MISTER TEACHER OKTATÁSI KFT Dr. FEJES MIKLÓS SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK MEGÉRTÉSE 0(oktatási segédanyag) Budapest 2012.
A SZERVEZETELEMZÉS ALAPDIMENZIÓI A szervezet egy komplex szociális rendszer és sok összefüggő változó összessége. A szervezet működését befolyásolja az azt körülvevő külső környezet. A szakértőnek szükséges értenie a szervezetek természetét és a munka szervezet szerkezetére, menedzsmentjére és működésére ható főbb jellemzőket. Célok: a szervezetek természetének magyarázata, illetve a formális és informális szervezet különválasztása, a szervezet alapvető elemeinek leírása, a szervezetek alternatív típusainak és osztályainak meghatározása, és a különböző szervezetek osztályokhoz sorolása, a szervezet, mint nyílt rendszer vizsgálata, és a szervezeten belüli alrendszerek, a szervezetek kontingencia modelljei, fontosságának magyarázata, a technológia és az információ technológia munkaszervezetre gyakorolt hatásának értékelése, a szervezeti szabályozás fontosságának felismerése. 2
A szervezetek természete Minden szervezetnek valamilyen tevékenységet kell folytatnia. A szervezetek azért léteznek, hogy bizonyos célokat elérjenek és a tagok részére megelégedést biztosítsanak. A szervezetek olyan célok elérését teszik lehetővé, amelyek az egyén erőfeszítésével nem érhetők el. A kooperatív tevékenységen keresztül a szervezet tagjai szinergisztikus hatást biztosíthatnak. Sokféle típusú szervezet van, amelyeket számos különféle cél elérésére és változatos szükségletek betöltésére hoztak létre. A szervezetek sokféle formában, alakban és méretben keletkeznek. Nézzük a szervezetek különböző változatait, mint például: Könyvelő cég Iskola Nagykereskedelmi üzlet Önkormányzat Repülőtér Autógyár Kórház Szálloda Szabadidő centrum Bánya Kormányzati minisztériumok Gyógyszeripari vállalat Bank Ezen szervezetek szerkezete, menedzsmentje és működése különbözik a szervezet természete és típusa, céljai és feladatai, valamint a bennük dolgozó emberek viselkedése szempontjából. Most egyenlőre csak két szervezeti típust határozzunk meg a lehetséges skála két ellenpólusaként mondjuk egy szuperbiztos börtönre és egy főleg kutatásokkal foglalkozó egyetemre irányítsuk figyelmünket. Azonnal megállapíthatjuk, hogy bár mindkét szervezeti típus a szervezet alapvető tevékenységével ill. a célok és a feladatok menedzsmentjével foglalkozik, az aktuális folyamatok és a működés módszerei, szerkezete, rendszerei és a menedzsment stílusa, valamint a tagok orientációja és viselkedése rendkívül különböző lesz. Közös tényezők a szervezetekben A különböző szervezetek különbségei ellenére van legalább három közös tényező minden szervezetben: emberek, feladatok, szerkezet. 3
A szervezet alapját az embereknek a feladatok teljesítése érdekében végzett interakciója képezi. Valamilyen formában szükség van olyan szerkezetre, amely segítségével az emberek interakciói és erőfeszítései összekapcsolódnak és együttműködnek. Amihez hozzáadhatunk egy negyedik tényezőt: menedzsment. A menedzsment néhány folyamata azért szükséges, hogy a szervezet tevékenységét és a tagok erőfeszítéseit a célok felé tereljék és irányítsák. A szervezet aktuális hatékonysága az embereinek kvalitásán, a feladatokon, a szerkezeten és az elérhető erőforrásokon múlik. Az erőforrásoknak két széles kategóriája van: nem-humán fizikai vagyon, anyagok és felszerelések, és humán a tagok képességei és hatása, és menedzsmentje. Az emberek, feladatok és a szerkezet interrelációs viszonyai, együtt az elérhető nem-humán és humán erőforrások hatékony használatával meghatározzák a szervezet sikerét vagy kudarcát és hatékonyságának kiterjedtségét. Formális és informális szervezetek A formális szervezet A formális szervezet különbözik az informális szervezettől. A különbség egyik jellemzője strukturáltságának foka. A formális szervezet Schein szerint úgy definiálható, mint bizonyos számú emberek tervezett együttműködése valamilyen közös, explicit cél elérésére a munka- és a feladatmegosztáson keresztül, valamint a hatalom és a felelősség hierarchiáján keresztül. A szervezet a szerepek mintázata és a koordinációjuk modellje. A koordináció tárgyai a tevékenységek, nem az emberek. A formális szervezet létezhet a konkrét egyének tagságától függetlenül. A formális szervezet: tervezése és létrehozása tudatosan történik, a tevékenységek koordinációjával foglalkozik, a kijelölt feladatokon, a munkakörök meghatározásán, valamint a hatalom és felelősség meghatározott kapcsolatrendszerén keresztül hierarchikusan strukturált. 4
