Lean menedzsment eszközei Jenei István (Corvinus Egyetem)

Lean menedzsment eszközei Jenei István (Corvinus Egyetem) Kivonat A DEMIN X. konferencián tartott előadásomban a lean menedzsment elveinek és eszközeinek alkalmazását javasoltam a hallgatóságnak. Abban az előadásban azonban a rendszer alkalmazásának lehetséges eredményein túl csak a változás szükségességét, illetve a lean menedzsment sikeres alkalmazásához szükséges külső és belső feltételeket tekintettem át. Nyilvánvaló azonban, hogy szükségszerű az egészségügyi rendszer és intézmények vezetőivel, a minőségügyi szakemberekkel megismertetni a lean menedzsment eszközrendszerét is. Ily módon tenni nyilvánvalóvá, hogy miben új a javasolt megoldás az eddigi minőségfejlesztési gyakorlatokhoz képest. Ez a tanulmány ezt a célt szolgálja. Először a lean menedzsmentet helyezem el a minőségfejlesztés más módszereihez képest. Ezután a lean menedzsmenthez igen közel álló TQM rendszerrel hasonlítom össze, majd a főbb lean szemléletű eszközt röviden be is bemutatom. Az egészségügyi minőségmenedzsment rendszerek és a lean menedzsment A minőségügyi rendszerek meghatározásánál Gődény (2010) meghatározásából indulok ki: A minőségmenedzsment, vagy minőség-irányultságú menedzsment rendszer, kulcsfontosságú minőségi alapelemeken nyugszik. A fő hangsúly a felhasználók megértésén és kiszolgálásán van. Elősegíti a hatékony tervezést, folyamatokra koncentráló menedzsmentet és hatékony problémamegoldó technikákat használ. Az eredmények, folyamatok formális felülvizsgálatát tartalmazza és a tervek folyamatos továbbfejlesztését. Megerősíti a vezetői képességeket és elősegíti a csapatmunkát. Végül, de nem utolsó sorban elősegíti a szervezetek tanulását és a folyamatosan változó környezethez való 1

alkalmazkodást. Ugyanakkor a minőség a hatékonyság növeléséről is szól, arról, hogy kevesebb ráfordítással több, vagy jobb szolgáltatás valósuljon meg. (Gődény, 2010, 27. old.) A következőkben be fogom mutatni, hogy a lean menedzsment mindezen fő elemek megvalósulásához rendel eszközöket. Előtte azonban tekintsük át a legfontosabb rendszerek típusait, melyek célja a minőség és/vagy hatékonyságfejlesztés. Az áttekintéshez forrásul Gődény (2010) munkáját használom: 1. Általános kritériumokat meghatározó minőségirányítási rendszer (pl. MSZ EN ISO 9001:2009) 2. Speciális működési területeket támogató rendszerszabványok (pl. HACCP, OHSAS, GHP, stb.) 3. Egészségügyi specifikus követelmények gyűjteménye (pl. MEES) 4. A kiváló működés szélesebb elérését célzó önértékelési eljárás (EFQM) a TQM alapjain 5. Az orvosi diagnosztikai laboratóriumok akkreditációja. A felsorolt rendszerekre és rendszerszabványok általános jellemzője hogy keretként szolgálnak, és nem adnak konkrét iránymutatást az elvek megvalósítására vonatkozóan. (Gődény, 2010). Ez természetesen csak általában igaz, hiszen vannak olyan területek, ahol konkrét eszközöket is javasol egy-egy rendszer. Így pl. a TQM-hez találunk konkrét eszközöket a folyamatok minőségének ellenőrzéséhez (pl. Topár et al, 2007, Besterfield et al., 2003). A lean menedzsment egyrészt jól illeszkedik ezek közé a rendszerek közé, hiszen szintén megtalálhatók benne azok az alapelvek, amelyek általánosan alkalmazhatóvá teszik minden környezetben. Ebből a szempontból tehát a lean menedzsment is tekinthető egy keretrendszernek. Ugyanakkor jelentős eltérés a fenti minőségrendszerekhez képest, hogy a lean menedzsment számos eszközzel, bevált gyakorlattal rendelkezik az elvei megvalósításához. Ezt ez eszköz és gyakorlatrendszert többségében a Toyota szakemberei dolgozták ki az 2

