Közszolgálati on-line továbbképzési módszerek hatékonyságmérési és minőségbiztosítási mutatóinak meghatározása
Budapest http://uni-nke.hu/ 2013. november 29. 1
Tartalomjegyzék Ábrajegyzék... 4 Ajánlásgyűjtemény... 5 Vezetői összefoglaló... 7 Elemzői módszertan... 9 1. Továbbképzési módszerek és jelentőségük a közszolgálatban... 12 1.1 On-the-job képzések...13 1.1.1 Akciótanulás...14 1.1.2 Mentorálás...19 1.1.3 Coaching...27 1.1.4 Projektmunkában való részvétel...34 1.1.5 Munkakör-rotáció...36 1.2 Off-the-job képzések...40 1.2.1 Programozott oktatás...43 1.2.2 Lineáris programokat megvalósító, azaz egyféle továbblépési menetben haladó programozott oktatási szisztémák...45 1.2.3 Elágazó lehetőségeket tartalmazó programozott oktatási szisztémák...45 1.2.4 E-learning...47 Az E-learning értelmezési lehetőségeinek három variációja (Komenczi, 2006):...48 1.2.5 Blended Learning...49 2. A képzési hatékonyság mérése... 52 2.1. Hagyományos teljesítményértékelés...53 2.2 Önértékelés és elektronikus teljesítményértékelés...59 2
2.3. Értékelési lehetőségek a közszolgálati továbbképzésekben...61 2.3.1 A Kirkpatrick-módszer: fókusz az oktatási befektetés megtérülésén...62 2.3.2 Dolgozói attitűdök vizsgálata...64 2.3.3 A külső elbíráló általi regisztrálás...70 2.4. Az on-line képzések hatékonyságának mutatói...70 3. A képzések minőségének mérése... 73 3.1 Az on-line oktatás mérés-értékelési mutatói...73 3.2 A tudásszint mérés mutatói...75 3.3 Az on-line oktatás minőségbiztosítási mutatói...79 3.3.1 A minőségbiztosítás fogalma, feltételrendszere...79 3.3.2 Az on-line oktatási anyagok minőségi ismérvei...81 3.3.3 Minőségfejlesztés az on-line oktatásban...84 4. Stratégiai ajánlások a közszolgálati on-line továbbképzések minőségét és hatékonyságát mérő mutatókra... 89 4.1 Stratégiai mutatószámok alapvető fogalmi kérdései...89 4.2 Az on-line képzés és oktatás minőségének feltételrendszere...95 4.3 Az on-line oktatási rendszer hatékonyság növelési és minőségfejlesztési mutatói...99 4.4 Az oktatásban alkalmazott minőségmenedzsment modellek nemzetközi jó gyakorlatai...101 4.4.1 Egyesült Államok...102 4.4.2 Hollandia...103 4.4.3 Skócia...103 4.4.4 Nagy-Britannia...104 4.4.5 Ausztrália...104 4.4.6 FEANI...105 Irodalomjegyzék... 106 3
Ábrajegyzék 1. ábra 2. ábra 3. ábra 4. ábra 5. ábra 6. ábra 7. ábra 2003) 8. ábra 9. ábra Cooper és Wheeler ötfázisú mentor-mentorált viszony modellje... 20 Az e-learning definíciója (Komenczi, 2006)... 48 Human Performance Technology modell (ISPI-2004)... 56 Tudásszintmérő tesztek validálása... 77 Ismeretjellegű tudáselemek és a képesség jellegű ismeret összehasonlítása... 78 A Gilfus modell... 86 Az e-learning kurzusok, tananyagok, szolgáltatások komplex értékelése (Forgó et al.,... 88 A stratégiai mutatószámrendszer fejlesztésének folyamata... 92 Követelmények a mutatószámokkal kapcsolatban... 93 4
Ajánlásgyűjtemény A tanulmány az online közszolgálati továbbképzési módszerek hatékonyságmérési és minőségbiztosítási mutatóinak meghatározásával kapcsolatos alábbi ajánlásokat fogalmazza meg: 1. Javasoljuk a képzések értékelésénél egyszerű kérdőíves felmérés alkalmazását, melyben a képzésen részt vett dolgozóknak lehetőségük van értékelni a trénert és a képzés tartalmát. 2. Javasoljuk az on-line oktatás hatékonyságának és minőségének biztosítása érdekében a felhasználói elégedettség, a tárgyi tudás és a készségek szintjét mérő mutatók kidolgozását. 3. Javasoljuk a képzések részvételi arányáról, értékeléséről, a résztvevő munkatársak teljesítményéről a képzések minőségi értékeléséről összesítés, statisztika készítését. 4. Javasoljuk minőségbiztosítási módszerek, eszközök alkalmazását, melyek segítségével az on-line képzések típusa, bevezethetősége, fenntarthatósága, alkalmazhatósága meghatározható. 5. Javasoljuk minőségirányítási rendszerek alkalmazását melyek segítségével javíthatóvá és tervezhetővé válnak a munkafolyamatok, növelhető a munkával kapcsolatos megelégedettség, elősegíthető a vezetéssel történő jobb kommunikáció. 5
