ÜZLETI JELENTÉS Gyır, május 12.

Átírás

1 ÜZLETI JELENTÉS A május 12-én tartott évi rendes Közgyőlés az Üzleti Jelentést, valamint az annak függelékét képezı Éves Beszámolót a 4/2009 (V.12.) és 5/2009 (V.12.) sz. határozataival jóváhagyta. Gyır, május 12.

2 T A R TA L O M ÜZLETPOLITIKAI CÉLKITŐZÉSEK ÉS EREDMÉNYEK... 3 STRATÉGIAI CÉLKITŐZÉSEK OPERATÍV CÉLJAINK A MÉRLEG FORDULÓNAPJA UTÁN BEKÖVETKEZETT ESEMÉNYEK... 6 BASEL II. SZABÁLYOZÁS... 6 NÖVEKEDÉSI LEHETİSÉGEK... 6 TERMÉKPOLITIKA, TERMÉKFEJLESZTÉSEK ÜZLETI CÉLCSOPORTOK, TERÜLETEK BERUHÁZÁSOK, FEJLESZTÉSEK KOCKÁZATMENEDZSMENT SZERVEZETFEJLESZTÉS ÉS HUMÁNPOLITIKA TÁRSASÁGUNK ARCULATA, MARKETING ÉS PR TEVÉKENYSÉG LEÁNYVÁLLALATOK FÜGGELÉK SZ.: FIÓKHÁLÓZAT (TELEPHELYEK) BEMUTATÁSA - 2. SZ.: ÉVES BESZÁMOLÓ (MELLÉKLETEIVEL) Ü - 2

3 ÜZLETPOLITIKAI CÉLKITŐZÉSEK ÉS EREDMÉNYEK C égtörténi jelentıségő, rendhagyó esztendıt hagyunk magunk mögött; jogelıd takarékszövetkezeteink ötvenéves fennállásuk legjelentısebb üzleti tranzakcióját hajtották végre, amikoris a stabil üzleti fejlıdés alapját jelentı egyesülésüket június 30-án végrehajtották, létrehozva a DUNA Takarékszövetkezetet, egyúttal az Integráció mára legnagyobb mérlegfıösszeggel, s a sorban a második legnagyobb vagyonnal rendelkezı hitelintézetét. A 490 mft adózás elıtti profittal megközelítettük a tervezett eredményünket (98%), s összességében üzletileg élénk, dinamikus 2008-as évet zártunk; kiemelve társaságunkat az integrációs átlagprofilból. A hitelállomány gyarapodása a Halászi bázishoz képest 12,2 mrdft (65%) volt, amelybıl 7,5 mrdft az Esztergomi Takarékszövetkezet félévkor átkerülı állománya - döntıen lakáshitelezési projektekkel és CHF alapú lakossági hitelekkel -; összességében 31,2 mrdft-os állománnyal zárva az évet. A növekedés motorját továbbra is a lakossági devizahitelezés és a vállalati ügyfélkör forinthitelezése jelentette. Ügyfelektıl származó forrásaink 14 mrdft-tal (50%) haladják meg az elızı évit, amelybıl az egyesülés során félévkor bekerült állomány 10,6 mrdft volt. Mindennemő értékpapír inputoutput forgalom közel 181 milliárd forint volt, a második félév nagyobb dinamizmusával és jellemzıen DKJ és MNB kötvényekkel és amely forgalomnak a háromnegyede a Halászi jogelıd üzleti potenciálja. A kamattendenciák és a realizált marzsok a terveinkhez képest összességében jól alakultak, elızı évhez képest a jutalékeredmény mintegy 65%-os növekedést mutat, a kamatkülönbözet 40%-ot meghaladó többletteljesítményt. A saját tıke-arányos adózás elıtti profit (ROAE) 20,0%, amely valamivel alacsonyabb mint az elızı évben. Általánosságban, mintegy 70%-os költségnövekedés (amely döntıen, de nem kizárólagosan a bérköltség többletébıl fakad) mellett realizáltuk eredményünket; ugyanakkor költséghatékonysági mutatónk 69%-ra csökkent 1 (Halászi 2007: 60%), amely kedvezıtlenebb a bankszektor 55-56%-os, de kedvezıbb az Integráció 79-80%-os értékénél, s ugyanakkor a 1 reciprok mutató: kisebb értéke a kedvezıbb Ü - 3

