MARKETINGELMÉLET. A stratégiai marketingtervezés alapjai. Kutatási módszerek

Átírás

1 MARKETINGELMÉLET A stratégiai marketingtervezés alapjai A stratégiai marketingterv olyan dokumentum, amely meghatározza a célpiacokat, a marketingprogramok fejlesztését és végrehajtását. A tervezési folyamat sikere érdekében összhangba kell hozni a folyamat résztvevőinek a tervezésről alkotott eltérő véleményeit. Eddig kevés kutatás foglalkozott a döntéshozók marketingtervezéssel kapcsolatos nézeteivel. A vélemények integrálása alapján kidolgozható a stratégiai marketingtervezés (strategic marketing planning = SMP) megalapozott elmélete. Tárgyszavak: stratégiai marketingtervezés; marketingmodell; jéghegy-modell; Új-Zéland. Kutatási módszerek A kutatási célok elérésére legalkalmasabbak a minőségi interjúk, amelynek során össze kell gyűjteni és elemezni kell a változó piaci környezetben működő vállalatok vezetőinek tapasztalatait az SMP folyamatáról. Minél változóbb a piaci környezet és minél nagyobb a vállalat, annál inkább szükséges a stratégiai marketingtervezés formalizálása, ami a célok megfogalmazását, a külső és belső környezet elemzését, a marketingstratégiák megalkotását, kiválasztását, végrehajtását és a végrehajtás ellenőrzését foglalja magában. Az induktív elméletalkotási módszer szerint össze kell gyűjteni az alapvető eseményeket, ezek elemzésével kell a jelenségek részletesebb jellemzéséhez eljutni, majd az így kialakuló elméletet összehasonlítani a szakirodalom megállapításaival. Ez ellentétben áll a hipotetikus-deduktív megközelítéssel, amely szerint először a hipotézist kell felállítani, majd ezt tesztelni az empirikus adatokkal.

2 Az adatgyűjtés módszere a többszörös esettanulmány megközelítését követte. Szakértők szerint 4 10 esetet lehet optimálisan tanulmányozni, a négynél kevesebb esetből nem lehet megalapozott elméletet felállítani, a tíznél több eset pedig jelentősen megnehezíti a hatalmas adatmennyiség kezelését. Jelen tanulmányban négy új-zélandi nagyvállalat marketingmenedzserének véleménye szolgáltatja az alapot a stratégiai marketingtervezésről szóló megállapításokhoz. Az adatok megbízhatóságát az biztosította, hogy mindegyik vezetővel ugyanolyan körülmények között zajlott az interjú, ugyanazokat a kérdéseket kapták. Ugyanezt szolgálta a négy cégről azonos módszerekkel készített adatbázis is. Az adatok hitelességét növelte a kutatás tervezése is: mind a négy nagyvállalat ugyanabból az iparágból került ki és méretük is hasonló volt. Az adatokat a marketingvezetőkkel készített interjúkból nyerték. Mindegyik interjú azonos ideig (két órán át) tartott, ezt egészítették ki a vállalatról szóló dokumentációk, amelyek alapján mindegyik cégről esettanulmány is készült. 26 interjúalanyt kérdeztek meg három hónap alatt olyan marketingprogramokról, amelyek kifejlesztése és lebonyolítása 3 5 évet vett igénybe. A kutatók közvetlenül az interjúk után egyeztették a kapott adatokat és a beszélgetésekkel kapcsolatos észrevételeiket. Nagy gondot fordítottak az eseten belüli elemzésre és érvényesült a 24 órás szabály is: az egyes interjúk során szerzett benyomásaikat egy napon belül rögzítették. Ezeket a jelentéseket egészítették ki a vállalatoktól kapott anyagokkal, majd ismételten ellenőrizték a beszélgetések során kapott adatok pontosságát, hitelességét. Az interjú és a róla szóló jelentés ezután vált alkalmassá elemzésre. A tartalomelemzés három lépésből álló folyamat: első fázisa az egységesítési szakasz, amelyben a különböző leírásokból gondolati egységeket alakítottak ki, amelyek a beszédfordulatoktól a néhány mondatos egységekig terjedtek. A második lépésben a gondolati egységekből kategóriákat hoztak létre. A kategóriák elnevezésével igyekeztek kihangsúlyozni a gondolati egységek közötti közös vonásokat. Ha a kutatók között nézeteltérés támadt a kategóriák elnevezését illetően, ezt az úgynevezett vak kutatási asszisztens alkalmazásával oldották meg, aki nem lévén járatos az SMP szakirodalmában, független tartalomelemzést képes végezni. Ezután a független megállapításokat összehasonlították a témához értő kutatókéval. A harmadik lépésben a kutatócsoport két tagja hét témacsoportot, törzskategóriát állított össze.

