SZAKDOLGOZAT. Lombos Andrea 2005

1 SZAKDOLGOZAT Lombos Andrea 2005

2 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Public Relations szakirány SZERVEZETI ÉLET AZ ÓVODÁBAN Készítette: Lombos Andrea Budapest, 2005

3 Tartalomjegyzék Előszó...5 Bevezető...6 Problémafelvetés...8 1. Az oktatás helye a társadalmi és gazdasági környezetben...8 2. Az óvodák helyzete az utóbbi tizenöt évben Magyarországon...9 3. Szervezetelmélet és az óvodai szervezet...9 3.1. A szervezet meghatározása...9 3.2. Az önkormányzati óvodák helye a szervezeti típusok között...10 3.3. Formális működési sémák...10 3.4. Döntés a szervezetben...15 3.5. A szervezet vezetése, hatalomgyakorlás...17 3.6. Informális működési jellemzők, a szervezet és az egyén viszonya...19 3.6.1. Csoport az intézményen belül...20 3.6.2. Motiváció...22 3.6.2.1. Szerződések a szervezet és az egyén között...22 3.6.2.2. Az egyén munkával való elégedettsége...23 3.6.3. Szervezeti kultúra...26 3.7. Szervezeti kapcsolatok...35 3.7.1. A szervezet belső kapcsolatai...35 3.7.2. A szervezet külső kapcsolatai...36 A vizsgált szervezet bemutatása...37 1. Az óvoda alapítása...37 2. Az óvoda struktúrája...37 3. Az óvoda főbb tevékenységei, szakfeladatai...45 4. Az óvoda együttműködési és kapcsolatrendszere. Az intézményi közösségek, jogaik és kapcsolattartásuk, valamint az alkalmazotti közösség és kapcsolattartási rendje...46 4.1. Az óvoda belső kapcsolatainak rendszere és módja...46 4.2. Az intézmény külső kapcsolatainak rendszere és módja...51

4 Hipotézisek...52 Saját vizsgálat...53 Eredmények...57 1. A vezetőről...57 2. Az alkalmazottakról...59 3. Az óvoda külső kapcsolatairól...63 4. A szülői elégedettségről...65 Hipotézisvizsgálat...67 Megvitatás...68 Összefoglalás...70 Irodalomjegyzék...72 Ábrák jegyzéke...74 Mellékletek (Szervezeti struktúra vezetői kérdőív, szervezeti struktúra alkalmazotti kérdőív, szülői elégedettséget vizsgáló kérdőív)

5 Előszó A munkahelyi szervezetek elsősorban a hatékonyságot figyelik, tulajdonképpen mindent ennek rendelnek alá. Mivel sok veszteségforrás létezik (a munkavállalók nem mindig dolgoznak teljes odaadással vagy a munkájuk nincs jól megszervezve, esetleg nem jönnek ki a munkatársaikkal) a munkáltatók arra törekszenek, hogy ezeket a minimálisra csökkentsék. Egyes szervezetek pszichológust is alkalmaznak, hogy az emberi potenciált minél jobban ki tudják használni. A termelékenységet és a hatékonyságot három fontos vállalati körülmény befolyásolja: Meghatározó maga a munkahelyi szervezet, annak felépítése, összetétele, küldetése, a tevékenység jellege és még sok más olyan objektív elem, amellyel az embereknek számolni kell, mert nagyon nehéz ezeket megváltoztatni. Figyelemre méltóak azok a feltételek, amelyek között a munkavégzés folyik. Gondoljunk a munkahely kialakítására, a munkafeltételekre. A harmadik tényező az, hogy akik a munkahelyeken dolgoznak, miként végzik a munkájukat, milyen teljesítményt nyújtanak. A vállalatok azért foglalkoznak az emberi tényezővel, hogy a munkavállaló lehetőleg minél elégedettebbé váljon, minél könnyebben viselje a terheléseket, minél szívesebben dolgozzon és próbálja meg a különböző energiáit a vállalat érdekében hasznosítani. Ha a fenti három tényezőre kellő gondot fordít a szervezet, a siker sem marad el.

6 Bevezető Az utóbbi másfél évtizedben végbement gazdasági átalakulás a nevelési-oktatási szférára is komoly hatással volt. Az önkormányzati óvodákra is egyre inkább, mint szolgáltató intézményekre tekintenek. A szervezetek emellett több lehetőséget kapnak saját szakmai elképzeléseik megvalósítására. A szakmai önállóság kibővült lehetőségei pedig a figyelem középpontjába helyezik az intézmények belső működését. Az óvodák alkalmazottai is egyre inkább felismerik, hogy ők a szervezet fontos alkotóelemei. Ha nem is egyenlő mértékben, de mindannyian részt vesznek a belső működési eljárások és az intézmény életének kialakításában. Munkahelyük sikere nagyban függ a feladatokban való részvételük minőségétől. A piacgazdaságban a nevelési-oktatási terület résztvevőinek is meg kell tanulniuk szolgáltatóként viselkedni. Ez a helyzet megkívánja a környezettel való folyamatos kapcsolattartást, a partnerek elvárásainak és igényeinek követését. A partnerközpontú szemlélet jegyében az óvodáknak fokozottabban kell odafigyelniük azokra, akik igénybe veszik szolgáltatásaikat, akik elvárásokat támasztanak velük szemben, és akikkel együttműködve érhetik el céljaikat. Ezért fontos megismerniük többek között a gyerekek, a szülők, saját munkatársaik, az általános iskola és fenntartó véleményét és igényeit. A működési sajátosságok, az egyedi szervezeti kultúra és arculat kiemeli, hogy az adott intézmény miben más, mint a többi, így könnyebben találhat egymásra szolgáltató és ügyfél a nevelési-oktatási piacon. A nevelők, pedagógusok közös megbeszélései alkalmával a szakmai autonómia jegyében mára már az óvodákban is megszületettek a saját pedagógiai programok, meghatározták egyéni céljaikat, megfogalmazták és közzétették küldetésüket.