6. Javasoljuk, hogy az on-line képzésben résztvevők a munkavégzésüknek megfelelő képzésekben részesüljenek, amely kiterjed problémamegoldó technikákra és jó gyakorlatokra egyaránt. 7. Javaslunk lehetőséget biztosítani csoportos tanulásra, több témakört felölelő képzési programok létrehozására, on-line vizsgáztatásra és a képzéssel kapcsolatos elégedettség mérésre. 8. A képzési struktúra rugalmassága, a képzési programok egymásra épülése biztosíthatja az egyéni tanulási utak, egyéni képzési-fejlesztési tervek megvalósításának lehetőségét. 6
Vezetői összefoglaló Jelen tanulmány célja a közszolgálati on-line továbbképzési módszerek hatékonyságát és minőségét mérő mutatóinak elemzése a szakirodalmi adatok és a nemzetközi jó gyakorlatok alapján. A továbbképzési programok és a programokat mérő mutatók meghatározásának alapját az emberi erőforrások fejlesztése, jelentőségét a tudástőke és a képzésre, tanulásra hajlamos munkaerő jelentik. A minőség szisztematikus módon garantálja azt, hogy a tevékenységek az előzetes tervek szerint folyjanak, ennek megfelelően előrevetíti, mit tegyen a szervezet és hogyan tegye azt. Az intézményeknek első lépésben tisztázni kell, milyen eszközök, módszerek szükségesek ahhoz, hogy a munkafolyamatok minőségét és hatékonyságát mérni, illetve növelni tudják. Az intézményeknek tisztázniuk kell, kik az ügyfelei és az ügyfelek kiszolgálásához milyen tudásra, készségekre van szükségük. Ennek a megközelítésnek felülről-lefelé át kell itatnia az egész szervezetet, azért hogy minden egyes alkalmazott az ügyfelek igényeihez tudja viszonyítani a munkája eredményét. Az ügyfelek és a közszféra dolgozóinak elégedettségét is mérni kell és terveket kell készíteni a költségtakarékos megoldások érdekében, amelyek megvalósulását rendszeresen nyomon kell követni és értékelni kell. Ebből a megközelítésből a szervezetnek mindig késznek kell állnia a javulásra és a minőségi munka elvégzésére kell törekednie. Az on-line továbbképzési módszerek hatékonyságmérési és minőségbiztosítási mutatóinak folyamatos monitorozásához az intézményen belüli dolgozók tudása és elkötelezettsége szüksége. 7
A tanulmány elemzi az on-line oktatási rendszerek fejlesztésének lehetőségeit, azoknak a közszféra folyamataiba való illesztését, felméri ennek minőségbiztosítási feltételeit, kiemelt figyelmet fordítva az on-line képzés minőségét és hatékonyságát meghatározó mutatóira. Összefoglaljuk a minőségmenedzsment modellek nemzetközi jó gyakorlatait, és továbblépési lehetőségeket fogalmazunk meg az intézmények képzés-fejlesztési színvonalának növelése érdekében. Az on-line képzési programok minőségügyi feladatainak része a képzési programok megszervezése és a tananyagok fejlesztésének megtervezése, ezen belül a célok, célcsoportok meghatározása, beazonosítása, média kiválasztása, a tananyag előállításának módja, az adaptációs igény, a tananyagírás és fejlesztés. További fontos szempontokat képeznek az adaptáció folyamata, a kész tananyag ellenőrzése (formai szempontok, tartalmi elemek, tanulhatósági szempontok stb.), valamint a tananyag folyamatos karbantartása (új tartalmi elemek integrálása, visszajelzéseken alapuló korrekciók). Az oktatás folyamatának megtervezése során fokozott figyelmet kell fordítani az alkalmazott online képzés módszertanára, a támogatási rendszer kiépítésére, a képzésben résztvevő és az intézmény kommunikációs lehetőségeire és a vizsgáztatás folyamatára (technikai lebonyolítás, biztonság, vizsgaanyag karbantartása). A hatékonyságmérési és minőségbiztosítási mutatók meghatározása és folyamatos monitorozása a közszféra on-line képzési programjainak és minőségfejlesztési stratégiájának része kell legyen. A cél olyan minőségbiztosítási és stratégiai mutatók alkalmazása, amely alkalmas a közszférában működő szervezetek önértékelésére, megmutatja az adott szervezet sajátosságait, támogatja szervezetfejlesztést, ösztönzi az egyes szervezetek közötti benchmarking tevékenységet. 8