1930-as évektől kezdődően kb. 40 év alatt. Az eszközök leírása, rögzítése azonban csak az 1960-as évektől kezdődött meg, először a Toyota szakemberei, majd később japán és külföldi kutatók segítségével. A lean menedzsment tehát folyamatos referenciaként (benchmark-ként) tekint a Toyota működésére. A Toyota ugyanis képes volt hosszú távon is igazolni megközelítésének helyességét, menedzsment rendszerének életképességét. Alátámasztja mindezt, hogy minőségmenedzsment és a TQM iránti kezdeti érdeklődést alapvetően a japán vállalatok és a köztük is előkelő helyet elfoglaló Toyota amerikai kontinensen elért sikerei gerjesztették. TQM, EFQM A TQM és az EFQM modell között fennálló kapcsolatot jól szemlélteti Sződi (2010): 1987-ben alakult meg a European Foundation for Quylity Management (EFQM) 14 vezető európai cég részvételével annak érdekében, hogy a teljeskörű minőségmenedzsment (TQM) elterjesztése révén javuljon az európai szervezetek hatékonysága és eredményessége. (67. old.) Vagyis az EFQM modell egyértelműen a TQM rendszer megvalósulását hivatott segíteni. A modell fennállása során többször átalakult. Az EFQM modell lényegét így lehet összefoglalni: Az EFQM Kiválóság Modell egy nem előíró jellegű keretrendszer, amely 9 kritériumra tagolódik: öt Adottságok és négy Eredmények kritériumból áll. Az Adottságok kritériumok azt tartalmazzák, amit a szervezet tesz céljai elérésének érdekében. Az Eredmények kritériumok pedig azt mutatják meg, hogy mit ér(t) el a szervezet. (www.kiválóság.hu, 2011-05-19). A meghatározásból tehát látható, hogy ugyan az EFQM célja a TQM megvalósítása, az értékelési szempontokon túl további konkrét eszközök nem szerepelnek a rendszerben (természetesen a benchmarking, az egymástól való tanulás lehetősége is egy eszköz, itt azonban a rendszer által javasolt, azonnal felhasználható eszközöket, megoldásokat keresünk). 3

A TQM Gődény et al., (2007) szerint olyan vezetési filozófia és gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Átfogja az egész szervezet működését; nem csak a folyamatokra terjed ki, hanem a fő és támogató folyamatokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. (680. old.) Mindez három alapvető és hat kiegészítő elemre épül. Alapvető elemei o Összpontosítás a külső és belső vevőkre: ehhez az szükséges, hogy a vevők igényeit folyamatosan felmérjék és értékeljék. Amikor ezekről az igényekről megfelelő adatok állnak rendelkezésre, olyan szolgáltatást kell kialakítani, ami ennek megfelel. (Gődény et al., 2007, 681. old.) o Összpontosítás a folyamatok javítására: egyre magasabb színvonalú, megbízható folyamatok valósuljanak meg, abban az értelemben, hogy minden egyes esetben az előre meghatározott, elvárt kimenetet, eredményt kapjuk, eltérés nélkül. (Gődény et al., 2007 681-682. old.) Összpontosítás a dolgozókra. Kiegészítő elemek: Vezetők szerepe, Oktatás és képzés, Támogató struktúrák, Kommunikáció, Jutalmazás és elismerés, Mérés. A TQM az EFQM-hez képest több annyiban, hogy megvalósításához nem csak irányelveket, hanem konkrét eszközöket is javasol. Ezeket az eszközöket Topár et al. (2007) alapján mutatom be. Az eszközöket alkalmazásának keretet ad az u.n. minőségfejlesztő, vagy Deming ciklus (PDCA), melynek különböző 4

