finanszírozási tervet és mutatókat. Az operatív tervezés egy évre vonatkozóan a vállalat normál m/ködéséhez szükséges er(forrásokat és feladatokat fogalmazza meg a funkcionális részlegek számára. Itt olyan rövid távú (1 évre készül, havi bontásban) tevékenységekr(l van szó, amelyek többé-kevésbé az alkalmazott stratégiától függetlenek és aktuálisak, a múltbéli trendekb(l, adatokból kikövetkeztethet(k. Célja az üzleti tervben foglaltak konkretizálása, tevékenységek részletes meghatározása, felel(sség megszemélyesítése, célok megvalósításának ellen(rizhet(vé tétele. Feladata cselekvési tervek készítése, tervek véglegesítése, követelmények, sarokszámok (pl. eredmény, létszám) összevetése és biztosítása az üzleti tervvel. Az egyes tervtípusok kapcsolódási pontjai Az egyes tervtípusok szoros kapcsolatban állnak egymással. A rövid távú terv a hosszabb távú tervek származéka. Mögötte tehát stratégiai programok, hosszabb távú célok állnak, magának a rövid távú tervnek is az a funkciója, hogy ezek megvalósulását segítse el(. 17

20 Üzleti terv Stratégia Operatív terv Az évente összeállításra kerül( három évre vonatkozó üzleti terv el(készíti a következ( gazdasági év operatív tervét, ugyanis ez utóbbi megegyezik az üzleti terv els( évével, csupán részletesebben, mélyebb bontásban készül. Az operatív terv már havi bontásban készül, és igazodnia kell a nagyobb vonalakban elkészült üzleti tervhez. A buktató azonban ott van, hogy egyes vállalatok hajlamosak figyelmüket az operatív, rövid távú eseményekre koncentrálni, mivel az itt felmerül( problémák nem t/rnek halasztást. Így azonban olyan döntések születhetnek, melyek feláldozzák a hosszabb távú érdekeket. A stratégiai tervet 10 év távlatában készítik el, mely a szakirodalom szerint nem tartalmaz konkrét adatokat, csupán irányvonalakat, meghatározó célokat, melyeket a három évre készül( üzleti tervnek követnie kell. Ez utóbbi azonban már tartalmaz konkrét számadatokat, pontosabb célokat fogalmaz meg, mélyebb bontásban. Ha egy üzleti év során számottev( változás következik be, mely befolyásolhatja a vállalat eredményességét, gazdálkodását, a stratégiai tervet módosítani lehet, illetve kell. A célok elérése nem csak a hibás tervezés vagy a vállalati környezet váratlan módosulása miatt kerülhet veszélybe, hanem a stratégiák hibás végrehajtása miatt is. Ezért szükséges: az egyes stratégiák megvalósulásának a nyomon követése, a környezetre vonatkozó feltételezések ellen(rzése a tervezett el(rehaladástól való eltérés értékelése a stratégiák megvalósítására el(írt ütemezés és a vállalati célok teljesülése szempontjából a beavatkozó intézkedések kidolgozása a deviancia megszüntetése céljából. 18