4 beolvadás során óhatatlanul felmerült rendhagyó költségek igen hatékony felhasználását mutatja. Eredményünk növekedése, döntıen az üzleti volumen markáns emelkedésébıl származik (biztató tendenciát jelezve), miután a variábilis költségek emelkedését azok háramoltatásával, illetve a kedvezıbb jövedelemtartalmú termékek értékesítésének növelésével csaknem teljes egészében tudtuk kompenzálni (igazolva egyúttal a beolvadás szinergiáját). A dinamika és a hatékony eszköz-forrás menedzsment egyik jellemzıje a 73%-os hitel-betét arány, amely - ismételten - a szinergiák jó kihasználására utal. Az adózott eredmény - a részjegyenként 15% osztalék kifizetése után - fennmaradó hányadának eredménytartalékba helyezését javasoljuk, így saját tıkénk üzleti teljesítménybıl fakadó növekedése mintegy 314 mft (amely 22%-os részarányt jelent). A takarékszövetkezet vagyonának további növekedése a Halászi bázishoz képest, a - nagyjából 1:2 arányú - vagyonegyesítésnek köszönhetı, amely mintegy 75%-át teszi ki a gyarapodásnak. Mindezek alapján saját tıkénk értéke 3,17 mrdft, a szavatoló tıke pedig 3,47 mrdft év végén; tıkemegfelelési mutatónk 11,16%. Fentiek alapján látható, hogy teherviselı képességünk határa közelébe értünk (nagyon fontos körülmény ugyanakkor, hogy a rendelkezésünkre bocsátott tıkét a leghatékonyabban használjuk) és a Basel II. szabályozás megkövetelte belsı tıkekövetelménynek való megfelelés már növekedési korlátként mutatkozik 2009-ben. Összességében: a takarékszövetkezetünkbe történı befektetés ígéretes, reálértékben jövedelmezı. Mőködésünk jogszerő, prudens, a tulajdonosok tıkebefektetése és a betéteseink megtakarítása biztonságban van. Integráción belüli súlyunk meghatározó. Fentiek, a belsı struktúrák, valamint az ágazati tendenciák tükrében folyamatosan karbantartjuk stratégiánkat, reális, elérhetı céljainkat. Döntıen befolyásolja azonban szándékainkat a tovagyőrőzı és elmélyülı gazdasági (világ)válság, amely korábbi stratégiánk és forgatókönyveink átírására késztette takarékszövetkezetünket: Ü - 4

5 STRATÉGIAI CÉLKITŐZÉSEK A középtávon elmélyülni látszó gazdasági válság hatásainak ellenállni tudó szakmaiszervezeti mőködési mechanizmusok kialakítása, az önálló kisbanki modell továbbfejlesztése. A tıkehelyzet folyamatos javítása, stabilitás, a mindenkori felügyeleti és prudenciális elıírások premisszáján (Basel II. fejlett módszer megalapozása). Az optimális erıforrás-elosztás, illetve a portfóliók/üzleti szegmensek jövedelmezısége maximalizálási feltételeinek megteremtése, a jövedelmezıség, a likviditás és a szolvencia új típusú egyensúlyi helyzetének megırzése mellett. Stabilizált jövedelem és piaci részesedés megtartása, óvatos növekedés; a középtávon realizálható regionális szerepkör elıkészítése. Folyamatmenedzsment. Modern, elıremutató szervezetfejlesztési és HR politika. Komparatív integrációs üzletpolitika. OPERATÍV CÉLJAINK A szakterületi és hálózati szervezıdés reputációjának növelése. A modern értékesítési és piaci szemlélet magasabb szintre emelése, intenzív akvizíciós politika, a cross-selling kialakítása. Prudens hitel/betét arány tartása, hatékony befektetési és trading portfoliók. Saját jogú devizaszámlavezetés elıkészítése/bevezetése. A kockázatmenedzsment rendszer erısítése és továbbfejlesztése (kockázatkezelés, monitoring, work out), tıkemendzsmenttel való összehangoltságának kialakítása. A 3D kontrolling bevezetése és beépítése a vezetési folyamatba (üzleti döntések vs. kockázatok; termék-, és szervezeti fejlesztések), árazási modellek kifejlesztése. Jövedelemoptimalizálás, fix bevételeink volumenének és súlyának növelése, fix kiadásaink volumenének és súlyának csökkentése. Korszerő PR és marketing. Ü - 5

