A MARKETING ESZKÖZEI Új termékek bevezetése a nemzetközi piacokra A vállalati központ és a gyártóhelyek (leányvállalatok) együttműködésének sikertényezői Az új termékek nemzetközi piaci bevezetése a vállalatok számára különleges kihívást jelent. A költségelőnyt a központi fejlesztés és az egységes (szabványosított) termékkel a minél több piacon való megjelenés jelentheti. A tervezés és a fejlesztés rendszerint központosított folyamat, amelyben elsősorban globális és kevésbé a lokális érdekek érvényesülnek. Egy most lezárult vizsgálat a multinacionális vállalatok központjainak és a külföldi leányvállalatok együttműködését és eltérő érdekeik érvényesülését vizsgálja az innováció, a piacra lépés és az értékesítés fázisaiban. Tárgyszavak: piacra lépés; együttműködés; fogyasztói magatartás; leányvállalat; nemzetközi nagyvállalat; globalizáció. A nemzetközi piacokra lépés szervezeti formái A piacra lépés folyamata átfogja az összes marketingstratégiát, operatív tervezési és döntési folyamatot és azokat a vállalatstratégiai intézkedéseket, amelyekkel egy új termék sikeresen a piacra vihető. A folyamat a piacra lépés elhatározásával kezdődik, és a kitűzött célok megvalósításának ellenőrzésével zárul (1. ábra). A cél az új termék piacra vitelével a piacszerzés a más termékek által uralt piacokon. A megvalósítás komplex feladat, amelyben több szervezeti egység vesz részt. Munka-, feladat- és felelősségmegosztásra van szükség a központi és a kihelyezett részlegek között. A fogyasztási javak előállítása során az új termék piaci bevezetése a termékmenedzser feladata. Ő az új termék keresztapja, övé minden felelősség a tervezés, a koordináció és az ellenőrzés vonatkozásában.
döntés elemzés fogyasztói igények verseny stratégiai tervezés tervezés piacra lépési célok célcsoport meghatározása pozicionálás piacra lépési időpont meghatározása visszacsatolás termékstratégiák árstratégiák operatív vezetés disztribúciós stratégia kommunikációs stratégia koordináció megvalósítás külszolgálati költségek piacra lépés költségei ellenőrzés fejlődés mérése piaci bevezetési célok mérése 1. ábra A piacra lépés folyamata Lokális szinten az új termék piaci bevezetéséért a helyi (leány)vállalati termékmenedzsment felel. A stratégiai tervezés és a döntési kompetenciák rendszerint egy központi egység feladatát képezik, míg a piaci bevezetés a lokális termékmenedzsment hatáskörébe tartozik. Az Unilevernél pl. az Innovation Center Home & Personal Care Europe nevű szervezet a felelős az európai piacok bővítéséért. A régiókon túlmutató, azaz a helyi sajátosságoktól független fogyasztói igények alap-
ján lehetőleg homogén pozicionálás és termékkínálat kialakítása a célszerű. De pl. a Lever Faberge németországi leányvállalata a termékek piaci bevezetésért és a forgalmi eredményekért egyaránt felel. A felelősség az új termékért a piaci bevezetés kezdetén tehát rendszerint a központé, és csak később, fokozatosan kerül át a leányvállalatok termékmenedzsmentjéhez. A központi szervezeti egységek közül irányító szervezetként az alábbiak jöhetnek szóba: központi termékmenedzsment; innovációs részleg; Lead Country. Ez utóbbi egy leányvállalati szervezet, amely saját régióján túl, országhatártól függetlenül felel egy adott termék piaci bevezetéséért. Az önálló innovációs részleg előnye a bürokratikus struktúrák lebontása és az összpontosítás az új termékre. Nagyobb a valószínűsége annak, hogy valóban magas innovációs tartalommal rendelkező termékeket juttatnak piacra. Az innovációs részleg koncentrálja az erőforrásokat, egyértelműen meghatározhatók a felelősségi területek és a szükséges speciális szakmai ismeretek. A szervezeti függetlenségnek azonban hátrányai is vannak. A napi kapcsolat hiánya, az önálló fejlesztés olyan irányt vehet, amely ellentétes a vállalat céljaival. Az innovációs részlegben dolgozóknak kapcsolatban kell lenniük a gyártás és az értékesítés felelőseivel, és meg kell győzniük őket elképzeléseik életképességéről, azaz el kell tudniuk adni az ötleteiket saját vállalatuknak. A döntési jogosultságok áthelyezhetők a központból valamely leányvállalat vezetéséhez. Ez a Lead Country alapelve: átvesz meghatározott kompetenciaterületeket az új