A BME 2012. évi belsı költségvetése

1. sz. Függelék A BME 2012. évi belsı költségvetése 2012. április 23.

Tartalomjegyzék 1. A gazdálkodás fıbb irányai... 4 1.1. Alapproblémák... 4 1.2. Átfogó középtávú megoldások... 9 1.3. 2012-re vonatkozó kiemelt gazdálkodási elemek... 11 1.3.1. A félmilliárdos lyuk... 12 1.3.2. Saját bevételes tevékenységgel kapcsolatos belsı elosztási kérdések... 15 1.3.2.1. Saját bevétel elvonási mérték emelésének néhány speciális szabálya... 15 1.3.2.2. Egyetemi szintő pályázatok... 17 1.3.2.3. Rezsi költségvetési támogatás... 20 1.3.3. Nem kari oldali átszervezések, folyamatjavítások... 21 1.3.3.1. Gazdasági és Mőszaki Fıigazgatóságot érintı átszervezés... 21 1.3.3.2. Informatikai infrastruktúra külön kezelt kerete... 24 1.3.4. Létesítményberuházások helyzete... 27 1.3.4.1. A 2009-2012-es létesítményprogram kifutása... 27 1.3.4.2. PPP programjaink problémái... 31 1.3.4.3. Létesítményekkel kapcsolatos beruházások középtávú ütemezése... 33 1.4. Középtávú prognózisok... 35 1.4.1. Belsı költségvetés új szerkezete... 35 1.4.2. Gazdálkodási prognózisok a 2012-2014-es idıszakra... 38 2. 2012-es évi fıszámok illetve 2011-es terv-tény összevetések... 44 2.1. Maradványok az elızı évrıl... 44 2.2. Fenntartói támogatás ( állami költségvetési támogatás )... 45 2.3. Saját bevételek... 46 2.3.1. Befektetési tevékenység bevétele... 47 2.3.2. Ingatlanértékesítés bevétele... 47 2.3.3. Hallgatói befizetések (pótdíjak)... 48 2.4. Összefoglaló táblázatok... 49 2.5. Az elemi és belsı költségvetés kapcsolódása (szakmai jellegő kiegészítı fejezet)... 55 2.5.1. Elvi, szakmai problémák... 55 2.5.2. Belsı és elemi költségvetés kapcsolata... 59 3. Hallgatói alrendszer... 65 3.1. Hallgatói ösztöndíjak... 65 3.2. Kollégiumi alrendszer... 66 3.3. HÖK-DIK támogatás... 72 3.4. Hallgatói alrendszer létesítményhasználatának költsége... 72 4. Testnevelési és sport alrendszer... 74 4.1. A Testnevelési és sport alrendszer, ezen belül a Testnevelési Központ gazdálkodása 2011-ben... 74 4.2. A Testnevelési és sport alrendszer, ezen belül a Testnevelési Központ gazdálkodási keretei 2012-ben... 76 5. Nyelvoktatás alrendszer... 78 6. Nukleáris technika alrendszer... 81 7. Nem kari létesítmény és általános alrendszerek... 83 7.1. A nem kari alrendszer személyi kifizetései... 84 7.2. A nem kari alrendszer kisköltségvetései... 89 2

7.2.1. Belsı Ellenırzési Csoport... 89 7.2.2. Rektori Kabinet... 90 7.2.3. BME-OMIKK (Könyvtár)... 92 7.2.4. Központi Tanulmányi Hivatal... 95 7.2.5. GMF általános egységeinek 2011. évi beszámolója... 100 7.2.5.1. Gazdasági Osztály 2011. évi beszámolója... 100 7.2.5.2. Humán Erıforrás Osztály 2011. évi beszámolója... 102 7.2.5.3. Jogi Csoport 2011. évi beszámolója... 103 7.2.5.4. Szolgáltatási Csoport 2011. évi beszámolója... 104 7.2.5.5. Fıigazgatói keret 2011. évi beszámolója... 105 7.2.6. GMF létesítményköltségekhez kapcsolódó egységeinek 2011. évi beszámolója... 106 7.2.6.1. Üzemeltetési Osztály 2011. évi beszámolója... 107 7.2.6.2. Beruházási és Karbantartási Osztály 2011. évi beszámolója... 109 7.2.6.3. Telekommunikációs és Informatikai Osztály 2011. évi beszámolója... 111 7.2.7. A GMF általános egységeinek 2012. évi tervei (kisköltségvetései)... 113 7.2.8. GMF létesítmény egységeinek 2012. évi tervei... 115 7.2.8.1. Üzemeltetési Osztály 2012. évi terve (kisköltségvetése)... 115 7.2.8.2. Beruházási és Karbantartási Osztály 2012. évi terve (kisköltségvetése)117 7.2.8.3. Telekommunikációs és Informatikai Osztály 2012. évi terve (kisköltségvetése)... 121 8. Kari alrendszer... 125 8.1. Kari alrendszer belsı költségvetési támogatási összege... 125 8.2. Kari létesítményköltségek kalkulációja... 126 8.3. Kari általános költségek kalkulációja... 128 8.4. Kari bevételek kalkulációja... 130 8.5. Doktorjelölti ösztöndíj... 131 8.6. Karonkénti költségvetési támogatások... 132 Mellékletek 3

1. A gazdálkodás fıbb irányai Az Intézményfejlesztési Terv (IFT) gazdálkodáshoz kapcsolódó részei, a Költségvetési Szabályzat és az éves Belsı Költségvetés mellett hagyományosan készül középtávú gazdálkodással kapcsolatos terv is. Ezek a szenátusi elıterjesztések az utóbbi idıben a BME gazdálkodásának fıbb irányai címet viselték (2008., 2009., 2010. és 2011. években is készültek ilyenek). Most, részint a nemrég elkészült (és a nemrég megkapott minisztériumi útmutató alapján hamarosan átdolgozásra is kerülı) (2012-2016-os) IFT-ben foglaltak miatt is 1, ez a rész ide, a belsı költségvetésbe került. 1.1. Alapproblémák 2 A fenntartói támogatás mértéke már a 2005-2011-es idıszakban is jelentısen romlott: a hallgatói támogatásoktól megtisztított állami támogatás reálértéke ez idı alatt 30%-kal esett. A 2011-rıl 2012-re esı változás ezt tovább mélyítette, most a reálértelmő csökkentés további kb. 14%-os, illetve a 2005-ös adathoz viszonyítva újabb 10 százalékpont. 1 A gazdálkodás részletes szabályait a BME Költségvetési Szabályzata tartalmazza http://portal.bme.hu/ift/bme_koltsegvetesi_szabalyzat.pdf), ennek éves ütemezéső lebontásait pedig az éves belsı és elemi költségvetések. A belsı költségvetés részeként készülnek el a középtávú gazdálkodási prognózisok, tervek is, a megvalósulásokat pedig a kontrolling jelentések követik nyomon. (Idézet a 2011 decemberében elfogadott IFT-bıl.) 2 Felhasználva az IFT 1.1.6. Egyetemi szintő gazdálkodás címő, a 1.3.3. Szervezeti és menedzsment, költségvetési és gazdálkodási kultúra, kooperáció és kommunikáció tézisei címő és a 3.4. Költségvetés és gazdálkodás címő fejezeteit. 4

(EFt) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011** 2012 Állami költségvetési támogatás* 13 667 076 14 897 244 15 682 417 15 772 349 15 395 832 14 817 488 14 536 637 13 407 100 Hallgatói támogatások 1 920 000 2 723 580 3 267 915 3 298 296 3 247 569 3 287 681 3 323 306 3 318 581 Képzési, tudományos, fenntartási és egyéb 11 747 076 12 173 664 12 414 502 12 474 053 12 148 263 11 529 807 11 213 331 10 088 519 Inflációs ráta 1,036 1,039 1,080 1,061 1,042 1,049 1,039 1,050 Összegzett inflációs ráta 1,036 1,076 1,163 1,233 1,285 1,348 1,401 1,471 Képzési, tudományos, fenntartási támogatás 2005 januári árakon 11 338 876 11 309 568 10 678 992 10 113 306 9 452 181 8 551 935 8 005 002 6 859 065 Reálértékő képzési, tudományos, fenntartási támogatás változása % 100% 100% 94% 89% 83% 75% 71% 60% Állami hallgatói létszám 15 538 15 633 14 840 15 384 15 944 16 736 16 968 16 968 Egy állami hallgatóra esı reálértékő támogatás 730 723 720 657 593 511 472 404 Egy állami hallgatóra esı reálértékő támogatás változása % 100% 99% 99% 90% 81% 70% 65% 55% *Nem tartalmazza a BME-ELTE, a PÉP, az OTKA, a PPP támogatásokat. Eredeti összegek, ezek éb közben összességében jellemzıen kveset (100-300 millió forintot) változtak. **Az eredeti elıirányzat 15.831.437 E Ft volt, amibıl szinte azonnak zároltak, így ennek végeredménye látható. Reálértékő képzési, tudományos, fenntartási támogatás változása % Egy állami hallgatóra esı reálértékő támogatás változása % 120% 120% 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011** 2012 0% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011** 2012 1. Táblázat: Képzési, tudományos és fenntartási támogatások alakulása 2005-tıl