21 Az egyes tervek közötti kapcsolatoknak három típusát különböztetjük meg: Lényegi kapcsolatok: az egyik fázisban hozott döntések alapvet( fontosságúak a következ( tervezési fázis számára. Ha a következ( tervezési fázisban annak további kimunkálására, finomítására kerül sor, úgy a kapcsolat szoros, amennyiben azzal különösebb feladat már nincs, úgy lazának min(sül. Szervezeti kapcsolat: egyrészt azt fejezi ki, hogy az egyes vezet(k tervezési kompetenciája, tervezési felel(ssége mely tervezési fázisokra terjed ki, másrészt azt mutatja ki, hogy az adott egység tervezési tevékenységét hány helyr(l irányítják. Laza a kapcsolat, ha a tervezési fázisok irányításába több vezet(, több funkció irányítója is beleszólhat, következésképpen az adott egység tervez(i is több vezet(nek tartoznak felel(sséggel, beszámolási kötelezettséggel. Szoros kapcsolatról beszélünk, ha a tervezési tevékenység valamennyi fázisának irányítása és felügyelete egy kézben összpontosul. Ütemezési kapcsolat: azt fejezi ki, hogy az adott egységre nézve, a vállalati ütemtervb(l ered(en milyen szoros vagy laza részhatárid(k adódnak az egyes tervezési fázisok kidolgozására. A kapcsolat szorossága azt jelenti, hogy a tervezés egyes fázisai között viszonylag kevés szabad id( marad, egyik fázis végrehajtása máris követi a másikat. Laza ütemezési kapcsolat esetén az egyes alsóbb tervezési szinteken két fázis között nincs határid(s tervezési feladat. Felmérést készítettem a TKD tervezés-kontrolling területén dolgozókkal, hogy a MOL Rt.-nél ez a gyakorlatban hogy valósul meg, milyen az egyes tervtípusok között a kapcsolat, és a kapott válaszok alapján a következ( megállapításokat teszem: Lényegi kapcsolat: szoros, hiszen a stratégiai terv irányvonalai meghatározzák a másik két tervtípus lényegét, a stratégiai tervben el(írtakat figyelembe kell venni mind az üzleti, mind az operatív terv elkészítésénél. Ezen kívül az üzleti tervben foglaltaktól nem lehet eltérni az operatív terv készítésekor, pl. ha az üzleti tervben meghatározták és követelményként el(írták a m/ködési költségek összegét, az operatív tervnek is ezzel az adattal kell számolnia a tervezés során, s akár többlet akciók vállalása árán is biztosítani kell az elvárás teljesítését. 19

22 Szervezeti kapcsolat: szoros, mivel a divízión belül dolgozók a divízióvezet(nek tartoznak beszámolási kötelezettséggel, ( egyszemélyben felel(s a meghozott döntésekért, annak ellenére, hogy a központi tervezés szakmai instrukciókkal beleszólhat az egyes divíziók tervezési munkájába. Ütemezési kapcsolat: szoros, hiszen a stratégiai terv elkészítése általában egy id(pontban történik az üzleti terv elkészítésével, s ha az üzleti tervet elfogadják, elkezd(dik az operatív tervezési tevékenység. Ritkán, de el(fordul az is, hogy ez utóbbi kett( is egymással párhuzamosan készül, nem pedig egymást követ(en. A gyakorlatban több alkalommal az is el(fordult már, hogy az üzleti tervet még hivatalosan nem fogadták el, de már elkezdték az operatív tervezést. A tervtípusok laza, illetve szoros voltán kívül még három lényeges kérdést tettem fel a dolgozóknak a tervezési rendszerükkel, a tervezés folyamatával kapcsolatban: Eltér módszerrel történik az egyes tervtípusok elkészítése? Mindhárom tervezési tevékenységnél azonos, hogy adott premisszákkal (iránymutatók, peremfeltételek, a küls( környezet legfontosabb tényez(ivel kapcsolatos várakozások), naturáliákkal kell végrehajtani és azokat a markáns, lényeges tételeket kell megvizsgálni, amelyek a bevételeket, költségeket befolyásolják. Pl. a költségek esetében: - a stratégiai tervezésnél csak a f(bb költségeket kell összevontan meghatározni, el kell vonatkoztatni a részletekt(l - az üzleti tervezésnél a költségek negyedéves bontásban kerülnek kimutatásra, így több költségtétel fog el(fordulni, mint a stratégiai tervezésnél és a költségek felel(seivel, a költséggazdákkal egyeztetni kell az el(irányzott összegeket - az operatív tervezésnél sokkal részletesebben, költséghelyenkénti bontásban kerülnek bemutatásra az egyes költségek. Összegezve tehát elmondható, hogy minél rövidebb a tervezési ciklus, annál részletesebben, mélyebben kell megtervezni az ún. markáns tételeket. 20