termékre vonatkozóan, és nem csak saját piacán, hanem országokon túlnyúlóan, akár globális mértekben is. A Lead Country helyi termékmenedzsere mint központ irányítja az új termék nemzetközi piacokra vitelét. Több tényezőtől függ, hogy melyik leányvállalatból válhat Lead Country. Melyek ezek a tényezők? a meglevő kompetenciák és források; a fejlesztési központok és termelőegységek közelsége, valamint a piacvezető szerep. A megoldás nagy előnye, hogy optimálisan kihasználhatók a leányvállalat gyártási eszközei és forrásai (a meglevő termékspecifikus kompetenciák). A Lead Country piaci kapcsolatai is közelebbiek és erősebbek, mint a központé, a leányvállalat marketingrészlege a fogyasztói igényeket közvetlenül és alaposabban képes elemezni. Mivel a Lead Country és a többi lokális piac azonos szervezeti szinten helyezkedik el,
az új termékeket várhatóan a többi lokális piacon is magasabb arányban, azaz nagyobb mértékben fogadják el. A nagyobb közelség a helyi piachoz és fogyasztói igényekhez viszont azzal a veszéllyel jár, hogy túlságosan is figyelembe veszik a lokális igényeket. A veszély még nagyobb, ha a Lead Country irányítása erősen központosított. A döntések így gyorsabban meghozhatók, de valószínű, hogy a többi piac igényeit kevésbé veszik figyelembe. A Lead Country termékmenedzserének kettős felelőssége van: nem csupán a napi üzletmenetért felel, hanem az adott termékterületen a teljes vállalat stratégiai irányításáért is. Célok és módszerek A piacra lépési gyakorlat megismerését szolgálta az a közelmúltban lezárult felmérés, amelyre a fogyasztási javak értékesítésében érdekelt német, osztrák és svájci leányvállalati vezetők körében került sor. A megkérdezettek kiválasztása három feltétel függvénye volt: nemzetközi cég leányvállalata, amely fogyasztási cikkeket állít elő, éves forgalma eléri az 50 M eurót, a központ legalább három leányvállalattal rendelkezik. A leányvállalatnak jelen kellett lennie a nemzetközi piacokon, és saját, lokális termékmenedzsment részleggel kellett rendelkeznie. A megfelelő cégek kiválasztása a Hoppenstedt és a Kompass adatbázisai, valamint egy svájci marketingszervezet céglistái alapján történt. A több mint 200 megkeresett leányvállalat közül végül 51 cég 66 értékelhető kérdőívet küldött vissza, a válaszadási arány 24% volt. A piacra lépés kezdeményezése és irányítása A felmérés során egyértelművé vált, hogy a nemzetközi piacra lépést a megkérdezett vállalatok többségénél a központi termékmenedzsment kezdeményezi és irányítja (2. ábra). A megvizsgált innovációs folyamatok 61%-a az európai vagy globális termékmenedzsment szervezet irányítása alatt áll. Az önálló innovációs szervezeti egységek szerepe kevésbé meghatározó. A Lead Country az esetek 12%-ában viselte a piacra vitel felelősségét. Feltűnő, hogy a válaszadók 18%-ánál több szervezet közösen irányította a nemzetközi piacokra lépés folyamatát.
európai vagy regionális termékmenedzsment 26% globális termékmenedzsment 35% Lead Country 12% innovációs részleg 6% egyéb 3% európai és regionális termékmenedzsment 6% európai termékmenedzsment és Lead Country 8% európai termékmenedzsment és innovációs részleg globális termékmenedzsment és innovációs részleg 1% 3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 2. ábra Nemzetközi piacra lépést irányító szervezeti egységek (n = 66) Az együttműködés formái Van-e, és ha igen, milyen kapcsolat áll fenn a központi szervezeti egység és a lokális termékmenedzsment között? A válaszokból kiderült, hogy a kapcsolat jellegét és típusait illetően nincsen meghatározó irány és terület (3. ábra). Az esetek több mint a felére volt jellemző az együttműködés. A piacra lépés időpontjának meghatározása során pl. az átlagosnál gyakoribb az együttműködés, bizonyára azért, mert itt nagyobb az egyes országok döntési szabadsága. A piacra lépés hatékonyságának mérése során is átlagon felüli az együttműködés, részben persze azért, mert a leányvállalatnak visszajelzési, jelentési kötelezettsége van a központ felé. Az elosztási stratégia meghatározása során már kevésbé erős a kooperáció. El kell fogadni (a vállalati központnak is), hogy erre a leányvállalat alkalmasabb és felkészültebb, ráadásul a helyszínen tud
