Szervezet- és vezetéselmélet (2008)

Dobák Miklós: Szervezet- és vezetéselmélet (2008) Készítette: Láda Judit 1 / 51. oldal

1. A vez.szerv és a szervezetelméletek fejlődésének legfontosabb állomásai 1.1. Az ipari fejlődés korai szakaszai Vezetés, szervezés gyökerei: o egyiptomiak piramisépítései, tatárok információs rendszere stb. o állam, egyház, hadsereg o szervezet mélységi és szélességi tagoltsága, lineáris szervezet gyökerei. Ipari forradalom nagyvállalatoknál (pl.: fegyvergyártásban, textiliparban, tömegcikkeket előállító üzemekben) vállalati vezetési-szervezési kérdések előtérbe kerülése o erős formalizáltság, ellenőrzés, teljesítménybérezés, önálló elszámolási egységek (divizionális szervezet gyökerei) pl.: US Army s at Springsfield, katonák vezették, Lee ezredes Ekkor még nem írtak a témában elméleti műveket és kevés a gyakorlati jellegű publikáció is. Pl.: o William Brown: fonodatulajdonos, szervezési kérdések mellett vezetési problémákkal is foglalkozott (~ vezető szakértelme, vezetési technikák, személyes tulajdonságok). o Chapman: 1820-as években publikált Sok hasonlóság és különbség a két modell fejlődése között o észak-amerikai modell o német (európai) modell hasonlóság: szervezés fő területe a termelés (termelési szabályzatok, centralizált termelés-irányítási és -tervezési funkciók) különbség: vasút megjelenése: USA: közlekedési infrastruktúra teljesen fejletlen volt és nagyok voltak a távolságok, ezért hamar fejlődött a vasút új menedzsmentmódszerek és -elvek születtek, mert nem volt tradíció központ elvált a részegységektől, így foglalkozni kellett a horizontális koordináció és a hatáskör-delegálás kérdéseivel is. gyorsan elkülönült a tulajdonosi és a menedzseri funkció a vasúti cégek társulási jellegéből és a földrajzi távolságokból következően. Európában nagyobb hatással volt az állami bürokráciában használatos szervezési rend csak a hierarchikus, vertikális típusú koordinációs kérdésekkel foglalkoztak (ideál: centralizált nagyvállalat) a tulajdonosi és menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét (a vezetésben jórészt családtagok voltak lojalitás és szakértelem hiányában). 2 / 51. oldal

XIX. sz. 2. felétől megjelennek publikációk is. o McCallum: vasúttársaság tulajdonosa o Poor: vasutas újságot és vasút-irányítási kézikönyvet szerkesztett, kommunikációs és információs problémákkal is foglalkozott. o Emminghaus: iparvállalatok szervezési problémái, egységes centralizált vezetés a középpontban o Haushofer: német üzemgazdasági szervezéstan alapja, fogalmi apparátus 1.2. Taylor, Fayol, Weber kora (1880-1920) Századfordulótól tanok rendszerezése, tudományos publikációk, klasszikus iskola: o Taylor: hozzájárult sok folyamat előrehaladásához, pl.: vállalati tevékenységek racionalizálása termeléstervezés és -irányítás szervezeti hátterének megteremtése funkcionális mesterek elvének kifejlesztése (= funkcionális szervezet) munka- és időtanulmányok elveinek kialakítása bérezési és ösztönzési rendszer kidolgozása o Taylor életművének folytatói pl.: Gillespie, Thompson, Gilberth házaspár, Gantt o Fayol: tanításának sarkalatos pontjai: a vezetés általános (management) módszer a vezetés a szervezet működésének kormányzására vállalkozik a vezetés rendszerkoncepción nyugszik Németországban is megjelenik a taylorizmus hatása, de főleg azt és a futószalagos megoldásokat kritizáló publikációk jelennek meg, pszichológiai eredményekkel érvelnek. Általános vezetési és szervezési kérdésekkel is foglalkoztak. Szintén klasszikus iskola képviselői: o Weber: szervezetszociológia, bürokráciával kapcsolatos kérdések, alapfogalmak 1.3. A két világháború közötti időszak Vezetéstudomány fejlődése az időszakban: o emberkép ( models of man ) módosulása, emberi tényezők kutatása o szervezeti struktúrákban való gondolkodás, szervezeti részterületeket összehangoló koordinációs mechanizmusok elemzése Human Relations mozgalom, mely a szervezetpszichológiai és szervezetszociológiai kísérletek alapját jelentette. Hawthorne-i kísérletek Mayo, Roethlisberger, Dickinson: individuum és szervezet, csoport és csoportkapcsolatok, informális szervezeteket kutatták. Társadalmi rendszerek iskolája, magatartástudományi döntéselmélet kialakulása. o háttérbe szorította a taylori iskolát 3 / 51. oldal