A formális struktúrát megjelenítheti például egy szervezeti felépítési ábra. Más példák a formális szervezetre a szabályok és szabályzatok, az állandó érvényű munkaköri leírások, stb. A szervezet, mint koalíció A formális szervezet szemlélhető úgy is, mint egyének koalíciója, mely számos alkoalícióból áll. A koalíció tagsága függő viszonyban van a szervezet típusával, de állhat például menedzserekből, adminisztrátorokból, munkásokból, választott képviselőkből, kinevezett hivatalnokokból, önkéntesekből, részvényesekből, szakszervezeti képviselőkből, érdekcsoportok vezetőiből, vásárlókból, ügyfelekből, tanácsadókból és külső ügynökségek képviselőiből. Nehéz jellegzetes és állandó körvonalakat meghatározni a szervezeti koalíció számára. Ennek ellenére a résztvevők hosszabb időszakú megfigyelése, illetve az egyes döntéshozó folyamatban résztvevők megfigyelése által lehetséges a koalíció fő tagjainak azonosítása. Bizonyos rész érdekek vagy szub-koalíciók által választott stratégiák néhány esetben a formális szervezeti szerkezet részeivé válnak, mint például a vezetői célok követésében, és néhány esetben az informális szerkezettel kerülnek kapcsolatba, mint például az osztályvezetők versengése a korlátozottan rendelkezésre álló erőforrásokért, vagy a hátrányos megkülönböztetést maguknak megengedő munkások. Az informális szervezet A formális szerkezeten belül mindig jelen van egy informális szervezet. Az informális szervezet a szervezetben dolgozó emberek interakciójából, pszichológiai és szociális szükségleteiből, a csoportok és kapcsolataik, valamint viselkedési normáik fejlődéséből alakul ki, függetlenül a formális szerkezetben meghatározottaktól. Az informális szervezet rugalmas és lazán strukturált. A kapcsolatok meghatározatlanok maradhatnak. A tagság spontán és változó mélységű. A csoportkapcsolatok és viselkedési normák a hivatalos szerkezeten kívül léteznek, ezért az informális szervezet konfliktusba kerülhet a formális szervezet célkitűzéseivel. 5
Az informális szervezet funkciói Az informális szervezet egy sor fontos szerepet tölthet be. Kielégíti a szervezet tagjainak szociális szükségleteit, erősíti az önazonosság és hovatartozás tudatát. További kommunikációs csatornát biztosít, például a pletykacsatornán jövő fontos információ gyorsan eljut az adott tagokhoz. Motivációs eszközt biztosít, például a státuszon, a szociális interakción, az unalmas és rutinmunka változatossá válásán, valamint a munka informális módszerein keresztül. Biztosítja a stabilitás és biztonság érzetét, és az informális viselkedési normákon keresztül valamiféle ellenőrzést gyakorol a tagok felett. Eszközként használható a formális szervezet fogyatékosságainak és gyengeségeinek feltárása során, például a munkaköri leírásban meghatározatlan feladatkörök és felelősségi körök, valamint az elavult rendszerek és folyamatok feltárásában. A formális és informális szervezet összehasonlítása Jellemző Formális szervezet Informális szervezet 1. szerkezet A. Eredet Tervezett Spontán B. Logikai alap Racionális Emocionális C. Jellegzetességek Stabil Dinamikus 2. A propozíció Munka Szerep meghatározása 3. Célok A társadalmi hasznosság A tagok kielégítése vagy szolgálat 4. Hatás A. Alap Pozíció Személyiség B. Típus Hivatali hatalom Személyes hatalom, erő C. Haladási irány Föntről lefelé Alulról felfelé 5. Ellenőrző Félelem a kivégzéstől Fizikai vagy szociális mechanizmusok vagy lefokozástól 6. Kommunikáció A. Csatornák Formális csatornák Pletykacsatornák B. Hálózatok Jól meghatározott, Rosszul meghatározott, követhető C. Sebesség Lassú Gyors keresztülvág a szabályos csatornákon 6
D. Hitelesség Nagyfokú Csekély 7. A szervezet Szervezeti ábra Szociogram ábrázolása 8. Egyéb A. A beletartozó egyének A munkacsoportból Csak az elfogadhatók minden egyén B. Interperszonális Munkaköri leírás által Spontán módon születik kapcsolatok körülírt C. Vezetői szerep A szervezet kinevezése A tagok által megállapodásának eredménye D. Az interakció bázisa Funkcionális tennivalók Személyes tulajdonságok, vagy pozíció etnikai háttér, státusz E. A kötődés alapja Lojalitás Kohézióképesség Az informális szervezet ezért erős hatást gyakorol a közhangulatra, motivációra, a csapat munkaköri elégedettségére, és teljesítményére. Nagyobb lehetőséget biztosít a tagoknak a kezdeményezőkészségük és kreativitásuk kiaknázására mind a személyi, mind a szervezeti fejlődésben. A szervezet alapvető elemei Minden szervezet nagy általánosságban jellemezhető egy operatív és egy adminisztratív elemmel. Az operatív elem felöleli mindazon embereket, akik a termeléssel vagy a szolgáltatások biztosításával kapcsolatos munkát ténylegesen végzik. Az adminisztratív elem felöleli a menedzsereket, elemzőket, főleg az ellenőrzéssel és a koordinációval foglalkozik. Ezt a jellemzést továbbfejlesztve a munkaszervezetben öt alapelemet azonosíthatunk: