www.hotel2022.hu Hotel 2022 - Dr. Juhász László PhD Hotel Expert Credo Misszió szállodaüzemeltetési ismeretek kiterjesztése Minél többen csinálják szakértelemmel, annál több élmény többeknek 1 Legyen jövőképünk és céljaink (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet Érjük el a tehetség hármas halmazának szintjeit (hozzáértés, hozzáállás, hozzáadás) Törekedjünk mást csinálni a jobban csinálni helyett Ismerjük fel a jót cselekedni és jól cselekedni különbségét Életen át tartó tanulás vezetővé válás Tapasztaljuk meg a technikai, befolyásoló vezetést, hogy elérjük koncepcionális vezetés szintjét Dr. Juhász László PhD, MTA KT Tag, Szállodai Szakértő, Szállodaüzemeltetési szaktanácsadó, Egyetemi óraadó, Nyugdíjas egyetemi docens
Szállodavezetés elmélet Hipotézisek Jövőkép nélkül nincs stratégiai gondolkodás Stratégiai gondolkodás nélkül nincsenek célok Célok nem érhetők el tervek nélkül Élőmunka nélkül nincs vezetés Vezetés az élőmunka és tevékenységek befolyásolása a célok elérésére 2 Szállodavezetés alapküldetése az elégedett vendég A vendég elégedettség alapja a jól strukturált szegmentálás és az ennek megfelelő specializáció és a szolgáltatások kialakítása Részcélok Szállodavezetés elmélet áttekintése Szállodagazdálkodás elmélet áttekintése Szervezetek, szállodák és szállodavállalatok fejlődése Dr. Juhász László PhD, MTA KT Tag, Szállodai Szakértő, Szállodaüzemeltetési szaktanácsadó, Egyetemi óraadó, Nyugdíjas egyetemi docens
Szállodavezetés témáinak áttekintése 3 Szolgáltatás Szolgáltatás elkötelezettsége Szállodák predesztinációs és reflexivitás elmélete Szolgáltatás mítosza - szimfóniája Szállodák alapmissziója, szállodavezetés esszenciális elmélete Szállodavezetés fogalma Szállodavezetés fő jellemzői, sajátosságai Szállodavezetés integrációs elmélete Tervek és tervezés a szállodákban Versenyképesség Célok és célrendszer (Fenntarthatóság) Éves üzleti terv (Budget) Dr. Juhász László PhD, MTA KT Tag, Szállodai Szakértő, Szállodaüzemeltetési szaktanácsadó, Egyetemi óraadó, Nyugdíjas egyetemi docens
Szolgáltatás 4 Tranzakció (ügylet lebonyolítás) és interakció (egymásra hatás) a vendég és a munkatársak közt van bizalmassága, intimitása és időtartama Szállodaipar szolgáltatása összetett mert hosszabb az időtartama és magas az intimitása Dr. Juhász László PhD, MTA KT Tag, Szállodai Szakértő, Szállodaüzemeltetési szaktanácsadó, Egyetemi óraadó, Nyugdíjas egyetemi docens
Szolgáltatás elkötelezettsége 5 Szolgáltatás elkötelezettségét igényel szolgáltat, kiszolgál, szolgál, rabszolgaság Felkészültség a vendégek igényeinek felismerésére és proaktív módon az igények kielégítésére Elkötelezett szolgáltatás méltóságteljes, de nem kioktató interakció gondoskodó kényelem Dr. Juhász László PhD, MTA KT Tag, Szállodai Szakértő, Szállodaüzemeltetési szaktanácsadó, Egyetemi óraadó, Nyugdíjas egyetemi docens
Szállodák predesztinációs elmélete 6 A szállodák szerves fejlődésének kezdeti, koncepcióalkotó szakaszában a helyszínkiválasztás, a koncepcióalkotás és a piaci bevezetés hármas halmazának harmóniája együttesen predesztinálja a szálloda sikerességét, fenntarthatóságát és jövedelemteremtő képességét. Minden szálloda mindig a predesztinált egyensúlyi helyzet felé tart az átlagár és foglaltság tekintetében a reflexivitás elmélet alapján. A predsesztináció a kriminológia és a szociológia világában is megjelenik, fogyasztói társadalom az embereket arra predesztinálja, hogy elhiggyék hitelek nélkül nem lehet élni. Új szolgaság háza jött létre, az úr nélküli rabszolgaság, a tőke (személytelen) uralma, írja Max Weber (Weber 1902) Dr. Juhász László PhD, MTA KT Tag, Szállodai Szakértő, Szállodaüzemeltetési szaktanácsadó, Egyetemi óraadó, Nyugdíjas egyetemi docens