Másik amerikai újdonság: szervezeti koordinációt biztosító új strukturális megoldások. Akkori cégvezetők feladatai: o vállalati vezetés koordinációs tevékenységét támogató központi szervezeti egységek kiépítése o összvállalati koordinációt segítő tervezési és ellenőrzési rendszerek kialakítása o a stratégiai és operatív feladatok szétválasztása o Pl.: GM: divíziók kialakítása illetve a profitcenter koncepció megjelenése Du Pont: szervezeti felépítés átalakítása Sloan, Brown: divizionális szervezet, profitcenter atyjai. Ezek a megoldások az USA-ban csak a háború után terjedtek el. A vezszerv elmélet viszont gyorsan fejlődött. Pl.: Monney, Reiley, Gulick, Urwick Német fejlődés generálói: o termelés és értékesítés növekvő diverzifikáltsága o vállalati formák (kartell, konszern) gyors változása o növekvő vállalati nagyságok o USA-ból importált módszerek o A német út kontinentális tudomány számára is minta volt, képviselők: Nicklisch, Gutenberg, Mellerowitz Magyarország is a német modell befolyása alá került, képviselők: Méhely, Susánszky, Ladó o 1932: Racionalizálási Bizottság: magyar szabványok, termelés egységesítése, önköltségszámítás. Szovjet szerzők: o Lenin (lefordítatta Taylor munkáit) o Novozsilov (tudományos munkaszervezés) o Bogdanov (általános szervezéstan) 1.4. A második világháborútól az 1970-es évekig XX. sz. első felében az amerikai businessmanagement tanok a meghatározóak (Dale, Drucker, Koontz, O Donnell). Ekkor született elvek: o management by objectives (eredménycélok alapján történő vezetés) o management by exception (kivételek alapján történő vezetés) o management by systems (rendszer alapján történő vezetés) Kieser, Kubicek: annak, ami a management by után következett, csak a fantázia szabott határt ezen időszakban o Maynard művei neotaylorianus hatást tükröztek. Receptszerű megoldások után váltás: magatartástudományi iskola (Simon, March, Herzberg, Cyert, Mintzberg) o ember-orientáltság o rendszerszemléletű elemzés o matematikai módszerek, modellek (operációkutatás, számítógép) 4 / 51. oldal

A receptszerű megoldásokban csalódás: számos európai próbálkozás (francia, skandináv, német kísérletek) pl.: Kontingenciaelmélet (= környezet stratégia szervezet magatartás teljesítmény) Szocialista a gazdaságirányításban a szovjet modell volt az egyeduralkodó, fő pillérei: o a termelés- és munkaszervezés primátusa o pontos termeléstervezés o állandó növekedésre való törekvés o belső elszámolási rendszerek kialakítása o költségcsökkentési érdekeltség 1950 végétől lassú változások, reformok (Magyarország: Erdei Ferenc és a Szervezéstudományi Bizottság által nyert tudományos rangot a vezetésszervezés) 1.5. Fejlődési tendenciák 1970-től napjainkig Új utak keresése a jellemző, ennek okai: o változások pl.: japán modell iránti érdeklődés: Kanban-rendszer, Z-elmélet szocialista országok helyzete romlott, belső gyengeségek felszínre kerülése, ezért vállalati stratégiák reformja mikroelektronika fejlődése, ennek várható előnyei: működési költségek csökkenése rugalmasság növekedése minőségjavulás hatékony integráció o tudományágak egymásra hatása pl.: szociológia, politikai gazdaságtan, biológia, antropológia Új elméletek, irányzatok: o Előtérbe került a szervezetek magyarázó elmélete: a szervezetek tudatos alakításához ismerni kell tagjaik viselkedésére ható tényezőket, a szervezetek fejlődésére jellemző hatásmechanizmusokat. o Vezető szerepet játszott a kontingenciaelmélet is irányzatok: a szervezeti struktúra és a környezeti feltételek kapcsolata, és egymáshoz való alkalmazkodásuk az alkalmazott technológia szervezetalakító hatását vizsgáló nézetek a szervezeti méret és struktúra közti összefüggéseit vizsgáló nézetek Kontingencialemélet kritikája: az elmélet nem veszi figyelembe a vállalatvezetők döntési lehetőségeit, a szervezeteket statikusan kezeli (nem végez folyamatelemzést), nem számol a belső érdekkonfliktusokkal, hatalmi viszonyokkal (Ackoff: operációkutatás halála). o Társadalmi-történeti megközelítés: a szervezetet egy történelmileg változó rendszerként fogja fel egy nagyobb társadalmi rendszerbe beágyazva, puha módszerek alkalmazása is. 5 / 51. oldal

