Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Szakdiplomácia SZAK Levelező tagozat SD szakirány A THE CARAVAN GAME AUSZTRÁL MENEDZSMENT SZIMULÁCIÓS TRÉNING MAGYARORSZÁGI PIACI BEVEZETÉSE A HAZAI INDOOR ÉS OUTDOOR TRÉNINGPIAC LEHETŐSÉGEINEK, SAJÁTOSSÁGAINAK, VALAMINT AZ AKTUÁLIS KERESLET FÜGGVÉNYÉBEN Készítette: KUTI György Budapest, 2005. 1
Tartalomjegyzék 4.1.2.2. A magyar tréningpiac főbb szereplői által kínált (a The Caravan Game -mel valamilyen kritériumrendszer alapján Oldalszám 1. Bevezetés 1 2. A tréningek a kezdetektől 3 2.1. A történelmi háttér 3 2.2. A tréningek gyakorlati haszna 4 2.3. A tréningmódszer kialakulásának kronológiája 5 2.3.1. Tréningmódszer a XIX. századtól a II. VH-ig 5 2.3.2. A tréningmódszer megszületése 6 2.3.3. A 60-as és 70-es évek 8 2.3.4. A 80-as évek 9 2.3.5. Magyarország 9 2.3.6. A STEEP tényezők rövid elemzése 11 3. Egy új menedzsment tréning program niche szolgáltatás marketing. A The Caravan Game, mint hatékony in-door menedzsment szimulációs eszköz bemutatása a tréningmódszerek tükrében 4P product 14 4. A The Caravan Game tréning program bevezetése a piackutatás és a marketing eszköztára segítségével 19 4.1. A magyarországi bevezetés előzményei 19 4.1.1. A bevezetést megelőző piackutatás, mint a vonatkozó marketingdöntést előkészítő munka: kérdőíves piackutatás és elemzésük 19 4.1.2. Versenytárselemzés 24 4.1.2.1. Cégem, az Endeavour-GCK Consulting rövid bemutatása 24 4.1.3. Train the trainers program Ausztráliában 28 4.1.4. A piacszegmentálás állomásai, timing, a maradék 3P: place, price promotion 28 4.1.4.1. A disztribúciós csatorna 28 4.1.4.2. Az ár 31 4.1.4.3. Promóciós politika belső és külső erőforrások igénybevétele 32 5. Taktikai tervmódosítások (hazai és külföldi felsőoktatás, külföldi tréningajánlat- csomagok, 5.1. Felsőoktatás 35 5.2. Külföldi tréningajánlatok 35 5.3. Taylor-made (egyénre szabott) ajánlatok 37 6. Elégedettségkutatás a kérdőíves megkeresések elemzése 38 7. A szakmai és inszentív tréningprogramok ötvözése a hazai és külföldi értékesítés maximaliz 8. Az outdoor tréningekről általában 46 8.1. Melyek az outdoor tréningek legfontosabb elemei? 48 8.2. Az outdoor stílus célcsoportjai 48 8.3. A csapatszellemet és a cég iránti lojalitást erősítő kalandok 49 8.4. Az outdoor kínálat 51 8.5. Az Endeavour-GCK Consulting kínálata a célcsoportok igényeinek maximalizálása céljából 54 9. Összefoglalás 56 Irodalomjegyzék 58 2
1. Bevezetés A rendszerváltást követően Magyarországon is ugrásszerűen megnövekedett a kisés középméretű magánvállakozások száma. A munkanélküliség és a vállalkozó kedv szülte megoldások azonban sok esetben nélkülözték és sajnos a mai napig is nélkülözik a megfelelő háttértudást az olyan alapvető stratégiai fontosságú szakterületeken, mint például a marketing, kommunikáció, pénzügyek, vagy az általános menedzsment tudományok összefüggéseinek elméleti és gyakorlati ismerete, amelyek nélkül még egy kis cég vezetése és irányítása sem lehet hosszútávon eredményes. Különösen igaz ez az ún. kényszervállalkozásokra, de hasonló problémákkal birkózik sok management buyout tal létrejött cég vezetése is. A megfelelő kulcspozíciók valódi szakemberekkel történő betöltése az esetek többségében anyagi okokból sok esetben rosszul felfogott takarékossági intézkedésként sokszor nem megoldott, vagy a képzési időigény következtében rövidtávon nem megvalósítható, ugyanakkor a nyugaton már régóta létező outsourcing véleményem szerint itthon még mindig idegen fogalomként cseng sok cégvezető számára. Mindannyian ismerjük a majd én megoldom a problémáinkat, nem kell ide külsős és hasonló kijelentéseket, amiből az esetek túlnyomó többségében csak ritkán származik jó végkifejlet. Az elvesztegetett idő és pénz sokszor azonban a piaci lehetőségek elvesztéséhez, a trendekről való lemaradáshoz, egyébként tehetséges munkatársak elvesztéséhez és végül az egyébként ígéretes vállalkozás tartós mélyrepüléséhez, nota bene ellehetetlenüléséhez vezethet. Különböző végzettségeim és hosszú hazai- és nemzetközi felsővezetői gyakorlatom 2000-ben arra indítottak, hogy tapasztalataimat egy saját vállalkozás megalapításával (Endeavour-GCK Consulting) a fent vázolt problémák megoldásának szenteljem. Célom elsődlegesen a kis-és középvállakozások marketing és menedzsment képzése, illetve különféle project-menedzsment feladatok ellátása, amelyet a rendelkezésre álló freelance szakértői háttérre (PR, kommunikációs szakértők, pszichológus, jogász, stb.) alapozva 2002-től különféle egyéb tréninglehetőségekkel (most már a magyar és közép-európai felsőoktatás igényeinek megfelelően is) kiegészítettem. 3