az operatív mag, operatív támogatás, szervezeti támogatás, felsővezetők, és középszintű vetetők. Az operatív mag a technikai működés közvetlen teljesítményével, és a szervezet aktuális tevékenységeinek kivitelezésével foglalkozik, például egy összeszerelő szalag mellett alkatrészeket összeállító emberek, tanítás a tanteremben, egy beteg ellátása, ételek elkészítése egy hotelben, ügyfélszolgálat egy bankban, egy autóúton a sérült részek kijavítása. Az operatív támogatás indirekt módon a technikai vagy termelői folyamattal foglalkozik, de kizárólag az operatív munka aktuális folyamatával, például a minőségellenőrzésben, munkatanulmányok készítésében, folyamattervezésben, raktárkezelésben, karbantartásban műszaki szolgáltatásban dolgozó emberek. 7
A szervezeti támogatás az üzemelés ellenőrzésével foglalkozik az egész szervezetre kiterjedően, beleértve az operatív magot, de rendszerint az operatív munka aktuális folyamán kívül, például a személyzeti osztályon, az orvosi szolgálatban, a büfében, a vezetői számvitelben, irodai szolgálatban dolgozók. A felső vezetés átfogó feladatokkal, irányelvekkel, stratégiai döntésekkel, a szervezet, mint egész munkájával és külső környezeti kapcsolataival foglalkozik, például a vezérigazgató, a vezetők, vezetői csoport, ügyvezető igazgató, igazgatótanács, tanácstagok. A középszintű vezetők a tevékenységek összefogásával és koordinációjával foglalkoznak, valamint gondoskodnak az operatív támogató személyzettel és a szervezeti támogató személyzettel fenntartott kapcsolat, valamint az operatív mag és a felső vezetés közötti kapcsolat ápolásáról. Hatalmi típusok és szervezetek A formális szervezetekről szóló egyik legkorábbi tanulmányban Weber a hatalom három típusát különböztette meg: hagyományos, karizmatikus és törvényes-racionális. A hatalom e három típusa a beosztottak által elfogadhatónak tartott ellenőrzési formákon és a felettesek hatalmának elfogadásán alapul. Hagyományos szervezetekben a hatalmat a szokás, és az uralkodás természetadta jogában való hosszantartó hit legitimizálja, vagy tradicionális ( illő ) rendtartás által birtokolt. Például szolgálnak a pápa, a királyok, királynők vagy egy paternalista főnök hatalma. Karizmatikus szervezetekben a vezető személyes kvalitásába vetett hit törvényesíti a hatalmat, a hatalom a vezető személyének vonzerején és inspirációján alapul. Winston Churchill hozható fel példának. A rutin, szabályzatok és rendszerek, valamint a gazdasági támogatás gyakorlati jellegű szüksége azt jelenti, hogy ha a mozgalom folytatódik, akkor szervezetté kell válnia. A karizmatikus vezető hátráltató trónvesztése akár a mozgalom összeomlását okozhatja, hacsak nem találnak egy elfogadható utódot. Ez a folyamat a karizmatikus szervezet vagy hagyományos szervezetté, vagy bürokratikus szervezetté váláshoz járul hozzá. Bürokratikus szervezetben a hatalom, a formális szabályok és rendtartás törvényein és személytelen alapelveken alapul. Létezik egy törvényesracionális hatalom, amely a szervezeti hierarchiában elfoglalt pozíciótól és nem a személyiségtől függ. Például szolgál a fegyveres erők és a kormányzat minisztereinek, egy főiskolai igazgatónak vagy egy vállalat vezetőjének hatalma. 8
A törvényes-racionális hatalom koncepciója bír a legnagyobb fontossággal számunkra, mert a legtöbb gazdasági társaság, különösen a nagyméretűek hajlamosak a bürokratikus típusú szerkezetre, noha ennek fokozata változó. A bürokrácia, ami a szervezet bizonyos strukturális jellegzetességeire vonatkozik, a formális szervezet uralkodó típusa. A szervezetek osztályozása Annak érdekében, hogy a menedzsment és a szervezeti magatartás megfigyeléseit egy bizonyos típusú szervezethez kapcsoljuk és megkülönböztessük más szervezetektől, szükséges hogy a szervezetek hasonló típusait egy csoportba soroljuk. Ez lehetővé teszi az általánosításokat a szervezetek bizonyos jellegzetes tulajdonságai alapján egy bizonyos csoportosuláson belül. A szervezetek megkülönböztethetőek például a természetük és típusuk alapján: árut vagy szolgáltatást biztosít; méret; célok és feladatok; a szervezetben alkalmazott ill. dolgozó emberek. A szervezeteket tehát sokféle módon lehet osztályozni, és különböző szerzők a szervezetek különféle tulajdonságait hangsúlyozták. Osztályozás a fő célkitűzés alapján A szervezetek legismertebb osztályozási formája a fő célkitűzés alapján történő osztályozás. Ez vezet el a következők megkülönböztetésére, például: gazdasági társaságok (gazdálkodó szervezetek), hadseregek, szakszervezetek, rendőrségi erők (védelmi szervezetek), klubok és társaságok (asszociatív szervezetek), helyi hatóságok és kórházak (közszolgálati szervezetek) és templomok (vallásos szervezetek) További