szakaszaiban különböző eszközöket javasolnak alkalmazni. Az eszközök két nagyobb csoportba sorolhatók be; (i) a folyamatok minőségét ellenőrző, ábrázoló technikák csoportjába, és (ii) a csapatmunkát, problémamegoldást támogató technikák csoportjába. Az egyes csoportokhoz tartozó technikák az alábbiak (azok tartalmának részletes kifejtése nélkül): A folyamatok minőségét ellenőrző eszközök Adatgyűjtő lap egy-egy probléma elemzéséhez szükséges adatok módszeres begyűjtéséhez, Eseménylefutási ábra (grafikon) egy, vagy több folyamat teljesítményét kíséri figyelemmel (tredek, eltolódások, ciklusismétlődések), Oszlopdiagram (grafikon) adatok eloszlásának grafikus megjelenítésére Szórásdiagram (grafikon) az okok és okozatok közötti viszony megjelenítéséhez, Folyamatábra (elrendezési folyamatábra) egy adott folyamat eseményeinek lefolyásának, vagy sorrendjének bemutatására, Ellenőrzőkártyák folyamatok nyomon követésére, szabályozására A csapatmunkát, problémamegoldást támogató módszerek Ötletroham egy adott témához minél több és minél kreatívabb ötlet generálásához, Delphy módszer az elmélyült, több szakértő véleményét egyesítő problémamegoldás eszköze Nominális csoporttechnika az ötletroham és a Delphy módszer ötvözése Ötletrendező ábra nagy számban gyűjtött ötletek rendezéséhez SWOT elemzés szisztematikus helyzetértékeléshez, ötletek közötti választás, célmeghatározás segítéséhez, Fadiagram célok, feladatok kapcsolódásának megjelenítéséhez, 5

Ok-okozati diagram okozatok és a lehetséges okok szisztematikus feltárásához, a köztük lévő kapcsolatok grafikus megjelenítéséhez, Pareto-diagram a leglényegesebb okok grafikus megjelenítéséhez, Kölcsönhatás-háló bonyolult ok-okozati viszonyok grafikus megjelenítéséhez Gantt-ábra egy folyamat, vagy projekt időbeli lefutásának megjelenítéséhez. A lean menedzsment a TQM-hez képest A lean menedzsmentre nem létezik egy általánosan elfogadott definíció. Éppen ezért itt most a lean menedzsment legfőbb jellemzőinek összegzésével határozom meg azt. A lean menedzsment egy olyan, a Toyota működési gyakorlatában gyökerező rendszer, melynek célja az éték biztosítása a célzott ügyfelek számára; a folyamatokhoz kapcsolódó pazarlások megszüntetése és a ráfordítások csökkentése, az igények mennyiségi és minőségi változásaihoz való alkalmazkodás. Mindehhez a lean menedzsment előtérbe helyezi a hosszú távú gondolkodást, az együttműködő, bizalmi kapcsolatok kialakítását, a hibátlan termékek, szolgáltatások és információk folyamatos áramlását, a folyamatok rugalmasságának fokozását. A lean menedzsment és a TQM meghatározásának összevetése önmagában is rámutat több azonosságra és eltérésre is a két rendszer között: 1. Azonosság a vevői elvárásokra (értékekre) és a folyamatokra helyezett fókusz. 2. Jelentős eltérés a pazarlások megszüntetésének és a folyamatos áramlás megteremtésének ideája. Ez a két elem hiányzik az általánosan elfogadott TQM meghatározásokból. 3. Szintén egy jelentős eltérés a lean menedzsmentben az idő hangsúlyos szerepe. Ugyan a maghatározásban magában nem szerepel maga az idő (vevőkiszolgálási idő, folyamatok átfutási ideje), a folyamatos áramlás megteremtésének elve arra utal, hogy a vevői igények kiszolgálása ne vegyen 6