Felmerül, hogy egyáltalán miként lehetséges, hogy ilyen drasztikus támogatáscsökkentések mellett sikerül megırizni mőködıképességünket? Nincsenek csodák itt sem, a BME ugyanúgy a piacon vásárolja meg erıforrásait, és egy adott finanszírozási szint alatt képtelenség a társadalom részérıl a BME-tıl joggal elvárt mőködési színvonal közelítı megtartása is. A korábbi évekre sem úgy emlékszünk, mint kiemelt támogatásunk idıszakára. Sıt, a korábbi években is csak a következıre vonatkozó hitegetés adott reményt, az, hogy most ugyan szőkösebb a támogatás, de úgy tőnik, hogy jövıre kicsit jobb lesz a helyzet. Évek óta a mőszaki, informatikai és természettudományos felsıoktatási képzés áll a politikai kommunikáció középpontjában, ezen belül az elitképzés, a kiemelt szellemi hozzáadott értékre való felkészítés. Nehezen elképzelhetı, hogy mindez a BME ilyen mérvő kiéheztetésével összhangban állhat. A 1.4 Középtávú prognózisok fejezetben részletesen tárgyaljuk, hogy ezen a finanszírozási szinten a BME már egy-két éven belül évtizedekre szétzilálódik: létesítményeinek alapvetı beruházási-fenntartási szintjét sem tudja tartani, eszközpótlása megáll, adminisztrációja és oktató-kutatói állománya alapvetı minıségi esésnek indul. Visszatérve a kérdésre, hogy miként maradunk mőködıképesek így? A kari saját bevétel növekedése csak részben lehet válasz erre. Számottevı kompenzáció volt a befektetési tevékenységen keresztüli bevételünk (évi átlagosan 700-800 millió Ft), pótolt kiesı összegeket a hallgatói befizetések (pótdíjak) rendszere (évi átlagosan 400 millió Ft), ezekhez képest jóval szerényebb volt, de mégis fontos forrást jelentett az ingatlanhasznosításból beszedett összeg is. Ezek viszont szintén kisebb-nagyobb veszélynek, bizonytalanságnak kitettek, ami helyett átmeneti támogatást jelentettek (azaz a fenntartói támogatás szinten tartásának elmaradását kompenzálták), az sem oldódott meg, mialatt e pótló bevételeinket is kénytelenek vagyunk egyre szerényebbre prognosztizálni. Alapvetıen a tartalékainkból pótlunk, tesszük ezt 2012-ben is. Eddig is arra számítva, hogy a BME esetén teljesen indokolatlan szőkítések sorozatának egyszer vége kell szakadjon, egyszer már meg kell forduljon finanszírozásunk trendje. Folyamatosan arra építünk, hogy finanszírozásunk éppen elérte a mélypontot, így most már javulás kell következzen. Központi mőködésünk, adminisztrációnk már-már a végletekig racionalizált, létesítményhasználatunkban már alig vannak jelentısebb feleslegek. A személyi kifizetések reálértékben folyamatosan csökkennek. Gazdálkodásunk során és erre az idei belsı költségvetés is kiemelten jó példa már néhány tized százalékos pontossággal, a 45 milliárdos mőködési szinthez képest elenyészı néhány tízmilliós akciókkal tartunk a külsı bizonytalansági szinthez képest töredék pár száz milliós tartalékot (Likviditási és tartalékalapot). Úgy tőnik viszont, hogy az akciók, a racionalizálás lehetıségek is szép lassan elfogytak, elfogynak. Egyelıre még elmőködgetünk, és a pillanatnyi pénzhiánynál ma még szinte nagyobb problémát jelentenek a mőködési korlátozások és egyre nagyobbat a közeljövı mőködésével kapcsolatos bizonytalanságok. Még tartjuk saját bevétel szerzı képességünk, ehhez képesek vagyunk fenntartani az ezek megszerzéséhez alapvetıen kapcsolódó megelılegezések szintjét és rendszerét, és a BME likviditási szintje is az elmúlt években megszokott nagyságrendő. Jövıbeli mőködési rendünk bizonytalanságával kapcsolatos problémák megértéséhez némileg korábbról kell indítanunk. A 2000-es években az egyetemi mőködés újdonsága az erıteljesebb gazdálkodási autonómia volt. Az autonómia elsı lépésben a felsıoktatási intézményt illette meg, azaz nem külön-külön annak szervezeti egységeit, polgárait, csoportjait vagy munkatársait. A részegységek egyrészt képviselıik útján vehettek részt az autonóm felsıoktatási intézmény irányításában. Másrészt az intézményi szintő önigazgatás adott keretet autonómiájuknak, ami a belsı szervezet kialakításán, a mőködtetés és gazdálkodás belsı szabályozásán keresztül nyert értelmet. Mindez a BME belsı viszonyait

tekintve azt a kérdést vetette fel, hogy a kívülrıl kapott autonómiát, illetve annak korlátozásait, befelé milyen szervezeti renddel tükrözzük. Tekintve egyetemünk méretét (egyegy karunk kisebb hazai felsıoktatási intézmények méreteivel vetekszik), karaink szakmai erejét (minden karunk szakterületének egyik vezetı hazai mőhelye), továbbá a BME-n megjelenı szakterületi sokszínőséget, nem nagyon látszott értelmes, reális alternatívája a kapott autonómia jelentıs részének kari szintre történı továbbvetítésének. Azaz, jellegzetesen kari szintő tudományos és mővészeti szabadságról, tudományos igazságok megítélésérıl, kari önigazgatásról és önkormányzatiságról is beszélhettünk, az egyes karokhoz is rendelhetı volt jelentıs szervezetalakítási, mőködési és gazdálkodási önállóság. E jogokhoz úgy, ahogy az egyetemi szintőhöz is azonban nagyfokú felelısség is tartozott. Ezzel együtt a felsıbb, egyetemi szint megkövetel(het)te a törvényességet, a gazdasági hatékonyságot és szervezeti ésszerőséget, a költségvetési támogatások teljesítménykritériumok szerinti elosztását. Jelenlegi mőködésünk is nagyjából a fentieknek megfelelı: egyetemi szintrıl ellenırizzük a törvényességet, motiváljuk a gazdálkodási és szervezeti ésszerőséget, elıtérbe helyezzük a teljesítménykritériumok szerinti elosztást, és kiemelten kezeljük a kari szintő gazdálkodási felelısség kérdését. Mindezek felett végsı soron a Szenátus (egyes esetekben az EHBDT, máskor a Gazdasági Tanács) ırködik, különben viszont az egyetemi szint általában tartózkodni próbál a kari ügyekbe való közvetlen beavatkozástól. Az egyetemi legfelsı vezetés és a döntéshozó fórumok a korábbinál sokkal erıteljesebben a szervezeti és gazdálkodási kérdések felé fordultak. Megszőntek a falak az oktatási-kutatási és a gazdálkodási kérdések között, a szereplık ma már természetesnek veszik, hogy az oktatásikutatási tevékenységhez erıforrások tartoznak (emberek, eszközök, épületek, sıt, pénzben megjelenı forgótıke is), ezért az oktatási-kutatási döntések egyben gazdasági, gazdálkodási döntések is. Megszoktuk ezt a mőködési rendet, alapvetı részeit ma már természetesnek tekintjük. Továbbra is vannak persze viták oktatási-kutatási kérdésekrıl, ezek belsı szervezésérıl, menedzselésérıl; gazdálkodásról vagy belsı elosztásról. Ezek érdeminek tekinthetı részei azonban már nem az alapelvekrıl szólnak, ezekben kimondvakimondatlanul nagyon széles egyetértés van. Mint a legtöbb ilyesmi szervezetben, a mőködési alappillérekben való egyetértés mögött a sikeresség az egyik legfontosabb tényezı. Ma már nagyon nehéz érvelni a BME sikertelensége mellett, ezzel együtt nehéz alapvetı változtatások szükségességét ilyen oldalról alátámasztani. Fıleg, ha országos környezetbe ágyazottan tekintjük, vitathatatlan, hogy a BME az elmúlt években nem vesztett képzési (vonz)erejébıl, a tudományos eredményesség (mérjük azt nemzetközi publikáláson, fokozatszerzésen, doktori képzésen vagy éppen kutatási bevételeken keresztül) egyértelmően nıtt, kiszolgáló szervezeteink hatékonysága szembeötlıen javult, létesítményparkunk nagy része jelentıs felújításon ment keresztül. Még az általánosan kudarcot hozó PPP programok esetén is kivételként emlegetik a BME-t. Természetesen voltak és vannak hibák, néhány ügyben rosszul választott megoldások, de alapvetı rendszerhibákat még az örök kritikusok sem tudtak érdemben megfogalmazni, szélesebb körben ilyen vélekedést elfogadtatni. A BME (absztraktságát bármilyen szokásos módon megragadva) tehát nem igazán szeretne lényegesen másként mőködni, és folyamatos súrlódáshoz vezet, hogy az új kormányzat felsıoktatás-szervezési elképzelései egészen más alapelvekre épülnek. Ez a BME szempontjából igen szerencsétlen fordulat, mert úgy tőnik, hogy a kormányzat az autonómiával nem helyesen élı, a 2000-es években fellépı új helyzetben csak vergıdı intézmények példáit látva magát a felsıoktatás-szervezési megközelítést találta hibásnak, így annak megváltoztatásához fogott hozzá. A változtatások lényege az autonómiával szembeni központosítás. Mindezt arra az elképzelésre építve, hogy az intézmények többségénél a központi irányítás hatékonyabbnak bizonyul majd, mint az intézményi autonómiára építı. 7