intézkedni. Jobban ismeri a helyi piaci sajátosságokat, az értékesítésről önállóan képes dönteni, de fennáll a veszély, hogy saját kompetenciájában a vállalati központot a döntéshozatalból teljesen kirekeszti. A központ kevesebb gyakorlata és tapasztalata a nemzetközi piacra lépés irányításában a végrehajtás sikerét veszélyezteti, miközben a leányvállalat gyakran érzi úgy, hogy döntéseiben magára maradt. piaci bevezetési folyamat együttműködés van nincs gyenge 1...2 intenzitás és minőség középérték igen maggas szintű 4...5 elemzés tervezés megvalósítás ellenőrzés fogyasztói igények* verseny** piacra lépési célok** pozicionálás** piacra lépési időpont meghatározása* termékkoncepció** márkanév** csomagolás választék* árstratégia kommunikációs stratégia* disztribuciós stratégia** külszolgálati költségek piacra lépés költségei** fejlődés mérése** piaci bevezetési folyamat** * korreláció a 0,05 szinten szignifikáns ** korreláció a 0,01 szinten szignifikáns minőség iintenzitás 3. ábra Együttműködés a piacra lépés folyamataiban (n = 66) Az együttműködés értékelése Hogyan minősíthető az együttműködés színvonala? Az elemzés időszakában az együttműködés alacsonyabb szintű, mint a megvalósítás során. Miután a piacra lépés gyakorlati magvalósítása fokozatosan a
leányvállalat felelősségi körébe kerül át, az együttműködés a központtal lazábbá válik. A kooperáció értékelése mindemellett összességében kedvező, bizonyára azért, mert a központ az új terméket nem egyszerűen leadja, hanem egy intenzív, sokoldalú és gondosan megtervezett átadási folyamat játszódik le. A márkanév, a választék és a disztribúciós stratégia meghatározásának kivételével az együttműködés intenzitását és színvonalát tekintve szignifikáns korreláció állapítható meg. A helyi termékmenedzsment bizonyára magasabbra értékelte az együttműködés színvonalát, ha az valóban intenzív volt. Az intenzív együttműködés magasabb költség- és időráfordítással jár: több a személyes találkozás és a telefonkonferencia, nagyobb az e-mail forgalom. A megkérdezett leányvállalatok vezetőinek többsége a kapcsolattartás intenzitását megfelelőnek ítélte, nem csupán mennyiségi, hanem tartalmi, azaz minőségi szempontból is. A mérleg pozitív, az együttműködés középpontjában a közös cél megvalósítása, a piacra lépés sikere áll. Az együttműködést sikeresnek érezték, legfeljebb a naprakész tájékoztatás (információtranszfer) területén érezték magukat kissé háttérbe szorítva a leányvállalatok vezetői (37%). Kevésbé voltak elégedettek a helyi sajátosságok figyelembe vételével, ami azt az általánosan ismert problémát tükrözi, amely a központi (globális) és a helyi igényekhez alkalmazkodó piaci bevezetési stratégiák között áll fenn. Eredmények és következtetések A vizsgálati eredmények azt igazolják, hogy a nemzetközi piacokra lépés a fogyasztási javak területén elsősorban a központi termékmenedzsment feladata. A kombinált megoldások, így pl. az európai és a globális termékmenedzsment kombinációja egyidejűleg képes biztosítani az európai sajátosságok és a globális szabványosítás érdekeit. Hasonlóképpen, a központi termékmenedzsment együttműködése egy kiválasztott leányvállalattal (Lead Country) a globális és a lokális érdekeket egyaránt figyelembe veszi. A teljes körű együttműködés a központ és a leányvállalat között nem mindig célszerű, mert a helyi igények különbözőek lehetnek, akárcsak a lokális termékmenedzsment felkészültsége és a rendelkezésre álló források. Az új termék magas innovációs foka esetén hatékonyabb, ha a központi szervezet az elemzés és a stratégiai tervezés fázisában lemond az együttműködésről, és teljes mértékben egy kiérlelt (diskussions-
fähiger) prototípus fejlesztésére koncentrál. Ezt követően kerülhet sor a leányvállalat bevonására a piaci potenciál felmérése és a helyi igények figyelembevétele érdekében. Irodalom: Összeállította: Nagy Gábor Ádám [1] Baumgarten, A.; Herstatt, C.: Internationale Markteinführung neuer Produkte. = Zeitschrift Führung + Organisation, 75. k. 3. sz. 2006. máj/jún. p. 139 147. [2] Ozer, M.: New product development in Asia: an introduction to the special issue. = Industrial Marketing Management, 35. k. 3. sz. 2006. ápr. p. 252 261.