Elemzői módszertan A kutatás áttekinti a közszolgálat továbbképzésben alkalmazható on-line képzési stratégiákat és módszereket. Esettanulmányokkal szemlélteti azokat a nemzetközi jó gyakorlatokat, melyek a magyar közszolgálati továbbképzésekbe integrálhatók. Stratégiai javaslatokat fogalmaz meg az on-line közszolgálati továbbképzések fejlesztésére és módszertani hátterére vonatkozóan. A kutatás céljához illeszkedően a választott kutatási módszertan kizárólag kvalitatív elemzésre koncentrált. Jelen kutatás esetében, elsősorban az induktív logikán alapuló, kvalitatív interjúkra építkező módszertan segítségével történik az adatok gyűjtése és elemzése. Az indukciós logika azt jelenti, hogy a szakirodalmi adatok alapján körvonalazott hipotézisek ellenére- elsődlegesen nem hipotézistesztelő kutatásról van szó. Vagyis a gondolatmenet nem egy általános elméleti keretből levont feltételezések tesztelését szolgálja, hanem kutató-feltáró jellegének megfelelően a kutatási területről egy átfogóbb kép nyújtása a célja. A kvalitatív módszertan fő jellemzői: valós élethelyzetben vizsgál eseményeket, a vizsgált jelenség és a kontextus közötti határvonalak nem határozhatók meg élesen, így lehetőség kínálkozik a kontextuális jelenségek behatóbb vizsgálatára, egy olyan helyzetet kezel, ahol az adatvételi pontnál lényegesen nagyobb számú vizsgálandó tényező iránt érdeklődik, több forrásból származó adatokra támaszkodik, amelyeket a trianguláció módszerével 9
kísérel meg összefoglalóan értelmezni, támaszkodik a korábbi elméleti feltételezésekre az adatgyűjtés és értelmezés során is. A kvalitatív elemzés keretein belül az adatgyűjtés elsődlegesen másodrangú adatok gyűjtésére korlátozódott. Az adatgyűjtés során részletesen áttekintettük a szakirodalom aktuális és visszatekintő írásait is, hogy azonosítsuk azokat a trendeket, amik a múltban fontos szerepet játszottak a távoktatás alakításában és egyben kihatással lehetnek a jövőbeni e-learning fejlesztési irányzatokra. A másodlagos adatok forrása tudományos folyóiratokból, könyvekből és jelentésekből származik, kiegészítve bizonyos projekt specifikus információkkal, melyekről az adott kezdeményezés Internetes oldaláról informálódott a kutatást végző csoport. A kutatás a kutatási terv alapján került kivitelezésre: 1. A terv első fázisában történt az adatgyűjtés a már fentebb vázolt másodlagos forrásokból. 2. A kutatás második fázisa, a források azonosítását és elemzését követően a kutatás elkészítése, írása volt, melyet megfelelő szoftveres támogatással végeztünk. 3. Az ezt követő harmadik szakaszban a kutatás szövegének stilisztikai és helyesírási ellenőrzését végeztük, valamint a kutatást támogató anyagok elkészítését biztosítottuk, összeállítva a kutatást kiegészítő Microsoft Office PowerPoint prezentációt. A kutatás első szakaszában, az összegyűjtött forrásanyagon alkalmazott elemzés jellegét tekintve leíró-bemutató, terjedelmét tekintve átfogó, megközelítés módja szerint gazdasági szemléletű, a vizsgált folyamatok időbeni helyzete alapján pedig statikus szemléletű volt. Ehhez igazodva az elemzés elsődleges formája a történelmi áttekintés valamint esettanulmányok alkalmazása volt, az elemzés módszertana pedig az összehasonlítás és tényezőkre bontás bizonyos elveit követte. 10