Siker és eredményorientált szakmai múltam elsődlegesen a folyamatos szakmai fejlődést és a piaci lehetőségek maximális kihasználását célozta, ezért számomra a Megbízók elégedettsége az anyagi szempontok mellett jelentős presztízsértékkel is bír. Az elvégzett munkák számos lehetőséget kínáltak és kínálnak számunkra tudásunk és tapasztalataink növelésére, szélesebb összefüggések átlátására, a céges kínálati paletta bővítésére. Az általunk eddig elvégzett munkák, sikeresen lebonyolított project-ek, előadássorozatok és az utóbbi egy éves időszak növekvő számú tréningjei igazolni látszanak az eredeti elképzelés helyességét. (Zárójelben kell azonban megjegyeznem, hogy a gondokkal küzdő cégek nagy többsége ugyanakkor továbbra is csak magában és/vagy a csodában bízik, ezért a tanácsadói munka valós felhasználói potenciálja, elfogadottsága véleményem szerint idehaza egyelőre még messze kihasználatlan.) A fentiekben vázolt a cégen belüli - általános emberi és szakmai motivációra alapozva célunk, hogy tevékenységünkkel a kevésbé tőkeerős vállalkozások vezetésével, valamint a végzős egyetemi, főiskolai hallgatók mind nagyobb körével is megismertessük a modern vállalatvezetési módszereket, azok interdependenciáit, csoportos és egyéni tréningjeinkkel pedig hozzájáruljunk a friss EU-tagság által is generált erősödő piaci versenyhelyzethez való sikeresebb alkalmazkodáshoz, a kézzelfogható gazdasági előnyök realizálásához. A tanulmány szűkebb tárgyát képező ausztrál menedzsment szimulációs tréning hazai piaci bevezetésével tekintettel a termék számos, mások által nem kínált USPjére feltételezéseink szerint az elkövetkező 5 esztendőben tovább tudjuk majd növelni a felsőoktatásban és a piaci szereplők körében értékesíteni kívánt - az NFI (Nemzeti Felnőttképzési Intézet) által akkreditált képzésként nyilvántartásba vett - tréning ismertségét és ezáltal természetesen üzleti forgalmunkat is. Célunk, hogy a munkaerőpiacra frissen kilépő fiatal szakembereket és a különféle vállalkozásokban döntéshozó szerepben dolgozó közép- és felsővezetőket megismertessük a modern és hatásos, EU-komform menedzsment technikákkal és azok eredményes napi használatával. 4
2. A tréningek a kezdetektől 2.1.. A történelmi háttér A tréningek elméleti háttereként ismert tanulócsoportok eszméje 1946-ban született meg Connecticutban, egy, a csoportok közti kapcsolatokról szóló szemináriumon. A résztvevők a szeminárium végén rendhagyó módon elmondták, ők hogyan élték meg a tanultakat, az eseményeket. Ez az utolsó mozzanat a tanulás szempontjából hasznosabbnak bizonyult, mint a szeminárium egésze: a későbbi, hatékonyságot ellenőrző felmérés szerint pedig kiemelkedő, 75%-os teljesítményt értek el. A tanulás e formája újdonságként hatott, hiszen ez nem terv szerinti, de nem is spontán ismeretelsajátítási mód, hanem korábbi ismeretek új jelentéseinek megismerése. Ezek a jelentések mindig bizonyos jelentésekhez fűződnek, amelyeket már mindenki ismer, csak más-más összefüggésben. Ezek olyan személyesen átélhető történések, amelyek vonatkozhatnak a személyre magára, vagy más személyekre, esetleg a másokkal való kapcsolatra. A csoportokban az individuális értelmezések feltárulnak, és nyilvánvalóvá lesznek. Maga a csoport olyan, mint a freudi pszichoanalízis; a különbség az, hogy nem visszaszerzünk egy tapasztalatot a tudatalattinkból, hanem megszerezzük azt, illetve egy, már ismert jelenség új oldalának ismeretét kapjuk. Az új tapasztalatok: az ön-, a társ- és a csoportismeret, ahol mindezen ismeretek fokozzák a csoport tagjainak érzékenységét is. Innen a tréningcsoportok neve is: sensitivity training groups. Az említett érzékenységgel együtt nő a csoporttagok kíváncsisága minden más társas történés után is, hiszen a csoporton belül minden más jelentést kap, mint a Társadalomban, s ezeket a jelentéseket maguk alakítják ki, így az újrafelfedezés izgalma is hajtja a további megismerést. A csoport fokozza az egyén társra nyitottságát, de az önmagára irányultságot is. Napjainkban a tréningek igen elterjedtek. A követlezőkben a T-group fogalmával foglalkozunk, amely a már tárgyalt sensitivity training -en alapszik. Az ilyen tréningek célja a személyiségfejlesztés és a csapat(team)-építés. 5
2.2. A tréningek gyakorlati haszna A tréningen (az ún. strukturált gyakorlatok alkalmazásával) megvalósuló saját élményű tanulás az önismeretet és az emberismeretet, a szociális és vezetői készséget, az együttműködést, valamint a kommunikációs és problémamegoldó készséget fejleszti. (Gazdag, 1992.) A tréningcsoportban a tanulási folyamat a csoportbeli cselekvés, élmény útján történik. Az emberek kipróbálják magukat különböző helyzetekben, észlelik saját érzéseiket, ezeket másokkal közlik, s ezek a próbák egyben alkalmat adnak arra, hogy tanuljanak viselkedésük másokra gyakorolt hatásából. (Barlai Thorma, 1984.) A tréning célja tehát a résztvevőkben már meglévő készségek fejlesztése a megfelelő szociál- és szervezetpszichológiai ismeretek, valamint a csoporttársak visszajelzései és az eseti video-feedback által. A tréningcsoport központi módszertani eleme a strukturált tapasztalatszerzési gyakorlat, amely segítségével valódi élethelyzeteket szimbolizálnak játékos formában. Ez a módszer szociálpszichológiai kísérleteken alapul, a reakciók itt is jórészt ugyanolyanok, a különbség csupán annyi, hogy a szociálpszichológiával ellentétben nem az elemzés, a történések gyökere a lényeg, hanem a történések feldolgozása. Az elemzés során tehát a viselkedés hatásait vizsgálják, s ezzel a problémák hatékonyabb megoldását is elősegítik. Ezek a kísérletszerű gyakorlatok majdnem teljesen kockázat nélkülinek mondhatóak, hiszen védett környezetben, szinte laboratóriumi körülmények között játszódnak; a tréningek ideje alatt a játékosok egy kulturális szigetre (pl. szálloda, vidék) vonulnak, ahol a megszokott mindennapi hatások nem érik őket, és szinte teljesen egymásra, a CSOPORT-ra vannak utalva. A játékos jelleg, valamint az, hogy csupán beszélnek az érzésekről, nem minősítve, vagy ítéletet mondva, védettséget nyújtanak a játékosoknak is, akik így bátrabban, oldottabban vesznek részt a feladatokban. Ez a spontán viselkedésformák megmutatkozását azután nagyban elősegíti. Ez a tanulási forma az ún. résztvevői tanulás, melynek lépései: fellazítás változtatás befagyasztás. A tanulásforma bővebb kifejtése egy későbbi fejezet része. A tréningeken a csoportokat mindig egy, vagy több tréner vezeti. Az ő feladata/feladatuk az érdeklődés, a bizalom, a nyíltság megfelelő szintjének, és egy olyan hangulatnak a 6