7 A következő fejezetekben szeretném bemutatni a fentiekhez kapcsolódva, milyen szervezeti struktúrák, kultúrák közül választhat egy óvoda, hogy megtalálja helyét a nevelési szféra új körülményei között. Ezen kívül ismertetem az általam végzett óvodai felmérés eredményét, mely elemzi, hogy a mindennapokban milyennek látják belülről a szervezetet a dolgozók. Mindkét terület fontos, hogy a gyermekek, a szülők, és az óvodai dolgozók számára egyaránt örömet jelentsen óvodába járni.

8 Problémafelvetés 1. Az oktatás helye a társadalmi és gazdasági környezetben A társadalmi-gazdasági környezetben fellépő változások alapvető hatással vannak a nevelésioktatási szervezetek életére. Az egyik legégetőbb probléma a tanköteles korú népesség folyamatos csökkenése, mely komoly gondot okoz mind a nevezett korosztályok megfelelő számú intézményi férőhelyeinek fenntartásában, mind a pedagógusok foglalkoztatásában. A csökkenő születési szám miatt egyre kevesebb gyermek lép be az oktatási rendszerbe és a már bent lévők száma is folyamatosan csökken (lásd 1. ábra). A kedvezőtlen demográfiai helyzethez hozzá kell igazítani az intézményekben foglalkoztatottak számát, az épületkapacitások kihasználtságát pedig racionalizálni kell. Emellett az egyre szaporodó családi, társadalmi gondok (a családok felbomlása, a szegénység és a deviancia terjedése) is erőteljesen befolyásolják az egyes intézmények és az egész oktatási szféra lehetőségeit és célkitűzéseit. A gazdasági folyamatok kedvezőtlen hatásai szintén nehéz helyzetbe sodorják az állami finanszírozású közoktatási intézményeket. Igaz, jelenleg akadnak a gazdaságban aktuálisan talán fontosabbnak tűnő problémák, melyek gyors pénzügyi segítséget igényelnek, de nem lehet elfelejtkezni a nevelési-oktatási szféráról sem, mivel kiemelt fontosságú terület. Munkájának eredménye a teljes jövőbeli magyar társadalmat formálja. 1. ábra: Az 1975 és 2001 között született korosztályok létszáma 2002. január elsején (fő) Forrás: Lannert Judit - Schmidt Andrea, Demográfiai évkönyv 2001, KSH

9 2. Az óvodák helyzete az utóbbi tizenöt évben Magyarországon Az óvodai nevelés a közoktatási törvények hatálya alá tartozó nevelési-oktatási rendszer része. A nevelő munka 3 éves kortól az iskolai érettség elérésig, legkésőbb 7 éves korig tarthat. Az ötödik életévtől folyik a felkészítés az iskolai életmódra, melyen a gyermekek kötelesek részt venni. A magyar óvodahálózat az utóbbi két évtizedben történt fejlesztésnek köszönhetően mára minden óvodáskorú gyermek óvodáztatását biztosítani tudja. Az állami fenntartású óvodák mellett növekedett az egyházi és alapítványi óvodák száma. Az óvodák és az óvodai férőhelyek számának csökkenése mellet az elmúlt évtized közepén az óvodás gyermekek száma 395 ezer fő körül ingadozott. A férőhelyek száma 1996-ban mintegy 20 ezerrel volt kevesebb, mint az óvodás gyermekeké. Ennek megfelelően nőtt az egy csoportra és az egy pedagógusra jutó gyermekek száma, mely az intézmények túlzsúfoltságát mutatja. Az óvodai csoportok összetétele is megváltozott. Húsz évvel ezelőtt még a nagy létszámú korosztályokat 4-6-8 csoportos óvodakomplexumokban látták el és a gyermekek csoportonként azonos életkorúak voltak. A demográfiai változások hatására manapság sok helyütt jellemzőek a vegyes, illetve részben vegyes korösszetételű csoportok. A 3-5 éves korú gyermekek saját korcsoportjukban igen magas arányban vesznek részt az óvodai nevelésben, mely nemzetközi összehasonlításban is igen kedvező képet mutat. Az iskolakezdés feltétele az óvónői és logopédusi szakvélemény alapján kiadott óvodavezetői igazolás, melyet az iskolai beiratkozásnál be kell mutatni. A rugalmas iskolakezdésnek köszönhetően manapság a gyermekek fele négy éven keresztül járhat óvodába, míg biztosan eléri az iskolai érettség szintjét és semmilyen hátrány nem éri, ha 7 évesen lép az első osztályba. 3. Szervezetelmélet és az óvodai szervezet 3.1. A szervezet meghatározása Schein (Schein, 1978) szerint a szervezet több személy tevékenységének ésszerű összehangolása, mely egy közös és kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítása érdekében történik. A tekintély és felelősség-hierarchia alapján az együttműködő személyek közös céljaikat a tevékenységi körök megosztásával érik el. Az óvodai szervezetben dolgozók közös célja a gyermekek nevelése. Hogy ez a közös cél megvalósuljon, a munkavállalóknak különféle feladatokat kell ellátniuk és ezeket meg is kell osztaniuk egymás között, így a munkamegosztás és a felelősség hierarchiája is kialakul.