Kutatásetikai szempontból az egyetlen lényeges elem melyet a kutatás első fázisában azonosítottunk majd a kutatás későbbi fázisaiban betartottunk, a szerzői jogok megfelelő kezelése volt és tiszteletben tartása volt. A szövegben való forrásmegjelöléshez és az irodalomjegyzék összeállításakor is a nemzetközileg széles körben elfogadott APA stílust követtük. A kutatás azon részeinél ahol esetlegesen egy szerző hosszabb gondolatmeneteit idézzük fel, a fejezet elején jelöljük a szerző nevét és publikálás dátumát, nem pedig a szövegben tüntetjük fel. 11
1. Továbbképzési módszerek és jelentőségük a közszolgálatban A közigazgatás eredményes működésének elsődleges feltétele, hogy a munkavállaló szakértelemmel, gyakorlattal, hivatástudattal és felelősségérzettel rendelkezzen. Mindezen célokat támogató továbbképzések előfordulnak munkába lépést követően, tanfolyam jelleggel, valamint rövidebb időtartamú és gyakorlatias orientáltságú on-line oktatás (ELearning) formájában. A magyar közigazgatás továbbképzési célja elősegíteni azt, hogy olyan felkészültségű közigazgatási kar álljon a nemzet szolgálatára, amely a polgárok ügyeit és a közigazgatás más feladatait, valamint az uniós tagságból fakadó kötelezettségeit a fejlett közigazgatási rendszerek színvonalán, a szolgáltató közigazgatás követelményeit érvényesítve, hatékonyan, eredményesen, professzionálisan képes intézni. (2020/2008. (II. 23.) Korm. határozat) A közigazgatás jelenlegi továbbképzési rendszere megérett a változtatásra, melynek új, napjainkban használt lehetőségeit részleteiben a következő fejezetek mutatnak be. 12
1.1 On-the-job képzések Az On-the job képzések (általánosan használt rövidítés erre a képzéstípusra az OJT, amely az angol On-the-job training kifejezésből ered) gyakorlatilag a munkahely helyszínén történnek. Az OJT-t nagyon sokszor az adott intézmény saját alkalmazottja végzi, ami előnyökkel és hátrányokkal is járhat. A következő táblázatban röviden az ilyen típusú képzések előnyei és hátrányai kerülnek összefoglalásra. On-the-job képzések (OJT) Előnyök Általánosságban Hátrányok költséghatékonyabb az OJT képzés; A tanítás és a coaching speciális felkészültségű és tudású szakembereket igényel, tehát ha a Kevésbé zavarja a napi munkavégzést, mivel az munkahelyi (amatőr) oktató nem rendelkezik ösztönös oktatói képességekkel, akkor az OJT alkalmazott nincsen távol a munkahelytől; Az alkalmazott munkahelyen történő képzése ismert környezetben, ismert eszközökkel és nem üti meg a megfelelő színvonalat; Az oktató számára a menedzsment nem mindig ismerős munkatársakkal együtt történik, így a biztosítja munkáltató megfelelően kiképezze az alkalmazottakat, ami biztos lehet abban, hogy a az az elegendő OJT időkeretet, munkavállaló olyan tapasztalatokat és tudást szintén szükségesnél szerez, amely megfelelő a számára; színvonalában nyilvánulhat meg; hogy alacsonyabb 13
Az alkalmazottaknak is nagyobb biztonságot ad, Az oktatónak nem hogy a képzésük irányítása a munkaadó közvetlen munkahelyi irányítása és megelégedése szerint történik; alkalmazottaknak. mindig viselkedése, kifogástalan amit átadhat a az Az alkalmazottaknak valószínűleg egyszerűbb olyan vezető felügyelete és irányítása alatt tanulniuk, akit ismernek a munkahelyről, mintha egy teljesen idegen képezné őket a munkahelyen kívül; A munkafelügyelők közvetlenül és figyelemmel a menedzsment kísérheti az alkalmazottak fejlődését, ami könnyebbé teszi az esetlegesen felmerülő problémák azonosítását és azok azonnali kezelését; Az OJT produktív is, hiszen az alkalmazottak munka közben tanulnak; Ahogy a képzés halad előre, az alkalmazottak egyre magabiztosabbak lesznek, ami munkájuk nagyobb produktivitását és magasabb színvonalát eredményezi; Az OJT lehetőséget ad azoknak a munkatársak jobb megismerésére, akikkel egyébként nem lenne alkalom találkozni. 1.1.1 Akciótanulás A tanulás nem más, mint annak felfedezése, hogy valami lehetséges ez a gondolat Fritz Perlstől, a Gestalt irányzat atyjától származik. A felfedezés pedig akkor tud mély és igazi lenni, ha a saját bőrünkön tapasztaljuk meg, mi magunk próbálunk ki valami újat. 14