23 Mit gondolnak, az egyes tervek idtávja megfelel? Az operatív és az üzleti terv id(távja viszonylag jól belátható, ezért a tervek elkészítése nem jelent olyan nehézséget, mint a stratégiai tervezés. Itt ugyanis problémát okozhatnak a világgazdasági, a társadalmi, a politikai, a hazai gazdasági változások, melyekre a stratégiai terv elkészítésekor még nehéz felkészülni. A tervek kidolgozásakor milyen informatikai, szoftveres támogatottság áll rendelkezésükre? Az operatív és az üzleti tervek évek óta jól megtervezett Excel táblák segítségével készülnek, melyek nem igazán szorulnak változtatásra, csupán a számviteli, szervezeti és törvényi módosulások teszik ezt néha szükségessé. Ezzel ellentétben a stratégiai tervhez nincs állandó szoftveres támogatottság. Próbálkozások ugyan voltak, de a táblázatok felépítése mindig eltér( volt, talán ez is a stratégiai terv hosszú id(távjának tudható be. A MOL Rt.-nél alkalmazott gyakorlat a stratégiai tervezésre vonatkozóan jelent(sen eltér a szakirodalmak alapján elvégzett stratégiai tervezést(l. A stratégiának tulajdonképpen csupán irányvonalakat, célokat, elképzeléseket, egy elérni kívánt jöv(képet kellene tartalmaznia, míg a Társaságnál ez nem így valósul meg. A stratégiai tervezés alkalmával is azon jól m/köd(, részletes programokat alkalmazzák, melyeket az operatív, illetve az üzleti tervek készítésekor. Ez jelent(s többletmunkával és hatalmas energia-lekötéssel párosul, mely néhány esetben problémát okozhat a Társaságnak. Az elmondottak alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a MOL Rt.-nél nem található egy olyan egységes és állandó modell, ami alapján a stratégiai tervet támogatná, így a dolgozatomban egy olyan modellt szeretnék létrehozni, melynek segítségével talán a stratégiai tervezés egyszer/bbé válna. 21

24 3. A stratégiai tervezés és annak megvalósulása a MOL Rt.-nél 3.1. A stratégiai tervezésrl általánosságban A stratégiai tervezés fogalmát sokan sokféleképpen megfogalmazták már, de minden egyes definíciónak közös a tartalma: vizsgáljuk meg azt, hogy mit kell ma tennünk azért, hogy a jövnket biztosíthassuk. A stratégia egy adott tervezési egység (divízió, vállalat) tényhelyzetének megállapítása után, annak kijelölését jelenti, hogy milyen jöv(beli célállapotot kívánunk elérni, mikorra, és ezt a célállapotot milyen úton-módon, milyen f( akciókkal kívánjuk elérni. A stratégia nem más, mint a tényállapotból kiindulva, a célállapot és az oda vezet út megjelölése. Kialakulásának körülményei, a környezeti változások okozta nyomás miatt célja az, hogy a hagyományos tervezési közelítés gyenge pontjait kiküszöbölje. Ezért: - Id(tartamát a vállalat és környezete jellemz(i függvényében határozzák meg. - Alapvet(en jöv(orientált, hiszen a környezetben zajló változások és azok jöv(beli alakulása figyelembe vételére, a várható változások melletti sikeres m/ködésre akarja felkészíteni a vállalatot. - A jöv( megismerésének szándéka miatt els(sorban a jöv(r(l gy/jtött információkra épül, természetesen felhasználva a múlt lesz/rhet( és hasznosítható tapasztalatait is. - Változás-, változtatás-, megújulás-orientált, hiszen a gyorsan változó környezetben keresi a vállalat sikeres m/ködésének lehet(ségeit, feltételeit. - A célok kit/zése mellett a megvalósításukat segít( akciók kidolgozására, átfogó értékelésére és a megvalósítás feltételeinek megteremtésére helyez nagy hangsúlyt. 22