igénybe több időt, mint a vevői érték előállításához feltétlenül szükséges tevékenységek elvégzéséhez szükséges összes idő. További eltéréseket fedezhetünk fel, ha áttekintjük a lean szemlélet öt alapelvét is. Ez tulajdonképpen a lean szemléletű működés megteremtésének logikáját mutatja be (Womack Jones, 2009). 1. Érték: a vevői érték meghatározása. 2. Értékáram (értékfolyamat): annak az áramlásnak a feltérképezése, mely során a vevő által kívánt termék, vagy szolgáltatás (érték) létrejön. 3. Áramlás: a folyamatos értékteremtés, az áramlás biztosítása. A lean menedzsment lényegi eleme a termék folyamatos áramlásának biztosítása a szakadási pontok megszüntetésével. Ebbe tartozik a folyamat szempontjából összetartozó műveletek közötti fizikai távolság csökkentése, a lépések közötti átadás gyorsítása. A szakadási pontok késlekedést, információvesztést, a készletek felhalmozódását okozzák, amelyek mindegyike akadályozza a rugalmasságot és a gyors vevőkiszolgálást, így ellentétesek a menedzsment filozófiájával. Szakadási pontot jelentenek pl. az osztályok, műszakok közötti látható, vagy láthatatlan falak, a szakmák, technológiák elkülönítése. 4. Húzóelv: annak biztosítása, hogy az értékteremtés a vevői igény felmerülése esetén kezdődjék csak el a húzás elve. A lean menedzsment a rendszer rugalmasságát használja fel a vevői igényekhez való alkalmazkodáshoz. 5. Tökéletesítés: a rendszer tökéletesítése, a tökéletességre való folytonos törekvés. A vevői igények változnak, így azok követése érdekében a rendszernek is folyamatosan változnia kell. Másrészről maguk a gyártási, szolgáltatás nyújtási megoldások is vég nélkül fejleszthetők. Csak akkor lehet képes egy rendszer a folyamatosan magas teljesítményre, ha nem elégszik meg az elért eredményekkel, hanem szakadatlanul keresi a lehetőséget a jobb teljesítmény (minőség) elérésére. 7

A fenti öt lépés áttekintésével jól látható, hogy a tulajdonképpeni kapcsolat a lean menedzsment és a TQM között (az alapvető szemléletük azonosságán túl) a lean szemlélet ötödik lépése teremti meg. A TQM erre, a folyamatos fejlesztésre koncentrál. Újabb eltérés tehát, hogy a lean menedzsment rendelkezik egy ideális folyamatmodellel, mely minden tevékenységre viszonylag egyértelműen meghatározható. Ezzel szemben a TQM a fejlesztést hangsúlyozza, de a cél meghatározását a vezetőkre hagyja. Még további különbségekre derül fény, amennyiben a lean menedzsment eszközeit is számba vesszük. Itt a teljesség igénye nélkül szeretném bemutatni a legjellemzőbb elveket/eszközöket. Az eszközöket Ohno (1986) és Womack Jones (2009) alapján a szerint csoportosítva mutatom be, hogy a korábban felsorolt öt lépés közül melyikhez illeszkedik leginkább (sok eszköz ugyanis több lépésnél is szerepet játszik): 1. A vevői érték meghatározása a. Közvetlen kommunikáció az ügyfelekkel az ügyféllel való közvetlen és folyamatok kommunikáció segít megérteni az ügyfél jelenlegi és jövőbeli igényeit. b. Menj a helyszínre, nézd meg saját szemeddel elv (genchi genbutsu) az ügyfél helyzetének és az abból adódó elvárásainak megértéséhez célszerű az ügyfél helyzetébe helyezkedni (pl. egy beteg útját végigkövetni). c. Minőségfunkció lebontása (Quality Function Deployment QFD) az ügyfelek igényeinek szisztematikus felméréséhez, értékeléséhez, lefordításához. 2. Az értékáram meghatározása a. Értékáram-térkép készítés (value stream mapping VSM) Mindazoknak a tevékenységeknek a feltárása és grafikus megjelenítése, amelyek a jelenlegi helyzetben részét képezik az ügyfél kiszolgálási folyamatnak. A folyamatok 8