Lehet, hogy ez országosan, általában véve vagy átlagosan jó irány, a BME szemszögébıl nézve viszont aligha, hiszen a ránk testált jogokkal mi felelısen és a körülményekhez képest nagyon is sikeresen mőködtünk, és nehezen képzelhetı el, hogy ezt a mőködési eredményességet és hatékonyságot esetünkben felül tudja majd múlni a központosított bürokrácia koordinációja. Mivel a BME állami egyetem, az itt dolgozók, az itteni döntéshozók is állami alkalmazottak, így mindez nem más, mint az állami felsıoktatás hatékony szervezésének kérdése. A BME-re testált döntések éppúgy államiak, mint a minisztériumiak, ha nem itt van az autonómia, akkor ott. A kérdés csak az, hogy a megrendelı társadalom szempontjából mely megoldások, mely döntéshozatali folyamatok a hatékonyabbak, egy-egy esetben az vezet jobb vagy kevésbé rossz döntésekhez, ha az ügy a BME valamelyik értekezletén dıl el, vagy az, ha valamelyik minisztériumi értekezleten. A BME sokszor alappal érzi úgy, hogy az itteni testületek, vezetık döntési hatékonysága nem rosszabb, hiszen a belsı kontroll és elkötelezettség mellett természetes módon van itt az eldöntendı ügyekre vonatkozó nagyobb ismerethalmaz is. Korábbi, hasonló anyagainkban úgy fogalmaztunk, hogy a BME-t félrekezelik : más intézmények tünetei alapján felállított diagnózisra építve mi is részt kell vegyünk a gyógykezelésen. Ezeket éljük mi meg sokszor felesleges, ésszerőtlen mőködési korlátozásokként. Számos olyan takarékossági lépésen, amiket máshol ma próbálnak kikényszeríteni, mi már túlvagyunk (igazgatási szervezetek karcsúsítása; vezetıi javadalmazások csökkentése; szolgálati gépkocsik értékesítése; ingyenes jóléti szolgáltatások visszafogása; stb.). A kari gazdálkodási erıfeszítéseknek köszönhetıen karaink majd mindegyike már racionalizálta tanterveit, hatékonyabbá tette oktatásszervezését, kialakította a tanszékekig, munkatársakig ható belsı motivációs folyamatait. Nem lebecsülve a többi felsıoktatási intézmény erıfeszítéseit és eredményeit, a BME bizonyára ahhoz a szőkebb körhöz tartozik, ahol a legfıbb tartalékok már nem a szervezet alkalmazkodóképességének további növelésében vannak, hanem a jó gazdasági mutatókon keresztül megragadhatók (maradvány, saját bevétel, beruházások, személyi kifizetések stb.), mialatt gyakran az az érzetünk lehet, hogy központilag mégis a mőködésünket szorítgatnák tovább, míg gazdálkodási eredményeink inkább veszélyt, mint védelmet okoznak. Ez utóbbi azt jelenti, hogy számos területen kiemelkedı eredményességünk, saját bevétel szerzési képességünk a kormányzati döntéshozókat inkább arra inspirálja, hogy más, kevésbé sikeres intézményeket támogassanak, valójában nagyobb értéknek tekintve így a státuskonzerválást, mint a teljesítmények elismerését. A napi mőködést érintı intézkedéssorozat mellett a nagyszabású programok, elképzelések hírei okozta bizonytalanság is bénítóan hat. A pillanatnyilag ismert kormányzati elképzelések, illetve felvetések alapján, mint szélsı eset, elképzelhetı, hogy a BME-tıl praktikusan elkerül a kollégiumi alrendszer (ingatlanokkal, fenntartással, helyelosztással stb.); a testnevelés és sport (szintén létesítményekkel együtt); átalakul az idegennyelvi képzés; központosítják a menzákat és büféket; elkerülnek az ingatlan értékesítésekrıl és bérbeadásokról szóló döntések; központosításra kerülnek információs és informatikai rendszerek; a felvételivel kapcsolatos döntések (ponthatárok, létszámok, önköltségi díjak stb.) a maihoz képest jóval jelentısebb mértékben minisztériumi szinteken dılnek el; sokkal inkább központosításra kerülnek a személyi kifizetésekrıl szóló döntések (bértáblák, sávok, jutalmak, kereset-kiegészítések stb.). Ezek a területek egyrészt hatalmas mőködési szeletünket érintik, a vagyonkezelt létesítményállományunk akár felérıl is szó lehet, ezekhez kapcsolódó több százra tehetı személyi állománnyal, mindezekkel együtt jelentıs üzemeltetési költségekkel. Másrészt egyetemi szervezeti mőködésünk olyan alapvetı vetületei ezek (kollégiumok, sport, nyelvoktatás, felvételik, bérezés stb.), amikkel együtt élni eddig természetesnek tőnt. Összességében nagyon nehezen elképzelhetı ma, hogy milyen lenne a 8