6 A MÉRLEGKÉSZÍTÉS IDİPONTJÁIG BEKÖVETKEZETT ESEMÉNYEK Az értékvesztésekre vonatkozó információk január hónapban lettek pontosítva, továbbá a meghatározásukhoz szükséges szakértıi makrogazdasági háttérelemzés a hónap folyamán elkészült. BASEL II. SZABÁLYOZÁS A 2008-as esztendıre komoly kihívás elé néztünk: az új tıkemegfelelési normák és a címben jelzett szabályozás végleges hazai adaptációját követıen ki kellett alakítanunk azokat a speciális alrendszereinket és belsı szabályozásunkat, amelyekkel az elıírásoknak eleget tudtunk tenni és a rendszert január 1-tıl kötelezıen alkalmazni. Miután az Integrációs ajánlások és informatikai fejlesztések a legtöbb esetben nem, vagy késve tudtak megbirkózni a feladat központi kezelésével, takarékszövetkezetünk döntı részében önállóan oldotta meg a feladatot, amelynek kulcseleme a szervezeti felépítésben és a formalizált mőködés garanciáiban rejlik és amelyet sikeresen alakítottunk ki. Az Esztergomi Takarékszövetkezet június 30-i érvénnyel készített záróbeszámolója, valamint a Halászi Takarékszövetkezet félévkori zárása, illetve az ezen dokumentumok alapján készített végleges vagyonmérleg a fentebb említett jogszabályoknak megfelelıen készült; azok takarékszövetkezeti szintő alkalmazása - kisebb horderejő kiegészítésekkel - szeptemberre végleges formát öltött, így téve eleget az elıírásoknak. A szabályozói munka finomhangolása e körben 2009-ben folytatódik, tekintettel az elsı félévnyi együttmőködés tapasztalataira és figyelemmel az újabb - döntıen - hatósági elıírások megkövetelte feladatokra. NÖVEKEDÉSI LEHETİSÉGEK Általános rendezı elv: jövedelemmaximalizálás az optimális erıforrás-kombinációk premisszáján. Üzleti tevékenységünk akkor a leghatékonyabb, ha - összességében pozitív és - a legmagasabb fedezeti jövedelmeket tartalmazó termékek, ügyfélkapcsolatok, és/vagy régiók mőködnek a takarékszövetkezetben. Ü - 6

7 Nem tekinthetünk el azonban a gazdasági (világ)válság drámai mértékő fékezı hatásától, így ennek tükrében értékeljük elızı évi tevékenységünket és határozzuk meg következı évi lehetıségeinket: Expanzió Intenzitás Kiemelt jelentıségő az akvizíciós politika és technika. Az egyesülést követıen összeadódott a két jogelıd szakmai munkája, új üzleti területek és piacok nyíltak meg 2008-ban és további lehetıségek mutatkoznak. A gazdasági válságra tekintettel azonban átgondolt földrajzi-, és ügyfélkör-terjeszkedési politika indokolt 2009-ben és fel kell készülnünk az ügyfélkör támasztotta kereslet spontán - adott esetben ugrásszerő - növekedésére, elsısorban a partnerbankok portfoliótisztítási és válságkezelési tevékenysége következményeként. Mindezek igen nagy körültekintést igényelnek szakembereinktıl, de a menedzsmenttıl is. A helyzetre való felkészülést folytatjuk 2009-ben. Az ügyfélkapcsolat belsı tartalma és sokrétősége (cross selling) növekedési lehetıség, 2008-ban kevésbé éltünk ezzel, ami 2009-ben új aspektust kap, elsısorban a gazdasági válság generálta - már most láthatóan komplexebb, azonban nem feltétlenül minıségibb - ügyfél-igények okán. A helyzet kikényszerít egy újszerőbb szakmaiságú alapot: várható a struktúrált finanszírozások iránti kereslet növekedése, illetve biztosra vehetı a válságkezelési technikák kidolgozása iránti igény jelentkezése. Mindezek termékfejlesztési tevékenységünk dinamizálását és korszerősítését, a kockázatok modern kezelését és fokozott monitoringját teszik szükségessé. A 2008-ban megkezdett felkészülést és munkát folytatni fogjuk. Továbblépünk a hatékony forrásmenedzsment irányába; a hitel-betét arány elért 73%-os szintjét reálisnak tartjuk, az ezt meghaladó aktivitást azonban - döntıen - prudenciális okokból és a fentiek okán nem tartjuk indokoltnak. TERMÉKPOLITIKA, TERMÉKFEJLESZTÉSEK Az üzleti területeket a hitel-, és a betétágazati struktúra mentén mőködtetjük, illetve ez utóbbi szakterület magába foglalja a dinamikus pénzpiaci jelentét megkövetelte treasury tevékenység alapjait is. Ü - 7