megteremtése, amelyben az emberek készek a saját és mások viselkedésének elemzésére, az érzések közvetlen és nyílt kifejezésére, valamint megfelelő adására. Egyfajta játékmester ő, aki arra ügyel, hogy minden rendben folyjon és az esetleges indulatkitörések se legyenek annyira hevesek, hogy károsodást okozzanak a tagok bármelyikében. Ezt a rizikót is meg kell említenünk, hiszen sajnos rendszeresen volt/van rá példa. A trénereknek ezért megfelelően és komolyan képzetteknek kell lenniük. Mivel a tréningeket általában cégek veszik igénybe, nem szabad elfeledkeznünk a kérdés anyagi oldaláról sem. A tapasztalatok szerint a tréningeket nagyon gazdaságosnak tartják, hiszen 3-5 nap alatt már jelentős fejlődést könyvelhetnek el a kérdéses területeken. Ezek a célzott, fejlesztendő tulajdonságok az önismeret, belső autonómia, egyéni hatékonyság, csoporttolerancia, nyitottság és megértés, amelyeket a bizalmas légkör megteremtése segít. 2.3. A tréningmódszer kialakulásának kronológiája 2.3.1. Tréningmódszer a XIX. századtól a II. Világháborúig Ebben a korai szakaszban három társadalomtudomány is felfedezte magának a csoportok hatékonyságát, egyáltalán a csoportot, mint különálló és értékes entitást. A szociológiában a csoport és az egyén egymásra találásáról beszélhetünk; ezt az irányzatot Durkheim, Simmel és Cooley neve fémjelezte. Az orvostudomány a csoportpszichoterápiával ismerkedett meg, bizonyos dr Pratt megfigyelései és kezelései által. Dr Pratt rávezetett arra, hogy a gyógyítás csoportos formában hatékonyabb, mint egyénileg. Ez a terápia inkább csak az érzelmek kiváltására volt alkalmas, a megértés problémáját azonban nem feszegette. A csoport terápiás hasznát Freud vezette be a csoportanalízis részeként. Legismertebb formája ennek a 30-as években, az Egyesült Államokban megalakult Névtelen Alkoholisták mozgalma, amely azóta is sikeresen működik. A 30-as évek szociálpszichológiája is hozzájárult a csoportok jobb megismeréséhez. Moreno szerint a csoport feladata, hogy segítse az egyén elveszett képességeinek és spontaneitásának újrafelfedezését a szociometria, a pszichodráma és a már említett csoportpszichoterápia segítségével. 7
Az elméleti alapként szolgáló tapasztalati tanulás atyja Kurt Hahn, aki kimondja, hogy a személyiség fejlesztésének folyamatában a tapasztalati tanulás a legfontosabb. Ez a folyamat a következőkből áll: cselekvés és tapasztalat megfigyelés és reflexió absztrakció és általánosítás (a tanulságok levonása), végül pedig a tanultak tesztelése. 2.3.2. A tréningmódszer megszületése A tréningek kitalálója Kurt Lewin. Elmélete szerint az ember cselekedeteit a konkrét helyzetből fakadó nyugtalanság, az ún. szituatív feszültség határozza meg. Lewin 1890-ben született Berlinben. Egyetemi tanulmányokat folytatott pszichológiából, filozófiából és tudománytörténetből. Szülővárosában kutató pszichológusként, majd egyetemi tanárként dolgozott 1933-ig, majd Hitler hatalomra kerülésekor a kor más nagy tudós elméihez hasonlóan az Egyesült Államokba emigrált. Új hazájában a Cornell Egyetemen tanított, később Iowában vezetett gyermeklélektani tanszéket. 1944-ben alakítja meg a Massachusetts Institute of Technology-n belül a csoportdinamikai kutatórészleget, amelynek alapító-vezetője. 1947-ben, váratlanul halt meg. Munkássága során két iskolát alapított, az elsőt még Németországban, ez az egyénlélektan kutatására összpontosított. Elemezte a cselekvés és a viselkedés meghatározóit (cselekvési készenlét, kvázi szükséglet, befejezetlenség, telítődés, frusztráció, pótcselekvés). Az USA-ban már a csoportlélektan került a középpontba, de itt felhasználták az egyéni lélektan vizsgálatában elért eredményeket is. Lewin elméletében a csoportot olyan dinamikus egészként kezeljük, amelynek lényege nem a tagok hasonlóságában vagy különbözőségében van, hanem azok interdependenciájában. A csoportdinamika legfontosabb elemei: a szociális facilitacio, a csoportnormák kialakulása, a szerepváltás lehetősége, többszörös társas tükrözés, szociális visszajelzések, kockázatvállalási lehetőségek stb. A második világháború után Amerika számos társadalmi problémával küszködött. Ezek megoldására az országos tudományszervezés számos tudományágat, így a szociálpszichológiát is támogatta. A problémás területek a táplálkozási szokások megváltoztatása, a faji/nemzetiségi különbségekből fakadó ellentétek visszaszorítása, valamint a hatékony vezetői stílus kialakítása voltak. 8