10 Végül a sokféle tevékenységet össze kell fogni, a dolgozók munkáját irányítani és egy személyben képviselni a szervezetet a külvilággal való kapcsolatban. Ennek megfelelően az óvodai szervezetben is elengedhetetlen a vezetői tevékenység, az egyszemélyi felelős. Perrow (Perrow, 1997) megkülönbözteti a szervezet és az intézmény fogalmát. Amíg a szervezet konkrét embercsoportot jelöl és a közös cél megvalósítására jött létre, addig az intézmény olyan normák és értékek együttesét jelenti, melyek az emberi tevékenység egy bizonyos területére vonatkoznak. Az óvodai munka mindkét fogalommal magyarázható, hiszen szervezetként a gyermekek nevelése a dolgozók közös célja, tágabb értelemben pedig igyekszik megfelelni azoknak a társadalmi elvárásoknak és értékeknek, melyek az óvoda működésére és az ott dolgozók, valamint a gyermekek és a szülők viselkedésére vonatkoznak. Az egyes intézmény megismeréséhez mindkét szempont vizsgálata rendkívül fontos. Egy konkrét óvoda működését nemcsak az befolyásolja, hogy erős kölcsönhatásban van a makrokörnyezetével (általános gazdasági és politikai feltételek, az országos pénzügyi helyzet, a társadalmi értékek és normák) és mikrokörnyezetével (az óvoda saját környezete), hanem saját szervezeti működése is meghatározza az ott zajló munkát. 3.2. Az önkormányzati óvodák helye a szervezeti típusok között Csepeli György (Csepeli, 2001) többféle módon különbözteti meg a szervezeteket. A tulajdonlás alapján megemlíti a köztulajdonban és magántulajdonban lévő, a tevekénység alapján pedig a termelő és szolgáltató szervezeteket. Az önkormányzati óvodák közszolgálati szervezetek, s ennek megfelelően nem céljuk a profitszerzés, létük sem függ nyereségtől. Működésüket meghatározza a gyermeklétszám, valamint a politikai szándék. (Adott esetben egy veszteséges intézmény kiemelkedően fontos munkát végez, így továbbra is fenntartják.) Tevékenységüket a mindannyiunk által befizetett adóból fedezi az állam, pénzügyi helyzetük így az államtól és az önkormányzattól függ. Feladatuk az egész társadalom szolgálata. Csepeli szempontjai mellett fontos, hogy az óvodát saját környezete hogyan ítéli meg, milyen politikai és szakmai kapcsolatokat tud kiépíteni és az államtól érkező összeg mellé milyen egyéb forrásokat tud felkutatni. Mindemellett a dolgozók munkájának minősége is nagyban befolyásolja az óvoda létét. 3.3. Formális működési sémák A múlt század elején megjelentek az iparban olyan új technológiák, melyek bevezetése megkönnyítette a tömegtermelést. Az újfajta munkakörülmények újfajta munkaszervezést kívántak, így került előtérbe a szervezetek tanulmányozása. Az azóta eltelt idő során sokféle

11 szempont szerint vizsgálta a tudomány a társadalmi csoportokat, valamint a munkahelyi szervezeteket. A racionális közgazdasági emberképen alakuló bürokratikus szervezeti modellel indulva, az egyén és a szervezet viszonyának vizsgálatával folytatva hosszú út vezetett a mai komplex modellekig, melyek már együttesen vizsgálják a szervezeti munkafolyamatokat, interakciókat, a kontroll és a döntéshozatal jellemzőit, ill. a dolgozók motivációit (Perrow, 1994). A szervezet vizsgálatakor több fontos jellemző körülményt kell elemezni. A szervezetet alkotó egyének együttműködésük révén el kívánnak érni egy célt. A cél elérése érdekében végre kell hajtaniuk a célhoz vezető feladatokat. A siker munkavégzés érdekében azonban az előttük álló feladatokat megfelelő időrendi és logikai sorrendben kell elvégezni és a munkavégzés során le kell mondaniuk döntési és választási szabadságuk egy részéről. Egy hosszú távra felállított munkacsoportban ez a helyzet folyamatossá válik és formális keretekbe épül, így jön létre egy munkahelyi szervezet. Nagy József megfogalmazásában: A szervezet úgy definiálható, mint egy legalábbis részben önszabályozó rendszer, amelynek legfőbb sajátossága, hogy elemei között találjuk az embert, aki eszközeivel együtt alkotja azt a szervezeti egységet, amelyből a szervezett rend kialakítható. (Klein, 2004) A szervezetek sokféle megközelítése között az egyik legismertebb Max Webernek a múlt század elejéről származó klasszikus bürokratikus modellje, mely szerint a szervezeti felépítés főleg a munkavégzés technológiájától függ. Az elmélet szerint a munkahelyi szervezet hatalmi felépítésére a szigorú szabályokon alapuló hierarchikus piramis-szerkezet a jellemző. Elméletében a szakértelem és képzettség határozza meg a munkamegosztást, mely pontosan kiszámíthatóvá teszi a munkahelyi pozíciók viszonyát és világos helyzetet teremt a dolgozók számára. Az ipari termelés és technológia fejlődésével számos új szempont szerinti szervezeti elmélet látott napvilágot. Többek között a bürokratikus szervezet módosulásaként született a mátrix szervezeti modell. Itt a hierarchikus szerveződés a funkcionalitással, a horizontális csoportok meglétén keresztüli szervezeten belüli egységességgel párosul. A szintén a bürokratikus szervezeti modellen alapuló Likert-féle lapos szervezeti modell vezérfonala, hogy az egyes szintek közötti átfedések, a csoportba beágyazott vezetőkön keresztül megvalósuló kapcsolatok biztosítják a munkavégzés jobb összehangolását, elősegítik a nagyobb hatékonyságot. A kiindulási, bürokratikus szemlélet mellett azonban itt már megjelenik a Human Relations jellemzője, a figyelem középpontjában már az egyén áll. Létrejöttük szerint, időrendi sorrendben a szervezetelmélet számos szervezeti struktúrát különböztet meg. (Gyökér, 1999). Ezek az általános sémák természetesen megjelennek az