8 Kiemelhetı a december hónapban megkezdett, s ígéretesen folyó, devizában végzett betétgyőjtési tevékenységünk, amelyre a késıbbiek során egy kedvezıbb árazású bázisra helyzett - és ezáltal jobb jövedelemtartalmú - deviza-, vagy devizaalapú finanszírozási tevékenységünket kívánjuk folytatni. Termékfejlesztési koncepciónkban és terveinkben továbbra is nagy hangsúlyt kapnak az olyan konstrukciók, amelyek - azon túl, hogy a mind teljesebb és komfortosabb ügyfélkiszolgálást és ügyfélmegtartást célozzák - a takarékszövetkezetnek a modern bankrendszerhez való hatékony igazodását is elısegítik. Ahogy az eddigiekben, úgy a jövıben is gondos mérlegelésre kerül minden konstrukció (akár az Integráció szolgáltatja, akár a piac motiválja, akár saját kezdeményezésünk) és a döntési szempontok között prioritást kap a konstrukciónak a takarékszövetkezet eredményére (így vagyonára) gyakorolt hatása, a realizálható bevétel struktúrája, döntıen egy olyan controlling rendszer tervezett idei bevezetésével, amely kellı üzemgazdasági alapot szolgáltat a profitérzékenység szekvenciális vizsgálatához, valamint a piaci pozíció, az erıforrások és a maximalizálható profit optimális kombinációjának a kialakításához. ÜZLETI CÉLCSOPORTOK ÉS TERÜLETEK Takarékszövetkezetünk ügyfélkörét döntıen a vidéki lakosság, illetve a térségben mőködı kis-, és középvállalkozások alkotják; cél-, és mőködési területünk tágabb értelemben az Észak-Dunántúli térség, szőkebben Gyır-Moson-Sopron és Komárom-Esztergom megyék és Budapest. Alább részletezett célcsoportjaink összességében jól teljesítettek 2008-ban. Az egyesülésnek olyan dinamizáló hatása igazolódott, amelynek következtében a szakmai struktúrák elınyös oldalai összeadódtak, a kevésbé elınyös megoldásokat pedig sikerül visszaszorítani. Vállalati, vállalkozói ügyfélkör 2008-ban mintegy 2000-rel növekedett az ügyfélszám, amely döntı részben (közel 90%) az egyesülésnek volt köszönhetı. Volumene a fedezeti pont felett van, jövedelmezısége a második a takarékszövetkezeti rangsorban. Továbbra is kitörési pont és elérendı cél a dinamikus, magas szakmaiságú akvizíció és az ezzel elérhetı extenzív növekedés. Ü - 8