A táplálkozási szokások vizsgálatánál a tapasztalat azt mutatta, hogy a háziasszonyok sokkal könnyebben változtatnak szokásaikon, ha csoportban tanulnak új ismereteket, mintha egyénileg tennék ugyanezt. A szokások módosítása tehát közösségben könnyebben megy, hiszen a szokásokat az egyén közösségi normarendszerként éli meg, s a közösségből való kirekesztés félelme miatt egyénileg nehezebben változtat. Amennyiben viszont a csoport változtat, a csoportból való kizárás kockázata szinte a nullára csökken, ezért is megy könnyen a váltás. A csoporthelyzet azért is kitüntetett módja a viselkedésváltozásnak, mert az együttes döntés sajátos katarzis lehetőséget kínál, az összetartozás élményének megélését; ez társas helyzetünk visszajelzése, szerepünk megerősítése. A fenti élmények alapján alkotta meg Lewin a viselkedésváltoztatás folyamatát: felolvasztás (új helyzet teremtése, amelyben a korábbi szokások megkérdőjeleződnek, illetve újak kerülnek a felszínre) változtatás (a szokásokat felülvizsgáljuk, és új viselkedésmintákat sajátítunk el) visszafagyasztás (az új szokások rögzülése). Ezekből kiindulva fejlesztették ki az akciókutatás elméletét, mely szerint csak új érzelmi tapasztalatokból szerezhet az ember olyan új ismereteket, amelyek segítségével régebbi attitűdjeit és érzéseit átértékelheti. Ennek lépései: diagnosztizálás akciótervezés az akció megvalósítása kiértékelés a nyert tapasztalatokból való konkrét tanulás/elméletfejlesztés. A fenti csoportos tapasztalatok készítették elő a talajt az ún. T-csoportok -nak, amelyek a már említett szeminárium után születtek meg. A második nagy, megoldásra váró társadalmi probléma a faji/nemzetiségi különbségek kezelése, amelyet pedagógusok, szociális dolgozók és üzletemberek csoportjainak tartott továbbképzéseken tárgyaltak. A 3-10 fős csoportokat viták és szerepjátékok segítségével készítették fel az előítéletek elleni harc küzdelmeire. Amikor a képzés után a vezetők elemezték a problémákat, majd a résztvevők közül néhányan szintén elmondták, hogy ők miben és mennyire látták máshogyan az eseményeket a csoporton belülről. A kialakult beszélgetés/vita során felmerült tapasztalatokból, élményekből sokkal többet tudtak tanulni, mint a képzés során. A kutatók így jöttek rá, hogy a viselkedésváltoztatás folyamatában igen nagy jelentősége van a visszajelzésnek, 9
hiszen a feedback magában rejti a változtatás lehetőségét is. Az elkövetett hibák nagy része abból keletkezik, hogy nem vagyunk képesek felfogni a környezetünk által irányunkba leadott jelzéseket. A szeminárium tanulságain alapulva elindult a csoportképzés egy új fejezete, amelynek első lépéseként 1947-ben létrehozták a National Training Laboratories-t a Maine állambeli Bethelben, ahol a csoportviselkedést kutatták ún. T-csoportokban. Itt különböző feladatokat adnak a csoportoknak, melynek tagjai megfigyelik és kritizálják is egymást, ezzel alakítva egymás egyéni fejlődését is. 1947-ben fejlesztették ki a Basic Skill Training nevű gyakorlatot, amely a társadalmi feladatokra és az intézményrendszer problémás területeire koncentrált. 1951- től a skill-csoportokat vezetői és tagsági gyakorlatok során használták fel. 1952-től kezdtek foglalkozni a tréningek tervezési és vezetési folyamatának tanulmányozásával, az ún. nagycsoportos kérdésekkel. 1956-tól megalakulnak az első, foglalkozás szerint specializált csoport-laboratóriumok: ezzel a tréningek konkrét kialakulási szakasza lezártnak tekinthető. 2.3.3. A 60-as és 70-es évek Ezekben az évtizedekben terjedt el széles körben és polarizálódott a tréningmódszer az USA-ban. Többféle alkalmazás és értelmezés született, ezek közül a legismertebbek az encounter-csoportok, a Gestalt-csoportok, valamint a Tavistockkonferencia. Az encounter-csoportok középpontjában a csoporttagok érzései és interakciói álltak a középpontban, a cél az érzelmek feltárása volt, a csoportokban igyekeztek nyílt légkört és mély csoportszolidaritást kiépíteni. Ennek hátterében az állt, hogy a világ akkoriban kezdett elszemélytelenedni, és az érzelmek egyre inkább visszaszorultak. A Perls nevéhez fűződő Gestalt-terápia célja a tudatosság elérése, az egyén teljessé tétele, potenciáljának felszabadítása, valamint a szervezet környezettel való kapcsolattartási képességének visszaállítása volt. 10
A Tavistock-módszer a hatalomhoz való viszonyt vizsgálta, valamint az egyén csoporton belüli szerepeinek konfliktusait, illetve elemezte az egyént a csoportjától, vezetőjétől, valamint a csoportokat egymástól elválasztó határokat is. 2.3.4. A 80-as évek Amerika után az öreg kontinenst is kezdte meghódítani a tréning-láz. A résztvevők száma egyre nőtt, a szakmaiság is kibővült, egy új, kibontakozóban lévő ágazatot ért el: a médiát. Megszületett a szervezetfejlesztés fogalma is: eszerint ez nem más, mint olyan strukturált tevékenységek együttese, amelyek során a résztvevők a szervezet tökéletesítésével közvetlen vagy közvetett kapcsolatban levő feladatokon dolgoznak. (French és Bell, 1984.) A kutatás hangsúlya a formális munkacsoportok kultúráján, valamint az akciókutatás elméletén és technikáján volt (ennek folyamata: a diagnosztizálandó probléma megfogalmazása a megoldásra való fókuszálás intervenció). A 80-as évektől kezdve a tréningkutatás és felhasználás rohamosan növekszik és fejlődik, egyre több területen egyre többen ismerik fel szükségességét. 2.3.5. Magyarország Hazánkba a 80-as években érkezett el a tréning Varga Károly segítségével, aki az ENSZ foglalkoztatáspolitikai részlegének, az UNIDO-nak segítségével vett részt képzéseken. Az Építési és Városfejlesztési Minisztérium és az Építés-Gazdasági Szervezési Intézet közös képzésprogramjára az ő meghívására érkezett vezetőnek Manohar S. Nadhari, a tréning egyik elismert szakértője. 1983-tól más külföldi trénerek is dolgoztak az országban, azonban kevés sikerrel, mert a nyelvi nehézségek miatt alkalmazott tolmácsok nem értették a szaknyelvet, és így nem tudták 100%-osan átadni annak lényeget. 1984-ben Lőwey Imre és a Medicor vállalat újra meghívták Manohart, aki a Concordia vállalatot képezte, és komplex szervezetfejlesztési ismereteket dolgozott ki számukra. 1986-ban Lőwey megalapította a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságát. 11