o Kulturális tényezők szerepe: kultúra kétféle értelmezése: nyilvánosan és kollektívan elfogadott jelentések, melyek egy meghatározott csoportra vonatkoznak egy meghatározott időben (szimbólumok, nyelv). közösségek életmódja, amely által alkalmazkodnak környezetükhöz és fennmaradnak (technológiák, társadalmi-politikai szervezetek). további két elemzési szint: egy konkrét szervezet kultúrájának elemzése egy adott ország kultúrájának hatásának vizsgálata egy vállalat szervezetre o Politikai-intézményi szempontok szerepe: kapitalizmus és a szocializmus vállalatainak struktúráját és működését vizsgálták - szocialista országokban az adminisztratív és szubjektív jellegű függés sokkal erősebb, mint a tőkés országokban, s ez centralizált hatásköri rendszert eredményez. o Populációs-ökológiai irányzat: a környezethez való alkalmazkodás és a szervezet viszonyát vizsgálja, eszerint új szervezeti formák tűnnek fel, majd szelektálódnak és az életképesek fennmaradnak. o Sok irányzat, de mindegyikben a szervezet és a környezet viszonya a meghatározó. o A szocialista blokkban tanulmányozták a nyugati országokban kidolgozott elméleteket: bevált módszereket átvették. A fejlődés országonként eltért (Magyarországon a vezetésszervezés tudományos rangra emelkedett). 2. A szervezetek mint nyílt rendszerek kialakítását, működését és megváltoztatását befolyásoló tényezők Szervezetek hatékonyságát meghatározza: o struktúra o működési folyamatok illeszkedése o vezetési és szervezési elvek o szervezeti kultúra támogató jellege Ezeket befolyásolják: környezeti feltételek stabil vállalati adottságok 6 / 51. oldal

Kontingenciaelmélet "one best way" feladása: környezet stratégia struktúra magatartás - teljesítmény o a szervezetek átalakítása nem csupán struktúraváltás, hanem ezen tényezők együttes vizsgálatával kialakított változtatás o a tényezők súlyának meghatározása is specifikus o adott feltételek mellett is születhetnek eltérő megoldások a stratégiától függően 2.1. A szervezetek kialakítását befolyásoló tényezők 2.1.1. Környezet - nehezen változtatható rövid és hosszútávon is Piaci környezet: o Vállalatok vevőként és eladóként is kapcsolatban vannak a piaccal, alkalmazkodnia kell a beszerzési piachoz (piaci adaptáció), ez a versenyképesség alapvető eleme. o Kieser, Khandwalla: a szervezet kialakítására ható tényezők: változékonyság: partnerek változékonyságának gyakorisága, változások mértéke, szabálytalansága. dinamikus: magas változékonyság statikus: alacsony változékonyság komplexitás: a döntésekhez szükséges külső tényezők száma, tényezők különbözősége és megoszlása szegmensek között. egyszerű környezet összetett környezet korlátozó hatás: adódhat a kereslet-kínálat egyensúlytalanságából, partnerek monopol helyzetéből, állami korlátozó intézkedések o Guiot: Statikus és egyszerű (biztos) környezet mechanikus szervezet Feladatok fokozott specifikációja és pontos leírása Szabályok, eljárások szigorú formalizáltsága Merev hierarchia, kevés interakció Centralizált döntéshozatal Vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik beosztottjaik tevékenységét K+F meghatározó szerepe 7 / 51. oldal