@-szolgáltatás mítosza 7 Meghallgatás Meghallás - Gondoskodás - Szabályozás Misszió, jövőkép, célok, értékek, stratégia megjelenés, tisztaság, rend, szervezettség, munkaruha, harmónia udvariasság, gyorsaság, szakértelem aláírt felelősségvállalás szabályzatok, rendszerszemlélet Gondoskodó ellátás Az rendszert úgy dolgozzuk ki, hogy vendégeink a lehető legjobb benyomással távozzanak, ugyanakkor sosem a nagy dolgokat említik, hanem a kicsiket Dr. Juhász László PhD, MTA KT Tag, Szállodai Szakértő, Szállodaüzemeltetési szaktanácsadó, Egyetemi óraadó, Nyugdíjas egyetemi docens
Makró környezet Szállodavezetés Esszenciális elmélete Globális turizmus környezet Lokális piaci környezet Közvélemény környezet 8 Bemenet Szervezet Célok Kimenet VENDÉG Alapmisszió elégedett vendég Elégedett VENDÉG Élőmunka munkatársak vezetők Holtmunka Tárgyiasult munka Vagyon - Tőke Eszköz Befektetett és Forgó Szálloda Szervezet Rendszer V I R Elmélet és gyakorlat harmóniája Piaci célok Emberi célok Gazdasági célok elégedett munkatársak elégedett tulajdonosok Vezetést befolyásoló tényezők Adott piac helyzete Szálloda adottsága Tulajdonosi elvárások
Szállodavezetés 9 Stratégiai és éves célok (piaci, emberi, gazdasági) kitűzése koncepcionális vezetés, az irányító vezetés szintje Szállodavezetés fogalma Szálloda tevékenységeinek és élőmunkájának befolyásolása a kitűzött célok elérése érdekében, az üzemeltetést befolyásoló tényezők figyelembe vételével. Szállodaüzemeltetést befolyásoló tényezők Szálloda piaci helyzete Szálloda adottságai Tulajdonosi elvárások A kitűzött célok elérése a befolyásoló vezetés, a végrehajtó vezetés szintje
Szállodaüzemeltetés sajátosságai Vendég igények (szegmens) Elvárások, tevékenységenként és szegmensenként, keresletciklusok, átlagos tartózkodási idő, vendégéjszaka hányados, árrugalmasság, átlagos költési hányad, az adott szállodára Hotel (Termék) Üzemeltetési forgatókönyv, Termék leírása (honlap), Üzemeltetés leírása (honlap), Szolgáltatások jegyzéke (honlap), IT rendszerek, Hatósági engedélyek, Vállalkozási forma, Alapító okirat, Biztonságvédelem, 10 Piaci-gazdálkodás Koncepció, marketingterv, értékesítés, disztribúció, foglalás Revenue management Szegmentálás, Árazás, Csoportok, Szerződések, tartózkodási idő, foglaltság, disztribúció Márkamenedzsment vendégkapcsolatok, minőségbiztosítás Vezetés, Management, Üzemeltetés Koncepció, célok, Stratégia, Struktúra, éves tervezés, Management monitorozás, kontrolling, Üzemeltetés, szervezés Jövedelemteremtő képesség, Versenyképesség, Fenntarthatóság Szolgáltatás mítosza (meghallgatás, gondoskodás)
Szállodavezetés integrációs elmélete Szálloda adottságai Üzemeltetés adottságai Tulajdonlás és üzemeltetés 11 Helyszín Kontinens, Desztináció Budapest, Balaton, Vidék Megyék, Régiók, Turisztikai kistérségek, Üdülőkörzetek, Gyógyhelyek Specializáció Üzleti, Butik, Apartman, Konferencia, Városi, Üdülő, Termál, Sport Gyógy, Wellness, Medical Tematizáció Kategória 1 2 3 4-5* márkák Gazdálkodás esszenciális területei Piaci, Bevétel, Humán, Eredmény, Eszköz, Pénz Vezetés Piaci helyzet, Termék adottsága, Tulajdonosi elvárások Környezet Részlegek Értékesítés, Földszint, Emelet, Szállás Szállodai vendéglátás, Specializáció Karbantartás, Adminisztráció Tulajdonosi kör Családi szálloda, Önállószálloda, Szállodacsoport szálloda Szállodalánc szálloda Klasszikus Franchise Használati jog Tulajdon Résztulajdon, Bérleti szerződés, Lízingszerződés, Üdülési jog szerződés Üzemeltetési forma Tulajdon használatjoga Üzemeltetési szerződés, Franchise szerződés