Napjainkban a szervezetfejlesztés képzési utánpótlását számos egyetem is segíti, pl. a Budapesti Műszaki Egyetem, a Budapesti Közgazdasági és Államigazgatási Egyetem (Corvinus), az Eötvös Loránd Tudományegyetem, valamint a debreceni Kossuth Lajos Tudományegyetem is. 1997-ben alakult meg a Tréner Kerekasztal, amely egyesíti a legnagyobb szervezetfejlesztéssel foglalkozó cégeket (Concordia, Omegagen, Easy Learning, Euro- Contact, Inside, IMS, TM stb.). A Lewin óta eltelt néhány évtized alatt a tréningmódszer jelentős változásokon ment át. Azelőtt készségfejlesztésnek hívták, ma inkább a szervezetfejlesztésre koncentrál. Időtartama is csökkent, az 5-7 napos gyakorlatokból mára 2-2,5-napos, magas hatékonyságú játékok alakultak ki. A hazai tréningtechnika ma ötféle forrásból táplálkozik: a) A Manohar-tanítványok b) Azok, akik az elmélet tanulmányozása után kezdték a gyakorlatban is kipróbálni a tanulságokat, c) A markáns külföldi technikák (pl.gordon-módszer) adaptálói, d) A klinikumból a munka világába átültető pszichológusok, e) A külföldi skill-tréningek meghonosítói. Nem említettük még a trénereket, jóllehet ők talán a legfontosabbak ahhoz, hogy a tréning sikeres legyen. Megkülönböztetünk tréner-technikust és tréner-tanácsadót. A technikus főleg a számítógépes szimuláció során segít a csapatoknak, irányítja a játék menetét, és rögzíti a megfigyeléseket. A tanácsadó magasan képzett szakember, aki arra is ügyel, hogy a játék során ne terelődjön veszélyes irányba a hangulat. Az egyének interakcióit tudományos-elméleti szempontból is képes elemezni. Az elemzés általában a résztvevők utólagos megkeresésével történik. Ez az ellenőrzés legolcsóbb eszköze, ám egyben a legkevésbé megbízható is, hiszen a tanulók hajlamosak arra, hogy inkább eredményesnek mondják a tréninget, igaz, esetenként alul is értékelhetik magukat. A korrekt ellenőrzés legcélravezetőbb módja, ha minél konkrétabb kérdéseket teszünk fel a résztvevőknek. 12
2.3.6. A The Caravan Game hazai bevezetésével kapcsolatos STEEP - tényezők rövid elemzése A STEEP elemzés tárgyát képező fő csoportok (társadalmi-, technológiai-, gazdasági-, természeti-, politikai- és jogi-, valamint a versenykörnyezet) közül - (Józsa László, Marketing-stratégia (2003) - a természeti tényezőkkel a dolgozat értelemszerűen nem foglalkozik; a versenykörnyezet elemzésére a 4.1.2 4.1.2.2. fejezetekben kerül sor. Társadalmi tényezők: Az ország lélekszámának folyamatos, lassú csökkenése és ezzel párhuzamosan a lakosság átlagéletkorának növekedése a vizsgált termék piaci szereplése és jövője szempontjából csupán elhanyagolható mértékű relevanciával bír. Lévén a képzés alkalmas mind a felsőoktatás utolsó évében tanuló, vagy az iskolát éppen elhagyó fiatal pályakezdők, mind a már aktív vállalati közép- és felsővezetői réteg továbbképzési programjaihoz történő folyamatos, ismétlődő csatlakoztatásra, illetve akár önálló képzési tervek megvalósítására is, a szimuláció felhasználási lehetőségei kiterjedhetnek a 21 65+ éves, felsőfokú végzettséggel rendelkező (illetve felsőfokú tanulmányait éppen befejező) korosztályok cégvezetésben érintett teljes körére függetlenül a személyek nemi identitásától. A tréning értékesíthetőségének szempontjából az egyik igen fontos célcsoport, a felsőfokú oktatásban tanulók köre a hallgatók száma (az összes tagozaton) és a felsőoktatásra fordított költségvetési kiadások tekintetében az alábbiak szerint alakult (www.ksh.hu, Letölthető kiadványok, Oktatás, Felsőoktatás és felsőoktatási kutatás 2003. (forrás: 2004.10.06., 7. és 8. oldal, 2005. április 18. 11:55) 1995. 2000. 2002. 2003. 195.512 fő 327.289 fő 381 560 fő 409.075 fő A felsőoktatásra fordított költségvetési kiadás (folyó áron), millió Ft 1995. 2000. 2002. 2003. 56.650 150.592 183.934 216.422 13