o Dinamikus és összetett (bizonytalan) környezet organikus szervezet Participatív vezetési stílus (beosztottak részvétele) Döntéshozatal decentralizálása Szervezeti egységek tevékenységét koordináló mechanizmusok Termelés-értékesítés a meghatározó o A piaci környezet korlátozó hatásának jellege: Annál erősebb minél kevesebb vevő-szállító van Részletes tervezést igényel Minél erősebb, annál nagyobb fokú a vezetés centralizációja Tudományos-technikai környezet: o Fontos a lépéstartás miatt (termelés, termékek, szolgáltatások megújítása) o Jellemzői: Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága Tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme Tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága Technika komplexitása o Bizonytalan a környezet, ha gyakoriak a felfedezések, gyorsak az alkalmazások és kiszámíthatatlan az irány Hosszú távú tervezés igénye magas változékonyság Innovatív szervezet, rugalmas struktúra, participáció K+Fben változatos alkalmazkodás: fejlesztés önerőből, fejlesztési megbízás más vállalatnak, licensz / know-how vásárlása o Khandwalla Magas fokú technikai komplexitás: fejlődés igen gyors (pl. elektronika) vagy technológia tőkeigénye magas (pl. olajfinomítás) Vezetés jellemzői: Vezetők magas szintű műszaki ismeretei Hosszú távú tervek, erőforrások kedvező kihaszn., korszerű technika Formalizált információs és vezetési rendszer, termelés automatizált Alacsony technikai komplexitás Vezetés jellemzői: Intuitív vagy tapasztalati vezetői tudás Kevésbé formalizált információs rendszer Kevésbé automatizált termelés Ha a tudományos és a piaci környezet eltérő komplexitású, akkor a funkcionális területek eltérő struktúrát kell alkalmazni, és fontos a hatékony koordinációs mechanizmus. Szervezeti kapcsolatok: o Szervezetközi kapcsolatrendszer fontos: input megszerzése, output piacra juttatása (egyesülések, lobby, stb.) o Szektor: hasonló termékeket, szolgáltatásokat értékesítő vállalatok halmaza. o Child: a szektor fontos jellemzői a vállalati struktúra szempontjából: A szektorokat anyagi és technikai különbségeik különböztetik meg A szektorokba beletartoznak a jelenlegi v. potenciális együttműködők is A szektor az események megismerésének a területe, külső példák hordozója 8 / 51. oldal

o Hálójelenség: a szektor vállalatainak együttműködése, többnyire K+F költségeinek és kockázatának közös vállalására, közös versenytárs legyőzésére (pl. Airbus Industries), szektoron belül egymás szakembereinek átcsábítására, stb. o Kollektív ismeretanyag: specifikus információk, szervezet-összehasonlítási alap. o Szervezet a szektorban megközelítés: a szektor vállalatainak vezetői gyakran fix játékszabályok között működnek, melyek csak jelentős elmozdulás esetén változnak Kulturális környezet: o Az együttélés során kialakultak magatartásformák, viselkedési szabályok, melyek sokszor az üzlettől függetlenül is hatnak. Ezek hatással vannak a szervezeti struktúrára is. o Kontingecia-elmélet nemzetközi összehasonlító elemzések makroszintű kulturális tényezők szervezetekre gyakorolt hatásának vizsgálata. Lammers-Hickson: eredmény: eltérő kultúra eltérő szervezeti struktúra. Pl.: japán módszerek európai bevezetésének kudarcai Hofstede: multinacionális cégeken belül országonként eltérő struktúra Child-Kieser: hatalmi távolság különböző az egyes régiókban. DE: döntéshozatal centralizált; GB, USA: decentralizált. 2.1.2. A vállalat adottságai A szervezet mérete: általában a foglalkoztatottak számát jelenti, de fontos a munkaigényesség figyelembevétele is. Minél nagyobb a szervezet, annál nagyobb fokú specializációt igényel és emiatt koordinációt. o Weber szerint a nagy szervezetekben a személyes eligazítás nem hatékony, ezért bürokratikus irányítás kell. A méret azonban a centralizáció korlátja is egyben, így a növekedéssel sokszor a decentralizáció felé mozdul el a szervezet. Technológia: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására: o Alapfolyamati technológia: alaptevékenység folyamatai, eljárásai, ismeretei Rendszerszintű értelmezésben a folyamatosság és az eszközök fejlettsége a meghatározó. A tömegszerűség befolyásolja a hierarchia mélységét és a műszaki apparátus nagyságát is. Egyén-szintű értelmezésben a rutinizált feladatok, azok bonyolultsága és az informális kapcsolatok mértéke a meghatározó. o Információtechnológia: adatkezelés módja Vita volt, hogy az elektronika fejlődése a decentralizáltság vagy a centralizáltság irányába fog-e hatni. Másik vita az automatizáltság megítélése. A tapasztalat szerint nincs determinisztikus hatás, más tényezők hatása erősebb. o Ezek egyre inkább összekapcsolódnak. 9 / 51. oldal

Szervezet eredete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők: o létrejövetel körülményei o létrejövetel személyhez kötődésének mértéke o szervezet kora o fejlődés eseményei Telepítési helyzete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők: o telephelyek száma o telephelyek földrajzi elhelyezkedése o telephelyek földrajzi távolsága (ha nagy, akkor vertikális termelési szervezet) o nemzeti és régióbeli különbségek o város és vidék közötti különbségek o infrastrukturális ellátottság Rendelkezésre álló erőforrások Belső kooperáció foka ezek rövid távon adottak, hosszú távon azonban változtathatóak 2.1.3. A szervezet alapfeladatainak jellege Tevékenységi kör: a szervezet alapfeladatai (profil). Ez nem teljesen tartozik az adottságok közé. Jellemzők: o Diverzifikáltság: a tevékenységi kör kiterjedtsége (piacok és termelés szerint) o Vertikalitás: a folyamat tagozódásában az egymásra épülés mértéke. Vertikalitás esetén fontos a fázisok összehangolása. A nemzetközi vállalatközi kapcsolatokban is megfigyelhető a vertikalitás. o Komplexitás: szakmai tartalom (hosszabb élettartamú termékek esetén fontos a garancia és a pótalkatrész.) o Tartósság o Újdonságtartalom: minél újabb a feladat, annál fontosabb az írásbeli útmutatás 2.1.4. A szervezet tagjainak jellemzői Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek Autoritás Általános vezetési és szervezési elvek Konfliktustűrő és feloldó képesség Kommunikációs hajlam és képesség Együttműködési hajlam és képesség Szerep-flexibilitás Meglévő motivációs és érdekstruktúra 10 / 51. oldal