Mőegyetem e területek központi kezelésbe, irányításba kerülése után, egyúttal nehezen elképzelhetı az is, hogy ezek menedzselése legalább a BME-n kialakult hatékonyság és színvonal mellett folyna tovább. Nagy kérdés az is, hogy az itt említett állami elképzelések közül végül mi kap támogatást, de legfıképpen az, hogy mi és miként valósul meg ezek közül esetünkben. Azt kevesen tartják elképzelhetınek, hogy e tömérdek feladattal, jogi-mőködési részletkérdéssel terhelt ügyhalmaz teljes egészében központosításra kerülne (hiszen kis túlzással csak a BME ügyeit egy fél minisztérium intézhetné ekkor), de hogy melyik részlet élesedik és melyik hal el, ez ma megítélhetetlen. Ráadásul, az végképp elırejelezhetetlen, hogy a BME eddigi sikereire, specialitásaira stb.-re tekintettel kap-e valamilyen külön jogosítványt, elbírálást bármilyen országos koncepció szülessen is. Sajátos a helyzetünk annyiból is, hogy a mőszaki, informatikai és természettudományos területek kormányzati kommunikáció szerinti kiemelt kezelése más jellegő mozgásteret is adhat nekünk, azaz az országos átlagból ezen az alapon is kilóghatunk. Sok tekintetben tehát az országos szintő elképzelések elemzése sem feltétlenül mutatja meg, hogy egyetemünkre milyen konkrétumok várnak majd. Annyi biztos sajnos éppen nem bíztató fejleményként, hogy már megjelentek azok a pályázat-tervezetek, amelyek körvonalazzák a felsıoktatás-fejlesztés fıbb irányait. Kimondható, hogy ezek elsısorban a konvergencia-régiókban található intézményfejlesztésekre koncentrálnak, így a BME-nek továbbra is kiemelten kell a belsı gazdálkodási rendszerével foglalkoznia, mert saját erıfeszítései mellé csak szerény központi fejlesztési támogatást remélhet. 1.2. Átfogó középtávú megoldások Az IFT-ben nemrég a következıket rögzítettük: Mivel biztonsággal elırejelezni nem lehet, hogy évtizedes távlatban miként fog alakulni a BME-t körülvevı környezet, miként alakulnak a konkrét állami elvárások, miként az egyéb irányú lehetıségek és igények, így a racionális választás talaján nem tudunk csak egyetlen világos irányban haladni. A Mőegyetem reakciója ezért az, hogy a kiszámíthatatlanul alakuló vegyes külsı világra ezekhez illeszkedıen vegyes belsı mőködési, gazdálkodási válaszokat ad. Egyszerre építünk ki az erıteljesebb állami tervezéshez és irányításhoz illeszkedı belsı rendszert, de a piaci vagy félpiaci környezeti síkokra reagálókat is, mialatt leginkább a külsı környezet jövıbeli alakulása dönti majd el, hogy távlatilag melyik és mennyire dominál majd. A korábban említett, esetleg központosításra kerülı (azaz a BME kezébıl kikerülı) mőködési szektoraink esetén, ha némileg óvatosabban is haladva, de egyelıre úgy teszünk, mintha semmi sem történne. Igaz ez a kollégiumokra, a testnevelésre és a sportra, a nyelvoktatásra és a menzákra-büfékre is. Leginkább várunk. Nagyobb ívő fejlesztésekbe nem fogunk, középtávú koncepciókat nem tárgyalunk, de mivel egy-egy kisebb beruházási vagy mőködési változtatás idıszükséglete éves léptékő, és az élet nem állhat meg, e területek aktivitása valamennyire megmarad azért. (Ezeken a területeken ráadásul számos évekkel korábban eldöntött program, beruházás éppen mostanra érik be, készül el.) Az oktatással kapcsolatos belsı döntéseink (belsı felvételi irányelvek, létszámpolitika, kinevezések stb.) érdemben legalábbis újabb impulzusok megjelenéséig nem változnak, itt jelentıs költségvetési hatású szervezeti, mőködési változtatást nem tervezünk. Lényeges megérteni, hogy a gazdálkodási egyensúly (a jelenleg ismert pénzügyi sarokszámok alapján) leginkább nem 2012-ben billeg, így a stabilizációs döntések elsısorban nem erre az évre tekintenek. A fı kérdés a 2013. év, illetve annak az utazósebességnek a 9

megtalálása, ami a 2013-tól kezdıdı évek lehetıségeihez ésszerően illeszkedik. Permanens megszorításra, elvonásra, mozgástérszőkülésre persze lehetetlen tetszetıs hosszú távú tervvel kirukkolni, így egyrészt azt kell megbecsülni, hogy mely pontokon és milyen mértékő külsı pozitívumokban reménykedhetünk, és ezekhez milyen belsı lépéseket kapcsolva hidalhatjuk át a következı nehéz éveket. Fontos, hogy csak kedvezı elemekben bízva, illetve átmeneti idıre tervezve látunk vállalható programot. Nem reménykedünk viszont már abban, hogy 2013-tól látványos forrásbıvülés következik, de arra építenünk kell, hogy elıbb-utóbb fordul a trend. Fontos része a megoldási tervnek, hogy 2012 végén (illetve folyamán) rendelkezzünk még számottevı tartalékokkal. Azaz, tartósan reális pályára helyezkedjünk már idén, még akkor is, ha némileg magasabb szintet egy évig még akár tarthatnánk is, viszont félı, hogy ekkor 2013-ra végképp beszorítjuk magunkat. Ennek megfelelıen az általános egyetemi tartaléknak is nevezhetı Likviditási és Tartalékalap 2013. január 1-jei szintjét mintegy 400-500 millió forintra céloztuk meg. A létesítmények kérdése már a középtávú terveknél is külön kiemelést kíván. Itt elıbb idézzük fel az IFT vonatkozó részét: A 2009-2012-es egyetemi létesítmény-átalakítási program hatására a létesítmény-fenntartási költségek némileg csökkentek, miközben a kari, az adminisztrációs és a kertterületek nagyjából harmada alapvetıen megújult. Hosszú távú jelentıségében kiemelhetı a Sporttelep és a Sportközpont fejlesztés is. Még ennek a programnak a részeként következik az UV épület bontása. A 2012-2016-os idıszakot tekintve alapvetı cél e nehezen és nagy áldozatokkal elért állapot legalább fenntartása. A korábbi program alapcéljai közül megmaradt, hogy 1) egy adott kar esetén szervezeti egységeinek és tantermeinek egymáshoz közeli épületekbe való koncentrálása, kiskampuszos elhelyezésére kell törekedni, lehetıleg egy-egy kar által kizárólagosan használt épületekkel; 2) komplett épületek kiürítésére és hasznosítására, ezzel együtt a fennmaradók teljes megtöltésére kell törekedni. Utóbbi pont esetén a Gyorskocsi utcai ingatlan értékesítése mellett a Z és V2 épületek hosszú távú (húszéves) bérbeadása merült fel. A Z és V2 épületek (utóbbinál esetleg a Goldmann menza épületének és a mellette fekvı parkolónak a projekthez kapcsolásával) ideálisnak látszanak arra, hogy ott üzleti-technológiai (ezekkel együtt oktatási-kutatási) funkciójú, hosszabb távon vállalkozói alapon mőködı központ alakulhasson ki. Mivel ezekben az épületekben távlatilag is potenciális használók lennének a BME (projekt)szervezetek, kapcsolódó cégek, átmeneti idıszakra oktatási-kutatási szervezeti egységek (pl. nagyobb felújítások idejére), az épületek egy részére elıbérleti jog jellegő megállapodást is fenn kell tartani. A Gyorskocsi utcai ingatlan értékesítésébıl származó bevétel 600-800 millió forintra becsülhetı, míg a Z és V2 épületek hasznosítási bevétele a fenntartott BME jogok és az elvárt fizetési konstrukció függvényében, jelenértéken, összesen mintegy egy-másfélmilliárd forint nagyságrendre becsülhetı. Az itt említett ingatlanértékesítésekbıl és -hasznosításokból megvalósítandó fıbb projektek (a PPP projektek finanszírozása mellett): mőemlék épületek tetıfelújításai, energiaracionalizálási projektek (gızrendszer, főtés, víz, csatorna, áramfogyasztás, hıszigetelés, öntözés, nyílászáró stb.), tanterem-felújítások, történelmi kampusz környezetrendezése. Megemlítendı továbbá, hogy a balatonkenesei ingatlan (mérıtelep) értékesítésének bevételét a gödi mérıtelep felújításával, fejlesztésével kapcsolatosan lehet felhasználni. A CH épület felújítását (részben) biztosítási összeg fedezi. Középtávon kénytelenek vagyunk létesítmény-beruházásainkat az ingatlanhasznosítások IFT-ben is vázolt programjának bevételeihez kötni. Ez az egyik olyan pont, amelynél kifejezetten számítunk a fenntartó támogatására, azaz, ha külön forrást nem is kapunk létesítményeinkhez, legalább az ezekbıl származó bevételek megtartását, létesítményfejlesztésre (leginkább csak színvonalmegtartásra) fordítását támogassák. Ebbıl a 10