célrendszer Előrejelzések Volumen Bevétel Források Szállodai tervek tartalma Project terv egyedi Zöld Hotel HACCP Akció terv terveltérések korrigálása 12 Terv célja és gyakorissága, a felhasználása határozza meg a tartalmat Üzleti terv 1. Marketing 2. Bevételi 3. Emberi erőforrás 4. Jövedelmezőségi 5. Eszközpótlási 6. Pénzügyi Stratégia terv 1. Marketing 2. Emberi erőforrás 3. Eszköz 4. Pénzügyi 5. Vezetés és struktúra Megvalósíthatósági terv 1. Piac elemzés 2. Üzemeltetési forgatókönyv 3. Üzleti terv 4. Hatásvizsgálatok 5. Műszaki terv 6. Pénzügyi terv 7. Összefoglaló
Szállodák célrendszerének objektivitása 13 Objektív Számszerűsített, szűk, adat, indikátor, változás százalékban Adott szegmens átlagára +15%, alapbérnövelés a második hierarchia szinten +5% Hatékonyságnövelés +20% célrendszer Szubjektív Célok, értékek Innovatív kínálat, legjobb konferenciaszálloda, Családbarát szálloda Elismert tulajdonos Barátságos szálloda Családbarát szálloda Speciális Egyedi, eseti célok Applikációs hotel Legmodernebb fürdőszoba Csatlakozás butik szekció Minőségi díj elérése Zöldszálloda program Piaci célok Célrendszer és intézkedések egyensúlya Piaci célok Gazdasági célok Emberi célok Objektív, szubjektív, speciális célok egyensúlya Gazdasági célok Emberi célok
Szálloda megvalósíthatósági tanulmány terv fejezetei 14 Piacelemzés ország, régió, város közvetlen környék szűk piaci környezet Összegzés Pénzügyi terv Hatásvizsgálatok környezetvédelem esélyegyenlőség fenntartható turizmus Üzemeltetési Forgatókönyv Egységek,nagyságok, Férőhelyek, nyitva tartások Szolgáltatások jegyzéke IT rendszerek, engedélyek Éves üzleti terv marketing, forgalom élőmunka, eredmény, eszközpótlás, pénzügyi Műszaki eszközterv Hatásvizsgálatok Üzleti terv Műszaki terv Üzemeltetés Piacelemzés Bevezetés Eszközterv építési rajzok befektetett, forgó bekerülési értékek költségvetése Pénzügyi terv likviditás, cash flow forgótőke igény Összegzés értékelés röviden fő számok
Annual Business Plan (The Budget) 15 Forgalomi tervek Szállás, vendéglátás, Specializáció(k) Bevezetés Kapacitások Volumenek Árak Forgalom Szakmai mutatószámok összegzés Marketing Szállás, vendéglátás, Specializáció (wellness) Elfogadottság Helyzetelemzés Szegmens alakítás Árképzés Piaci célok Összegzés Pénzügyi Eszközpótlási Eredmény-kimutatás Emberi erőforrás Bevételek Marketing Bevezetés Dr. Juhász László PhD, MTA KT Tag, Szállodai Szakértő, Szállodaüzemeltetési szaktanácsadó, Egyetemi óraadó, Nyugdíjas egyetemi docens Pénzügyi terv Forgalom Bevétel Költség Kiadás Cash flow, Mérleg Eszközpótlási terv Befektetett eszközök P&L Budget Lodging, F&B, Specialization (Spa) Emberi erőforrás Munkaügy, Létszám Személyi költség Személyügyi
Szállodagazdálkodás elmélet Részcél 2 Szállodagazdálkodás elméleti áttekintése 16 Szállodagazdálkodás fogalma Szállodagazdálkodás esszenciális területei Erőforrások a szállodaiparban Eredmény-kimutatások