9 2009-ben számítunk a válság meggyengítette - döntıen a súlyos pénzügyi problémákkal küszködı, s nem pedig kiegyensúlyozott növekedési lehetıségeik finanszírozását igénylı - ügyfelek tömeges megjelenésére, illetve a meglévı ügyfélkörünkbıl a hasonló helyzetbe kerülı partnereinkre, amely egyidejőleg jelent takarékszövetkezetünknek növekedési potenciált és veszélyforrást. A megoldást a konstruktív válságkezelési technikákban (is) látjuk, amely takarékszövetkezetünk részérıl elsısorban a partnerek nagyobb áldozatvállalási készségük kieszközlését igényli, továbbá a finanszírozás szigorítását és a konzekvens kockázatkezelést jelenti. Jó lehetıség kínálkozik a cross selling érvényesítésére, mint aktív problémakezelésre, igen nagy körültekintést igényelve azonban. Lakossági ügyfelek Sikeres üzletágunk, a legnagyobb bevételő és jövedelmezıségő szegmens. Az ügyfélszám közel 90%-kal nıtt 2008-ban, amelynek nagyjából háromnegyedét hozta az egyesülés, s jelenleg közel 40 ezer ügyfelünknek nyújtunk valamilyen pénzügyi szolgáltatást. Kiemelhetık a devizaalapú konstrukciók elsısorban a lakáshitelezés területén, az év során a növekedés e körben 3,7 mrdft-nyi volt (közel négyszeresére duzzadt), amely az egyesülés során bekerült állományt és év végén a jelentıs mértékő árfolyammozgásból származó többletet tartalmazza. A devizaalapú személyi hitelezés bevezetése esztergomi jogelıdünknél megtörtént, azonban jelentıs ügyfélkör-bıvülés nem következett be, a termék iránti kereslet nem növekedett, az ısz folyamán pedig megcsappant re vonatkozó terveinkben az ügyfélszám-növekedés (akvizíció) továbbra is prioritás, hitelterveinkben és kockázatértékelési rendszerünkben fokozott figyelemmel kell lennünk a makrogazdasági prognózisokra a gazdasági válság tükrében, e helyütt is igen fontos szempont a cross selling és a korábbinál nagyobb figyelmet kell fordítanunk az árazási kérdésekre, illetve az olyan üzleti megoldásokra, amelyekkel az üzletág fix bevételeinek volumenét tudjuk növelni. Kitörési pont lehet e körben a szőrt és célzott akvizíciót költséghatékonyan lehetıvé tevı bármilyen megoldás, vagy technika, (e körben több lehetıséget vizsgálunk, pl. CALL Center). Önkormányzatok A szegmens jövedelmezısége a takarékszövetkezet átlaga alatti. Az ügyfélszám lényegében csak az egyesülés okán átkerült hányaddal növekedett (jelenleg 19), így a szegmens 2008-ban Ü - 9

10 csak kismértékben járult hozzá az eredményhez. A volument növelni szükséges, azonban figyelemmel kell lennünk az optimális erıforrás-elosztás megkívánta szempontokra. Treasury tevékenység, értékpapírügyletek A betét üzletág részeként megalapoztuk a szakmailag magas szinten mőködı, az értékpapírokkal, a devizaalapú hitelkonstrukciók refinanszírozásával, a bankközi ügyletekkel foglalkozó, szakterületen belüli tevékenységünket. A kamatjellegő bevételek több mint kétötöde származik ebbıl az aktivitásból és igen jelentıs szerepe van abban, hogy a bevont lakossági és egyéb forrásaink az optimálishoz közelítı jövedelemösszetételt biztosítsanak. Hálózati munka Öt hálózati centrumot alakítottunk ki az egyesülést követıen, átvéve az esztergomi jogelıdünk alkalmazta gyakorlatot. A szervezıdés visszaigazolta létjogosultságát a korábbi halászi területen is: az áttekinthetıbb munkamegosztás a negyedik negyedévben már markánsan éreztette hatását; mindezek eredményeként a bankszerőség és az egységes hálózati munka/fiók-menedzsment irányába tettünk sikeres lépést 2008-ban, lefedve immár a két megye nagy részét, illetve Budapesten három fiókunk van. Terjeszkedési politikánk vizsgálatában fontos szempont, hogy régiónkban vannak-e pénzügyi szolgáltatással (szolgáltatóval) el nem látott területek, ui. takarékszövetkezetünk (és amúgy az Integráció!) tıkeértékét éppen az a körülmény befolyásolja igen elınyösen, hogy a nagybankok számára az üzleti-földrajzilag elınytelen fekvéső területek kifejezetten számunkra kedvezıek, s miután klasszikusan szabad üzleti terület már csaknem kizárólag ilyen térségekben mutatkozik, potenciális (lépés)elınyben vagyunk. Ugyanakkor várhatóan további expanziós lehetıség kínálkozik majd a multi-bankok által, a válság miatt elhagyott területeken, ideértve mőködésképtelenné váló takarékszövetkezeti partnereink környezetét is. Fentiekre (is) tekintettel a tervezett fióknyitási koncepciónkat rövid idın belül át kell értékelni, hogy markáns válaszokat tudjunk adni a válság okozta általános megtorpanás prudensen kihasználható és legfeljebb középtávon rentábilis üzleti lehetıségeire. Ü - 10