3 Kutatási eredmények A négy nagyvállalatnál készült interjúk alapján 14 kategóriát és hét fő témát határoztak meg. 1. téma: SMP-rendszerek és eljárások Ebben a témában azokat az állításokat foglalták össze, amelyeket az interjúalanyok az SMP-akciókban résztvevők felelősségéről és az akciók formális eljárásairól tettek. A téma két kategóriát tartalmazott az egyes személyek felelősségére és a marketingakciók végrehajtás közben történő módosítására, vagyis az SMP rugalmasságára vonatkozóan. A tervezési folyamat akkor rugalmas, ha a tervezők felkészültek a piaci környezet változásaira, akár alternatív tervek, akár váratlan eseményekre kidolgozott tervek formájában, akár marketingintézkedésekhez szükséges formális eljárásokkal. A négy vállalat nem tapasztalt piaci bizonytalanságot, a verseny viszonylag állandó erősségű volt, piaci módszereik nagyjából azonosak voltak, termékeiket ugyanaz a piaci szegmens fogyasztotta. Ennek ellenére voltak különbségek az SMP rugalmasságában. Az egyik vállalatnál pl. a lassan változó üzleti környezet hosszabb felkészülési időt és hosszabb tervezési időszakot eredményezett, a többi vállalatnál viszont éppen egy rövidebb távú, taktikai időszak jellemezte a legutóbbi SMP-folyamatot. A döntéshozók beszámolóiban nem lehetett felfedezni az adott költségvetési évnél távolabbra tekintő stratégiai irányvonalat. 2. téma: Az SMP fogalomköre Milyen mértékben ismerik a marketing-döntéshozók az SMP és strukturális elemeinek fogalmát? Használnak-e tervezési űrlapot, amely kellően részletezi a célokat, stratégiákat, akciókat és ezek integrációját a terv kifejlesztése céljából? Mennyire értik a szervezeti marketingstratégia céljainak jelentéstartalmát? Az egyik vállalatnál pl. a regionális menedzser a stratégiai jelentésből és az ügynökök információiból tájékozódott. Egy másik vállalatnál a tervezési kézikönyv szolgált kommunikációs eszközként a regionális menedzserek és a vállalat képviselői között.

4 3. téma: Az SMP támogatása a vállalat környezete részéről Az SMP-t támogató vállalati környezet kérdése szintén szerepelt mind a négy vállalat esetében. Ez a téma is két kategóriát foglalt magában: mekkora az SMP támogatottsága? milyen mértékben állnak rendelkezésre erőforrások a stratégiai marketingterv kidolgozásához? A négy értékesítési menedzser közül három úgy tekintette az SMP-t, mint egy terhet, amit a felső vezetés rakott rájuk. A stratégiai marketingtervezés egyik vállalatnál sem kapott átütő, szakmai belátáson alapuló támogatást, még a vállalat felső vezetésétől sem. A területi menedzserek részéről is alacsony motiváció és kismértékű elkötelezettség jellemezte az SMP-folyamatot. Az erőforrások biztosítása mind a négy vállalat esetében a funkcionális egységek közötti alkudozás, külön üzletkötések tárgya volt. 4. téma: A marketingvezető státusza és hatalma Ebben a témában arra kaptak választ a kutatók, hogy milyen lehetőségei vannak a vizsgált vállalatoknál a legmagasabb színtű stratégiai döntéseket hozó marketingvezetőnek. A témán belül kialakított két kategória a marketingigazgató felelősségével és az SMP kifejlesztéséért és alkalmazásáért felelős marketingrészlegek méretével foglalkozott. Az egyik vállalat nem tartotta fontosnak stratégiai marketingterv kidolgozását és alkalmazását, ami abban nyilvánult meg, hogy nem tulajdonított stratégiai szerepet a belföldi, stratégiai tervezéssel foglalkozó munkatársnak. A regionális kiskereskedelmi menedzserek sem érezték magukénak az SMP-folyamatot. A vezető stratégiai tervező felelőssége ily módon csak a reklámtevékenységet meghatározó döntésekre terjedt ki. Két vállalatnál a regionális tervezést és ellenőrzést irányító menedzserek hatásköre korlátozott volt, mivel a szervezet operatív tervét külföldön határozták meg. Nem tudtak versenyezni az erőforrásokért, mivel a vállalati terveket a vállalaton kívül alakították ki, csökkentve ezzel a belső alkuk lehetőségét. 5. téma: Elkötelezettség az SMP-folyamat iránt Milyen mértékben hajlandó egy vállalati dolgozó saját energiáit az SMP-folyamat feladatainak megoldására fordítani? Az egyik kategória az egyes foglalkozások és munkakörök autonómiája volt, a másik pedig egy