25 - Ebb(l kifolyólag nagy szerepet kapnak a stratégiai akciók megvalósítását segít( vezetési mechanizmusok és szervezési megoldások. - Az alkalmazott módszerek közül els(sorban azokra épít, amelyek a jöv( jobb megismerését segítik, ezek közül is f(ként a különböz( környezetmegismer( módszerek kapnak kiemelt szerepet mind a tervezési, mind pedig a megvalósítási folyamatban. - Mint már említettem a stratégiai tervezés középpontjában a jöv( áll, így sok bizonytalansággal kell számolni, melyek kezelésére törekedni kell. A bizonytalansággal való együttélés, az arra való felkészülés módszereinek kidolgozása szintén fontos eleme a stratégiai tervezésnek. - A stratégiai tervezés dinamikus, öntanuló és önfejleszt( folyamat, az egész vállalat ügye és ezért a megfelel( információ és érdekeltség mellett a vállalati döntések és cselekedetek irányítója, összefogója és értékel(je. - A stratégiai tervezés a fels( vezetés által irányított folyamat, de mind a tervezés, mind pedig a megvalósítás során a fels( vezetésnek er(sen kell támaszkodnia a vállalati kollektíva ötleteire, javaslataira és tudására. A stratégiai tervezés lényege tehát, hogy hozzuk meg ma mindazokat a döntéseket, amelyek jöv(nk építését szolgálják, továbbá dolgozzuk ki és alkalmazzuk azokat a módszereket, amelyek a döntéseink megvalósítását folyamatosan segítik. A stratégiai tervezés ilyen típusú megközelítése ezeket az elemeket hangsúlyozza és egyben új fogalmat vezetnek be, a stratégiai vezetés fogalmát. 23

26 3.2. A stratégiai vezetés A stratégiai tervezés és a stratégiai vezetés között az els(dleges különbség az, hogy míg a stratégiai tervezés a vezetés egyik legfontosabb feladatára, a stratégia kialakítására koncentrál, a stratégiai vezetés a stratégia kialakításán túl a megvalósítás feltételrendszerének megteremtését és ellen(rzésének vezet(i feladatait is magába foglalja. A stratégiai vezetés lényegének, jellemz(inek meghatározásánál a következ( kulcsfontosságú elemek rajzolódnak ki: - Több és más, mint a stratégiai tervezés, mivel a megvalósítás különböz( vezet(i fogásait, módszereit és teend(it is magában foglalja. - Megkülönböztetett figyelmet fordít a változtatás szükségességének id(ben történ( felismerésére, a változtatás módjának, területeinek kiválasztására és a változtatás levezénylése vezet(i feladatainak meghatározására. - Magában foglalja a változtatás tényleges bevezetését és az eközben keletkez( emberi problémák, a változtatással szembeni küls( és bels( ellenállás leküzdésének vezetési módszereit. - Végs( célja, hogy a vállalatot a megtervezett jöv( felé vezesse, mégpedig úgy, hogy közben biztosítsa az állandóan változó környezet és a vállalat közötti egyensúlyt. E folyamat során törekszik arra, hogy állandó sikerhelyzetek és sikerpotenciálok kiépítésével fenntartsa a vállalat versenyképességét. - Vállalkozik arra, hogy a vállalat er(s pontjaira támaszkodva befolyásolja környezetét, illetve ha erre nincs lehet(ség, akkor a lehet( legkisebb veszteséggel kerülje el a veszélyhelyzeteket. A stratégiai vezetés tehát komplex, jöv(orientált, a jöv(t tudatosan épít( vezetési folyamat, amely összekapcsolja a jöv( alkotó formálásának stratégiai tervezési feladatait a tervek megvalósításához szükséges folyamatosan végzend( vezet(i tevékenységekkel. 24