12 óvodák szervezeti felépítésében is. Az egyes intézmények struktúrái azonban különbözőek lehetnek, hiszen különböző a szervezetek mérete, tevékenységrendszere, működési mechanizmusa, más és más lehet a munka- és a felelősség-megosztás, valamint a dolgozók tapasztalatai, elgondolásai. Lineáris szervezeti séma: A lineáris szervezetre jellemző, hogy minden szolgálati egység vezetését, a vezetési tevékenység minden elemét egy személy végzi. A vezető látja el az összes vezetési feladatot, maga irányítja a feladatok végrehajtását. A lineáris szervezetben minden beosztottnak egy felettese van. Az oktatási-nevelési szervezeteken belül ez a forma főleg a kisebb intézményekben lelhető fel. Az óvodákban is az igazgató tölti be egymaga a legmagasabb pozíciót, és az ő beosztottja az igazgatóhelyettes, aki távollétében helyettesíti. Esetenként a vonalas struktúra kiegészül egy tanácsadó szervezettel. A törzskari struktúra keretében a feladatokat szakemberek dolgozzák fel, a vezető pedig a szakmai vélemény tükrében hozza meg döntéseit. Funkcionális szervezeti séma: A funkcionális szervezetben a vezetés egyes elemeinek ellátására külön funkciókat hoznak létre. Egyrészről igaz, hogy így növekszik a konfliktusok száma, mivel több döntésre jogosult személy véleménye gyakran nem azonos egy probléma megoldásában, de a vezetés szakmailag megerősödik és további fejlődése is biztosított. A nevelési-oktatási szervezetekben főleg a nagyobb intézményekre jellemző ez a szervezeti forma, ahol minden szakterületnek van szakmai vezetője. (Itt már külön válnak a nevelési és az oktatási feladatok, mindegyik más igazgatóhelyetteshez tartozik. Mivel ebben az esetben egy beosztottnak több felettese is lehet, ez szintén konfrontációra adhat okot, esetleg nehezebb a többoldalú elvárásoknak megfelelni, de a szakmai irányítás mindenféleképpen a minőségi munkavégzést támogatja.) A lineáris funkcionális struktúra kihasználja a sokoldalú szakmai vezetés lehetőségét, de megtartja a lineáris vezető elsőbbségét. Divizionális szervezeti séma: A divizionális szervezeti forma olyan cégek számára megfelelő lehetőség, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik. Ha egy központból már nehezen lehet áttekinteni a szervezetet, érdemes kisebb egységekre bontani folyamat vagy terület szerint. A szétválás után a stratégiai szintű döntések a központ kezében maradnak, de az operatív jellegű döntéseket meghozhatják a levált egységek. A divízók különböző területen szerezhetnek önállóságot. Egy divízió lehet költségközpont, ahol a költségek felhasználásával kapcsolatos

13 döntésekben kap önállóságot. Emellett lehet nyereségközpont, mely alapján értékesítési döntésekre jogosult. Az invesztment központ formában a cél a tőke optimális működtetése, ennek megfelelően önálló beruházási döntéseket hozhat. Az óvodai életben a divizionális forma akkor jelent megfelelő szervezeti formát, ha létezik egy összevont intézmény, amelynek különböző, egymástól távol lévő tagintézményei vannak, mint pl. óvoda, általános iskola, könyvtár. Ebben az esetben valóban szükség van a központi irányításra, ahol a vezető és az adminisztráció látja el az intézmény irányítási feladatait. Mátrix szervezeti séma: A team olyan munkacsoport, amely a szervezet összetett feladatainak megoldására létesül. A team-munka megnöveli a szervezet reakcióképességét. A team-ekben javul a dolgozók kezdeményezőkészsége, a problémák elemzése komplexebbé válik. Lehetőség nyílik a problémák többirányú vizsgálatára, ezáltal gyorsul a problémamegoldás. A team-munka hatása, hogy a dolgozók tájékozottabbak lesznek, javul a munkahelyi légkör. Ellenben fennáll a veszélye annak, hogy olyan feladatokat is a team-ek adnak ki, amiket egyénileg hatékonyabban lehetne megoldani. Ha egy szervezetben sok team működik, létrejön az ún. mátrix szervezeti séma. A lineáris felépítés mellett a mátrix szervezetekben a horizontális működésű csoportok biztosítják a funkcionális egységességet, az irányítás többvonalassá válik. Habár ez a szervezet bonyolultabb, előnye a team-munkából eredő rugalmasság és a gyors alkalmazkodási képesség a folyton változó környezethez. A mátrix szervezetek egy része stabil, más része dinamikus. A stabil szervezetek esetében a funkcionális irányítás a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix szervezetben a funkcionális irányításhoz a projektvezetés csatlakozik, amely a változó projektek miatt gyakran változik. A mátrix szervezetek egy-egy nagyobb szabású, egyedi és összetett feladat elvégzésére igen alkalmasak. A nevelési-oktatási szférában főleg a szakmai fejlesztések, pedagógia projektek kidolgozására ajánlott ez a szervezeti forma. Alkalmazásának előnye, hogy a projektcsoportokban olyan kollégák is együtt tudnak működni, akik a mindennapi életben más és más szakmai területen dolgoznak, egymással csak ritkán kerülnek munkakapcsolatba. A közös munka során megismerik egymás álláspontját, elképzeléseit, javul a szervezeten belüli kommunikáció is. A felsorolt szervezeti sémákat áttekintve Likert szempontjai alapján az óvodák többnyire a lapos felépítésű szervezetek közé tartoznak, mivel kevés vezetési szint van szervezetükben. A pedagógus munkakörben dolgozók három szintre sorolhatók be, úgymint vezető, középvezető és beosztott. Rajtuk kívül találunk még nem pedagógus dolgozókat is, akik szintén