11 BERUHÁZÁSOK, FEJLESZTÉSEK Összességében mintegy 195 mft-ot költöttünk e célra. Fióknyitások (Aulich u. 3., lipóti kirendeltség), illetve Halászi kirendeltségen felújítási munkák (ingatlanjellegő beruházások) együttesen mintegy 133 mft értékben; az ATM-ek, gépkocsik és egyéb mőszaki berendezések, gépek beszerzése együtt további mintegy 62 mft-ot tett ki. Nyitás elıtt álló fertıdi fiókunk 16 mft-os ráfordítással készült ben a korábbiaknál nagyobb figyelmet és anyagi erıforrásokat fordítunk a bankbiztonságra, ennek keretében automata-idızáras pénztárak (kasszák) beszerzését tervezzük, valamint több fiókunkban modernizáljuk a megfigyelı rendszereket. Ahogy a hálózati munka értékelésénél már érintettük, a beruházási koncepciók átgondolását látjuk célszerőnek, mert a világ-, és makrogazdasági környezet kiváltotta piaci bizonytalanság és a megnövekedett kockázatok a magassá vált diszkont-, és tıkésítési rátákban nyilvánulnak meg, ez pedig hosszabb megtérülési idıket jelent a nehezen kiszámítható környezetben. Preferáltak lehetnek, a hatékonyságjavító eszköz-pótlások, vagy az intenzitás növelését célzó beruházások, a lehetıségeket az elızıek tükrében vizsgálni kívánjuk. KOCKÁZATMENEDZSMENT A legjelentısebb kockázat, amivel takarékszövetkezetünk szembesül: a hitelkockázat. A hitelezési kockázat annak kockázata, hogy egy ügyfél képtelen, vagy nem hajlandó a takarékszövetkezettel szemben vállalt kötelezettségeit teljesíteni. Ennek felmérése az engedélyezési folyamatba építetten elızetesen, valamint utólagosan, a monitoring rendszer mőködtetése révén, az autonóm módon mőködtetett kockázatkezelés szakterület által történik. A hiteleken és követeléseken keletkezı kockázat menedzselése folyamatos monitorizálással, részben az ügyletgazda egységek (fiókok) által történik, összhangban a vonatkozó és folyamatosan aktualizált szabályzatokkal. Pontosítandó e körben az alkalmazandó stratégia, tekintettel a negyedik negyedévtıl jelentısen megváltozott makro-, és világpiaci környezet jelentette megnövekedett és újszerő kockázatokra. A kamatkockázat a piaci kamatlábakban bekövetkezı változások kamatrésre és nettó kamatjövedelemre gyakorolt hatását jelenti és az adott idıszak alatt lejáró, vagy átárazódó eszközök és források nyitott pozíciójának függvénye és amelyet a lejárati és átárazási Ü - 11