27 Ily módon a stratégiai vezetés a hosszú távú tervezés és az aktuális, rövidebb távú megvalósítás, a tervezés és a konkrét cselekedetek, a célok és az akciók, valamint a mindennapi tevékenységek dinamikus egysége. Tapasztalatok szerint, ha az egység felbomlik, azt általában a tervek sínylik meg: a valóság más lesz, mint a tervek. Az egység meg(rzésének titka a reális tervezés és a hozzáért( megvalósítás. Bármelyik területen hiba történik, az mindenképpen a teljesítményt rontja. A stratégiai tervezéssel szemben a stratégiai vezetés els(sorban a stratégiai terv megvalósításának emberi tényez(it és feltételeit helyezi a figyelem központjába. A stratégiai vezetés legfontosabb eleme: a stratégiai vezet A gyakorlatban a vállalatot sikerre viv( vezet(t a stratégiai vezet( elnevezésen túl stratégának is szokták nevezni. A jó stratéga legf(bb jellemz(je a kreativitás és az innovativitás kell, hogy legyen. Gondolkodásmódjában központi szerepet kell kapjon: - a vállalat jöv(orientált fejlesztése - a tartós versenyhelyzet és er(s versenypotenciál kialakítása - az er(források megfelel( elosztása - az emberekkel, mint legfontosabb vállalati er(forrással való stratégiai gazdálkodás - a stratégiáról való tartós, konzisztens, hosszú távú gondolkodás mellett a napi gyakorlatban rugalmasság, alkalmazkodóképesség, a változások szükségessége iránti érzékenység és a megvalósításban következetesség Ha a vezet( nem stratégiai gondolkodású egyéniség, akkor valószín/leg nem alkalmas a posztjára. Ha viszont elkötelezettje a stratégiai gondolkodásnak, úgy a célok kialakítási folyamatában az els(, kezdeményez( lépésnek t(le kell származni. 25

28 3.3. A stratégiai célok A vállalat, mint gazdasági rendszer, meghatározott célokat követ. A vállalati vezetés feladata ezen célok megfogalmazása, a megvalósításukhoz vezet( út kijelölése, a végrehajtandó feladatok megfogalmazása, végrehajtásuk nyomon követése. Ha a vállalati tevékenység nem a tervezett szerint alakul, akkor az irányítási rendszernek be kell avatkoznia a vállalati rendszer m/ködésébe. A hatékony vállalati m/ködéshez tehát elengedhetetlenül szükséges a vállalati célok pontos megfogalmazása. A vállalati stratégiai tervezésnek is a vállalati célok megvalósulását kell el(segítenie. A vállalat céljai az általánosítás különböz( szintjein fogalmazhatók meg. A legátfogóbb, legáltalánosabb célok a stratégiai célok, majd a célhierarchia alacsonyabb szintjein a taktikai, végül pedig az operatív célok találhatók. Ezek közül a stratégiai célok jelent(sége a legnagyobb: meghatározó jelleg/ek mind a stratégiai döntések meghozatalánál, mind az alacsonyabb szint/ célok kit/zésénél. A stratégiai célok kijelölése önmagában még nem elegend(. A vállalat adott pozíciójából kiindulva meg kell határozni azt a jöv(beli állapotot is, amely realizálja a kit/zött célokat. Egy adott célt több célállapot is realizálhat, egy adott célt több célállapot elérésével is megvalósítottnak lehet tekinteni. A tervezés során arra kell törekedni, hogy mind a stratégiai célokat, mind a hozzájuk tartozó célállapotokat egyértelm/en, pontosan, világosan kell meghatározni. A célokat általában úgy jellemezhetjük, hogy egy tervezett tevékenység végeredményét jelentik. Azt mondják meg, hogy mit és mikorra akarunk elérni. Célok segítségével önthetjük jól áttekinthet( formába azt a jöv(beli állapotot, helyzetet, amit el akarunk érni. A célok sokfélék lehetnek, egy vállalatnál lehetnek vállalati célok, részlegcélok, csoportcélok és egyéni célok. A célok egy másik megközelítésb(l lehetnek hosszú-, közép-, és rövid távú célok. 26

29 A célok természetét és tartalmát két tényez( befolyásolja alapvet(en: - a vezetés ambíciói, motivációja, jöv(képe, emberi és vezetési bátorsága, adottságai és kockázatvállalása, valamint - a vállalat helyzete, adottságai, er(forrásainak nagysága és min(sége, melyek közül kiemelked( jelent(séggel bír az emberi tudás A stratégiai célok legfontosabb funkciói: - Segítségükkel ábrázoljuk a jöv(t, amelyet el szeretnénk érni. - A kit/zött célok segítenek abban, hogy a lehetséges cselekvések, változatok közül választani tudjunk. - Segítik a szükséges ellen(rzéseket. - A vállalati érdekeltségi rendszerek kidolgozásában is segítséget nyújtanak. - A teljesítmények folyamatos elemzésénél, a módosításokról való döntések meghozatalánál is hasznosak. A stratégiai célok el(zetes megfogalmazása, majd szakért(i vitára bocsátása a fels( vezetés feladata. Meghatározásuknál tehát a megválaszolandó kérdés minden esetben az, hogy mit, mikorra, hogyan és kinek a felel(sségével akarunk elérni. 27