Szállodagazdálkodás fogalma Szolgáltatások előállításának megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében 17 Élőmunka Szellemi tényezők Termelő erő Emberi erőforrás Létszám, személyi költség, munkaügy, személyügy, emberi célok Eszközök Holt munka, Tárgyiasult munka, Anyagi tényezők, Termelési eszközök Vagyon Tőke Forrás Eszköz Befektetett - forgó Költség a szolgáltatások előállításához szükséges élő és holtmunka pénzben kifejezett értéke Piaci célok Gazdasági célok Emberi célok
Pénz-gazdálkodás Pénzügyi terv Pénzforgalom kezelése Pénzeszközök kezelése Kontroling, tervezés monitoring, beszámoltatás Gazdasági-célok Eszköz gazdálkodás Eszközpótlási terv Befektetett eszközök Készletgazdálkodás Tőkegazdálkodás Biztonság védelem Biztonság Beruházás, Beszerzés Karbantartás, Leltár Szállodagazdálkodás esszenciális területei VENDÉG Eredménygazdálkodás Jövedelmezőségi terv Kapacitás. Volumen Költséggazdálkodás Eredménykimutatás Jövedelmezőség Gazdasági-célok Piaci-gazdálkodás Koncepció, Marketingterv Piaci-célok, Revenue management Értékesítés, Disztribúció, Foglalás Márka management Minőségbiztosítás, Vendégkapcsolat Bevétel-gazdálkodás Bevételi tervek Vendégstatisztika Income Management Dinamikus árképzés Upsell, Extras Emberi erőforrás gazdálkodás Emberi erőforrásterv Munkaügyi gazdálkodás Élőmunka gazdálkodás Személyi költséggazdálkodás Humán Menedzsment Emberi-célok 18
Szállodai erőforrások 19 Termelési eszköz Élőmunka Magas tőkeigény Összetett eszköz Kiemelt helyszín - ingatlan 1.5-2 - 5 - milliárd 15 25 millió egy szoba Vételi ár reális 5-15 M Ft Magas színvonalú technológia fűtés hűtés szellőzés - kazán lift 50 100 millió berendezések színvonala erőssége a szállodáknak Specializáció Kategória Magas szellemi igény Összetett tevékenység Szolgáltatás személyes jelenlét előírt végzettség Egész évben megszakítás nélkül 365 nap x 24 = 8.760 óra 5 x több mint általános munkarend Termelési tevékenység jelenléte Összetettség és specializáció Szakértelem
Eredmény-kimutatás Szállás, vendéglátás, specializációk, általános tevékenységek, egyéb ráfordítások költségtervei (P&L statement) Költség a szolgáltatás előállításhoz szükséges élő és holtmunka pénzben kimutatott értéke 1. Bevezetés A költségtervezés bevétel(volumen) elemzésen alapul, hipotézisek, koncepciók 2. Kapacitások és volumenek Bevételi tervek volumene, szegmensenként havi kimutatásban 3. Személyi ráfordítások Élőmunka igény, Létszámterv, Személyi költségek (létszám, munkabér, járulék, motiváció, külső munkaerő) 4. Anyag és anyagi jellegű költségek Volumenekkel, hipotézisekkel és indoklásokkal alátámasztva a költségek 5. Mutatószámok ismertetése, statisztikai elemzések összesítő tábla, önköltség szintek, fedezetpont, bevétel, ár, volumen kapacitások forintban és és százalékban 6. Emberi és gazdasági céljai, prémium feladatok részletesen kimutatva indoklással vezetői munkakörökre 7. Számszaki terv jövedelmezőségi táblázat havi kimutatásban éves terv és öt év előrevetítéssel 8. Összefoglaló 20
Szállodák fejlődésének áttekintése Részcél 3 Szállodák fejlődésének áttekintése 21 Szervezetek szerves fejlődése és szállodavállalatok kialakulása Szállodai márkák és vállalatok Üzemletetési rendszerek tartalma Tulajdonosi körök stratégiai fejlődési lehetőségei Hazai szállodák és szállodavállalatok szerves fejlődése Hazai szállodaipar állami irányítású fejlődési szakasza Hazai kereslet és kínálat hosszú távú fejlődése Hazai szállodavállalatok Hazai szállodaláncok hiánya