Amint a számokból kiderül, a hallgatók száma a vizsgált 9 éves időszakban közel a duplájára, az oktatásra szánt összeg pedig csaknem a négyszeresére emelkedett. Az így kapott, elméletileg potenciálisan felhasználónak tekinthető célcsoport a szimuláció szempontjából (szakmai felhasználhatóság, ismételhetőség, az érintettek számaránya) gyakorlatilag csaknem kimeríthetetlen lehetőségeket kínál (természetesen figyelembe véve a piaci versenytársak számát, valamint a mi képzésünkkel valamilyen formában összehasonlítható képzéseinek kínálatát is. Technológiai tényezők: Ismert, hogy a magyar cégek túlnyomó többsége többnyire forráshiányra való hivatkozással - nem, vagy alig költ K+F-re, pedig statisztikailag és tudományosan is bizonyított tény az ilyen célra áldozott invesztációk pozitív hatása az érintett cég további fejlődésére. Ugyanez vonatkozik a folyamatos képzésekre is: a középhosszútávú eredmények lehetőségeit azonban a cégek feláldozzák a rövid távú érdekek oltárán. A stratégiai gondolkodásmód még mindig nem az erősségek rovatba sorolható a piaci szereplők belső SWOT analízisében Természetesen a vizsgálódás tárgyát képező tréningprogram csak áttételesen tekinthető technológiának, bár a cégvezetés összetett tudománya modellezhető technológiai folyamatként is. A Magyarországon dolgozó nemzetközi cégek hozzáállása a témához bizonyos mértékben pozitívabb irányba tolja az összképet, hiszen legtöbbjük rendszeres, átfogó és átgondolt HR és tréning koncepcióval rendelkezik, amely azonban az esetek túlnyomó többségében zártláncú közelítésben értendő: nagyon nehéz a központi direktívák által meghatározott programok, illetve udvari szállítók közé bekerülni. Az általunk ajánlott tréningprogram szabadalmi védettség alatt áll, közép-kelet európai (ezen belül magyarországi) felhasználását cégem számára a program alkotóival kötött kizárólagos kereskedelmi szerződésünk szavatolja. Tekintettel arra, hogy a tréning futtatásához szükséges számítógépes software mellett jelentős mennyiségű hard copy melléklet, illetve speciálisan a tréningre kialakított elméleti felkészítettség szükségeltetik, amely magában foglalja a tréning interaktív menetéből származó improvizatív elemek kezelésére történő előképzést is, ezért a The Caravan Game szimuláció levezénylése speciális személyi hátteret kíván. Igény szerint az esetleges technológiai transzfer (liszensz-eladás) ettől függetlenül természetesen megoldható, ám ezt egy intenzív, mindenre kiterjedő trénerképző programnak kellene megelőznie. 14
A The Caravan Game sajátos felépítése következtében a termékéletciklus vizsgálata szempontjából különleges helyet foglal el. A menedzsment tudományágak alapjai hosszútávon keveset változnak, az összefüggések pedig még annál is kevesebbet. Bizonyos empirikus és tapasztalati alapokon nyugvó technológiai fejlődés természetesen tapasztalható a különféle szakterületeken, ám ezek a tréning már említett, részben kötetlen lebonyolítási módja következtében nem befolyásolják az szimuláció eredményességét, hiszen folyamatosan beépíthetőek a programba. Az érintett gazdasági adatok vonatkozásában a megvásárolt software rendszeres frissítésre kerül, így ebben a tekintetben is állandóan naprakész. Gazdasági tényezők: A magyarországi GDP alakulása 2004-ben a 2003-as esztendőt 100-nak tekintve 104,0% volt, ami európai átlagban is magasnak tekinthető. Az infláció a 2004-ben számított éves 6,8%-ról 2005. február végéig drasztikus csökkenést mutat ( 3,5% ); a gazdasági elemzők véleménye szerint ez az érték az év végéig sem fogja meghaladni a 3,9%-ot. A munkanélküliségi ráta a keresőképes lakosság 6,9%-a, amely területi megoszlását tekintve igen erőteljes szóródást mutat; ez azonban a dolgozat tárgyát képező tréning eladhatósága szempontjából csupán marginális jelentőséggel bír. Az összes nemzetgazdasági beruházások értékei (előző év=100,0) a vizsgált időszakban az alábbiak szerint alakultak (www.ksh.hu, KSH. Éves adatok 2004., 2005.április 18., 10:45) 2000. 2002. 2003. 2004. 107.4 107.8 102.2 107.8 A fenti számok a 2002-es kis megtorpanástól eltekintve egészséges és stabil növekedést mutatnak, így a várható képzési igények mennyiségi szintje nemzetgazdasági szinten lefelé aligha módosul majd. Nyilvánvaló ugyanakkor, hogy a potenciálisan szóba jöhető felhasználói célcsoportok menedzsment oktatási oldalról vizsgált beruházási igényei (és főleg lehetőségei) sok esetben pontosan a stratégiai gondolkodás teljes, vagy részleges hiányára visszavezethetően nagyban függnek az adott intézmény, vállalat számszerűsíthető piaci eredményeitől, az iparági trendek alakulásától is. Gazdaságilag lemenő ágban lévő cégek igen ritkán áldoznak belső képzésekre, bár pontosan az emberi erőforrások jobb kihasználása, a piaci folyamatok teljesebb megértése nyithatná meg 15
többek között az utat az újabb felemelkedéshez. Sajnálatos, hogy a hazai felsőoktatásban állandósult forráshiány a legnagyobb erőfeszítéseink ellenére is csaknem ellehetetleníti a szóban forgó tréningnek az oktatási anyagba való beintegrálását (mint ahogy ez számos ausztrál, új-zélandi, vagy angliai egyetemen már megtörtént). Tapasztalataink szerint a multinacionális cégek és a főleg fiatalabb generációkat magasabb pozíciókban alkalmazó magáncégek mutatják a legnagyobb érdeklődést a képzés iránt, ami sajnos negatívan minősíti a többi piaci szereplő hozzáállását pont azokban a témakörökben, ahol a képzés hatékonyága a segítségükre lehetne Politikai és jogi környezet: A hazai politikai- és jogrendszer nem korlátozza a tanácsadó- és trénercégek munkáját, azok piaci versenyét, a tréningek értékesítése ezért részben a tréningcégek goodwillje, vevőreferenciái, az adott tréning valós használati értéke, valamint sajnos domináns mértékben a korábban kialakított kapcsolati tőke által meghatározott. A társaságok adózását érintő szabályozások, illetve azok változásai gazdasági értelemben ugyan kihatással lehetnek az oktatási budget-ek nagyságára, a tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy a folyamatos oktatást fontosnak tartó vállalatok, intézmények ilyen irányú rendelési szokásai csak kis mértékben befolyásoltak a csak marginális gazdasági hatást kiváltó politikai jogi szabályozó változások függvényében. 