12 struktúra monitorizálásával a Pénzpiac és Treasury Szakterület végez. Visszacsatolást alkalmazunk e körben a termékfejlesztés irányába. Fontos és kedvezı tapasztalat a devizahitelezéssel összefüggı, olajozottan mőködı szigorú árfolyamkockázat-, és nyitott pozíció-kezelési mechanizmus, amelynek eredményeként ennek a kockázatnak a keletkezését gyakorlatilag kizártuk. Szolgáltatásaink bıvülése és bankszerőbbé, teljeskörőbbé válása okán azonban (pl. önálló devizaszámlavezetés tervezett bevezetése) ez a mechanizmus 2009-ben teljes egészében újraszervezendı. A likviditási kockázat annak kezelése, hogy a takarékszövetkezet pénzáramlása legyen elegendı a mőködés finanszírozására, a kötelezettségek megfelelı idıben történı költséghatékony teljesítésére. Kezelése a napi, heti jelentések, a Felügyelet számára készítendı napi likviditási tervek, valamint cash flow elırejelzések folyamatos kontrollja alapján történik a Kontrolling és Kockázatkezelés, illetve a Pénzpiac és Treasury Szakterületek által együttesen menedzselve. A mőködés kockázata az a nem várt veszteség, amely döntıen az emberi tévedésbıl, rendszerhibából, nem megfelelı szabályozottságból adódik. Mérséklésére a folyamatok és pozíciók figyelésére szolgáló belsı szabályozások, a dokumentálás, valamint a rendszeres belsı ellenırzés szolgál. Visszamérése megszervezett, fejlesztése szükséges és folyamatos. Informatikai ha-varia esetére rendelkezünk válságtervvel. Kialakítottuk és a szükségesség okán folyamatosan fejlesztjük átfogó kockázatvállalási és kockázatkezelési stratégiánkat. Megoldásra került a szabályozói ( Pillér I. ) tıkekövetelmények elızetes számszerősítése a hitelek engedélyezési folyamata részeként, amellyel igen nagy lépést tettünk a magasabb szintő prudenciális mőködés irányába; illetve 2009-ben új feladatként jelentkezik a kereskedési könyv vezetése és a hozzá kapcsolódó szabályozói tıkekövetelmény menedzsmentje. A kockázatmenedzsment részeként sor kerül az ún. belsı tıkeszükséglet megállapítására, illetve ennek részeként a stressz-tesztek futtatására és a tıkepuffer meghatározására ( Pillér II. ). Ü - 12

13 SZERVEZETFEJLESZTÉS ÉS HUMÁNPOLITIKA Az egyesülés kulcsfontosságú pontja takarékszövetkezetünk munkaszervezetének meghatározása volt. Arról számolhatunk be, hogy több hónapos elıkészítı munkát követıen júniusra sikerült kialakítani azt a formát és szervezést, amellyel újszerő alapokra helyezve a takarékszövetkezeti mőködést, létrehoztuk a sikeres jövıbeli mőködés egyik garanciáját jelentı (valójában immár kisbankszerő) struktúrát. Szakterületeket határoztunk meg, a fiókhálózat munkáját pedig öt hálózati centrumba szerveztük. Új döntési mechanizmusokat alakítottunk ki, a szabályozási környezetet pedig teljes egészében átdolgoztuk. A munka során a fentiekben már összefoglalt Basel II. szabályozás megkövetelte szervezetet alakítottunk ki, ideértve a belsı védelmi vonalak rendszerét is. Létrehoztunk egy új központi elektronikus kommunikációs rendszert, amely a feszített napi munka precíz, földrajzi távolságokat áthidaló és biztonságos elvégzését támogatja ben tovább kell lépnünk a kisbankszerő szervezeti mőködés olajozottabbá tétele és egy még egységesebb szövetkezet kialakítása érdekében, érvényt kell szereznünk a szervezeti mőködés garanciáinak, illetve folyamatos oktatással és képzéssel emelni kell és igazodni szükséges a válság megkövetelte komplexebb szakmai követelményekhez. TÁRSASÁGUNK ARCULATA, MARKETING ÉS PR TEVÉKENYSÉG Összességében 104 mft-ot költöttünk e célra. Kiemelt fontosságúnak ítéltük a takarékszövetkezet új nevének és arculatának elfogadtatását a piacon, a tapasztalatok azt mutatják, hogy már az elsı félévben elkezdett, de döntıen a második félévben végzett munka sikeres volt, amelyhez jogelıd szövetkezeteink jó alapot teremtettek. Takarékszövetkezetünket ma igazi kisbank -ként tartják számon a szakmában, PR és marketing tevékenységünk színvonala pedig vetekszik néhány kereskedelmi bankéval, megjelenéseink minısége, gyakorisága igazodik a regionális lefedettségünkhöz, úgy látjuk, hogy több nem szükséges, kevesebb pedig nem célszerő. Ü - 13