3. A szervezeti struktúrák és formák 3.1. Strukturális jellemzők Szervezeti forma Szervezeti struktúra Strukturális jellemzők: o munkamegosztás o hatáskörmegosztás o koordinációs eszközök o konfiguráció 3.1.1. A munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja Munkamegosztás: egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és a részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése. Ez a szervezetek tagolásának alapja. A részfeladatok is tovább bonthatóak: elsődleges, másodlagos stb. o elsődleges munkamegosztás: az alaptevékenység legátfogóbb felosztása Felosztási elvek: o funkcionális: homogén szakmai tevékenységek elkülönítése o tárgyi: termékek, anyagok, vevők elkülönítése o regionális: földrajzi elkülönítés Egydimenziós szervezet: csak az egyik felosztási elve alapján strukturálódik o funkcionális szervezet: funkcionális munkamegosztás alapján o divizionális szervezet: tárgyi vagy régió mentén Kétdimenziós szervezet: valamelyik két elvet párhuzamosan alkalmazza o mátrixszervezet: primer elv, szekunder elv és ezután a két csoportból párhuzamosan, tehát azonos szinten alkotnak mátrixot. A két dimenzió szervezeti rangja azonos. Tenzorszervezet: két elvnél többel dolgoznak az elsődleges munkamegosztási szinten (főleg multinacionális cégeknél). A másodlagos szinten további elvek alkalmazása. 3.1.2. Hatáskörmegosztás (egy- és többvonalas szervezetek) A munkamegosztás alapján kialakított feladatok elvégzéséhez szükséges a hatáskörök megállapítása. Ennek legfontosabb eleme az irányítási kompetenciák megosztása a szintek vezetői között. Fayol egyvonalas szervezetek: minden alárendelt csak egy felsőbb egységtől kaphat utasítást, ezért az általános munkáltatói és a szakmai irányítás nem különül el. Azonos a feladatkijelölés és a jelentés útja (pl.: kiscsaládi szervezet, tiszta linearitást őrző szervezet, divizionális szervezet). o bizonyos fokú linearitás minden szervezetre jellemző, a működőképesség megőrzése miatt. Weber többvonalas szervezetek: az alárendelteket többen is utasíthatják, ezért a függelmi és szakmai irányítás elválik. A munka- és hatáskörmegosztás kialakításában fontos a konzisztencia, mert a felelősség és a teljesítmény-elszámolás ezeken alapul (főleg a decentralizált szervezeteknél). Pl.: funkcionális szervezet, mátrixszervezet 11 / 51. oldal

Egyvonalas szervezet alá és fölérendeltség, a kompetencia és a felelősség világos és egyértelmű a kapcsolatok áttekinthetők és egyszerűek a hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól a felettes egységeket (illetve vezetőiket) jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki. személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között Előnyök Hátrányok Többvonalas szervezet a funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző az utasítási és információs utak közvetlenek újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus a hibáért való felelősséget nehéz megállapítani a szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak 3.1.3. A koordinációs eszközök, mint kitüntetett strukturális jellemzők Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás A differenciálódás elősegítheti a hatékonyság növelését, ezért jó. A tendenciák ma a diverzifikáció, multinacionalitás, melyek a koordináció fontosságát erősítik. A koordinációs eszközök céljai: o vezetők túlterheltségének csökkentése o absztrakt orientációs eszközök a weberi hagyományok nyomán (szabályok, tervek, pénzügyi típusú szabályozók, stb.) o vertikális és horizontális (keresztfutó teamek, közvetlen kapcsolatok, alapvető logika) eszközök Khandwalla osztályozása: o strukturális eszközök vezetők túlterheltségének csökkentése: szervezeti struktúrát nem vagy csak átmenetileg módosítják a növekvő koordinációs igények kielégítésére. Kommunikáció iránya szerinti tagolás: vertikális koordináció (hierarchia) horizontális koordináció: különböző ideiglenes vagy állandó összekötő pontok mentén kialakuló teamek, egységek, közvetlen kapcsolatok a hagyományos szervezeti tagolás mellett más másik szempontú logikát is érvényesítő megoldások, pl.: termékmenedzserek, piacmenedzserek, mátrixszervezetek ellesett megoldásai 12 / 51. oldal