30 3.4. A stratégiai tervezés megvalósulása a MOL Rt.-nél A MOL Rt. stratégiai tervezési rendszere egy kétciklusú, iteratív, fölülr(l lefelé (top-down) és alulról fölfelé (bottom-up) rendszer/ tervezési rendszer. E rendszeren belül, abba beágyazva, a tervezés magvát képezi a stratégia-alkotás folyamata. A MOL Rt. stratégiai tervezési rendszerében a vállalat egészének és a divízióknak is kell saját stratégiával rendelkezniük, így ezen szervezeti szinteknek, illetve egységeknek kell stratégiai tervet készíteniük. Minden szinten az tervez, aki egyben a tervek végrehajtásáért is felel(s; vagyis az adott szint felel(s vezet(je vezeti a tervezést és a tervek végrehajtásáért folyó munkát. A vállalati és a divíziós stratégiai tervezési egységek segítik a vezet(ket a stratégiai tervezésben, a következ(képpen: Módszertani segítséget nyújtanak: a stratégiai tervezés speciális szakismereteivel járulnak hozzá ahhoz, hogy a felel(s vezet( tervezhessen. Üzleti együttgondolkodás (az ún. challenging): a tervkészítés folyamán inspiráló gondolatfelvetéseket tesznek, hogy lehet(leg már a tervkészítés folyamán a tervben az adott üzleti szint tevékenységét befolyásoló minden légyeges elem, szempont megvizsgálásra kerüljön, és ne legyenek a tervben homályos részek, ún. gondolati fehér foltok, ugyanakkor a tervezési munkatársaknak nem feladatuk kész, döntésérett stratégiákat kidolgozni, a stratégia-alkotás feltétlenül vezet(i feladat. Koordinálás: e tevékenységgel kívánják elérni azt, hogy a tervek a kell( id(ben és a szükséges min(séggel elkészüljenek, és az elkészült tervek konzisztensek legyenek a párhuzamosan készül(, illetve az alsóbb-fels(bb szint/ tervekkel. 28

31 A stratégiai tervezés és a stratégia-alkotás folyamata A folyamatot megel(z( id(szak feladatai: - Közvetlen feladata a tervezés, a stratégia-alkotás megalapozottságának el(készítése, adatgy/jtés, adatbázis-feltöltés, a stratégiai elemzések elkészítése vagy el(készítése. - Az el(z( stratégiai terv végrehajtásának figyelemmel kísérése. - Az érvényes stratégiai terv érvényességi határait kijelöl( kritikus küls(-bels( tényez(k helyzetének, változásának folyamatos figyelése. A stratégiai tervezés és a stratégia-alkotás folyamata elemzések és ún. workshopok (csoportos alkotói m/helymunkák) egymást követ( sorozata. A legfontosabb döntési csomópontok el(készítését az ezek el(tt elkészítend( elemzések jelentik, míg maguk a stratégiai döntések az ún. stratégia-alkotási workshopokon születnek. A különböz( szint/ tervezési, stratégia-alkotási workshopokon divízió szint/ vezet(k, vállalati vezet(k, fels( vezet(k, esetenként még igazgatósági tagok részvétele is szükséges. A stratégia-alkotás az a vezet(i szint/ gondolkodási-döntési folyamat, amelynek eredménye a stratégia. A stratégiai tervezés és stratégia-alkotás folyamata a következ(: - A küls( környezet vállalati szintre vonatkozó elemzése. Ennek folyamán meg kell határozni a legfontosabb vállalatra ható küls( tényez(k körét, ezen tényez(k várható eseményeit, kimeneteleit, és fel kell vázolni ezen tényez(k várható hatásait a MOL Rt.-re. 29