irányításának feltárása és megjelenítése (ki határozza meg, hogy mikor mi történjék?). A folyamatlépések és az eltelt idő összekapcsolása hol akad meg a folyamat? b. A pazarlás 7 formája az ügyféligények kielégítése szempontjából szükségtelen tevékenységek felfedésére: hibás termék, információ; készlet, várakozás, felesleges mozgás, erőforrások felhasználása tényleges ügyféligény nélkül, szállítás, túlmunkálás. c. 5 Miért? A triviális válaszok helyett mélyebb elemzés és megértés serkentésére. Az egyes folyamatlépések valós szükségességének reálisabb megítéléséhez. d. Spagetti diagram a dolgozók mozgásának, az irracionális munkahely elrendezés megjelenítéséhez. 3. A folyamatos áramlás megvalósítása a. Az éppen időben elv (just-in-time: JIT): az emberek, anyagok, információk akkor érjenek a megfelelő helyszínre, amikor arra szükség van ne később és ne is előbb. b. Munkahelyek el- és berendezése az ügyfélkiszolgálás folyamata lépéseinek megfelelően (nem szakmák, funkciók szerint). Cél a kapcsolódó tevékenységek fizikai közelsége, átláthatóság, hurkok nélküli áramlás. Ergonomikus munkahely kialakítás. c. Kiegyenlített feladat ütemezés a hosszútávon jellemző igényeknek megfelelő, minden igénytípust tartalmazó, azokat egy adott időperiódusra egyenletesen elosztó feladatterv. Célja az igénycsúcsok és visszaesések kiküszöbölése. d. Ütemidő annak a ritmusnak (sebességnek) a meghatározása, ahogyan a szolgáltatónak az egyes feladatokat el kell látni ahhoz, hogy az összes ügyféligényt azok felmerülésének megfelelően ki tudja elégíteni. e. Átláthatóság, jól látható jelölések a folyamat minden részében úgy kerül kialakításra a környezet, hogy bárki számára egyértelmű legyen, hogy az adott 9

munkahelyen minek kell történnie. A tárgyak, közlekedési utak, felhasználásra kerülő anyagok stb. helye meg van jelölve. f. Azonnali, egyértelmű visszacsatolás (andon) a munkahelyek közelében táblák kerülnek kihelyezésre, amelyek a valós teljesítménynek az elvárthoz való viszonyát egyértelműen mutatják (számszerűen és színekkel is). g. Egyénenkénti ellátás, kis sorozatban történő (minta, lelet, kép, stb.) feldolgozás az egyes ügyfelek kiszolgálása folyamatos legyen. Az eszközök (kiszolgáló személyzet) idejének optimalizálása helyett az ügyfél idejének optimalizálása. h. Kicsi, kevéssé automatizált, olcsó berendezések így több berendezés lehet a folyamat több pontján, nincs szükség az igények összevonására, hosszas felkészülésre, átállásra. i. Gyors átállás (single minute exchange of dies SMED) olyan berendezéseknél amelyek helyett (rövid távon) nem lehetséges kisebb, rugalmas berendezés alkalmazása, a különböző termékvariánsok közötti átállásokhoz szükséges idő drasztikus csökkentése. j. Teljeskörű hatékony karbantartás (total productive maintenance TPM) a berendezések, eszközök állapotának ellenőrzését, bizonyos szintű fenntartását a vele dolgozók is el tudják látni. Így a berendezések, eszközök tovább működőképesek maradnak, illetve hibáikra fény derülhet még mielőtt használatuk lehetetlenné válik. k. Szabványosított feladatok minden tevékenység kivitelezésének (az adott intézményben ismert) legjobb módszer szerinti, képekkel illusztrált, a helyszínen mindig látható leírása. Biztosítja a dolgozók informáltságát és az ellenőrzés egyszerűségét. l. Hibaészlelés (jidoka) a berendezések önálló működés mellett felismerik, ha a működésükben hiba keletkezik. Olyankor megállnak és hibajelzést küldenek a felügyelő személyzetnek. További hibás feladatvégzés nem történik. 10