Szerves fejlődés - láncok és csoportok kialakulása 22 Egyszerű szervezetek növekedés stabilitás Funkcionális bürokrácia növekedés devirzifikáció Diviziónális szervezet innováció devirzifikáció Adhokrácia szakmai tudás márkanév vagyon tulajdon Családi szálloda Önálló szálloda Független szállodák tudás terjeszkedés szállodalánc Márkanév. lógó Értékesítés, disztribúció foglalási rendszer vagyon terjeszkedés szállodacsoport egy vagy több márka foglalási rendszer 2016.05.31. 8:27
TOP brands and groups 1900 Radisson 1909, Hilton 1919 1940 Choice 1939, Best Western Motels 1946, IHG 1946 1950 Holiday Inn 1952, Ramada Hotels 1954, Marriott 1957, Hyatt 1957 1960 Four Season 1961, Accor 1967 2000 Home Inn 2001 (Sanghaj), Wyndham 2006 23 Franchise Hotel a TOP 10 franchise szállodacsoportok átlagosan a szállodái 80%-a franchise Vantage USA Florida (100%), Wyndham (7.300 szálloda 99%), Carlson (1.011 szálloda 94%), Choice (6.200 szálloda 93%) Accor (1.300 szálloda 38%) Management Hotels a TOP 10 átlagos portfolió 30%-a üzemeltetési szerződés Marriott (1.020 szálloda 27%) legtöbb de alacsony részarány Exctend (684 szálloda 100%), Vestmont (664 szálloda 78%). Marriott (27%), Accor (22%), IHG (14%), Hilton (11%)
Üzemeltetési rendszerek tartalma Díjak Névhasználati díj bevétel 1-5% + foglalási díj fix + jutalék / szoba + reklám hozzájárulás állandó díj Időtartam 3-5 év Üzemeltetési díj bevétel 1-5 % (névhasználat) GOP 10-15 % (5-10 év) Bérleti díj fix összeg / szoba 10-15 év Ingatlanérték és kamat Lízing díj fix összegű díj 15-25 év, tulajodon átruházással, kamatos kamat Üdülési jog használati díj 10-20 év 3-10 m Ft közös költség 40-60 e Ft / év Tulajdonjog Családi,önálló, lánc, csoport Tulajdonjog használata Tulajdonjog Bérlet Lízing Üdülési jog Üzemeltetési rendszerek Tulajdon jogán Használati jogon Névhasználati Üzemeltetési 24
Tulajdonosi körök stratégiai fejlődési lehetőségei jelen jövőkép Elérés a stratégia tulajdonosi döntés 25 családi Tulajdonosi jog alapján Családi Szálloda önálló Partneri szerződések Beszerzés, reklám, disztribúció (TDM, CRS) Stratégiai partnerség szálloda szálloda építés Névhasználati szerződés Üzemeltetési Résztulajdon 1. márkanév - lógó disztribúció foglalás - QA 2. értékesítés árazás, reklám arculat komplex üzemelési rendszer 3. kínálat, szolgáltatás tréning 4. technikai, felszereltség beszerzés HR könyvelés Szerződés bérlés Márkanév, értékesítés, nyitás lízing foglalás Bankszámla, dolgozó üdülési jog alkalmazása tulajcég Franchise Szálloda Management Szálloda
Magyarországi szállodaipar evolúciós fejlődése Szerves fejlődés első szakasza ke 3.600 476 ókor 430-1492 középkor 1492-1789 újkor fogadók kora Arany Horgony, Arany Sas, Fekete Sas, Fehér Hajó, Fehér Ló 1789 modern kor - 1770 Tata Kristály Hotel, 1844 vasúthálózat, 1872 Duna-parti Hungária, 1873 Budapest Margitszigeti Grand Hotel, 1890 Metropol, Nemzeti, Palace, Park 1896 Millennium Astoria, Britannia, Grand Hotel, Palace, Royal, Tisza, Aranybika, 1914-ig Duna-parti szállodasor Dunapalota-Ritz, Bristol, Carlton Állami irányított fejlődés szakasza 1949-1989 Szerves fejlődés második szakasza 1990 - Nemzetközi szállodacsoportok és láncok Kempinszki, Mariott, NH, Four Season, Boscolo, Corinthia, Iberostar Hazai tulajdonosok egyedi családi és önálló szállodái Kialakuló hazai csoportok Hungest, Mellow Mood, Zara, Abbázia 26