5 adott funkció bevonása az SMP létrehozásába és alkalmazásába. A funkciók autonómiája azt jelenti, hogy a szervezet egy adott tagja menynyire hozhat önállóan jelentős döntéseket. 6. téma: A döntéshozó felismerése Az esettanulmányok adatai alapján e témában két kategória szerepelt: A döntéshozók ismeretei és készségei az SMP-feladatok teljesítése során, valamint a stratégiai vezetés intézkedései az SMP-folyamaton belül. Kiderült, hogy néhány vezető tervező nem rendelkezik elegendő marketingismerettel és olyan készségekkel, amelyek a stratégiai vezetéshez szükségesek. Senki sem vállalja az SMP-folyamat levezetését, sokszor félig kész ötleteket kell megtárgyalni. A kiskereskedelmi marketingmenedzserek képtelenek összeállítani a regionális tervet, az alapvető marketingeszközök és -technikák ismeretének hiánya miatt. 7. téma: Az SMP munkafolyamatai és a feladatok struktúrája Ez a téma a vállalati értékekhez viszonyítva írja le az SMP-hez kapcsolódó munkafolyamatot és feladatokat. Az esettanulmányok adatai alapján két kategóriát különítettek el a témán belül: Mennyire centralizált a döntéshozatal? Mekkora hangsúlyt helyez a vállalat az SMP folyamatának dokumentálására, a velük kapcsolatos munkakörök leírására?. Mind a négy vállalat megkövetelte a döntéshozóktól a tervezési tevékenység dokumentációját és ragaszkodott a munkakörök/feladatok leírásához. Az egyik vállalatnál minden marketingmenedzsernek formális pénzügyi javaslatot kellett összeállítania. Egy másik vállalat országok szerint értékelte az SMP-t jogi, adózási és vásárlói szempontból. A formalizáció mindkét esetben diszfunkcionális problémákhoz kapcsolódott, túl sok volt a dokumentáció, az emberek türelmetlenek, az értékelési szempontok túl merevek és rugalmatlanok voltak. A döntések eloszlása mind a négy esetben befolyásolta az SMP megvalósítását. A centralizáció azzal a következménnyel járt, hogy nem alakult ki egyetértés a tervezők és az operatív menedzserek között, ami tervezési problémákhoz vezetett (1. táblázat).

6

7

8 Az SMP induktív modellje A megállapítások további elemzése egy induktív modell kifejlesztését segítette elő, amely épít az SMP-folyamatban résztvevők véleményére, benyomásaira, összegezi azokat, tartalmazza az esettanulmányok témáit, valamint a korábbi kutatások eredményeit (1. ábra). A stratégiai marketingtervezés modellje egy jéghegyhez hasonlítható, az esettanulmányok alapján kialakított hét témát tartalmazza. megfogható (érzékelhető) tényezők eredmények rendszerek és eljárások jelentéskör támogató környezet kerettényezők a marketingigazgató státusza és hatalma a döntéshozó felismerése elkötelezettség értékek centralizáció formalizáció hipotézisek megfelelő orientáció a marketingdöntésekhez megfoghatatlan (nem érzékelhető) tényezők 1. ábra Az SMP induktív modellje