Az Akciótanulás (Action Learning, AL) egy több alkalmat felölelő fejlesztő folyamat, amelynek során egy 4-8 főből álló csoport valódi eseteket, problémákat tár fel és old meg. A folyamat központi eleme a többszintű tanulás: valamennyi résztvevő tanul a saját eseteiből, és tanul a mások által behozott problémákból egyéni (önismereti), csoport és intézményi szinten. Az AL csoport célja, hogy minden csoporttag a saját tempójában fejlődjön azokon a területeken, amelyek számukra, illetve az általuk betöltött pozícióban a legfontosabbak. Ez a folyamat kognitív és érzelmi szinten egyaránt erőteljes, és hatása az egyéni és csoportszintű változások mellett a szervezeti szintű változásokban is megfigyelhető. Az akciótanulás során egy-egy csoportban 4-8 ember ül, akik felváltva kerülnek ügyfél szerepbe, miközben a többiek coach szerepben vannak jelen. Ügyfél szerepben mindenki az általa behozott projekten dolgozik, miközben rengeteget tanul a saját működési stratégiáiról. Az ügyfél bármilyen, saját projektjéhez, munkavégzéséhez kapcsolódó esetet vagy problémát behozhat, amelyre jobban rá akar látni, amelyet meg akar oldani, vagy amelyben előbbre akar lépni. Coach szerepben pedig amellett, hogy elvisznek valamit az ügyfél esetéből, amit később hasznosítani tudnak, rengeteget tanulnak a saját versengési stratégiáikról. Ráismernek azokra a helyzetekre, amikor mindenáron a saját akaratukat akarják érvényesíteni, vagy éppen fel akarják adni azt. Egyszóval, megtanulnak együttműködni; annyit adni és elfogadni, amennyi szükséges. Nem többet, de nem is kevesebbet. A coachok feladata, hogy támogassák és konfrontálják az ügyfél szerepében lévő csoporttagot. Az akciótanulásnál a csoportfacilitátor feladata a biztonságos környezet és hangulat megteremtése, amely alkalmas a többszintű tanulásra; segíti a csoportfolyamatot és a csoport kialakulását. Ez a környezet kialakulása visz közelebb a problémamegoldáshoz. Emellett támogatja és konfrontálja a coachokat; biztosítja, hogy valamennyi ügyfél elegendő támogatást 15
kap a csoporttól, és az általa kitűzött cél felé halad; illetve biztosítja, hogy az összes csoporttag a lehető legtöbbet tanulja meg a folyamat során. Az akciótanulás módszer egyik nagy erőssége, hogy a résztvevők konkrét, munkahelyi helyzeteivel foglalkozik a csoport, és az ülés végén a résztvevő pontosan megfogalmazott akciót vállal a saját projektjével kapcsolatban így a következő alkalommal ennek az utókövetése is megtörténik. Ezzel abban támogatjuk a résztvevőket, hogy a valódi életbe is átvigyék tanulságaikat, és az erőteljes személyes felismerések konkrét eredményt hozzanak. Az Akciótanulásnak számos eredménye van, melyek egyéni, csoport és vállalati szinten is megjelennek: A résztvevők támogatást, segítséget kapnak a konkrét munkahelyi helyzeteikhez, elakadásaikhoz; A résztvevők gyakorolják, hogyan tudják úgy támogatni a másikat problémahelyzetben, hogy a saját megoldását találja meg (coaching); A csoport tapasztalatain keresztül fejlődik a vállalat tanulóképessége; Fejlődik a résztvevők önismerete és vezetői készsége (mások támogatása, célok kitűzése, visszajelzés adása és fogadása, döntéshozatal, önreflexió, reflexió másokra és a csoportfolyamatra, együttműködés egy cél érdekében, konfrontálás); A résztvevők között kialakul egy olyan tanulóközösség, amelyben egymásnak tudnak támogatást adni a felmerült dilemmák kapcsán. Az akciótanulást alkalmazó csoport jó megoldás lehet abban az esetben, ha a szervezetben dolgozó közszolgálati vezetőket vagy projektvezetőket szeretnénk támogatni konkrét helyzeteikben, ha csoportos fejlesztést akarunk adni olyan munkatársaknak, akik, már ezer 16