2013., 2014. és 2015. évekre (nagyon visszafogottan) összesen 900 millió forint bevételt terveztünk (de nem terveztünk ilyet 2012-re). A fentieken túlmenıen még három plusz egy területen tervezünk számottevı belsı visszafogást : Egyrészt a nem kari oldal minden dologi és beruházási részleténél a lehetı legnagyobb takarékosság és (sajnos) halogatás következik be. Nem hagyhatja érintetlenül az intézkedési csomag a nem kari személyi kifizetéseket sem. 2012-ben a korábbi és az IFT szerinti jövıbeli irányelvek szerint még keverve rendezzük a személyi kifizetéseket, úgy, hogy ez 2013-tól éves szintő megtakarításokat jelentsen. Mindez nagyjából annyit jelent, hogy a 2012-re korábban tervezett 5%-os nominális emelés, a kötelezı béremelések és bérkompenzációk terhei, a korábbi évekrıl hozott maradványok illetve megszőnı vagy megszüntetendı álláshelyeinek kombinálásával új (sok esetben kifejezetten visszafogott) bázisokra helyezzük a 2013-tól induló éveket. (Mindemellett költségvetési kihatású szervezeti átalakítás is történik ld. késıbb.) A kari oldalt tekintve inkább a saját bevételek rezsielvonásának emelése felé hajlunk, ezzel együtt viszont tartjuk a kari alrendszer elmúlt évekbeli belsı költségvetési támogatási szintjét. Itt némi átmeneti, kivételi esetekkel az IFT-ben is rögzített 5-10%- os sáv felsı szélére állunk át már 2012-tıl. A plusz egy a hallgatói befizetések (pótdíjak) nagyságrendjének távlati megtartása, illetve szintjének legalább reálértékő korrekciója. Ez korábban (még 2007-ben) 450 millió forintról indult, és manapság 350 milliós szinten kezd beállni. Itt három kérdés is felmerül: 1) Milyen jogszabályi változások érintik ezt?; 2) Milyen módon lehet ezt az egyetemi szintő bevételt 2013-tól legalább 450 millió forintra visszaemelni?; 3) Miként lehet ennek kirovási, beszedési fegyelmét úgy emelni, hogy lehetıleg ne a díjegységek emeléseként jelentkezzen, hanem inkább a nem fizetıi kör szőkítéseként keresztül. (Azért plusz egy intézkedési pontról van szó, mert ez 2012-ben még nem jelentkezne, 2013-tól viszont már a tervek részei, és még idén meg kellene kezdeni az erre való felkészülést.) Egyéb kiemelendı változás nincs, azaz a Hallgatói alrendszer (benne a HÖK-DIK támogatása); a Nyelvoktatás alrendszer; a Testnevelés és sport alrendszer; a Nukleáris technika alrendszer támogatásai lényegesen és alapelveiket tekintve nem változnak. Látható, hogy összességében a cél az, hogy nagyjából egyenletesen érintse az egyetemi polgárok különbözı szektorait a szőkebb lehetıségekhez való igazodás kényszere. Van, ahol ez személyi kifizetési kereteik visszafogását jelenti, máshol saját bevételeik nagyobb elvonását, illetve van, ahol a pótdíjfizetés növelését. Mindezzel és ezt újra hangsúlyozni kell nem a mai állami finanszírozási szinthez illeszkedünk hosszabb távon, mert egy ehhez illeszkedı mőködési pályára állás évtizedes károkat okozna, így vállalhatatlan. 1.3. 2012-re vonatkozó kiemelt gazdálkodási elemek Sajnos azzal kell kezdenünk, hogy az IFT szerinti nem magas prioritású mőködési elemek kiemelt finanszírozására 2012-ben nem is gondolhatunk, így helybıl elmaradnak a létesítményprogram kiemelt projektjeinek; az egyetemi szolgáltatások fejlesztési programjának; a szolgáltató egyetem program magasabb szintő megvalósítását szolgáló 11

beruházásoknak; a kommunikációs és egyetemi szintő reklámprogramoknak; a szellemi termékek védelmére és hasznosítására irányuló egyetemi szintő programoknak; a belsı képzési programoknak; a testnevelés és sport alrendszer sportlétesítményeinek; a nyelvoktatásnak; a kari alrendszernek; és a nem kari alrendszereknek a magas prioritású elemekben megjelentek feletti kiemelt támogatásai. A továbbiakban a 2012-es legfontosabb gazdálkodási kérdéseket, újdonságokat, változásokat vesszük sorra. 1.3.1. A félmilliárdos lyuk A 2012-es belsı költségvetés csúszása közismerten a hibás egyetemi fıszámok okozta kavarodásból fakad. Az alábbiakban magát a (bankszámlák záróegyenlege és szabad keretek összessége között eltérést okozó) hibákat, az okokat, illetve jövıbeli elkerülésük érdekében tett lépéseket foglaljuk össze. Már évek óta alapvetı GMF feladat, a Költségvetési Szabályzatnak is része, hogy a belsı költségvetésnél egyeztessék az elızı év végi kereteket a bankszámlán lévı egyenleggel. Idén is ez volt az induló feladat, azonban a kapott adatokból gyanússá vált, hogy a bankszámlaegyenleg és a szervezeti egységek (megelılegezések feletti) szabad keretei közötti különbség az elmúlt évek hasonló adataihoz mérten túlságosan is kicsi (idén kb. 160 millió Ft-os adatot láttunk, míg ez korábban több száz millióval nagyobb érték volt). Ezért alaposabb levezetéseket kértünk, amik alapján kiderült, hogy valójában igen nagy a baj. Két nagyobb, összesen 571 millió forintos tétel ugyanis csak átmenetileg jelentkezett a 2011. december 31-i bankszámlaegyenlegünkön (aminek végsı, hivatalos adata 14,269 Mrd Ft volt): egy 232 milliós ÁFA befizetési kötelezettség (a 12. havi bevallás szerint) és egy 339 milliós összeg (a december havi hóközi kifizetések miatti adó és járulékok összege). Azaz, a bankszámlaegyenleg korrigált értéke csak 13,698 Mrd Ft volt. Továbbvizsgálva, a Függı tételek (a 2012. december 31-én még gazdátlan tételek) egyenlege 256 M Ft volt (azaz több mint a fentebb is említett kiadódó tételként jelentkezı 160 millió). Ezt szintén levonva, a korrigált bankszámlaegyenleg 13,442 Mrd Ft-ra zsugorodott, így ennél az összegnél nem lehetett nagyobb a szervezeteknél lévı (megelılegezések feletti) szabad keretek állománya. Ezzel szemben viszont e szabad keretek összege 14,086 Mrd Ft volt, azaz a kettı között 644 M Ft-os különbség mutatkozott. Ft Eredeti bankszámlaállomány 14 269 442 172 Korrigált bankszámlaállomány 13 441 978 595 Eredeti keretállomány 14 086 430 319 Hiány -644 451 724 2. Táblázat: Kerethiányok Ez a -644 MFt logikusan kétféleképpen jelentkezhet: valamilyen formájú fiktív keret (ideiglenes vagy technikai keret, nem figyelembevett megelılegezés stb.), vagy az MGR-ben tévesen megjelenı szabad keret kellett legyen a rendszerben. Az igen hosszúra nyúlt, nagyjából másfél hónapig tartó vizsgálat végül mintegy 460 M Ft esetében megtalálta a magyarázatokat, míg 186 M Ft esetén sajnos még azt sem. Az ismert hibák döntı többsége 12

nem a kari vagy a hallgatói alrendszert érintette, ami annyiból nem volt jó hír, hogy így nem valakiknél volt kint téves keret (amit egyszerően vissza lehetett volna venni), hanem a közös pénzbıl finanszírozott szervezeteknél (illetve témaszámokon) voltak ilyenek. Azaz, az MGR-ben lévı többletkeretek döntı részét így kénytelenek voltunk/vagyunk valós pénzzel pótolni. Ennek praktikusan két formája lehetséges: a Likviditási és tartalékalapot vagy egy nem kari egység 2011-rıl hozott maradványát csökkenthetjük (ez a végeredményt tekintve mindegy, csak két különbözı megoldási technikát jelent). Ismert eredető hiányok Összeg (Ft) Javítás módja ÁFA számlák -282 118 479 L&T csökkentés Egyéb adók és járulékszámlák -35 202 461 L&T csökkentés Szállítói elıleg -50 303 061 Megelılegezés OEP táppénz elıleg -29 297 952 Megelılegezés Raktárkészlet nyilvántartás (nem kari alrendszer) -57 225 881 Maradványkorrekciók Egyéb kerethibák egyenlege (minden alrendszer) -4 113 858 Maradványkorrekciók Ismert eredető hiányok összesen -458 261 692 Ismeretlen eredető hiányok (2012. április 7-én) -186 190 032 L&T csökkentés Hiányok összesen -644 451 724 3. Táblázat: Kerethiányok eredete Összességében tehát a Likviditási és tartalékalapot 503,5 M Ft-tal kellett csökkentenünk, míg a Nem kari létesítmény alrendszer maradványait további 57 M Ft-tal. Szerencsére mintegy 80 M Ft esetén elfogadható volt a korábbról hozott ideiglenes keret megelılegezéssé minısítése. Így összességében mintegy 560-565 M Ft-os fiktív keretet kellett most konszolidálnunk. Tekintve, hogy a 2011-rıl 2012-re nagy keservesen áthozni tervezett Likviditási és tartalékalap szintünk nagyjából egymilliárdos volt, ez a váratlan kiesés nagyon fájóan jelentkezett. Jelentısen szépíti a pénzügyi következményeket, hogy a különbözı adó és járulékszámlák hiányai mögött jelentıs részben túlfizetés áll, amibıl 2012-ben mintegy 230-235 M Ft visszaszedhetı. Ezzel szemben áll viszont, hogy 2012-re már eleve kalkuláltunk némi adó és járulék túlfizetéssel, így az itt visszatérülı összeg inkább csak 165-190 M Ft körüli. Összességében tehát a hirtelen jött tiszta veszteség szerényebb, olyan 370-400 M Ftos. Azt kell mondjuk, hogy hatalmas szerencsénk volt azzal, hogy ezek a hibák most kerültek felszínre, és nem egy év múlva. Pillanatnyilag ugyanis még elfogadható gazdasági helyzetben vagyunk, így bár most is nagyon fájó még éppen képesek vagyunk e váratlanul jelentkezı hiány kezelésére, lenyelésére. Amennyiben most nem bukkantunk volna rá e hibákra, azaz a valóságosnál jobb helyzetet érzékeltünk volna, bizonyára lazábbra is szabtuk volna a 2012-es költségvetést. Ez jól levezethetıen oda vezetett volna, hogy 2012 végére praktikusan az összes tartalékunkat feléljük (közben végig azt vélelmezve, hogy van még nagyjából félmilliárd forint a Likviditási és tartalékalapunkban). Így egy amúgy is nagyon nehéznek tőnı 2013-as évet kezdtünk volna ezzel a teherrel, ami akkor nagyon nagy pofonként jelentkezett volna. (Nehezen elképzelhetı, hogy e problémák legkésıbb 2013 elején ne derültek volna ki, hiszen a tényleges pénztartalékok eltőnése ekkor már szembeötlı jeleket mutatott volna.) 13