m. Hibamegelőzés (poka-yoke) az emberi hibák előfordulását (főleg egyszerű technikai) megoldásokkal küszöböli ki; fizikailag teszi lehetetlenné a tevékenység folytatását hibaészlelés, vagy nem előírt cselekménysor észlelésekor. 4. Húzóelv: csak akkor végzünk el egy tevékenységet, ha konkrét ügyféligény felmerült a. Kanban szabványosított jelzőrendszer a szükséges anyagok eszközök (tevékenységek) utánpótlási folyamatának indításához. 5. Tökéletesítés a. Radikális átalakítás (kaikaku) a folyamatok újraszervezéséhez (business process reengineering BPR) hasonló, a folyamatokat elemeire bontó, majd újra felépítő, jelentős változást hozó fejlesztés. Ezek célja a strukturális átalakítás. A lean menedzsmentben azonban ezeket nem elsősorban külső tanácsadók irányítják és viszik véghez, hanem az intézmények saját dolgozói. b. Kis lépésekben történő fejlesztés (kaizen) logikájában megfelel a Deming (PDCA) ciklusnak. Jellemző azonban a (megfelelő előkészítettség mellett) a néhány napos koncentrált működés. c. A3 riport Az A3 formátumú szabványos lapról kapta az elnevezését. Szabványos eszköz a PDCA ciklus követésére, a folyamatos tanulás elősegítésére. Egyetlen lapon foglalja össze egy-egy fejlesztés kapcsán (1) a probléma/fejlesztés környezetét (intézmény, helyszín, célok) (2) a kiinduló állapotot (probléma leírását), (3) a probléma elemzését, (4) a megcélzott állapot leírását (a fejlesztési javaslatok megtárgyalása alapján), (5) az intézkedések időzítését és felelőseit, (6) ellenőrzés módját. d. 5S a rend és tisztaság megteremtésének és fenntartásának öt lépése (seiri: szortírozás, seiton: elkülönítés, seiso: tisztítás, seiketsu: szabványosítás, shitsuke: önfegyelem). A szabványos munkahely kialakításhoz is kapcsolódó eszköz. Lényege, hogy a munkahelyen csak azok a tárgyak, eszközök lehetnek 11

jelen, amelyeknek használata indokol, illetve előírt. A dolgozó maga felelős a munkahelyi rend fenntartásáért. Mindebből a felsorolásból jól látható, hogy a lean menedzsment számos eszközzel rendelkezik a folyamatok fejlesztésének, az áramlás, a rugalmasság és a tökéletes minőség eléréséhez, sőt még a folyamatos fejlesztés területén is rendelkezik olyan eszközökkel, amelyek a TQM gyakorlatában azonnal alkalmazhatók lennének. A lean eszközei: nemzetközi példák, jó gyakorlat A következőkben két olyan esetet írok le vázlatszerűen, ahol a lean menedzsment szemléletének megfelelő fejlesztésekre került sor. Az első esetben egy támogató (adminisztratív) folyamatot sikerült fejleszteni, elsősorban a tevékenységek szabványosításán keresztül. (www.hpp.bz, 2011/a) A második eset egy sürgősségi betegellátó osztályának példáján keresztül mutatja be, hogy a folyamat-orientált gondolkodás és elrendezés mennyiben képes javítani az ellátási színvonalat miközben a szakmai tartalom érintetlen marad (www.hpp.bz, 2011/b) 1. Eset: 180 ágyas, non-profit gyógyászati központ; járóbeteg szakrendelés előjegyzési rendszere A probléma megjelenése: nagyszámú elhalasztott, vagy törölt orvos beteg találkozás a későn, vagy hibásan elvégzett papírmunka, vagy a papírok elvesztése miatt. A probléma valós okai: Minden adminisztrátor más rendszert használt az előjegyzéseknél és a dokumentációk lefűzésénél. 12

Az egyes adminisztrátorok által egy előjegyzéssel eltöltött idő jelentősen eltért. Erősen hiányos kommunikáció kifelé és a kórházon belül is. Tevékenységek, bevezetett változtatások: Folyamatelemzés, spagetti diagram Egységesített (szabványos) munkafolyamatok az adminisztrátorok számára. Új rendszer szabványos rendszer kialakítása a kritikus feladatok korai felismerésére. Új rendszer bevezetése a csúszások felismerésére, még mielőtt jelentős további felfordulást okoznának. A telefonos kapcsolattartásnál kérdéslista a hatékony kommunikációhoz. Címkerendszer beiktatása a sürgős iratok azonosításához (5S, átláthatóság). Telefonvonalak újra-elosztása az adminisztrátorok és az osztályok közötti gyorsabb kommunikáció érdekében. Csúcsidőszakra besegítő emberek kijelölése. Eredmények: Az előjegyzések időszükséglete 56%-kal csökkent. Az eltolni, vagy törölni kényszerült esetek száma jelentősen csökkent. A besegítő emberek segítségével csúcsidőszakban is folyamatossá vált az előjegyzés. 2. eset: 150 ágyas, profitorientált orvosi központ sürgősségi osztálya A probléma megjelenése: A betegeknek sokat kell várakozniuk, sokan úgy hagyják el a kórházat, hogy orvos nem látta őket. A probléma valós okai: Átlagosan csaknem 5 órát tölt egy beteg az osztályon, ebből 36 perc a beteg számára valóban hasznos (értékteremtő idő), 13