o technokratikus eszközök absztrakt orientációs eszközök: általában formalizált útmutatók, melyek egységes irányt szabnak a részegység tevékenységének. Például: szabályok, szabályzatok, procedúrák tervek, programok, menetrendek, ügyrendek pénzügyi típusú szabályozók (főleg a divizionális szervezetekben), mint a költségkeretek, belső elszámoló-rendszerek, elszámolóárak o személyorientált eszközök: olyan eszközök, melyek az egyén szervezettel való azonosulását, szervezetbe beépülését segítik (szervezeti értékrend kiterjesztése, belső képzési formák, stb.) Fontos az eszközök megfelelő arányának kialakítása. Koordinációs eszköz típusa Strukturális Technokratikus Személyorientált Koordinációs eszköz hierarchia ad hoc és állandó bizottság, team, projekt, közvetlen kapcsolat termékmenedzserek mátrix típusú megoldások szabályok, szabályzatok, eljárások tervek, programok, ügyrendek költségkeretek, pénzügyi tervek elszámolóárak konfliktusfeloldás vezető-kiválasztás szervezeti kultúra, belső értékrend továbbképzés Konkrét strukturális eszközök: olyan megoldások, amelyek az elsődleges munkamegosztást maximum csak átmenetileg módosítják. Pl.: o projektek o teamek o ad hoc és állandó bizottságok o törzskarok o termékmenedzseri rendszer 13 / 51. oldal

Mikor alkalmazzuk? Eszköz tartalma Kik a résztvevői? Heterogén szakembergárda Tevékenység jellege Szervezeti jelleg Projekt Team Törzskar Bizottság Különleges, újszerű feladatok végrehajtása Időkorlátos feladatok végrehajtása Homogén szakembergárda, de projektteam esetén heterogén szakembergárda Újszerű, rosszul strukturált feladatok végrehajtása (esetleg rutinfeladatok felügyelete) Időkorlátos, vagy állandójellegű feladatok végrehajtása Heterogén szakembergárda Speciális szakmai feladatok Általában nem időkorlátos feladatok végrehajtása Időkorlátos, vagy állandó jellegű is lehet (ad hoc vagy állandó bizottság) Technikaimódszertani Technikaimódszertani, koordinációs Döntéselőkészítő Homogén szakembergárda Kevésbé speciális, inkább átfogó stratégiai feladatok Koordinációs Folyamatos Folyamatos Folyamatos Alkalmankénti Hierarchikus belső szervezet (kivéve: projektteam) Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet Hierarchikusan tagolható belső szervezet Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet Projektek o Egyszeri jellegű, viszonylag új feladatra, nagy kockázat mellett, határidős o Résztvevőknél előnyös, ha különböző a motivációjuk, más-más szakterületről származnak, eltérő ismeretekkel, képességekkel és beosztással rendelkeznek o Akkor érdemes alkalmazni, ha: adott a költségkeret, az időtáv, a probléma a megvalósításhoz rendelkezésre áll az ésszerűen kihasználható anyagi és emberi erőforrás o Előnye a vegyes szakmai összetétel, ami támogatja a részérdekek összehangolását, ezáltal növekszik a vállalat problémaérzékenysége és rugalmassága o A projekttagok kiemelve eredeti szervezeti egységükből, a projektvezetők egyértelmű irányítása alá esnek Team o Feladatorientált és autonóm egység o Résztvevői a szervezet különböző pontjairól összeszedett emberek o A feladat nem szükségszerűen új, mint a projektben (lehet egy projektet teamben is működtetni, de egy team létrehozása nem feltétlenül jelenti külön projekt indítását) o Főleg döntés-előkészítési fázisban, többtényezős szakaszban o Hasonló jogosítványokkal rendelkező csoport, esetleg formális vezetővel 14 / 51. oldal