14 Az év végén kiválasztásra került a DUNA Takarék Arca, amely jó eszközzé válik 2009-ben közösségi és egyéb média-megjelenéseinkben. Honlapunk naprakész információkkal szolgálja a teljeskörő tájékoztatás igényeit, interaktív felületei az ügyfelekkel való kapcsolattartás új és sikeres eszközeinek bizonyultak az elmúlt évben, további elırelépéseket tervezünk e körben. Támogatásaink - a fenti összeg mintegy 10%-a - elsısorban a mőködési területünkön levı önkormányzatok és civil szervezetek számára teremtenek jó esélyt feladataik és küldetésük megvalósításához, néhány esetben összekapcsolva azt a takarékszövetkezet üzleti törekvéseivel ben továbblépni szándékozunk a megkezdett irányba, legfontosabbnak a következetességet, illetve a rendszerességet tartjuk és továbbra is fı szempont az ügyfélkörrel való potenciális érintkezési felületek növelése. Új megvilágításba helyezi teendıinket a gazdasági válság, amely - keserő pirulaként ugyan, de - bizonyos marketing elemeket kiír az eszköztárból, átcsoportosíthatóvá téve az egyéb PR területekre fordítható összegeket. Döntıen továbbra is termék-marketingben gondolkodunk, de a korábbi dinamizmussal kell ténykednünk az arculat és az image formálásán is. LEÁNYVÁLLALATOK A HOVA 2003 Ingatlanforgalmazó és Beruházó Kft. takarékszövetkezetünk 100%-os tulajdonban levı leányvállalata (egyszemélyes kft.) és amelyben a meghatározó befolyást az Esztergomi Takarékszövetkezet jogelıdünk 2006-ban szerezte meg. A Kft. döntıen beruházói Ü - 14

15 és üzemeltetési tevékenységet végez, kizárólag hitelintézetünk javára (Dorog és 2007-tıl Bp_3 fiókok) ben tevékenységi körét az értékbecslési és a hitelközvetítıi tevékenységekkel bıvítettük, amelyeket azonban kizárólag takarékszövetkezetünk számára végez. Bevételei 90%-ban a takarékszövetkezettıl származnak (bérleti díjak, az igénybevett közszolgáltatások továbbszámlázása), illetve az értékbecslési és hitelközvetítıi tevékenységbıl; a fennmaradó hányad döntıen - de nem kizárólagosan - a takarékszövetkezet érdekében végzett reklámtevékenységbıl áll. Külsı partnerekkel szemben felmerült költségei döntıen (köz)szolgáltatások igénybevételérıl szólnak, pénzügyi eredménye szintén kizárólag a takarékszövetkezetünkkel szemben fennálló kapcsolatból származik. Az Inköz-Invest Ingatlanforgalmazó Kft. takarékszövetkezetünk 100%-os tulajdonban levı leányvállalata (egyszemélyes kft.) és amelyben a meghatározó befolyást a Halászi Takarékszövetkezet jogelıdünk 2007-ben szerezte meg. A Kft. ingatlanügyletekkel kapcsolatos tevékenységet folytat. Gyır, április 23. lés Zoltán elnök-ügyvezetı Kósi András gazdasági igazgató Ü - 15

16 F Ü G G E L É K - TELEPHELYEK BEMUTATÁSA - ÉVES BESZÁMOLÓ Ü - 16

17 TELEPHELYEK BEMUTATÁSA 1. sz. függelék Leányvállalatok: HOVA 2003 Ingatlanforgalmazó és Beruházó Kft Esztergom, Bajcsy-Zs. u. 11. Inköz-Invest Ingatlanforgalmazó Kft Mosonmagyaróvár, Templom u. 15. Ü - 17