264 perc adminisztrációra, ágyra, nővérre, orvosra való várakozás. Hiányos kommunikáció. Nincsenek rögzített, személyhez kötött feladatok. Az osztály ésszerűtlen elrendezése (a legtöbb figyelmet igénylő betegek vannak a legtávolabb a nővérektől). Rendetlenség a szertárban és a raktárakban. Kisebb problémával bíró betegek szétszórva az osztályon elfoglalják a helyet a súlyos betegek elől. Tevékenységek, bevezetett változtatások: Értékáram elemzés (VSM) Spagetti diagram (elemzés) Az osztály újra-rendezése: a súlyos betegek a nővérállomáshoz közel kerültek. A csak nővéri ellátást igénylő betegek elkülönítése külön szobába. A szertárak és raktárak átrendezése, azonosítókkal való ellátása (5S). Eredmények: A betegek várakozási ideje 59%-kal csökkent (2 órára). A jobb kommunikáció következtében az orvosok több beteget tudnak ellátni. Összegzés Tanulmányom a DEMIN X. konferencián bemutatott előadás folytatásaként arra hívja fel a figyelmet, hogy a lean menedzsment részben jól illeszkedik az egészségügyi szakma által jól ismert minőségmenedzsment rendszerekhez, főként a TQM filozófiájához. Másrészről azonban a lean menedzsment eltér a társaitól annyiban, hogy egy működő vállalat gyakorlati megoldásait használja fel, így számos eszközt sorakoztat fel az elvei megvalósítására. Emiatt feltehetően sikeresebb megvalósítást tesz lehetővé más szervezeteknél is. Bizakodásra ad pl. okot, hogy a Jósa András Oktatókórházban korábban már 14

működő 5S rendszert magával hozta a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Egészségügyi Holdingon belülre is. Várható tehát, hogy mind az 5S mind a további lean eszközök idővel alkalmazásra kerülnek más kórházakban, egészségügyi ellátó intézményekben is. Hivatkozott források Gődény, S. (2010): Minőség az egészségügyben, tartalmazza: A szervezeti hatékonyság fejlesztése az egészségügyben, konferencia kiadvány, X. Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok, 2010 (DEMIN X.) Május 20-21., Debrecen, Gődény, S. Tarr, J. Szy, I. Sinka Miklósné Dobos, É. Füredi, Gy. Uhrik, T. Topár, J. (2007): A hatékonyságot támogató modellek, minőségirányítási és standardrendszerek, tartalmazza: Gődény S. (szerk.) (2007): A klinikai hatékonyság fejlesztése az egészségügyben, Pro Die Kiadó, Budapest, 671-741. old. Jenei, I. (2009): Kórházi folyamatok karcsúsítása külföldi és hazai tapasztalatok rendszerezése, PhD. disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem Topár, J. - Katonai, Zs. Gődény, S. (2007): A minőségfejlesztés technikái az egészségügyben, tartalmazza: Gődény S. (szerk.) (2007): A klinikai hatékonyság fejlesztése az egészségügyben, Pro Die Kiadó, Budapest, 781-829. old. Ohno, T. (1986): Toyota Production System Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, New York Womack, J. Jones, D. (1996): Lean szemlélet A veszteségmentes, jól működő vállalat alapja, HVG Könyvek, Budapest (fordítás) eredeti mű: Womack, J. Jones, D. (1996): Lean Thinking, Simon and Schuster, New York, NY www.kiválóság.hu (2011): Az EFQM kiválósági modell, http://www.kivalosag.hu/efqm-kivalosag-modell-uj Letöltés: 2011-05-19 www.hpp.bz (2011/a): http://www.hpp.bz/healthcaredocuments/hppcasestudycsche.pdf 2011-05-19 letöltés: www.hpp.bz (2011/b): http://www.hpp.bz/healthcaredocuments/hppcasestudyemergency.pdf letöltés: 2011-05-19 15