14 beosztottak. Mivel az óvodák munkája igen összetett, sokszor váratlan események és gyorsan változó körülmények hatására kell döntést hozni, így számukra a lapos szervezeti forma a legmegfelelőbb. A Technológiai Iskola fókuszába azon működési mód vizsgálata tartozik, mely lehetővé teszi a szervezet számára céljai elérését. Elemzi a szervezetben adódó feladatok megoldásának eljárásait, tevékenységeinek rendszerét, a munka megszervezésének módját. Perrow (1997) két fő dimenziót különböztet meg, mely befolyásolja a technológia megválasztását. Az intenzitás kapcsán meg kell vizsgálni, milyen mértékben ismert a probléma és annak megoldása. Fontos szempont, hogy a feladatvégzést mennyire lehet szabályok, műveletek segítségével leírni. A változatosság kapcsán meg kell figyelni, hogy mennyire változatosak a megoldásra váró szituációk, milyen gyakran adódnak egyedi, kivételes esetek. Az intenzitás és a változatosság alapján négy fő technológiatípus határozható meg: A rutin (sorozatgyártás) típusban mindig hasonló helyzeteket kell megoldani, ez a tevékenység szabályokkal könnyen leírható, algoritmizálható. A nem rutin (csúcstechnológia) esetében változatosak a problémák, a tevékenység állandó szabályokkal nehezen jellemezhető, elengedhetetlen az egyedi jellemzők figyelembe vétele. A mérnöki munka kategóriájában sokféle helyzet vár megoldásra, ennek ellenére kialakíthatóak az általános szabályok, a tevékenység algoritmizálható. A mesterségnél szintén sokrétűek a megoldásra váró problémák, de ezeket nem lehet hasonlóképpen megoldani, mindegyik egyedi megoldást igényel. Így ebben a kategóriában nehézkes lenne az algoritmizálás. A munkaszervezés módja lényegesen befolyásolja, hogy milyen szervezeti struktúra működhet hatékonyan egy vállalatnál. A rutin jellegű tevékenységek végzésére a zárt, stabil forma a legalkalmasabb, ahol a technológia stabil, uniformizált, a döntéshozatal is programozható és a környezeti feltételek is többé-kevésbé változatlanok, biztonságosak. A kreativitást, a specializált csoportok közötti együttműködést igénylő, váratlan változásokkal járó munkafolyamatok laposabb, team-eken alapuló szervezetet igényelnek. Tehát a nyílt, alkalmazkodó, differenciálódott szervezeti forma a nem rutin jellegű tevékenységeknél megfelelőbb. A fenti felsorolás alapján az óvodai munka is ide, a nem rutin technológiatípusba tartozik, mivel nap, mint nap számos és egymástól igen eltérő problémát kell megoldani, de mindegyiket különböző módon. Ezért is nehéz beilleszteni a nevelési munkába a minőségfejlesztés logikáján alapuló folyamatszabályozást az óvodai szervezeti életben. A túlzottan hierarchikus, kontrollált és centralizált intézményi működés háttérbe