Magyarországi szállodaipar állami irányítású fejlődése 1950 1958 1966 Szerves fejlődés I. Államosítás HungarHotels 1950 Brüsszeli világkiállítás Pannonia 1950, 1966 Önálló szállodák Motel program Gellért, Royal, Béke, Duna, Margitsziget, Metropol, Nemzeti, Palace, Park Minden szálláshely és vendéglátó üzlet állami tulajdonba kerül nincs magántulajdon 1961 Continental, motelek Balaton, Velence, Siófok, Marina, Annabella 27 1971 Vadászati világkiállítás Danubius 1972 Panel szállodák Wien, Volga, Balaton, Keszthely, Hévíz, Visegrád, Dobogókő, Thermal 1982 Osztrák program a nagy szállodák Buda, Sofitel, Hilton, Kongresszusi központ, Forum, Ferihegy II. Franchise Penta, Hyatt, Novotel, Ramada 1989 Privatizáció Danubius Hungarhotels Pannonia tőzsde állami Accor Szerves fejlődés II. Cégek, márkanevek Kempinsky, Mariott, Meridien, magyar cégek 2016.05.31. 8:58
Supply and demand development Hungary 1960-28 250 Social to public 50% Hotelstars 200 150 100 50 1971 +22% 1966 +22 1972-7% Motel program +15% 1980-12% 1988-6% Austrian program +20% Hunting World Exhibition +30% State Resort Check 1991-1992 -13% 0 é 1960 é 1965 1970 y 1975 y 1980 y 1985 y 1990 y 1995 y 2000 y 2005 y 2010 y 2014 y EU 2009-8% Demand market 25 years Supply market 24 years
Magyarországi szállodacsoportok Államosítás 1950 Hungária Szállodavállalat HungarHotels privatizáció tőzsde összevonás Danubius 1999 29 Megyei szállodavállalatok Éttermi és Büfévállalat 1950 Pannonia Szálloda és Éttermi Vállalat 1966 Pannonia Hotels Rt 1991 Accor Pannonia Accor Hungary Accor Orbis Hungary Danubius Hotels 1972 Danubius HungarHotels merge 1999 HungestHotels 1996 Szakszervezeti üdülök Mellow Mood 1997
Magyarországi szállodacsoportok Hazai szállodalánc vállalatok nem alakultak ki A szerves evolúciós fejlődés megszakadt 1950 és 1989 közt Az állami irányítású szakaszban csak szállodacsoportok alakulta ki Márka kialakulás dinamikus gazdaság 1950-57 USA 30 Szállodaláncok hiányának okai Magyarországon államosításkor szállodavállalatok alakultak (minden üzemeltettek) szállodavállalatok a turistaszállótól az ötcsillagosig üzemeltek szállodákat, piaci diverzifikáció a vállalatok közt földrajzi alapú volt és állami döntés szocialista rendszerben nem volt magántulajdon, így nem alakultak ki családi-szállodák, ezért nagyobb az átlagos szobaszám az európainál, belföldi turizmus egyértelműen, szociálisturizmus volt, vállalati és szakszervezeti üdülőkben a legjobb belföldi üdülő és gyógyhelyeken ez lett a HungestHotels keresleti piac volt (1966-1990), minden szállodai szobát el lehetett adni, hiányzott a piaci-gazdálkodás orientáció (csendes tengeren nem fejlődik ki jó tengerész) a szállodák vezetése nem rendelkezett a megfelelő motivációval, nemzetközi tapasztalatokkal
Márkásítás alapjai - Állami szállodavállalatok 31 Pozicionálás, egy jó márka kialakítása a pozícionálás. Tudnunk kell, kiknek javasoljuk és miért a termék igénybevételét. Magyarország és Budapest sem rendelkezik elismert márkával (2016), szlogennel, jövőképpel, stratégiával. 1990-ig az állami irányításban a szegmentálás (kelet-nyugat, ország) volt. Design, a lógó a megjelenés tükrözi a terméket és sugallja a használók megítélését. Magyarország és Budapest rendelkezik (2016) lógóval. A szállodavállatok rendelkeztek lógóval. Ár, amikor már ismert a termék, és a megcélzott vendégkör, szegmensek, akkor lehet a márkának koherens árat alakítani. Az nem lehet olcsó, mint Budapest, de pont olyan árnak kell lennie, amit a megcélzott szegmensek megtudnak, fizetni. Az érték alapú sugallja a termék értékét. Hatósági árak voltak, nem volt ár-menedzsment (1989-ig) Vendégkapcsolat, ismerté kell, tenni a márkanevet. Jellemzően nem volt CRM a gyakorlatban, csak franchise szállodákban (1982).