Bizottságok o Vezetési szintek, és funkcionális egységek közötti kommunikációra jön létre o Dolgozói részvétel, szakmai megalapozottság, stratégiai megfontolások képviselete o A felsővezetés mellett dolgozik o Lehet ideiglenes (ad hoc), vagy állandó o Vezetőséget tehermentesítik a döntések koordinációjában o Célja: információs, tanácsadói döntéshozó végrehajtó o Heterogén összeállítással biztosítható a részegységek közötti funkcionális akadályok leépítése, és kommunikáció (K+F és marketing közötti összhang például). Emellett a tagok nem kerülnek ki eredeti függelmi viszonyaikból Törzskar o Stratégiai döntés-előkészítés (innováció, marketing, szervezetalakítás, fejlesztés ) o vállalatvezetőnek alárendelten, utasítási jog nélkül, koordináló szereppel o Szerepük: alsóbb szintek munkájára rálátás állandó kapcsolat a felső vezetéssel, stratégia kommunikációja lefelé, lehetőségek, ötletek felfelé több szempontú, jól rálátó stratégiai javaslatokkal állnak elő o Fayol: minden termelést segítő tevékenység törzskar jellegű o Line & Staff: vonalbeli szervezeti egységek, melyek a fő tevékenységhez tartoznak (termelés, értékesítés, készletezés), és ezek mellett törzskari szervezetek (fejlesztés, jogi szakértés, controlling, pénzügy ) o Német és magyar területen szűkebb értelmezés: csak a szűken vett vezetést segítő egység (igazgatótanács), itt nincs utasítási jogkör, csak közvetett akarat az előkészítői, tanácskozási fázisban (a könyvben ezután mindig ilyen értelemben használja a törzskart az író) A bizottság és a törzskar nem változtatja meg a hatásköri és felelősségi rendszert, a team és a projekt viszont ideiglenesen igen Konkrét technokratikus eszközök: rögzített, formális elájárások és elvárások, pl.: o kontrolling o pénzügyi terv o beszámolók o tevékenységi szabályok Konkrét személyorientált koordinációs eszközök: segítik az egyén azonosulását, beilleszkedését a szervezetbe, az igazodást a szervezet céljaihoz. Pl.: o ösztönzés, kényszerítés, ráhangolás o pszichológia, ideológia (vállalati krédó, értékek) 15 / 51. oldal

3.1.4. A konfiguráció, mint másodlagos strukturális jellemző Elsődleges strukturális jellemzők: o munkamegosztás o hatáskör o koordináció Másodlagos (származtatott) strukturális jellemző: o konfiguráció (struktúra váza) elsődlegesek eredménye o Jellemzők: mélységi tagoltság: hierarchikus szintek száma szélességi tagoltság: egy vezető alá tartozó alárendeltek száma egyes szervezeti egységek mérete (ott foglalkoztatottak száma) 3.2. Szervezeti alapformák 3.2.1. Funkcionális szervezet Egydimenziós és többvonalas tipikus szervezeti forma Munkamegosztás: elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (pl.: termelés, értékesítés, stb.). Erőteljes szabályozottság. Hatáskörmegosztás: döntési jogok centralizációja, stratégiai és operatív jogkörök is inkább a felsővezetés kezében. Erőteljes szabályozottság. Koordináció: vertikális koordináció, alá-fölérendelt egységek. Technokratikus eszközök. Horizontális koordináció csak felsővezetői tevékenységgel, vagy pótlólagos eszközökkel (projekt, team, stb.) oldható meg. -----: vonal-törzskari (pl.: tanácsadó) kapcsolatok : szakmai tartalmú, utasítási, jelentési kapcsolatok...: egyéb funkcionális jellegű feladatok irányítását ellátó egységek is kialakíthatóak. Gyakorlatban sokféle funkcionális szervezeti forma létezik, változási tendenciák: o Méret és diverzifikáció növekedésével a funkcionális viszonyok mellett szakmai irányításhoz közvetlenül nem kötődő kapcsolatokat is kiépítenek. Az össztevékenységért való felelősségvállalás elválik a szakmai irányítástól + függelmi kapcsolat (lineáris kapcsolat) + szakmai kapcsolat (függelmi befolyásolja) konfliktusok lehetősége, felső vezetőt leterheli az ezekkel való foglalkozás. 16 / 51. oldal

----: vonal-törzskari kapcsolatok : lineáris (utasításjelentési) kapcsolatok = függelmi kapcsolatok : funkcionális alapú szakmai irányítási kapcsolatok Grochla: a funkcionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei: o stabil piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet o áttekinthető termelési tevékenység o nem széles termékskála Feltételek Egyszerű termelési folyamat Stabil környezet Előnyök feltételek teljesülése mellett Termelékenység növekedése Egységköltség csökkenése Koordinációs költségek csökkenése Vállalati stratégia kialakítása egyszerű Hátrányok ha a feltételek nem teljesülnek Koordinációs költségeket növeli a bonyolultsági szint túllépése Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok kialakulása Bonyolultsággal csökkent az összhang lehetősége, mert a felsővezetők elfoglaltak Alkalmazkodóképesség érvényesülése korlátozott Merev, adaptációs készség csekély Alrendszerek szegmentáltak, ezért egoista, nem kommunikáló funnkciók kialakulása Speciális tudású munkatársak, nehéz generál vezetőt választani Felsővezetők kényszerülnek operatív kérdésekkel foglalkozni, stratégiai szemlélet háttérbe szorul. 17 / 51. oldal