15 szorítaná a differenciált, gyermekközpontú nevelést. Inkább az információáramlás, a döntéshozatal, az ellenőrzés és az adminisztratív jellegű feladatok területén alakíthatók ki könnyebben algoritmizálható eljárások. 3.4. Döntés a szervezetben A szervezeti döntéshozatal egyik fontos területe a csoportos döntéshozatal, mely jelentősen eltér az egyéni döntéshozatalból. Egy közösség által meghozott döntés többnyire nem írható le az egyéni vélemények összesítéseként. A csoportok kockázatvállalási hajlama lehet gyengébb és erősebb is, mint az egyes tagoké. Ezt számos kutatás is igazolta, mint pl. Asch konformitást vizsgáló kísérlete (Aronson, 1996). A túlzott konformitás pedig csoportgondolkodást eredményezhet, amikor a csoport véleményalkotáskor nem veszi figyelembe a külvilág jelzéseit, a döntést befolyásoló körülményeket és magát tévedhetetlennek ítélve határoz egyes ügyekben. Azok, akik egy ilyen csoportban ellenvéleményen vannak, teljes passzivitásba burkolóznak, így a csoport abban az illúzióban ringatja magát, hogy a döntés teljes egyetértésben született. A fentiekből következik, hogy a szervezeti döntéshozatal sokkal bonyolultabb, mint a tagok összesített ítélete. Annak érdekében, hogy aránylag megfelelő döntés szülessen, a szervezetek igyekeznek leegyszerűsíteni az összetett helyzeteket, minimalizálják az információgyűjtést és az alternatívák vizsgálatát (Hewstone-Stroebe-Codol-Stephenson, 1995). Ezért a döntéseket igyekeznek a hasonló, a múltban már bekövetkezett esetek alapján megoldani, vagy a szervezeten kívülről érkezett, idegen döntéseket fogadják el. Az igazán mélyreható, gondos mérlegelésen és kutatáson alapuló döntések aránya csekély. A szervezeti döntéshozatalt befolyásolja maga a szervezeti felépítés is, a szabályokhoz való alkalmazkodás, a döntések előkészítése, valamint a javaslat megfelelő szervezeti szint, funkcionális egység elé való terjesztése. Amíg azonban ez a láncolat megkönnyíti a mindennapi, rutinszerű döntéseket, úgy a váratlan helyzetekben, mikor gyors alkalmazkodásra lenne szükség, megnehezíti a folyamatot, pl. egy lapos szervezeti modellű intézmény munkájában. March szemeteskosár döntési modelljében a szervezetek lényegében a problémák, a megoldások, a résztvevők (döntéshozók) és a választási lehetőségek gyűjtőhelyeként értelmezhetőek, ahol a résztvevőknek az a dolguk, hogy a problémákat és a megoldásokat összekapcsolják vagyis döntéseket kell hozniuk. (Zoltayné, 2005, 67. o.) A modell sajátossága, hogy a szervezet problémáira bárki adhat olyan megoldási javaslatot, amely az adott időben érvényesülni nem tudó érdekeket támogat. Így a sok probléma a lehetőségek

16 forrásává válik. A problémák függetlenedhetnek azok felvetőitől és a szervezet változásával át is alakulhatnak. March a döntésre három lehetőséget vázol. 1. Tévedés: megesik, hogy egy döntési helyzetben nem kapcsolódnak választási lehetőségek a problémához, a fennálló helyzet más megoldásokat igényelne. A döntés ilyenkor nagyon rövid idő alatt születik, kevéske energia-ráfordítással és ez többnyire rossz megoldást eredményez, mely nem jelent igazi megoldást. 2. Problémamegoldás: ebben az optimális esetben a választási lehetőséggel egy időben merül fel a probléma, rendelkezésre állnak lehetséges megoldások, és a döntéshozóknak is elegendő idejük és energiájuk van a megoldásra. A döntés megtörténik, a probléma megoldódik. 3. Menekülés: ha a választás meghaladja a döntéshozók energiáját, előfordul, hogy elodázzák a probléma megoldását, lebegtetik az ügyet. Így az összegyűlt problémák felerősítik egymást és az egész szervezet működésére negatív hatással vannak. Az óvodai munka során a szervezetben hosszú időn keresztül állhatnak fenn egyes meg nem oldott problémák. Természetesen a vezetőnek nem áll módjában minden problémát azonnal kezelni. Az aktuális helyzettel való foglalkozás több tényező függvénye. Lényeges, hogy a vezető éppen milyen egyéb témákkal van elfoglalva, de számít a probléma felmerülésének ideje is. Egy időszakos hivatali ellenőrzés, vagy az év végi zárás idején például csak azok az ügyek kerülhetnek felszínre, melyek megoldása halaszthatatlan. A gyakran felmerülő kérdések megoldásának lehetőségét javítja, ha van kidolgozott eljárás ezek kezelésére. Az egyedi esetek azonban nem mindig oldódnak meg ilyen gyorsan, de lehetőség szerint ezekre az esetekre is érdemes kidolgozni forgatókönyvet. A döntési folyamatok vizsgálatakor az utóbbi időben egyre inkább hangsúlyt kap a dolgozók részvétele. A Human Relation úgy gondolja, ha a dolgozók szót kapnak a szervezetet érintő kérdésekben, ez arra ösztönzi őket, hogy azonosuljanak a szervezettel. Így az irányzat a dolgozók elégedettségének a növelése miatt tartja fontosnak a participatív döntéshozatalt. A vezetés akkor hibázik, ha a dolgozók bevonása csak látszatintézkedés, a valódi döntésnél a véleményük nem számít. Ez a helyzet azonban a munkaerő csalódottsága miatt halmozottan rosszabb helyzetet teremt, mint ami előzőleg volt. A Human Resources a részvétel mellett fontosnak tartja kiaknázni a dolgozók szakértelmét és tapasztalatát is. Ezzel a döntéshozatalt minőségében is javul. Ez az irányzat folyamatosan fenntartja a kompetenciát, hiszen egyrészt ez alapján lehet részt venni a döntési folyamatban, másrészt a részvétel eredménye is a kompetencia. Vroom és Yetton normatív vezetéselmélete (Bakacsi, 1996) azokra az esetekre, amikor a szituáció egyértelmű, a vezető tudja, hogy mit kell tennie és a dolgozóktól várható