besorolások is alkalmazhatók, például politikai szervezetek, nevelő szervezetek, katonai szervezetek és önkéntes szervezetek. Ilyen szétválasztásnál valószínűleg a további finomítás hiányzik, és nem mindegyik szervezet illik kizárólag egyfajta besorolásba. Nagyon sok egyetem kapcsolja össze a kutatást az oktatással. Néhány kórház legalább annyira foglalkozik képzéssel és/vagy kutatással, mint a betegek ellátásával. Vitatható a börtön legfontosabb célkitűzése, ez például javító, védelmező, büntető vagy nevelő? Egy szakszervezet fő célkitűzése feltehetőleg a tagok érdekeinek védelme a béreiken, munkakörülményeiken keresztül, de sok szakszervezet erős szociális, nevelési és politikai befolyással bír. 9
A legtöbb szervezet több mint egy célt szolgál, de annak ellenére, hogy többcélú szervezetek, gyakori hogy lehet azonosítani egy uralkodó jellegű célt (szándékot), ami szerint a szervezet besorolható, bármennyire kezdetleges is ez a besorolás. Hatalom és beépülés Etzioni a komplex szervezetek körében a hatalom, a beépülés és egyéb megfelelőikről készített komparatív tanulmányában mérlegelte a középszintű szervezeti teória fejlődését ami szerinte a szervezetek jellemzőinek általános magas szintű absztrakciói és az egyedi esetek részletes vizsgálata között helyezkedik el, és amely a teljesülést használja a besorolás alapjaként. Az Etzioni-féle tipológia három dimenziót tartalmaz: hatalom, beépülés valamint a hatalom és beépülés együttes kombinációinak azonosítását. A teljesülés a különböző, a szervezet által a tagok ellenőrzésére alkalmazott hatalom típusok, és a szervezeti tagok beépülési típusai közötti kapcsolat. A hatalom változik aszerint, hogy a szervezet tagjait milyen eszközök által bírja rá az együttműködésre. A kényszerítő hatalom a fenyegetés, a fizikai szankció vagy erőszak használatára támaszkodik, például az élelmiszer és a komfortszükségletek ellenőrzése; Az ellenszolgáltató hatalom velejárója az anyagi erőforrások manipulációja és a jutalmazás, például a béreken és a fizetéseken keresztül; Az irányadó hatalom a szimbolikus jutalmazás elosztására és manipulációjára támaszkodik, mint például a megbecsülés és a tekintély. A beépülés a tagok szervezeti elkötelezettségének foka. Az elidegenítő beépülés az, amikor a tagok akaratuk ellenére épülnek be. A szervezet felé erős negatív az orientáció. A számító beépülés merül fel, ha a szervezethez való csatlakozást valamilyen kívülről jövő ellenszolgáltatás motiválja. A szervezet felé vagy negatív, vagy kevéssé pozitív az orientáció. Az erkölcsi beépülés az egyén által a szervezet céljaiba vetett hitre, illetve az azoknak tulajdonított jelentőségre alapozódik. A szervezet felé igen pozitív az orientáció. 10
Szervezeti kapcsolatok és teljesülés A HATALOM TÍPUSAI A BEÉPÜLÉS TÍPUSAI Elidegenítő Számító Erkölcsi Kényszerítő 1 2 3 Ellenszolgáltató 4 5 6 Irányadó 7 8 9 A hatalom típusainak azonosítása az alkalmazás típusain keresztül Összeillő Kapcsolatok Ha együttesen vizsgáljuk, ez a tipológia a szervezeti kapcsolat és beépülés kilenc logikai típusát eredményezi Ebből az elemzésből kiindulva Etzioni sugallja, hogy az egyes speciális hatalmi típusok gyakran társulnak egy bizonyos típusú beépüléssel. A kényszerítő hatalom az elidegenítő beépüléssel 1-es számú kapcsolat (jellemzi például a börtön). Az ellenszolgáltató hatalom a számító beépüléssel 5-ös számú kapcsolat (ilyen például a gazdasági társaság). Az irányadó hatalom az erkölcsi beépüléssel 9-es számú kapcsolat (például az egyházak) Ezen hatalmi típusoknak és beépülési típusoknak párosítása mind kongruens, összeillő párokat alkot, és a leggyakoribb szervezeti teljesülést mutatja be. A szervezeti kapcsolatok további hat típusa inkongruens, nem illik össze. Etzioni állítja, hogy a kongruens teljesülési szerkezetű szervezetek sokkal hatékonyabbak lesznek, mint az inkongruens szerkezettel bíró szervezetek. A szervezet elsődleges haszonélvezői Blau és Scott javasolják az elsődleges haszonélvező alapján történő besorolást. A szervezettel kapcsolatban lévő személyek négy csoportját különböztették meg: A tagok, az egyszerű résztvevők; 11