Azzal, hogy úgy tőnik, még idejében észleltük e hibákat, még nem bagatellizálhatjuk el ezek súlyosságát. Ahhoz, hogy ilyen fatális hibák ne fordulhassanak elı újra, a mélyebb okokat is fel kellett tárni, és ezekre gyors válaszokat kell találni. Hasonló a helyzet ahhoz, mint amikor egy repülıgépkatasztrófa közvetlen oka egy rossz hegesztési varrat, míg az ennek hátterében meghúzódó közvetett okok ennél sokkal összetettebbek. Nyilván nem zárható le a mi esetünk sem annyival, hogy valakik valamikor rossz adatokat vittek be az MGR-be, esetleg egy programozó késıbb rosszul kódolt valamit. A háttérben itt is komplexebb problémák érzékelhetık. Bár e bevezetı fejezet alábbi alfejezetei vissza-visszatérnek e problémákra és az ezekre adott válaszokra is, mégis érdemes ezeket már elızetesen is összefoglalni: Alapvetıen hiányoztak az ellenırzı mechanizmusok. Az nyilván elıfordul, és elı is fog fordulni, hogy egy ekkora rendszerbe hibás pénzügyi adatok keverednek. Az viszont nem elfogadható, hogy az ilyen elemi hibák kiszőrésére nem alakultak ki megfelelı biztonságot nyújtó ellenırzési körök. Az egyetemi gazdálkodási rendszerben lévı szabad keretek és a bankszámlán lévı pénz egyezısége olyan alapvetı ellenırzési pont, hogy ebben egész egyszerően nem ragadhat benn hiba. E keserő tapasztalatokra reagálásként az egyetemi gazdálkodási alapséma lényegesen átalakult. Úgy, hogy amennyire csak lehet az éves nyitó és záró MGR maradványok és bankszámlaegyenleg egyeztetésére épüljön, de most már precízen vezetve az évközi bevételek és kiadások MGR-ben és bankszámlán levı állományait is. Lényegében arról van szó, hogy az MGR rendszerünk mellett még egy elektronikus gazdálkodási rendszerünk van: a banki (pontosabban a kincstári) számlavezetés. Ezt az eddigieknél is jobban kihasználva, teljes évek gazdálkodási eseménycsomagjait követjük végig párhuzamosan: az MGR-en és lényegében a banki pénzmozgásokon keresztül. A részletesen követendı állományok köre alá bevontunk már mindent, a különbözı adó- és járulékszámlákat is. Számos részletet tisztáztunk, így kiemelten a függı tételek körét, ami úgy tőnik, hogy eddig sok hiba forrása lehetett. (Az új gazdálkodási séma bemutatása a 1.4.1 Belsı költségvetés új szerkezete címő fejezetben történik, a vonatkozó határozatok pedig a Költségvetési Szabályzat módosításakor jelentkeznek. A Szabályzatba egyúttal újabb ellenırzési pontok is beépülnek.) A hibákhoz nyilván személyi hibák is kellettek. Ezek viszont sokféle okból eredhetnek: a szakértelem hiányától kezdıdıen, motivációs problémákon át, egészen a leterheltségbıl fakadókig. Ezek mögött pedig rossz szervezeti felépítés, gyenge szervezés, elhibázott humán erıforrás politika, rossz eszközellátottság stb. is meghúzódhat. Nem a személyes felelısségek elkenésének szándékával, de inkább a jövı felé fordulva, a legfontosabb problémáknak itt az ezt érintı munkakörökben dolgozó GMF munkatársak e kérdésekre való fókuszálásának hiányát látjuk. Számos egyéb munkájuk mellett az itt elkövethetı hibák súlya alulértékelıdött, az ezzel való foglalkozás egyéb feladataik mellett elsikkadt. Sajnos ennek hátterében a szerencsétlen GMF szervezeti felépítés miatt összekuszálódott feladatok és jogkörök is meghúzódtak; valamint az ugyanezen okból tisztázatlanná vált személyi felelısségi határok is. A humánpolitikai döntések is komoly hiányosságot mutatnak: nem a megfelelı helyeken és nem a megfelelı emberekkel történtek az erısítések. E problémacsokorra válaszul született a GMF szervezeti átalakítása, és ezzel együtt fontos hivatali utak, felelısségi körök is tisztázódtak. Történtek személyi jellegő változtatások is. (Mindezekre a 1.3.3.1 Gazdasági és Mőszaki Fıigazgatóságot érintı átszervezés címő fejezeteinkben is rátérünk, a kapcsolatos határozatok ott kerülnek megfogalmazásra.) MGR-problémák. Nem lehet itt nem megemlíteni az MGR bevezetésének súlyos problémáit. Ennek kettıs hatása is jelentkezett: egyrészt feltételezhetı, hogy konkrét 14

programozási hibák is vezettek a hibás keretek jelentkezéséhez; másrészt a rendszer állandó bizonytalanságai, a tömérdek jelentkezı hiba, felırölte az ezen és ezzel dolgozó GMF-es kollégák erejét, amibıl fakadóan egyéb területre jutott kevesebb energiájuk, illetve több hibájuk. (Az MGR-problémák áthidalásának kérdéseivel a 1.3.3.2 Informatikai infrastruktúra külön kezelt kerete címő alfejezet foglalkozik majd részletesebben, a határozat ott kerül megfogalmazásra.) Megemlítendı továbbá a felsıoktatási intézményekre erıltetett állami számviteli beszámolórendszere is, ami lényegében alkalmatlan a gazdálkodási folyamatok elemi pontosságú követésére is, ezzel együtt a gazdálkodás vezetıi szintő áttekintésére sem alkalmasak, így az esetleges elszámolási hibák kiszőrésére sem. A kérdéskör bemutatására külön szakmai anyagot is készítettünk, ez késıbb olvasható. 1.3.2. Saját bevételes tevékenységgel kapcsolatos belsı elosztási kérdések 1.3.2.1. Saját bevétel elvonási mérték emelésének néhány speciális szabálya A saját bevételek elvonási szintjének emelése már többször felmerült az utóbbi években. Eddig minden esetben amellett érveltünk, és végül ennek megfelelı döntések is születtek, hogy ezt az egyetemi szintő elvonási mértéket a lehetı legalacsonyabb szinten kell tartani, ez valóban csak a szőkebben értelmezett egyetemi szintő általános költségek (pénzügy, munkaügy, jog, rektori szintő vezetés stb.) e tevékenységre esı részét térítse meg. Utólag is úgy tőnik, hogy ez a megközelítés helyes volt, bizonyára ez is megjelenik a BME eddig sikeres saját bevételes tevékenysége mögött. 3 Most viszont mégis a nagyobb (bár nagynak még mindig nem nevezhetı) egyetemi szintő rezsielvonás tőnik indokoltnak reményeink szerint csak pár éves átmeneti állapotként. A mostani helyzet ugyanis annyiból más, mint az elmúlt idıszakbeli, hogy erıteljesebben szőkülı idıszakot élünk (és távlatilag sem számítunk jelentıs bıvülésre). Nem arról van most szó, hogy a többletforrásokat miként allokáljuk, hanem arról, hogy a forráselvonásokat miként. Nyilván ebben a szőkülı helyzetben is felmerülhet, sıt, akár most még erıteljesebben is, hogy a források ott maradjanak, ahol jobbnak bizonyul ezek megszerzésének képessége. Most azonban felértékelıdni látszik a kari oldal általánosabb, karok, tanszékek közötti egyenletesebb stabilizálása. A dilemma ugyanis nagyjából az, hogy a kari alrendszer mintegy hétmilliárdos támogatási mértékét (és ezzel együtt más alrendszerekét is) csökkentsük jelentısebben vagy az ugyanitt jelentkezı saját bevételek elvonását növeljük. A végösszeget tekintve, a teljes BME költségvetés egyensúlyát tekintve, szinte mindegy, azonban az egyes résztvevık érintettségét tekintve már eltérı a hatás. A belsı költségvetés támogatási mértékének csökkentése (nagyjából 7-8%-os csökkentés lenne azonos az 5%-os rezsiemeléssel) közel egyenletesen csapódna le a tanszékeken, az oktatást és az alapszintő kutatást mindenhol számottevıen érintené. Ekkor jobbára azok a tanszékek kerülnének kritikus helyzetben, amelyek már amúgy is nehezen jönnek ki a költségvetési támogatásból. A többletrezsi az arányában nagyobb sajátbevételes tevékenységet végzıket érintené jobban. Emellett az szólhat most, hogy a nagyobb saját bevételes tanszékek némileg jobb helyzetben 3 Országosan is a legalacsonyabb egyetemi szintő rezsi a BME-n volt. 15