3. Egy új management tréning program niche szolgáltatás marketing. A The Caravan Game, mint hatékony in-door management szimulációs eszköz bemutatása a tréningmódszerek tükrében: 4P - Product. A magyarországi akkreditált és nem akkreditált felnőttképzések által biztosított általános kínálati portfolió, valamint a változatos felsőoktatási képzések nagy többsége is mind a mai napig nélkülözik a management tudományágak átfogó bemutatását és gyakorlati szemléltetését / tesztelését biztosító szimulációs tréning programokat. A vonatkozó piacfelmérés időszakában (2002.) összegyűjtött információink szerint az általános kép a szakosított management tréningképzések csupán kevéssé változatos képét festette elénk, amelyek általában csupán egy, maximum két management szakág többékevésbé részletes elméleti és esetleg gyakorlati bemutatására korlátozódik. A fennálló lehetőségekből válogatva a magyarországi tréningpiacon vásárolhatunk értékesítési- 16
(sales), marketing-, pénzügyi- és tárgyalástechnikai tréningeket, jó esetben ezek lazább kombinációját, amelyek azonban az esetek túlnyomó többségében csupán legfeljebb két vezetési terület legfontosabb elemeit ötvözik. A választható tréningek általában nem kínálnak sem teljes körű lehetőséget, sem megfelelő megoldást a management technikák és tudományok egészének megismerését célzó átfogó tudás és gyakorlat megszerzésére. A közép és felsővezetők, valamint a szakirányú felsőoktatásban (pl. MBA) résztvevő végzős hallgatók képzésében, továbbképzésében jelentkező gyakorlati probléma tehát a felmerülő idő- és anyagi tényező, amely a képzést biztosító cégeket, intézményeket bizonyos fokú kényszerpályára állítja a beszerezhető tréningek gyakoriságát és anyagi ellentételezését illetően. Sem felsőoktatási szinten, sem a gyakorlati üzleti életben nincs elegendő idő és pénz arra, hogy a képzésre szorulók részére kiválasztott programok csak egy, vagy két szűk terület ismeretanyagát biztosítsák készség szinten. Más szóval az ilyen fajta teljes körű képzési tevékenység vagy csak relatíve hosszú idő intervallumban valósítható meg, vagy még a nagyobb költségvetéssel rendelkező intézmények, cégek számára is a tréningek meglehetősen borsos ára következtében - elviselhetetlen terheket jelent. Az üzleti életben (tanulmányom főként ezzel a területtel kíván foglalkozni) az elhúzódó képzések a napi munkából való rendszeres kiesést jelenthetik, amikor a megbízó cég kénytelen vezető munkatársait folyamatosan nélkülözni anélkül, hogy biztos lehetne a képzések átfogó hasznosságában. A mai tréningek jobbára technokrata megközelítések bizonyos problémakörök megoldásához, a teljes kép összeállítása így azonban még elméletben is csak nagy hibahatárral, utánjárással és költséggel lehetséges. Itthon, de akár európai viszonylatban is ismeretlenek, de legalábbis ritkák azok az üzleti tréningek, amelyek a napi életben aprópénzre váltható gyakorlati ismeretek elsajátítását tűzik ki célul. Az általában 3-napos, méregdrága egyéni, vagy csoportos gyakorlatok során a résztvevők legtöbbször korrekt, ám vegytiszta elméleti tudást kaphatnak többnyire a már említett szűk témakör(ök)ben, amelyeknek gyakorlati hasznát sok esetben valljuk be őszintén ritkán veszik. A hosszú, több napos tréningek hatásfoka (inszentív elemek nélkül) pedig a napok múlásával fokozatosan csökken. Erős hiányosságként értékelhetjük továbbá a management tréningek nagy többségének a valóságtól való elszakadását, a fiktív tevékenységi területek és adatok, információk szimulálását, ahol a képzésben résztvevők inkább a science-fiction területén 17
érezhetik magukat a valós élet irányában meghúzható párhuzamok logikus fel-és kihasználása helyett. A The Caravan Game ausztrál management szimulációs tréning megalkotói felismerve az érintett piaci szegmensek speciális igényeit - megpróbáltak egy olyan szimulációt létrehozni, amely megfelel mind a felsőoktatási, mind pedig a céges képzési elvárásoknak. Más szimulációs gyakorlatokkal ellentétben, amelyek két cég elméleti versenyét matematikailag modellezik X termékre és Y piacon, a The Caravan Game egy valóságos iparág valóságos elemein alapszik. A tréning amely legrövidebb változatában 12 órát vesz igénybe egyetlen nap alatt egy létező iparág valós eseményeit, adatait, információit dolgozza fel az elvárt játékos formában. Az életből vett szimuláció folyamatos feladatmegoldásokkal, a vezetői- és szakmai ismeretek tesztelésével, ütköztetésével és az üzleti élet valós történéseinek és gyakorlatainak állandó szimulálásával olyan főleg gyakorlati tapasztalatokhoz juttatja a programban együtt dolgozókat, amelyek által a nyugati üzleti világ így az EU tagállamok piaci elvárásait, napi gyakorlatát, a kockázati tényezők felismerését és azok kiküszöbölését sajátíthatják el relatíve rövid idő alatt. A 3-5 ausztrál lakókocsi-gyártó cég piaci versenyét szimuláló tréning során a résztvevő csapatoknak (csapatonként 3-6 fő) folyamatos döntéseket kell hozniuk a stratégiai tervezés, termék portfolió, árak, reklámmarketing, piackutatás-elemzés, disztribúció-logisztika, HR management, stb. kérdéseiben