9 A jéghegy-modell leginkább látható rétegét jelentik az érzékelhető eredmények, melyek az SMP-tevékenység fizikai és társadalmi környezetét fejezik ki. Ez a réteg jellemzi az SMP-folyamat azon megfogható vonatkozásait, amelyeket egy egyén lát, hall, érez, elmond vagy leír, amikor marketingtervezéssel foglalkozik. Ide tartoznak a döntéshozók látható megnyilvánulásai is. Ezek a verbális, viselkedési és fizikai eredmények az SMP felszíni megnyilvánulásai, amelyeket az SMPrendszerek és -eljárások, valamint az SMP fogalomköre témák foglalnak magukba. A modell második és kevésbé látható rétegét alkotják a kerettényezők kilátásai. Ezek a tényezők és kilátásaik beárnyékolhatják és eltorzíthatják a látható észleléseket, ítéleteket attól függően, hogy mennyire tapadnak rá a társadalmilag elfogadott szabályokra, normákra és az adott szituációkban alkalmazott értékekre. A kerettényezők befolyásolják azt, ahogy egy csoport érzékeli és kifejezi a szituációkat. Ez a réteg négy témát foglal magába: Az SMP támogatása a vállalat környezete részéről, Elkötelezettség az SMP-folyamat iránt, A döntéshozó felismerése, valamint A marketingvezető státusza és hatalma. Az ezekbe foglalt tényezők hatnak a marketingtervezési folyamatban részt vevők attitűdjeire és magatartására, befolyásolják azt, ahogyan az elfogadott értékek kifejlődnek és átjárják a szervezetet. Az induktív modell harmadik rétege azt illusztrálja, hogy a szervezet mit tart fontosnak az SMP-folyamatban. Bizonyos formális értékelési folyamatokhoz kapcsolódó, kívülről jövő eredményektől is függ, hogy egy marketing döntéshozó hogyan közelíti meg a problémákat. Ehhez a réteghez kapcsolódik az SMP munkafolyamat és a feladatok rendszere téma két kategóriája: a centralizáció és a formalizáció. Hogyan függenek össze az SMP-folyamattal a nyílt és érzékelhető eredmények, a kerettényezők és az értékek? Ehhez ismernünk kell és meg kell értenünk a nem tudatos és nem kifejezhető benyomásokat is. Ezek képviselik a legrejtettebb réteget az induktív modellben. Azokat a belső meggyőződéseket és hipotéziseket jelentik, amelyek a magatartást irányítják. Ezen a rétegen a hipotézisek természetüknél fogva paradigmatikusak és a vállalati filozófián, az üzlet természetén alapulnak, orientálják a marketing szerepét a vállalaton belül. Feltárják, mennyire ismeri a vállalat a marketing koncepcióját és hogyan képeződik ez le modelleken keresztül. Ha a marketingtervezést pozitívan ítélik meg az egész szervezetben, akkor a piac- és vevőorientáció valószínüleg domináns szerepet játszik a vállalati kultúrában, a marketing nagyfokú hitelessége jellemzi a vállalatot (2. táblázat).

10 2. táblázat Az SMP-folyamat vizsgálata. Látható és rejtett rétegek Rétegek Jellemzők A vizsgálat tárgya Eredmények, látható megnyilvánulások Kilátások és megfigyelések Értékek Hipotézisek filozófiai orientáció Inkább a taktikai, mint a stratégiai marketingteljesítmény figyelése és ellenőrzése Az SMP-tevékenység helyi (új-zélandi) ellenőrzésének hiánya A stratégiai döntések centralizáltak, az ellenőrzés külföldről történik Rövid távú gondolkodás, rövid távú tervezési ciklus; eladás és profitorientáció A regionális menedzserek érzékelhető kivonása a döntéshozásból Gyenge vezetés az SMP-tevékenység irányítása és támogatása szempontjából Érzékelhetően korlátozott hatáskör az SMPtevékenység külföldi irányítása miatt Alacsony szintű részvétel és elkötelezettség az SMP-folyamatban A stratégiai döntéseket külföldön (Ausztráliában) hozzák Az üzlet dollárorientációjú megközelítése A piaccal és a vásárlóval kapcsolatos kérdések nem dominálnak a szervezet kultúrájában Rendszerek és eljárások Az SMP jelentésköre Az SMP-t támogató környezet A döntéshozó felismerése A marketingigazgató hatásköre és státusza Elkötelezettség az SMP-folyamat iránt Centralizáció Formalizáció, dokumentáltság Látható Láthatatlan A vállalatnál formalizált rendszerek és eljárások irányítják az SMP tevékenységet, amelyek nagyrészt a taktikai marketingteljesítmény figyelésére, ellenőrzésére koncentrálnak, magát az SMP-folyamatot (az érzékelhető eredményeket) viszont nem ellenőrzik. A jéghegy-modell azt bizonyítja, hogy sokrétű a kapcsolat a hipotézisek, értékek, a kerettényezők és az érzékelhető eredmények között. Az egyes rétegek megmagyarázhatók ugyan az alsóbb rétegek alapján, de pontos kapcsolatukat, a nem kifejezhető benyomásokat és feltételeket mint az SMP outputjait további kutatásoknak kell tisztázni.