is vannak mostanában, és míg az elmúlt években ıket segítette a rendszer az alacsony elvonási mértékekkel, most nekik kell ezt némileg viszonozniuk. Vagy másként: ameddig az alap költségvetési támogatási keretek is átlagosan növekedtek, addig reálisabb volt a többletbevételek szerényebb megadóztatása, most viszont megfordult a helyzet. A saját bevétel elvonási mértékekkel kapcsolatosan lényeges kérdésként vethetı fel a karok közötti transzferek kérdése. Ugyan nem tudjuk, hogy pontosan mi lenne az a rezsimérték, amely mellett éppen az okozott általános többletköltséget téríttetnénk meg, de annyi azért világos, hogy magasabb egyetemi rezsinél a magasabb saját bevétel / költségvetési támogatás arányú karok rosszabbul, míg a többiek jobban járnak. Azaz, egy ilyen változás nemcsak tanszékek között jelent más elosztást, hanem karok között is. E tekintetben az látszik megvédeni a mostani magasabb mértéket, hogy a saját bevételes lehetıségek közül éppen azok arányának, súlyának növekedése érzıdik, amelyek mögött erıteljesebben megjelenik a BME, így valamennyire közös munkánk elismerése. Ez érzıdik a nagyobb pályázatok esetén, a nagyobb szabású vállalati támogatások, de a hallgatói önköltségfizetés mögött is, amik saját bevételeink közötti aránya jelentısen erısödni látszik. Ezeknél ilyen okokból is indokoltnak látszik a nagyobb elvonás, és itt már karok között tekintve is. A rezsiemelés technikailag igencsak egyszerő: a Költségvetési Szabályzatban ott, ahol eddig 5%-os egyetemi szintő rezsi szerepelt, ez 10%-re cserélıdik. Az ettıl eltérı pontok, illetve kivételeket jelentı szabályok nem változnak (az alább említett átmeneti kivételektıl eltekintve). A változás alapszabályként a 2012. január 1-jétıl (pénzforgalmilag) befolyó 4 bevételekre vonatkozik. Egyetemi szintő kivételként ez a Költségvetési Szabályzat átmeneti rendelkezései közé is bekerült a Kutatóegyetemi pályázat még hátralévı pénzmozgásait továbbra is csak 5%-os rezsifizetési kötelezettség terheli, azonban a Technológia Tudástranszfer és a Tehetséggondozás egyetemi szintő TÁMOP pályázatának teljes futamidıre vonatkozó támogatásai után 10%-os rezsivel kell számolni (ezek nem a pályázati elszámoláson belül, hanem ettıl függetlenül jelentkeztek eddig is). Ennek indoka a kutatóegyetemi pályázatnál részben annak elırehaladta, ennyibıl igencsak zavaros megelılegezési rendszere, továbbá az, hogy ennek egyharmadát (hasonlóan egyfajta többletrezsihez) már beleértettük a kari alrendszer korábban elhatározott költségvetési növekedési ütemébe. A másik két pályázatnál ugyanez áll a háttérben, csak fordított elıjellel: ezek kifizetései még nem elırehaladottak, a résztvevık között nem is egyenletesek, ráadásul nagyon jelentıs közösen szerzett támogatás elosztásáról van szó. (A negyedik egyetemi szintő TÁMOP, a labormőszer beszerzésre vonatkozó, rezsimértéke a többi saját bevétellel együtt, 2012. január 1-jén vált.) (Az egyetemi szintő pályázatok speciális kérdéseire alább még visszatérünk.) Idekapcsolódóan megemlítjük, hogy a kari (és részben más) belsı költségvetési támogatás szerény emelése (ld. késıbb) egyfajta kompenzációs lehetıségként is jelentkezik azoknál a speciális eseteknél, ahol az 5-rıl 10%-ra történı emelés valóban méltánytalan vagy kezelhetetlen helyzetet teremtene. Azaz, van némi mozgástér az alrendszeren, szervezeti egységen belüli kompenzációra. (Ezzel együtt a kari elvonási szabályok árnyalásai, alakításai további kari szintő lehetıségeket rejtenek.) Végül a Költségvetési Szabályzat saját bevételekre vonatkozó része kiegészül azzal az inkább alapelvi részlettel, hogy amennyiben valamilyen jogi, szervezeti, pályázati vagy egyéb okból valamilyen bevétel nem a BME-re érkezik, de BME-hez köthetı (pl. 4 Egészen pontosan a függı tételek közül a szervezeti egység témaszámára kerülı. 16