3.2.2. Divizionális szervezet 3.2.3. Alapvető jellemzők Divízió: autonóm felelősségi és elszámolási egység Kialakulás feltételei: o szervezeti méretek növekedése o termelési diverzifikáció o internacionalizálódás Ellátandó új feladatok: o központi szervezeti egység kiépítése + felelősségi, elszámolási rendszer o pénzügyi, tervezési, ellenőrzési rendszer összvállalati szinten o stratégiai és operatív feladatok szétválasztása Munkamegosztás: tárgyi (termék, vevő) vagy regionális elvű Hatáskörmegosztás: divíziók alkalmazásával decentralizálódik a döntés. A pozitív szinergia kihasználása érdekében azonban bizonyos kérdésekben centralizált döntés. Koordináció: o Központ és divíziók között vertikális koordináció. Utasítások helyett főleg pénzügyi eszközök. Érdekeltségi rendszer kialakítása. o Divíziók között horizontális koordináció is: feladat- és hatáskörök egyértelművé tétele felelősségi rendszer pótlólagos egységek létrehozása teljesítménymérés, pénzügyi iránymutatások divízióvezetők kiválasztása összvállalati célok elsajátítása Központ feladatai: o összvállalati szintű célok érvényesítése (divízió egoizmus kiküszöbölése) o divíziók önállóságának biztosítása (1 évnél rövidebb tervek kidolgozása a divízió hatáskörébe tartozik) személyzeti feladatokat ellátó központi egység o források elosztása o vállalati tevékenységek pontos elhatárolása o hatékonysági kritériumok kidolgozása a divíziók számára, ellenőrzés főként pénzügyi és kontrolling egységek kialakítása, ezek vannak a legszorosabb kapcsolatban a felsővezetéssel. 18 / 51. oldal

o alapkutatás jellegű munkák, melyek több termékcsoportot is érintenek kutatási-fejlesztési egységek o több divízió által használt anyagok elosztása központi beszerzési apparátus o vezetői döntéseket támogató egységek vállalatpolitikai, stratégiai egységek igazgatási, jogi egységek szervezetalakítási, szervezetfejlesztési egységek o központi szolgáltató egységek, melyek szolgáltatásait a divíziók megvásárolhatják számítástechnikai és szervezési központ oktatási és továbbképzési központ piackutatás szállítás, anyagmozgatás Pozitív szinergiahatás: olyan centralizált működésből eredő előnyök, melyek az erőforrások egyesítése eredményeként jobb összvállalati eredményhez vezetnek, mint ugyanazon erőforrások decentralizált felhasználásából származó egyéni eredmények összessége. Divíziók feladatai: o operatív, adminisztratív döntések és a hozzájuk tartozó termékek kérdésében stratégiai döntések saját irányító és végrehajtó apparátus o specializáció elősegítése saját fejlesztési, értékesítési apparátus o pozitív szinergiahatás kihasználása divíziócsoportok (vállalati, üzleti területek) Grochla: a divizionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei: o dinamikus piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet o erősen differenciált termelési tevékenység o széles termékskála, heterogén termékek o termékcsaládok kialakításának lehetősége 19 / 51. oldal

Feltételek Széles termékskála, heterogén termékek, de termékcsaládok kialakításának lehetősége Dinamikus környezet Előnyök feltételek teljesülése mellett Stratégiai és operatív feladatok szétválasztásának lehetősége Van lehetőség decentralizáció és centralizáció mértékének meghatározására Vállalati és divizionális célok összeegyeztethetőek Alacsony horizontális koordinációs költségek Információáramlás- és feldolgozás sebessége gyors Teljesítményre ösztönző felelősségi rendszer Erőteljes piaci orientáció Változás nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes divíziókat érinti Hátrányok ha a feltételek nem teljesülnek 3.2.4. A divíziók típusai Eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkező felelősségi és elszámolási egységek kialakítása a gyakorlatban: o Cost-center: önálló költségközpont o Profit-center: önálló nyereségközpont o Investent-center: önálló tőkeallokációs központ Ezek elkülönült elszámolási egységek (accounting entity). A vezetőket viszont eltérő felelősség terheli, a felelősség tárgya eltérő. Divízió tipusa Cost-center Profit-center A felelősség és az elszámolás tárgya A divízió működési költsége A divízió árbevétele, működési költségei és eredménye A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése Investmentcenter 20 / 51. oldal