17 információk, javaslatok lényegesen nem változtatnának a helyzet megoldásán, a participáció mérséklését javasolja. 3.5. A szervezet vezetése, hatalomgyakorlás A szervezeti vezetői munka vizsgálatában megjelenik két fontos dimenzió, egyrészt a vezető és a feladat, másrészt a vezető és a szervezet tagjainak viszonya. A klasszikus Lewin-féle autokrata, demokratikus és laissez-faire vezetői stílust Likert négyféle rendszert leíró modellje árnyalta. A keménykezű parancsoló, a jóakaratú parancsoló, a konzultatív vezető és a részvételi csoport típusainak alaptényezője a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamatban. A fenti felosztást Tannenbaum és Schmidt modellje tovább finomítja. A hétfokozatú skála a főnök-központú és a beosztott-központú vezetés közé sorolja az átmeneteket. Az egyik végponton a vezető tekintélyének túlsúlya, a másikon pedig a beosztottak cselekvési szabadságának fokozott érvényesülése figyelhető meg. Főnökközpontú Vezetés Beosztottközpontú vezetés A menedzseri autoritás alkalmazása A beosztottak mozgástere A menedzser döntést hoz, majd kihirdeti döntését. A menedzser eladja döntését. A menedzser ismerteti, mit gondolt ki, és válaszol a kérdésekre. A menedzser puhatolózó döntést ismertet, amely megváltoztatható. A menedzser ismerteti a problémát, javaslatokat kér, majd döntést hoz. A menedzser definiálja a korlátokat, majd felkéri a csoportot, hogy hozza meg a döntést. A menedzser megengedi, hogy a beosztottak a feletteseik által megszabott keretek között önállóan tevékenykedjenek. 2. ábra: A vezetési stílusok Tannenbau-Schmidt-féle modellje (http://infosrv.tech.klte.hu 2005.07.14. 15:12)

18 Azok az elméletek, melyek a vezető személyére fektetnek nagyobb hangsúlyt abban különböznek egymástól, hogy milyen mértékben ítélik meg egymást kizáró vagy egymást kiegészítő tulajdonságoknak a személyorientáltságot illetve feladatorientáltságot. Likert két jól elkülöníthető vezetési típusa mellett így meg kell említeni Blake és Mouton vezetési rács modelljét, mely a feladatra és a személyekre fordított figyelmet két dimenziónak veszi. Így az öt lehetőség közül (csoportközpontú vezetés, emberközpontú vezetés, kompromisszumos vezetés, hatalom-engedelmesség, fél-vezetés) van olyan típus, amelyben mindkét szempont magas értéket mutat, és a másik szélsőséges esetben mindkét szempont alacsony értéket mutat. Egyes modellek a vezetői stílus, magatartás vizsgálata mellett a vezetési helyzet változóit, feltételrendszerét is figyelemmel kísérik, mint pl. a környezet, a szervezet tevékenysége, a feladat struktúrája. Ilyen Vroom és Yetton normatív elmélete, mely bizonyos döntési szabályokkal egy döntési fán kíséri végig a döntéshozót és végeredményként ajánlatot tesz a dolgozói részvétel optimális mértékére, valamint a Fiedler-féle kontingenciamodell, mely szerint különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek. A produktív, de biztonságot nyújtó munkahelyi légkör alapfeltétele, hogy a célkitűzésekre és az ehhez szükséges feladatokra irányuló figyelem mellett a vezető tartsa számon kollégái társas szükségleteit, gondoskodjon megfelelő intézményi klímáról és az elvégzett munka elismeréséről. Az óvodai munkában az egyik jól alkalmazható modell Hersey és Blanchard elmélete, mely az elvégzendő feladathoz vizsgálja a dolgozók tudását, motiváltságát, és vezetői stílusát ezen tapasztalatok alapján választja meg, vagyis a helyzetnek megfelelő modellt alkalmazza. Ha kell, több bátorítást, elismerést ad, és ha a feladat azt kívánja meg, inkább a tervezésre, irányításra és összehangolásra helyezi a hangsúlyt. (Bakacsi, 1996). A vezetés kapcsán fontos szót ejteni a hatalmi viszonyokról is. A vezető leginkább hatalmával tudja befolyásolni dolgozóit. Azonban ez a vezetői hatalom több forrásból is származhat. Lehet, hogy a vezető személyiségéből adódik, aki hatalmát karizmájával vagy kiemelkedő szakértelmével vívja ki, de származhat a szervezeti felépítésből is, mert a betöltött állás együtt jár bizonyos hatáskörrel és jogosulttá teszi a vezetőt az intézkedésre. Ezen kívül a jutalmazó és a büntető hatalom is nagyon hatásos, habár eltérő módon eredményez engedelmességet. Az óvodai szervezetben kialakult vezetési stílus nagy hatással van az óvodai csoportok hangulatára is, hiszen a gyermekcsoportok élén az egyes pedagógusok maguk is vezetők és viselkedésüket befolyásolja a munkahelyi vezetés. A beosztottak vezetési feladataival szemben a vezetőnek jóval összetettebb a munkája. Egyrészt adminisztratív vezető, aki az