32 - Meg kell határozni az ún. induló, orientáló vállalati célrendszert. Ez a célrendszer tartalmazza az el(z( id(szak stratégiájából fenntartott célokat, valamint az új elképzeléseket. Itt ki kell térni arra, hogy a vállalatvezetés elképzelései szerint: - melyek a vállalat eddigi f( elkötelezettségei, mozgásterét korlátozó tényez(i, - melyek a tulajdonosok és a vállalatvezetés f( teljesítményelvárásai, - melyek a küls( környezettel kapcsolatos f( el(feltevései, - melyek a vállalat számára a követend( f( stratégiai irányok, - melyek az el(zetesen megfogalmazott célok. - Ezek a kiadott információk el(zetes elgondolásként értelmezend(k az alsóbb szintek számára, melyet iránymutatásként kell tekinteni, nem pedig kötelez( direktívának. Az egyes divíziók stratégia-alkotási kezdeményez( szerepe elengedhetetlenül fontos eleme a tervezési rendszernek. - A tervezési folyamatban a divíziók el(zetes elképzeléseinek fölvázolása a következ( mozzanat egy workshop eredményeként. - A divíziók el(zetes orientációi, valamint a divíziós elemzések alapján körvonalazzák stratégiai elképzeléseiket. - A divíziós célokat el(bb vállalati szint/ workshopokon kell divíziós, illetve vállalati célrendszerré konszolidálni. A konszolidált vállalati stratégiai célrendszer elfogadása jelenti az els( tervezési szakasz végét. - A vállalati stratégiai célrendszer ismeretében a célokat vissza kell bontani az egyes divíziók szintjére. Ekkor már a fels(bb szint/ célrendszert kötelez( direktívaként kell kezelni. A divízió szint/ célok alapján workshopokon kell meghatározni a divíziós stratégiai akciókat, s azokat most már részletezni is kell. 30

33 - Ezt követ(en kell a divízió, illetve a vállalati szint/ vezet(i workshopokon kialakítani a divíziós és a vállalati stratégiai akciók rendszerét. A kell( részletezettség/ vállalati stratégiai akciók rendszerének elfogadása jelenti a stratégia-alkotás második szakaszának végét. - A végleges stratégiai tervek kialakításakor a dokumentumoknak tartalmazniuk kell a tervek érvényességi határait kijelöl( kritikus küls(-bels( tényez(ket, valamint azt, hogy ezen tényez(k esetén milyen mérték/ eltérések azok, amelyek bekövetkeztekor felül kell vizsgálni a terveket. Ilyen kritikus tényez(k a MOL Rt.-re legnagyobb hatással lév( küls( tényez(k, illetve premisszák lehetnek. A premisszák (iránymutatók) a stratégiai tervezés során a küls( környezet legfontosabb tényez(ivel kapcsolatos várakozásokat fogalmazzák meg. A premisszák a tervezés során kötelez(en figyelembe veend( peremfeltételek. Szerepük kett(s: egyrészt meg kell becsülniük a környezet jöv(beli változásait, másrészt a tervezés során egységesít( szerepe van, hogy az egyes tervek azonos, közös, konzisztens küls( feltételrendszerek felhasználásával készüljenek. A tervezési ciklus célja annak meghatározása, hogy kinek, mikor, mit kell tennie azért, hogy a tervek az elvárt id(ben és az elvárt min(ségben elkészüljenek. A központi és divíziós stratégiai tervezési f(osztályok munkatársai természetesen minden fázisban és minden feladatnál aktívan részt vesznek a tervezés folyamatában. A tervezési ciklus konkrét feladatait, azok ütemezését a tervezési naptár tartalmazza, melyben az alábbiak szerepelnek: 1. Az egyes tervezési részfeladatok rövid megnevezése 2. Az adott részfeladat, tevékenység kinek a feladata 3. A részfeladat elvégzésének határideje 4. A részfeladat felel(sének/elvégz(jének az adott feladat elvégzése során kivel/kikkel kell egyeztetnie 5. Ki hagyja jóvá az elvégzett részfeladat eredményét 31