megtanulva és felhasználva a tárgyalástechnika fontosságát és jelentőségét is. A csapatoknak a tréning folyamán az üzleti életben előforduló különféle valós fordulatokkal is meg kell küzdeniük, amely tovább erősíti az amúgy is valósághű szimuláció értékét. A tréning a vezetés tudományának lényegi elemeit közvetíti és teszteli nagy hatásfokkal. A Team-ek tagjai valamennyien az általuk képviselt vállaltirányítási területekért felelős vezetőként közösen járulnak hozzá a Team döntéseihez. A közös döntéseket az oktatók számítógépbe táplálják. Minden egyes forduló (amely negyedéves periódusokat szimulál) után a csapatok értékelik saját teljesítményüket a rendelkezésükre bocsátott eredmény-kimutatások, a cash-flow számok, a pillanatnyi raktárkészlet leltár, valamint az adott fordulóban vásárolt piackutatási információk alapján. A tréning teljesen interaktív: az egyes csapatok döntései képesek befolyásolni a többi csapat potenciális piaci teljesítményét is. 18
A szimulációs gyakorlatot követően a résztvevők lehetőséget kapnak a fordulók során tapasztaltak egyéni és csoportos kiértékelésére a csapat szerepléséről, amely így fellebbenti a fátylat saját vállalatvezetési stílusukról, annak eredményességéről (vagy eredménytelenségéről); a tréning során tanultaknak a valós üzleti életben történő felhasználása így már sokkal könnyebben és egyszerűbben megoldható. A vezetők saját tapasztalataik útján tanulnak reflektálva korábbi döntéseik eredményességére; különböző teóriákat állítanak fel bizonyos események bekövetkeztének lehetőségeiről, végül tesztelik saját tanulási folyamatuk eredményeit. A szimuláció mindezekhez rendkívül jó lehetőségeket biztosít, hogy a személyes és a csapat döntéseinek sorozat, az azokkal járó pozitív izgalom és a jó hangulat a tanultakat megerősítve és rögzítve sokáig emlékezetes maradjon. A tréning emellett olyan támogató környezetet is nyújt, amelyben a managerek nemcsak kipróbálhatják elméleteiket, de kockázatokat is vállalhatnak és tesztelhetik saját interakcióikat másokkal tudva, hogyha menet közben követnek is el hibákat, a tréning végén ezeknek a hibáknak mégsem lesznek maradandó következményei. Mivel a szimuláció egy valódi iparág valódi eseményein alapuló feladat- és gyakorlatsora, a kritikus területek, mint például a marketing, a piackutatás, a fogyasztóin trendek és versenytársak elemzése, a bizonytalansággal történő konfrontálódás olyan realitásokat biztosítanak, amelyek más alternatív szimulációkból részben, vagy teljesen hiányoznak. Példaként említhető, hogy míg valamennyi iparág-specifikus hivatalos tájékoztatás a résztvevők számára folyamatosan hozzáférhető, a csapatoknak a döntéseket annak tudatában kell meghozniuk, hogy ezek a piackutatási információk nem mindig pontosak; így szimulálva a bizonytalan körülmények közötti döntéshozatal nagyon is valós napi problémáit. Ellentétben más tréningekkel a programot sikerrel elvégzők számára a megszerezhető elméleti és gyakorlati kompetencia igen széles és kiterjed az alábbiakra: Tárgyalástechnika és hatékony üzleti kommunikáció (közreműködés a csapatmunkában, időnyomás és piaci vészhelyzetek alatti kommunikáció elsajátítása az eredményesség növelése érdekében, nézeteltérések elsimítása) 19
EU marketing ( a nyugati üzleti normáknak és standard-eknek megfelelő, hatékony marketingeszközök kiválasztása, a sikeres marketing-mix létrehozása és folyamatos értékelése) Üzleti szemlélet (költséghatékonyság, hosszú távú megoldások keresése a nyereségesség növelése érdekében) Stratégiai tervezés (orientáció) változás management (reális célok meghatározása, cselekvési tervek kidolgozása, képesség a stratégia esetleges módosítására, a változások szükségességének elfogadása, kezelése) Gyártástervezés - szervezés (a változó körülményekhez történő adaptáció elsajátítása a termék-mix kialakításában és fejlesztésében) Piackutatás és elemzés, versenytárselemzés (a rendelkezésre álló piaci adatok kiválasztása, rendszerezése, és a kialakított stratégiához történő finomhangolása ) Döntéshozatal (a szükséges információk beszerzése, elemzése utáni gyors döntéshozatal előkészítése, a szükséges döntések csapatmunkában történő meghozása) Üzleti kockázatvállalás (komplex problémakezelésen alapuló risk-management ) Management tudományágak összefüggéseinek megértése (a döntéshozatalhoz szükséges egyéni szakterületek tevékenységeinek összehangolása, a kulcsterületek orientációjának és összefüggéseinek megértése elméleti és gyakorlati tapasztalatok alapján) Delegálás (munka- és felelősségi körök optimális leosztása, cselekvési szabadság biztosítása a közös célok szem előtt tartásával) Csoportdinamika és csapatépítés (vezető szerep vállalása a problémamegoldásban, az egyéni vélemény elfogadtatása) Elméleti tudás tesztelése (interaktív szimulációs körülmények között az elméleti tudás azonnali ütköztetése a gyakorlattal; a megfelelő tanulságok azonnali levonása) A külföldön már korábban is sikeres és népszerű, számos kiváló referenciával rendelkező The Caravan Game managament szimuláció a tartalom többszöri frissítése, valamint a változó üzleti környezethez alkalmazkodó folyamatos korrekciók következtében alkalmasnak látszott a hazai igények teljesebb körű kielégítéséhez, így az általunk érzékelt piaci niche kitöltéséhez. 20