11 A vizsgálatok korlátai, a további kutatások irányai A kutatók empírikus vizsgálatokkal kísérelték meg feltárni, hogy a vállalati menedzserek miként viszonyulnak a stratégiai marketingtervezéshez. A jövőben azt kell vizsgálni, hogy a marketingorientációs vállalati kultúra milyen kapcsolatban áll más vállalati orientációkkal. Az SMP aktivitás csak egy marketingfunkció a szervezeten belül. Foglalkozni kell a jéghegy-modell rétegeit alkotó tényezők közötti kapcsolatokkal mint az induktív kutatások továbbfejlesztésének egyik lehetséges irányával. A felállított kategóriák és témák természetesen csak indikatív jellegűek, a jéghegy-modell is úgy tekinthető, mint egy állomás az SMP vizsgálatában. Az esettanulmányok módszere a fent említett hiányosságai ellenére jó kiindulópont lehet egy marketingelmélet kidolgozásához, az SMPfolyamat mélyebb összefüggéseinek megértéséhez. A továbbiakban is nagy figyelmet kell fordítani az SMP-folyamat tényezőinek meghatározására és megértésére, mert ennek hiányában a stratégiai marketingtervezés továbbra is homályos fogalom marad. Ennek megszüntetését szolgálta a vállalati konkrét marketingfolyamatok vizsgálata, a folyamatban részt vevők véleményének rendszerezése. A jéghegy-modell azt bizonyítja, hogy az SMP-folyamat kifejlesztése és alkalmazása csak több szinten lehetséges a szervezeten belül. Összeállította: Dévai Péter Nicholas, N.; Frederikson, M.; Davies, J.: Strategic marketing planning: a grounded investigation. = European Journal of Marketing, 37. k sz p Yu-Hui Tao; Chu-Chen Rosa Yeh: Simple database marketing tools in customer analysis and retention. = International Journal of Information Management, 23. k. 4. sz aug. p Röviden Utólag könnyű bölcsnek lenni Évtizedek távlatából könnyen észrevesszük, ha egy előrejelzés tévesnek, egy következtetés helytelennek bizonyult. Tévedni nem volt nehéz, a változások váratlanok és alapvetők voltak. Egy-két évtized alatt a gazdasági struktúrák átalakultak, a terv-

12 gazdálkodást piacgazdaság, a hiánygazdálkodást kínálati piac váltotta fel. Néhány elmélet felett elszállt az idő, számos technológia megújulásra szorult. A számítástechnika, az információtechnológiák és a vállalati információs rendszerek fejlődése minden képzeletet felülmúlt. A nagy rohanásban most álljunk meg egy percre: Melyek voltak a marketing fő kérdései a 70-es és a 80-as években! Hogyan építették és ápolták a vevőkapcsolatokat, melyek voltak a sikeres piacra lépés titkai? Hogyan épültek a vevőadatbázisok? És milyen volt a jövőkép? Húsz éve írtuk Az eladás-ösztönzési akciók már nem igazán népszerűek, a korábban sikeres módszerek elvesztették vonzerejüket. Egy-egy cikk érdekében már nem lehet bevezetni az ösztönzést, új megoldásokra van szükség. A jövőben elsősorban olyan akciók számíthatnak a kereskedelem megértésére és támogatására, amelyeknél több cikk vagy cikkcsoport áll az akció középpontjában, vagyis ahol egyértelmű, hogy gyártó és kereskedő közötti egyedi megállapodásról van szó. Egy másik általánossá vált jelenség: az élelmiszer-kereskedelemben a reklám és az eladásösztönzési tevékenység homlokterében az ár-érv áll, vevőt szerezni, nem pedig az üzlethez kötni őket, ez az elsődleges cél. Az ár előtérbe kerülésének az a következménye, hogy a vásárló tudatában a kereskedelmi vállalatok mint egymással felcserélhetők jelennek meg. Az árakkal történő ösztönzéshez az alapokat eredetileg éppen a márkacikkeket előállítók fektették le. A dohánygyárak már a 60-as évek elején hajlandóak voltak a trafikoknak fizetni azért, hogy az ő termékeiket helyezzék ki a pultra. Arra gondoltak, hogy kevesebbe kerül ez a fajta eladásösztönzés, mint a milliókat felemésztő reklámok A verseny tisztaságának megőrzése érdekében a Márkaszövetség most olyan szabályt alkotott, mely szerint a márkacikkeket előállító cégek nem vállalkozhatnak az árusítással szorosan össze nem függő többletkövetelések teljesítésére. Ilyenek pl. a túlzottan nagy reklámajándékok, a külön prémium az eladóknak azért, hogy az adott cikket előnyben részesítsék. A szabályt sokan és gyakran áthágják. Ez nem csak az élelmiszereknél van így, a körömlakktól a lámpaizzókig mindenhol előfordul (Eladásösztönzés: mire hajlandó még a kereskedelem? = Piacszervezés, értékesítés, 15. k. 1. sz p )