34 Ezt a tervezési ciklust kétévente automatikusan végig kell járni, vagyis felül kell vizsgálni a vállalat és a divíziók stratégiáit és üzleti terveit. A végleges stratégiai tervekben szerepl( kritikus peremfeltételek helyzetét, változásait folyamatosan figyelemmel kell kísérni, és érdemi változáskor a stratégiai tervez(knek, illetve az egyes stratégiai tervek végrehajtásáért felel(s vezet(knek kezdeményezni kell a stratégiai tervek felülvizsgálatát. 32

35 4. Modell kialakítása a stratégiai tervezés továbbfejlesztéséhez A legtöbb vállalati pénzügyi modell olyan szimulációs eljárást foglal magában, amelyet az alternatív pénzügyi stratégiák különböz( jöv(re vonatkozó feltételezések melletti pénzügyi következményeinek el(rejelzésére terveztek. A nagyvállalatok többségének van saját modellje, vagy hozzá tud férni egyhez. A modellek népszer/ségének oka egyszer/ és gyakorlatias. Ezek a modellek segítik a pénzügyi tervezést, mégpedig azzal, hogy egyszer/bbé és olcsóbbá teszik az el(zetes pénzügyi kimutatások elkészítését. A modellek automatizálják a tervezésnek egy nagyon fontos mozzanatát, ami eddig unalmas, id(- és munkaigényes volt. Ezeknek a pénzügyi modelleknek a programozása korábban nagy mennyiség/ drága programozói és gépid(t használt fel. Manapság táblázatkezel( programokat alkalmaznak meglehet(sen bonyolult pénzügyi tervezési problémák megoldására. A második fejezet végén leírtak, tehát a stratégiai tervezés bonyolultsága, összetettsége indokolja azt, hogy most egy olyan modellt szeretnék kialakítani, mellyel a hosszadalmas, id(igényes és aprólékos stratégai tervezés leegyszer/södne, elkészítése könnyebbé válna. Természetesen ez csupán egy leegyszer/sített, elvonatkoztatott modell, mely nem tartalmaz valós számokat, s melyet az igényeknek megfelel(en tovább lehet finomítani, alakítani. A modell kialakításakor az els( lépés a vállalat tevékenységének megismerése, melyet már az els( fejezetben bemutattam. A kell( mélység/ ismeretanyag megszerzése (a vállalat tevékenysége, illetve az input adatok) után kell egy olyan modellt felépíteni, melynek végeredménye az üzleti tevékenység eredménye lesz. Az üzleti tevékenység eredményének levezetését a 4. számú melléklet tartalmazza. 33

36 Ezt követ(en azt kell megvizsgálni, hogy az így kapott eredménytömeg megfelel-e a társaság elvárásainak, stratégiai céljainak. Ha nem, akkor vagy a stratégiai elképzeléseken vagy a befolyásolható input adatokon változtatni kell a célok elérése érdekében. Természetesen meg kell határozni a legfontosabb elvárt mutatók értékét is, úgy mint: EVA ROACE Az EVA (Economic Value Added) megmutatja, hogy egy adott év adózott eredményéb(l mekkora rész az alternatív t(kebefektetés hasznának levonása után maradó valódi eredmény. EVA = adózott üzleti eredmény (átlagos lekötött t(ke * elvárt hozam) Átlagos lekötött t(ke = (immateriális javak + aktivált tárgyi eszközök + készletek + +vev(k szállítók) id(szaki nyitó és záró állományának számtani átlaga Elvárt hozam = pénzügyi befektetésekkor várható hozam + a vállalkozás többlet hozamelvárása A ROACE (Return On Average Capital Employed: átlagos lekötött t(ke megtérülés) mutató az üzleti eredmény és az átlagos lekötött t(ke hányadosaként számítható ki. Az átlagos lekötött t(ke tartalma, számítása megegyezik a fent leírtakkal. A modellben a mutatók értékét nem határozom meg, mert ahhoz szükség lenne a Mérleg elkészítésére is, de a modell felépítésekor csupán az üzleti tevékenység eredményének levezetésére teszek kísérletet. 34