A szervezet tulajdonosa vagy menedzserei; Az ügyfelek, vagy még általánosabban a kapcsolatban álló nyilvánosság, akik a szó szoros értelmében a szervezeten kívül vannak, mégis rendszeres közvetlen kapcsolatban vannak a szervezettel, A nyilvánosság teljes egésze, amely annak a társadalomnak tagjaiból áll, amelyben a szervezet működik. A szervezeteket ebben az esetben aszerint különböztetjük meg, hogy ki a haszonélvezője, azaz a négy kategória közül kik a működés elsődleges haszonélvezői. Négy szervezetet különböztethetünk meg ezen az alapon: Önsegélyező társaságok, ahol az elsődleges haszonélvező a tagság, mint például politikai pártok, szakszervezetek és szakmai szervezetek; Üzleti vállalkozások, ahol az elsődleges haszonélvezők a tulajdonosok, mint például iparai vagy egyéb magántulajdonban lévő és profitorientált vállalatok; Szolgáltató szervezetek, ahol az ügyfelek csoportja a fő haszonélvező, mint például a kórházak, iskolák, és jóléti irodák; Közösségi szervezetek, ahol az elsődleges haszonélvező a nyilvánosság teljes egésze, mint például minisztériumok, fegyveres erők és a rendőrség. A különböző szervezeti típusokhoz kapcsolódó problémák Hangsúlyozzuk, hogy az elsődleges haszonélvező nem feltétlenül az egyetlen haszonélvező. A különböző, szervezetekkel közreműködő csoportok mindegyike ezt csak bizonyos előnyökért cserébe teszi. Blau és Scott azt állítja, hogy a speciális problémák mindegyik szervezeti típusban jelen vannak. Az önsegélyező társaságokban a fő probléma a tagság ellenőrzésének és részvételének megőrzése, a belső demokrácia fenntartása. Az üzleti vállalkozásban a központi probléma a működés hatékonyságának maximalizálása a versenykörnyezetben. A szolgáltató szervezetekben a probléma a konfliktus megszüntetése az ügyfelek szakmai kiszolgálása és az adminisztratív folyamatok között. A közösségi szervezetekben jelentős probléma a demokratikus folyamatok biztosítása, ami által a cselekedetekért való felelősségre vonhatóság fenntartható a nyilvánosság felé. 12
A szervezet, mint nyílt rendszer Láttuk, hogy a szervezetek sok fontos vonatkozásban különböznek. De vannak közös jellegzetességeik is. A szervezetek vizsgálhatóak, mint nyílt rendszerek, amelyek inputokat vesznek fel a környezetükből (más szervezetek outputjait), majd bizonyos tevékenységek sorozatával átformálják vagy konvertálják ezeket az inputokat outputtá (más szervezetek inputjaivá) valamil yen cél elérése érdekében. Ezen nyílt rendszerű modell szempontjából például az üzleti szervezet embereket, pénzt, nyersanyagokat és információt vesz fel inputként a környezetéből, ezeket átalakítja és konvertálja, majd visszaforgatja azokat a környezetbe, például termelt áruk, szolgáltatások, bizonyos célok, mint például profit, piaci pozíció, eladási színvonal vagy vásárlói elégedettség eléréséért végrehajtott folyamatok és eljárások, mint outputok formájában. A szervezetek nyílt rendszerű modellje KÖRNYEZET KÖRNYEZET Más rendszerek outputjai Tevékenységek sorozata ÁTALAKÍTÓ VAGY Input más rendszerekhez CÉLOK ÉS INPUTOK TRANSZFORMÁ OUTPUTOK SZER- FELADATOK VEZETI CÉLOK LÓ EGYSÉG Kapcsolódó alrendszerek Visszacsatolás A teljesítés Visszacsatolás mérése 13
A közös vonatkoztatási pont Természetesen a gazdálkodó szervezetek különböző formái működésének tevékenységeiben és módszereiben vannak különbségek. Szintén van különbség az azonos típusú gazdálkodó szervezetek között, például a méretükben, a tevékenységük kiterjedtségében. Ellenben, ha alkalmazzuk a szervezetek rendszerszemléletét, a szervezet és a menedzsment általánosan alkalmazható alapelveit és szokásait azonosíthatjuk. Ezen alapelvek és szokások működésében és alkalmazásában a különböző gazdálkodó szervezetek között mutatkozó különbségek nagymértékben az eltérő hangsúlyok eredményei. Ezen rendszermodell használatával ugyanaz az elemzés alkalmazható bármiféle típusú szervezetre. A szervezetek, mint rendszerek vizsgálata közös vonatkoztatási pontot jelent, és lehetővé teszi számunkra a szervezetek vizsgálatában az általános megközelítést, az elemzést, és az általános alapelvek és szokások levezetését. Interakció a környezettel A gazdálkodó szervezet nyílt szervezet. Folyamatos interakcióban van a külső környezettel, amelynek egyben része is. A hatékonyság, valamint a túlélés és növekedés fenntartásáért a szervezetnek reagálnia kell a külső környezetből jövő lehetőségekre, kihívásokra, kockázatokra és korlátozásokra. A környezetbeli változás hat az inputokra, és az inputok változása hat az átalakítási és konverziós folyamatokra, és így az outputokra is. A nyílt rendszerű megközelítés a szervezetet e teljes környezeten belül vizsgálja, és hangsúlyozza az interakció összetett csatornáinak fontosságát. A főbb környezeti tényezőkben bekövetkezett gyorsuló (műszaki, gazdasági, szociális és kormányzati) változás megerősítette a teljes szervezet tanulmányozásának szükségességét, valamint a rendszerszemléletű megközelítés felvállalását. Ezen főbb környezeti tényezőkön kívül, még az állandóan változó egyéb környezeti hatások sokasága létezik, amely befolyásolja a szervezet működését. Hogy a szervezetek működését megértsük, és javítsuk a szervezet teljesítményét, fontos annak meghatározása, hogy milyen módon juthatnak el a külső és belső egyensúlyhoz, és hogyan alkalmazkodhatnak a környezetük változásaihoz és a velük szembe támasztott követelményekhez. A külső tényezők hatása Egy szervezet struktúráját, menedzsmentjét és működését nemcsak belső szempontok és lehetőségek határozzák meg, de erősen befolyásolja egy sor külső környezeti tényező is. Megfontolásra érdemes, hogy például egy nagy általános középiskolát mennyire befolyásol olyan külső hatás, mint kormányjavaslatok az oktatás reformjára, a népesedési trendek változása, az 14