képzésen vettek részt, illetve ha szeretnénk erősíteni azt, hogy a szervezetben dolgozó munkatársak többféle módon is támogassák egymást. Az akciótanulás egy új típusú problémamegoldási módszert kínál, amely a szokványos problémamegoldó konstrukcióval szemben nyújt alternatívát. Ez a módszer a csoportban rejlő lehetőség oldaláról közelít a probléma megoldásához. Vagyis az akciótanulás szervezői, végzői házon belül, a probléma gazdáival ülnek asztalhoz, alakítanak csoportot, hogy közösen dolgozzák ki a megoldást. Az akciótanulást az a felismerés hozta létre, hogy azok az intézmények maradnak életben, illetve képesek biztosítani versenyképességüket, amelyek maximálisan kiaknázzák a szervezetben rejlő intellektuális tőkét és az egymástól való tanulási lehetőségeket, A legjelentősebb különbség más megoldásokkal szemben, hogy az akciótanulásban résztvevők nem csupán azért jönnek össze, mert egy problémát meg akarnak oldani. Persze a megoldást keresik, de a módszer legfőbb értéke az eközben zajló tanulási folyamatban van, amit a tapasztalatok és gondolatok cseréje katalizál. Az akciótanulásnál a cél az is, hogy az intézmény tanulási képességét növeljék azért, hogy nőjön a közszféra teljesítménye. Az akciótanulás egy olyan összetett folyamat, amiben a résztvevők valódi projektek kapcsán felmerülő, valódi problémákat oldanak meg, miközben arra is fókuszálnak, hogy mit lehet a problémamegoldás során megtanulni, illetve hogy a tanultakat az egyes résztvevők, a csoport, illetve a közintézmény egésze hogyan tudja maximálisan integrálni. Az akciótanulás mögött az a koncepció húzódik meg, hogy a világban zajló változásokkal csak úgy lehet lépést tartani, ha a tanulás folyamatosan zajlik. Ez a módszer éppen ezért teljesen kompatibilis a life-long learning koncepciójával, ami feltétlenül szükséges korunk információs társadalmában. Jelenleg az a trend, hogy a megalapozottnak tűnő tudás pillanatok alatt elavul, és 17
azt már nem lehet az újonnan felbukkanó problémák megoldásához felhasználni. Az akciótanulás módszere új és kompatibilis, és teljes mértékben a csoportmunkára épít, ami a versenyképes közintézmények problémamegoldási módszereiben nélkülözhetetlen. Közszolgálati vezetőként, dolgozóként azért érdemes akció tanulócsoportban részt venni, mert számos vezetői készség észrevétlenül fejlődik a találkozások során, mivel minden résztvevő minden alkalommal prezentál, döntéseket hoz, és mutatja, hogy milyen irányba megy tovább, illetve mit vállal magára. A résztvevők rengeteg coaching készséget sajátítanak el coach és ügyfél szerepben egyaránt. Megismerik saját természetes coaching stílusukat, és tanulnak 4-5 másik ember stílusából. Mindezt nagyon jól lehet kamatoztatni, amikor visszamennek képzésen részt vett munkatársak a szervezetbe dolgozni. Az akciócsoportos képzés közben kiépül egy erőteljes hálózat, ami sok esetben a facilitátor jelenléte nélkül is továbbműködik, és képes átformálni a meglévő céges kultúrát ún. tanulószervezetté. Természetesen a módszer kulcsszereplője a tanulócsoport facilitátora. Ma már lehetőség van különféle képzéseken megszerezni ezt a képzettséget. Itt a résztvevők elsajátítják, hogy hogyan indítsanak el, működtessenek, illetve zárjanak le egy akció tanulócsoportot. Mivel a csoportos coachingnak egy nagyon speciális fajtájáról van szó, a facilitátori készségek is összetettek. Egy csoport sikere többek között abban is rejlik, hogy a facilitátor mennyire képes kombinálni és egyensúlyba hozni a coaching és képzési elemeket, alaposan megfűszerezve a rendszerszemléletből és a csoportdinamikából adódó jelenségekkel. A facilitátori szerepre nem mindenki alkalmas, mert ez a szerep egyszerre kíván maximális jelenlétet, komplex látásmódot és óriási kreativitást. Ezt a fajta csoportfacilitálást elsősorban trénereknek, coach-oknak és HR menedzsereknek lehet ajánlani, hiszen szervezeti, illetve vezetésfejlesztési kérdésekben gyakran ők a döntéshozók első számú támaszai. 18