19 intézmény külső kapcsolatait egyengeti, másrészt szakmai vezető, aki a dolgozók által végezett munkát irányítja. (Néha az egyre szaporodó adminisztratív teendők miatt a szakmai vezetői szerep háttérbe szorulhat. Ekkor az a megoldás, ha a szakmai és a menedzseri irányítást külön személyek látják el.) A megváltozott oktatáspolitikai körülmények hatására az intézményvezetőre számos feladat hárul. Jól kell ismernie beosztottjai céljait, problémáit, és ennek megfelelő feladatokat kell nekik kiadni, illetve az egyes feladatokhoz ki kell választani a legalkalmasabb személyt az állományból. Biztosítani kell a dolgozók szakmai továbbképzését és az elvégzett munka értékelését, elismerését. Törekednie kell a jó munkahelyi légkör kialakítására, annak megőrzésére és segítenie kell a team-munkát. Fel kell kutatnia, létre kell hoznia és ápolni kell a külső kapcsolatokat, az újabb igényekhez gyorsan alkalmazkodnia. Amennyiben szervezeten belüli vagy kívüli konfliktusok támadnak, meg kell találnia azok feloldásának lehetőségeit és orvosolni a helyzetet. A dolgozók egyéni céljait össze kell hangolnia és be kell illesztenie a szervezet céljaiba. Részt kell vennie az intézmény minőségbiztosítási rendszerének felépítésében, a pedagógiai arculat kialakításában, a stratégiaalkotási, valamint tervezési folyamatokban. Szélesebb körben pedig ismernie kell az aktuális oktatáspolitikai körülményeket mind helyben, mind országosan, ismernie kell a szakmai újdonságokat. Ez olyan sok feladat, hogy képtelenség mindet magas színvonalon ellátni. Ezért a mai vezetők közül sokan hajszoltak, fáradtak, sokszor kapkodnak és teljes odafigyeléssel csak az éppen legsürgősebb, legfontosabb feladatokra tudnak figyelni. A megváltozott körülmények azonban nemcsak többletterheket rónak a vezetőre, hanem bizonyos mértékig nagyobb vezetői szabadságot is lehetővé tesznek. Mivel már nem a szigorú, felső utasításokra alapuló központosított rendszer működik, lehetősége van, hogy munkájában saját kreativitását is érvényesítse. 3.6. Informális működési jellemzők, a szervezet és az egyén viszonya A formális szervezeti és működési szabályzatokon, rendeleteken és törvényeken túl figyelembe kell venni, hogy a munkahelyeken az alkalmazottak munkáját saját érzelmeik, lelkiállapotuk is komolyan befolyásolja. A dolgozók által közösen kialakított csoportnormák, értékek, vélekedések visszahatnak az egyes ember megnyilvánulásaira, viselkedésére, a vele szemben emelt elvárások értelmezésére, saját pozíciója megítélésére. A szervezetek informális szintje pozitív esetben jelentősen támogatja a munkavégzést.

20 3.6.1. Csoport az intézményen belül Az óvodákban is, mint minden szervezetben vannak szakmai közösségekből álló, állandó formális csoportok és esetleg ideiglenes, meghatározott feladat végrehajtására életre hívott formális csoportok. A csoportban végzett munka számos előnnyel szolgál a szervezet számára. A csoport tagjainak tudása, többféle probléma-megközelítése és megoldása elősegíti a feladatvégzést és a csoportos döntéshozatal a közösséget is erősítheti. Ennek nyomán a tagok jobban megismerik és elfogadják egymást, felelősséget éreznek egymásért, a feladat megoldásáért és a szervezetért is. Sajnos vannak esetek, amikor a csoportmunka hátrányos is lehet. Amikor bizonytalan a felelősség, túlzott a konformitás, a csoportnyomás, egyes tagok túlságosan dominánssá válnak, és a tagok közötti vita már nem a problémamegoldásról, hanem egymás legyőzéséről szól. A munkahelyi csoport működését nagyban befolyásolja a mérete. Nyolc embernél több tagot nehezen bír el egy csoport, hiszen nehézkessé válik az egymás közötti kommunikáció, a vélemények egyeztetése. A nagyobb csoportokban kevésbé intenzívek a kapcsolatok, kisebb a kohézió, kisebb az elégedettség, több a fluktuáció. Ilyenkor óhatatlanul megjelennek az alcsoportok, és egyesek túl aktívak, mások túl passzívak lesznek. Az óvodai nevelőtestületek, szakmai csoportok heterogének, tagjai eltérő életkorúak lehetnek, és különbözik egymástól szakmai felkészültségük, pedagógiai attitűdjük. Nagyon fontos, hogy az egyes csoportok bizonyos mértékű autonómiával rendelkezhessenek, kialakíthassák csoportjuk céljait, dönthessenek munkamódszereikről és meghatározhassák a belső munkamegosztást, maguk közül vezetőt választhassanak. A vezető egyik fő feladata, hogy lehetőség szerint egységes szemléletet alakítson ki a nevelők körében, hiszen ez a munka minőségének egyik meghatározó tényezője. A formális csoportok munkáját az is befolyásolja, hogy milyen informális kapcsolatok születnek a szervezetben és kinek milyen informális szerep jut. A feladatorientált személyek a többiek figyelmét is a feladatvégzésre irányítják rá, értekezletek közben visszaterelik a szót a tárgyalt kérdéshez. Gyakran állnak elő jó ötletekkel, döntések előtt többféle alternatívát is felkínálnak, a munkavégzés során pedig észben tartják a határidőket. A kapcsolatorientált csoporttagok a csoportot építik, fejlesztik, erősítik az összetartozás érzését és vigyáznak a belső harmóniára, a jó légkörre. Gondjuk van azokra a kollégákra, akik vagy magánéleti vagy hivatali problémával küzdenek, igyekeznek jó hangulatot teremteni, felvidítani a többieket, gyakran szerveznek közös programokat, a konfliktusokat igyekeznek elsimítani és