információ-technológia haladása, szemléletváltozások az oktatás társadalomban betöltött szerepével kapcsolatban, szülői csoportok. A szervezet teljesítőképessége és hatékonysága függeni fog a külső környezetben végbemenő változások által indukált lehetőségek, kihívások és kockázatok sikeres menedzsmentjétől. A szervezetek közös jellemzői Minden szervezetnek szüksége van célokra és feladatokra, amelyek meghatározzák az inputok természetét, az outputok eléréséhez és a feladatok megvalósításához szükséges tevékenységek sorozatát. A rendszer teljesítményéről való visszacsatolás, és a környezetre gyakorolt hatás a célok és feladatok elérése szempontjából mérhető. A szervezet alapvető irányelvei minden szervezet minden tevékenységében fellelhetőek. A megfelelő szerkezet kialakításában nagy figyelemre van szükség. Minden esetben (bár eltérő hangsúlyokkal) a vezetés általános elemei a feladatok tisztázása, tervezés, szervezés, irányítás, ellenőrzés kerülnek alkalmazásra. Bármilyen típusú is a szervezet, bizonyos elengedhetetlenül szükséges adminisztratív feladatokat mindenhol el kell látni. Ezek a közös jellegzetességek teszik lehetővé a vezetés és a szervezeti magatartás általános irányelveinek alkalmazását, és a szervezeti elmélet értelmes tanulmányozását. A konkrét szervezetek jellegzetes vonásai Miközben az általános irányelvek és előírások minden szervezetre vonatkoznak, a szervezet céljaiban, feladataiban, szándékaiban és környezeti hatásaiban rejlő különbségek az input-konverzió-output folyamatban és az ebben résztvevő tevékenységekben különbségeket fog eredményezni. Az inputok, az átbocsátó képesség és az outputok természete hangsúlyozzák a konkrét szervezet jellemző vonásait. Ezek a vonások a szerkezet, a vezetés, a működtetés módszereinek alternatív formáit és a különböző típusú szervezetekben dolgozók magatartását emelik ki. A szervezetek, mint rendszerek vizsgálata tehát egyszerre szolgálja a közös vonások, és különböző típusú szervezetek közötti megkülönbözető vonások feltárását. Hasznos keretet biztosít a szervezetek komparatív tanulmányozásához. A szervezetek rendszerszemléletű megközelítése lehetővé teszi a vezetők számára, hogy saját szervezeteiket perspektivikusan 15
szemlélhessék, és fontos szempontok alapján összehasonlíthassák más típusú szervezetekkel. Szervezeti alrendszerek Akármilyen is legyen a szervezetek besorolása és típusa, az inputok outputokká alakítása, konverziója a szervezetek közös jellegzetessége. A szervezeten (rendszeren) mint egészen belül, minden egyes átalakítási vagy konverziós tevékenység külön alrendszernek tekinthető más alrendszerhez kapcsolódó és azokkal interakcióban lévő input-konverzió-output folyamattal. Egy szervezet elemzése például alapulhat az osztály-struktúrán, mint alrendszeren. De ez csak szűklátókörű, részérdekekre koncentráló vizsgálat lenne ahelyett, hogy a vállalati szintű megközelítés szükségességét tartaná szem előtt. Az igazi kérdés az alrendszerek kölcsönhatása és koordinációja a szervezet egészének hatékonysága szempontjából. A rendszer különböző részeinek kölcsönhatása és kölcsönös függése felveti ezen alrendszerek azonosításának kérdését. Milyen határok választják el az egyik alrendszert a másiktól és a rendszertől, mint egésztől? Gyakorlatban ezek a határok a megfigyelő észlelése alapján rajzolódnak ki, és az alrendszerek a tanulmányozás alatt álló terület szempontjából különülnek el. Ezek az alrendszerek tehát többféle módon azonosíthatók, noha az így felállított alternatív modellek között van bizonyos fokú hasonlóság. Szocio-technikai rendszer Trist és mások munkája a Tavistocki Emberi Kapcsolatok Intézetben (Tavistock Institute of Human Relations), illetve a brit szénbányák változó technológiájáról szóló tanulmányuk felveti a szocio-technikai rendszer gondolatát. A szociotechnikai rendszer magával az átalakító-konvertáló folyamattal, valamint a folyamat és a technikai hatékonyság kapcsolatával és a szociális szempontokkal, továbbá az emberekre gyakorolt hatással foglalkozik. Megfigyelték, hogy az új munkamódszerek és a technológia változtatásai felbomlasztották a bányászok szociális csoportosulásait, valamint a régi munkamódszer pszichológiai és szociológiai sajátságainak nem kívánt változását idézték elő. Ennek az lett az eredménye, hogy az új módszer nem bizonyult olyan hatékonynak, az új technológia ellenére sem, mint amilyen lehetett volna. A kutatók látták a szociális-technikai megközelítés szükségességét, amelyen keresztül egy olyan szociális rendszer alakítható ki, amely lépést tart az új 16