1.1.2 Mentorálás Mentorhoz általában egy új alkalmazott érkezése esetén folyamodnak, hogy útmutatásaival, tapasztalatainak átadásával, az egyéni és a szervezeti célok összehangolásával minél rövidebb idő alatt végbemehessen a beillesztés. Az új munkatársak gyors és sikeres beilleszkedése az egész szervezet érdeke, hiszen ezáltal hamarabb kezdheti el az érdemi munkát. A "befogadási" folyamatot az intézmények által szervezett orientációs napok, a különböző képzések, illetve a mentori rendszer is segítheti. A próbaidő után a dolgozótól is érdemes megkérdezni, hogyan értékeli a kezdeti időszakot. A mentorálás célja alapvetően a beilleszkedési folyamat és a fejlődés segítése az intézményi szükségletek, célok és az egyéni célok, fejlődési potenciálok összehangolásával, valamint a felhalmozott tapasztalati tudás átadása a következő nemzedék számára, a tudatos utánpótlásnevelés. A beilleszkedést segítők először általában a szervezettel és a szervezeti kultúrával ismertetik meg az új kollégákat, majd pedig a közvetlen munkatársakkal. Ezek után következik a betanulási időszak - amit egyébként nem lehet elkülöníteni a beilleszkedési folyamattól: a betanítás során fejeződik be a beilleszkedés. Ennek megfelelően rendszerint egy tapasztalt közszolgálati vezetőt vagy egy rutinos szakembert jelölnek ki mentornak, hogy minden felmerülő kérdésre teljes mértékben kielégítő válasszal szolgálhasson. A mentorálás tudatosan létrehozott kapcsolat két ember között, amely mindkét ember fejlődését célozza. Olyan folyamat, amelyben a szereplők új készségeket sajátítanak el és továbbfejlesztik a meglévőket annak érdekében, hogy jobban alkalmazkodjanak a környezeti, a szervezeti és az egyéni elvárásokhoz. 19
1. ábra Cooper és Wheeler ötfázisú mentor-mentorált viszony modellje A nemzetközi közszolgálati intézmények jó gyakorlatai közé tartozik, hogy a magasan képzett szakemberek utánpótlásának biztosítása érdekében tudatosan kialakított mentori rendszert működtetnek - ez náluk már a belső karrier-rendszer szerves részét képezi. 20
Alapvető kérdés, hogy ki alkalmas mentornak? Általában azt a tapasztalt közszolgálati vezetőt vagy szakembert nevezzük mentornak, aki iránymutatást és támogatást nyújt egy új alkalmazott, vagy szakember számára, és a szakmai fejlődésén túl a személyes fejlődését is segíti. A mentor a közintézmény kultúrájának jó ismerője és őrzője: közvetíti az értékeket, elmeséli a kulcsfontosságú történeteket, beavat a szokásokba, megmutatja a munkatársak szerepeit. Így hozzájárul egy erős közintézményi kultúra kialakításához és fenntartásához. Ezáltal javulhat a kommunikáció, a generációk közötti kulturális különbségek könnyebben találkozhatnak és feloldódhatnak a gyakori érintkezés és a megértés által. A képzésben járatos szakemberek úgy vélik, a mentor jó coach is egyben. Ha egy közszolgálati vezető jó, akkor segítenie kell a kollegákat, hogy megtalálják a megoldásokat a napi munkában. A mentorálás ugyanis két ember összefogása speciális célok elérésének érdekében, amely az egyén képességeinek fejlesztésére irányul. A mentorált személynek mindenképpen törekednie kell arra, hogy folyamatosan aktívan teljesítsen és készüljön. Az a jó mentor, aki tud visszajelzéseket adni, kész felelősséget vállalni a programért, sikeres, illetve erős beleérző képessége van. A mentorálás a munkaerő-fejlesztés egy olyan meghatározott keretbe foglalt formája, amely segíti az új ötletek szabad áramlását, a dolgozók megtartását és a karrier-fejlesztést is. Bár ez a feladat sokszor teherként nehezedik egy közszolgálati vezető vállára, tiszteletet és elismerést adhat számára. Mentornak olyan személyt érdemes választani, aki képes tudásának átadására, rendelkezik empátiás készséggel, társas ügyessége átlagon felüli és még nem felejtette el, milyen érzés pályakezdőnek lenni. Figyelni kell arra, hogy a mentor személye ne essen egybe a közvetlen 21
vezető személyével, mert a feladatkiosztó és számon kérő szerep gátolhatja a nyílt kommunikációt két ember közt. A mentorálás sokat segíthet a közintézményi szocializációban a következő célcsoportok számára: Új belépők; Fiatal pályakezdők; Női vezetők; A tapasztalatok szerint a mentorált munkatársak közül kevesebben lépnek ki a közintézménytől, nagyobb az elkötelezettségük, ami a toborzásra és a kiválasztásra fordított költségeket csökkentheti. Emellett a mentoráltak szakmai és problémamegoldó készségei fejlődnek, ezért jobban teljesítenek, így az intézmény teljesítőképessége is fokozódik. Ráadásul egyes kimutatások szerint sokkal nagyobb esélyük van a karrierfejlődésre a mentoráltaknak, mint az e nélkül küzdőknek. A mentori program viszont csak akkor lehet sikeres, ha a mentorált motivált és aktívan részt vesz a folyamatban. A mentori munka a meglévő, saját munkaterület mellett igen nagy terhet jelent. Erős szakmai háttérrel és tapasztalattal rendelkező idősebb munkatársat viszonylag könnyű találni a közintézménynél, de a tudásmegosztás és a pedagógiai tevékenység már különös kihívást jelenthet. Ezért gondos kiválasztással és képzéssel, valamint rendszeres háttér konzultációval érdemes gondoskodni a magas színvonalú mentori rendszer működtetéséről. Figyelni kell a mentorok gondolkodásának megújítására is. Az intézményen belüli mentori kapcsolatok kialakítása, rendszerek kiépítése élenjáró jó gyakorlatnak számít. A mentori kapcsolatok kedvező egyéni és szervezeti szintű hatásai számos publikáció alapjául szolgáltak. Az éremnek azonban két oldala van, így a mentori kapcsolatokról 22
alkotott képünk sem lehet teljes anélkül, hogy megvizsgálnánk annak kockázatait, illetve kedvezőtlen kimeneteit. Általában tipikus mentori kapcsolatnak azt a viszonyt tekinthetjük egy közintézményben, amelyben egy tapasztalt közszolgálati dolgozó az intézményi működéshez általános pszichoszociális támogatást nyújt egy kevésbé tapasztalt közszolgálati dolgozónak, elősegítve ezzel szakmai és személyes fejlődését. Ezt a megközelítést persze cizellálhatjuk a formális- és nem formális kapcsolatok elválasztásával, illetve kitérhetünk a közszolgálati vezetői mentorálásra, vagy az intézményen belüli szerep-váltáshoz kapcsolódó tapasztalatcserére is. A mentori kapcsolatok pontos hatásmechanizmusa napjainkban sem számít teljesen felderítettnek, így pár kritikus tényezőt szükséges kiemelni. Az első és legfontosabb ezek közül a tanulás: a mentori kapcsolat tulajdonképpen egyedi tanulási lehetőséget biztosít a résztvevőnek. A mentorált a számára releváns kihívásokra, problémákra nemcsak megoldásokat, de megoldási módszereket nyerhet a mentortól, mi több vélhetően bejáratott módszereket, melyek az adott közintézményi környezetben sikeresek lesznek. A második kritikus pozitív tényező maga a mentor személye, aki nemcsak az átadható tapasztalat használhatóságát hitelesíti, de konkrétan lépéseket is tehet mentoráltja sikerességéért. Legegyszerűbb példaként: bemutathatja mentoráltját az intézmény potentátjainak, direkt módon támogathatja kapcsolati hálója kiteljesedését. Végül, de nem utolsó sorban a mentorálás személyes jellegét - a kölcsönös elköteleződést - emelhetjük ki: a kapcsolati bevonódás és elköteleződés megerősíti az átélt tapasztalatokat és ezzel a tanulás, a fejlődés folyamatát is támogatja. A sikeres mentori kapcsolat eredményei több szinten is megfigyelhetőek. Az egyén, a mentorált szintjén az eredmény a hatékonyabb munkavégzés, gyorsabb előmenetel, magasabb elköteleződés 23