technikai rendszerrel. Kifejtették, hogy három alrendszer megtalálható minden szervezetben: a technológiai alrendszer, a formális szerepek alrendszere, az egyes tagok érzéseinek és véleményeinek alrendszere. Ez az elemzés később felbukkan Kast-nál és Rosenzweig-nél, akik a szervezetet, mint öt főbb alrendszerrel bíró nyílt, szocio-technikai rendszert tekintik. Célok és értékek bizonyos célok elérése, melyeket a tágabb körű rendszer és a szociális követelményekhez való igazodás határoz meg. Technikai a feladatok teljesítéséhez szükséges tudás, valamint az azzal kapcsolatos technikák és technológiák. Pszichoszociális egyének és csoportok interakciója, valamint az emberek magatartása a szervezetben. Struktúra a feladatkörök felosztása és koordinációja, továbbá a technikai és a pszichoszociális alrendszer formális kapcsolatai. Vezetői ide tartozik a teljes szervezet, valamint külső kapcsolatai, a célok felállítása, a tervezés, a struktúra és az ellenőrzés. Szervezeti működés Katz és Kahn szintén öt olyan alrendszert azonosít, amely feltárja a szervezeti működést. Termelés vagy technikai a teljesítménnyel, valamint az elvégzett munkával és a fő termelői folyamattal kapcsolatos. Támogató az input beszerzésével vagy az output elosztásával kapcsolatos háttértevékenység, illetve a termelési folyamatot támogató műveletek. Karbantartás eszköz a munka elvégzésének biztosítására. Ezen eszköz nagy részben az emberek teljesítőképességéhez, a munkaerő megszerzéséhez, szocializációjához és jutalmazásához kapcsolódik. Adaptív a külső változások érzékelésével, illetve a szervezetre gyakorolt hatás észlelésével és legyőzésével kapcsolatos, például a kutatás-fejlesztés. Vezetői az alrendszerek irányítására, ellenőrzésére és koordinációjára, valamint a teljes rendszer környezetéhez történő igazítására koncentráló szervezett tevékenységek. 17
Kapcsolódó alrendszerek Hersey és Blanchard egy alternatív modellt javasolnak, amelyben ők négy kölcsönös kapcsolatban lévő alrendszert különböztetnek meg. A humán/szociális a szervezeti tagok szükségleteire és motivációira koncentrál, valamint a vezetői stílusokra. Az adminisztratív/strukturális a hatalomra és a felelősségre, továbbá a szervezeten belüli struktúrára koncentrál. Az információs/döntéshozó a szervezet működésének fenntartásához szükséges információ-igényekre és a kulcs-döntésekre helyezi a hangsúlyt. A gazdasági/technológiai az elvégzendő munkára, valamint a szervezet céljaival kapcsolatos költséghatékonyságára koncentrál. Egy másik hasznos modell a Leavitt-féle, amely szerint a szervezet négy fontos elemből áll feladat, struktúra, információ és ellenőrzés, valamint emberek -, amelyek egymással és a külső környezettel kölcsönhatásban vannak. Feladat felöleli a szervezet problémamegoldó és fejlődő képességét. Struktúra utal a szervezet hatalmi, felelősségi és kommunikációs sémáira. Információ és ellenőrzés az ellenőrzés és információtovábbítás módszerei, mint például könyvelési módszerek. Emberek felöleli az attitűdöket és az interperszonális kapcsolatokat. A munkaszervezetek elemzése Akárhogyan is azonosították ezeket az alrendszereket, az már a vezetés feladata, hogy összehangolja ezeket a működésüket, valamint biztosítsa, hogy a szervezet egészének működése a célok elérése, és a feladatok betöltése felé irányuljon. Ezért alapként öt fő, egymással kapcsolatban álló alrendszert javasolunk a munkaszervezetek elemzésére. Feladat a szervezet céljai és feladatai. Az inputok és outputok természete, és az átalakítás vagy konverzió folyamatában elvégzendő munka. Technológia a szervezet feladatteljesítésének módja és a munka teljesítésének természete. Az átalakítási vagy konverziós folyamatban használt anyagok, rendszerek, folyamatok és berendezés. Struktúra a szervezet sémái, a hatalom vonalai, a tagok közötti formális kapcsolatok és kommunikációs csatornák. A munkamegosztás és a különböző tevékenységek kivitelezésével kapcsolatos feladatok összehangolása. Emberek a tevékenységek sorozatát elvégző tagok tulajdonságai: úgymint attitűdje, gyakorlati tudása és tulajdonságai, szükségletei és elvárásai, 18
interperszonális kapcsolatai és magatartásmintái, csoportfunkciója és magatartása, az informális szervezet és vezetési stílus. Vezetés a feladat, technológia, struktúra és emberek, valamint a munka végrehajtásához szükséges irányelvek és folyamatok koordinációja. Vállalati stratégia, a szervezet mint egész folyamatainak és a külső környezeti kapcsolatainak irányítása. A szervezeti alrendszerekre irányuló figyelem összekapcsolható a vezetői gondolkodás fejlesztésével és a szervezeti magatartással. A klasszikus megközelítés a strukturális és vezetői alrendszereket, valamint a szervezet általános érvényű alapelveinek fejlesztését hangsúlyozta. A human relations megközelítés a pszichológiai és szociális aspektusokat hangsúlyozta, és a szervezetben lévő emberek fontosságára, az egyének szociális szükségleteire, motivációira és csoportmagatartására koncentrált. A rendszerszemléletű megközelítés a szervezet egészére, mint szociálistechnikai rendszerre irányítja a figyelmet, és meghatározza a különböző alrendszerek közötti kapcsolatokat és a környezeti hatások fontosságát. A kontingencia megközelítés a helyzeti alkotóelemekre mint a szervezet és vezetés alternatív formáit döntően befolyásoló tényezőkre koncentrál. A szervezetek kontingencia modellje A rendszer- és kontingencia szemléletű megközelítések a szervezetek komplex jellegét emelik ki. A szervezeti hatékonyság elemzése megkívánja a szervezet szerkezetén belüli kapcsolatok, a kölcsönösen összefüggő alrendszerek és külső környezet jellegének megértését. Függetlenül az alrendszerek azonosításától, az inputok outputokká való konvertálásába tartozó folyamatok sorozata különböző lesz mindegyik szervezetnél a technológia, struktúra, működési módszerek kapcsolatai, valamint a környezeti hatások jellegének tekintetében. A szervezetek kontingencia modelljei, mint például Woodward, Perrow, Burns és Stalker, valamint Lawrence és Lorsch modelljei kiemelik ezeket a kapcsolatokat, és további lehetséges módszereket adnak a szervezet és a vezetés alternatív formáinak megkülönböztetésére. A kontingencia megközelítés szerint nincs a szervezetnek legjobb, univerzális formája. Számos változó vagy helyzeti tényező befolyásolja a szervezeti teljesítőképességet. A kontingencia modellek tekinthetőek ha-akkor formájú kapcsolatnak. Ha bizonyos helyzeti tényezők léteznek, akkor bizonyos szervezeti és vezetői változók a legmegfelelőbbek. A kontingencia modellek kiemelik a szervezetek közötti különbségeket, a vezetők saját szervezetük struktúrájának és működésének összehasonlítására használhatják ezeket a modelleket. 19
Technológiai folyamatok Woodward tanulmányában 100 dél-kelet essex-i termelő vállalatot vizsgálva összefüggést talált a technológiai folyamatok és a szervezeti struktúra között. Tizenegy különféle termelési rendszer-kategóriát azonosított a technológiai összetettség alapján, de ezek alapvetően három fő kategóriában összegezhetők: (i) egyedi és szakaszos gyártású kisüzemi termelés, (ii) szakaszos gyártású nagyüzemi és tömegtermelés, és (iii) folyamatos tömegtermelés. Úgy találták, hogy a szervezeti sémák inkább a feladatok és a termelési technika bonyolultságával függnek össze, mint a mérettel, az iparággal vagy a cég üzleti sikerével. Perrow a technológia két dimenziójára hívja fel a figyelmet: (i) mennyire tervezhető előre, illetve változtatható meg a munkafolyamat, ez az egyén által észlelt kivételek számától függ, (ii) a technológia és a feladat lebontásának és részletes specializációjának foka: ez a tényező a folyamatok elemezhetősége. A kétféle dimenzió kombinálásával egy skálán helyezhetjük el a technológiákat, kezdve az autógyár rutinszerű tömegtermelésétől az elmegyógyintézet nem rutinszerű feladatáig. Perrow azt állítja, hogy a szervezetek a technológia és munka tervezhetősége szerinti felsorolásával lehetséges a leghatékonyabb szervezeti forma meghatározása. A külső környezet jellege Burns és Stalker 20 iparvállalatot vizsgáltak Skóciában, és elemezték az összefüggést a vezetés módja, valamint a külső környezet és a gazdasági teljesítmény között. Két ideális szervezeti típust azonosítottak, mintegy az egyenes mentén felállított típusok két ellenpólusaként a mechanisztikus és az organikus szervezetet. A mechanisztikus szervezet merev struktúra, és viszonylag stabil feltételekhez szabott. Az organikus szervezet inkább változó struktúra, így inkább változó feltételek között hatékony. Önállóság és együttműködés Lawrence és Lorsch különböző szervezeteket vizsgált a műanyag-, az élelmiszer- és a konténergyártás területén. A szervezeteknél a belső struktúra önállóságát (a különböző részlegvezető k önálló irányvonalai) és együttműködését (a részlegek közötti együttműködés foka) vizsgálták a külső környezettel való kapcsolataiban. Lawrence és Lorsch megállapítják, hogy az önállóság és együttműködés foka a hatékony szervezetekben változni fog a konkrét környezeti elvárásoknak megfelelően. A dinamikus környezetben 20