amennyiben ennek az adott esetben nem mutatkoznának akadályai bizonyára a BME-re is érkezne; az Egyetemet székhelyként, telephelyként használó szervezetek körében jelentkezı; a támogatásból egyetemi foglalkoztatottaknak, egyetemi tárgyi eszközökre történnek kifizetések; stb.), fıszabályként ugyanolyan egyetemi Likviditási és tartalékalap befizetési kötelezettség terheli (jellemzıen 5%) az ehhez köthetı egyetemi szervezeti egységeket, mintha a bevétel a BME-re érkezne be. (Az ezen alfejezetben tárgyaltak a Költségvetési Szabályzat módosításán keresztül valósulnak meg, és a 2012-es belsı költségvetés már ezen peremfeltételek mellett készült.) 1.3.2.2. Egyetemi szintő pályázatok Reális forgatókönyvnek tőnik, hogy a BME szokásos ( normatív alapú, ún. fenntartói) költségvetési támogatása jelentısen visszaesik; és a kisebb, szétszórtan jelentkezı saját bevételek aránya csökken (így pl. a szakképzési vagy az innovációs járulékra építı bevételeké, de az ipari megbízásos és a kisebb pályázatokból származók is). Ezzel szemben a nagyobb pályázatok súlya talán növekszik (olyan jellegőeké, mint pl. az elmúlt évek nagyobb TÁMOP projekteké). Erre a változó helyzetre nem válaszolhatunk egyszerően egyfajta a központosított pályázati renddel. A pályázattal foglalkozó, kilencedik karként megjelenı szervezetek (pl. rektorhelyettesek, igazgatóságok pályázásai) tapasztalatai eddig ugyanis mindig igen kedvezıtlenek voltak (leginkább saját célú pályázások történtek összegyetemi álruhában ; igazságtalan, részlehajló belsı elosztások születtek; motiválatlanság mutatkozott; stb.). Az elmúlt évekbeli próbálkozások (Vezetıi Értekezlet szintő döntéseken keresztül közösnek kezelt; projektszervezetekkel és nem kari egységek bevonásával menedzselt; stb.) jobb iránynak tőnnek, de ezek tapasztalatai alapján világosabb kereteket kellene adni az ilyen ügyeknek: egyrészt a szervezési kérdéseket, másrészt a belsı elszámolásokat tekintve is. Tudomásul kell venni, hogy akármilyen koordinációs eszközzel próbálkozunk, az egyéni érdekeltségbıl fakadó, erıteljesen fellépı problémákra nem lehet tökéletes közösségi válaszokat adni. A múlt példáiból az már igazoltnak látszik, hogy amennyiben az összegyetemi ügyek menedzselését úgy oldjuk meg, hogy azt befolyásos, hatalommal rendelkezı egyetemi menedzser koordinálja, úgy annak és apparátusának természetes törekvése lesz ügyeik kontrolljának oldása, az elszámoltathatóság lehetetlenné tevése. A felsıvezetıi szinten, ahol az ügyek többsége töményen, jogi és gazdálkodási vetületekkel átszıve jelentkezik, az ügyeket végzık olyan hatalmas információs fölényben vannak, a többi vezetıt olyannyira tudják az orruknál fogva vezetni, hogy naivitás a kollegiális bírálatokon keresztüli kontrollban bízni. Legfeljebb az lenne lehetséges, hogy egy másik vezetı hatalmas energiákkal informálódni próbál, ezután a konkrét ügynek nekimegy, kritizál. Ezt viszont olyan hátrányból teheti csak meg a minden igyekezete ellenére fennálló ismereti hiányosságai miatt, hogy kritikájával nagy eséllyel vállalnia kell a nyilvános kudarcot. Ezt viszont szinte sosem vállalja senki, pláne nem nagy erıbedobással, így kapcsolat-orientált kultúránkból ez az elem lényegében hiányzik. Összességében, el kell fogadni, hogy sem megfelelı érdekeltségi viszonyok kialakításával, sem a nyilvánossággal, sem az etikai eszközök alkalmazásával nem érhetı el itt ideális állapot. Ésszerő megoldásként marad a szabályok alkotása, elsısorban az elszámolásiaké, ezek súlyának növelése; az elızetes tisztázásra, a keretekrıl szóló viták elırehozására való törekvés. A belsı elszámolásokat tekintve a probléma az, hogy egy alapvetıen egyetemi szinten elnyert, bizonyos fokig az egyetem állami támogatása részének is gondolt támogatás belsı elosztása messze nem triviális. Akkor sem, ha az abszolút piaci (vagy akár ennél nyomottabb) 17

áron vár el tevékenységet a pályázat kiírója (hiszen erısen nyomott általános oktatási-kutatási támogatás mellett már pusztán a munka lehetısége is nagy kincs); pláne nem, ha a pályázat keretében végzett tevékenység fajlagosan jobban finanszírozott, mint a sima állami oktatásért (és normatív jellegő kutatásért) végzett. (Válságos gazdasági helyzetben mindezektıl függetlenül is felvethetı ez, egyszerően valamilyen szolidaritási elv alapján.) Az egyetemi szinten elnyert pályázatok sajátossága, hogy szinte kizárólag olyan feladatokat finanszíroz, melyeket az alapító okirat alapfeladatnak jelöl meg, így abban az esetben, ha a pályázatok nem lennének tele ezernyi belsı folyamatszabállyal, hanem csak az outputokra (kimeneti indikátorokra) koncentrálnának teljesen logikus lehetne, hogy ezeket az indikátorokat az érintett átfogó szervezeti egységnek elıírva a fenntartói támogatás elosztási logikája szerint kezelnénk. Mindezek után a következı alapelveket rögzíthetjük: 1. Arról, hogy melyik pályázat tekinthetı egyetemi szintőnek, elızetesen kell dönteni. Ennek fıbb ismérvei lehetnek: egyetemi szinten pályázott (jellemzıen egyetemenként csak egyetlen egy beadható); karakteresen a BME jelentıs része adja a pályázat attraktivitásának hátterét; a fenntartói támogatásért végzett tevékenység finanszírozási szintjét tekintve kiemelten finanszírozott; valamelyik nem kari átfogó szervezeti egység jelentıs közremőködését igényli; valamilyen egyetemi stratégiai kérdést tekintve jelentıs; stb. (Fordított logikával is meg lehet ragadni: olyan pályázat, mely nem akasztható rá egy, vagy szövetségbe forrt több karra, átfogó szervezeti egységre, mert olyan jelentıs hatása van a többiekre, hogy speciális szabályokat kell hoznunk rá.) 2. Annak felvetése, hogy egy pályázati lehetıséget egyetemi szintőnek kellene tekinteni, a Vezetıi Értekezleten történhet, itt dıl el, hogy végül annak tekintik-e. 3. Amennyiben egy pályázat nem egyetemi szintő, rá az általános saját bevételes szabályok (leginkább a rezsielvonási) vonatkoznak, azzal, hogy ezekben az esetekben a nem kari szervezeti egységek ebben való részvétele csak az általános adminisztrációs szolgáltatási szintnek lehet megfelelı. 4. Amennyiben egy pályázat egyetemi szintő, elızetesen (és írásban) dönteni kell belsı elszámolásának kérdéseirıl. Minimálisan arról kell dönteni, hogy az egyes kari (és DIK, esetleg valamelyik nem kari) egységek (gazdálkodási oldalról tekintett) részvételi aránya miként alakul, illetve késıbb miként dıl majd el. Alapeset, ez alól itt sincs kivétel, hogy a mindenkori egyetemi rezsifizetési kötelezettség ezekben az esetekben is érvényes. Az ilyen pályázatok esetén azonban felmerülhet az egyetemi szintő gazdálkodással más kapcsolódás is. Lényegében az, hogy a pályázati bevételek (akár csak egyes részei) mennyiben veendık figyelembe az érintettek belsı költségvetési támogatásakor. Praktikusan: a támogatás (egyes részei) milyen mértékben tekinthetı belsı támogatásnak, mert kivált egyetemi szinten elvárt kiadásokat (pl. egy beruházást, egy olyan tevékenység személyi részének finanszírozását, amit amúgy is finanszíroznia kellene; stb.), illetve egyetemi szintrıl támogatottan adnak gazdasági mozgásteret a munkatársak többletjavadalmazásához vagy egyéb tevékenységeinek magasabb színvonalú ellátásához. Itt a lényeg, hogy amennyiben egy-egy egység hatható közösségi támogatással jut a többinél jobb helyzetbe, elvárható és reális ennek a belsı elosztás más rétegeinél való figyelembevétele. Figyelemmel arra, hogy ezekben az esetekben a szokásos egyetemi logikától eltérünk, ezért célszerő, ha az elszámolási kérdésekrıl (pályázatonként) külön rektori utasítások születnek. 5. Az elızı pont szerinti, az egyetemi szintő pályázat haszonélvezıitıl a többieknek adott kompenzáció lehet többletrezsi formájú vagy belsı költségvetési támogatás csökkenés formájú. (A kettı között egyébként alig van praktikus különbség, hiszen a be nem fizetett 18

rezsi idıvel a támogatásból kerül levonásra, azaz automatikusan támogatáscsökkentéssé alakul). (Az, hogy a kutatóegyetemi támogatás karokra esı részének egyharmadát a korábban eldöntött kari támogatás emelkedés 3-3-4-5% részeként tekintettük, felfogható az így kapott bevételek 33%-ának megfelelı költségvetési támogatás csökkentésként is, csak ekkor éppen egy növekedésbıl csökkentettünk.) A következıkben a többletrezsis felfogást követjük, hangsúlyozva, hogy ez csak a technikát jelöli, a gazdálkodási mozzanat másként is levezethetı, magyarázható. 6. Egyetemi szintő pályázatok esetén, az általános rezsifizetés szabályai felett, elıre dönteni kell arról, hogy a pályázati bevételeket (azon belül melyik részeket, melyik sorokon lévıket, mely tételeket stb.) milyen mértékő többlet-rezsiösszegek terhelik. 7. A gazdálkodási kérdések mellett (néha azokkal összefonódva) elızetesen dönteni kell a projektszervezet mőködésérıl, mőködési kereteirıl. Itt egyrészt természetesnek tőnik, hogy akadnak erre jobban szakosodott szervezeteink (az elmúlt években leginkább a VIK), de lehet törekvés az is, hogy ezek jobban szétszórtan jelentkezzenek (pl. mint a kutatóegyetemi horizontális programoknál). Célszerőnek tőnik, hogy esetenként ezen programok menedzselési jogainak megszerzésére némi belsı verseny alakuljon ki, azaz több karról érkezı felajánlások közül válasszon a Vezetıi Értekezlet. Ezek a projektmenedzselési ajánlatok, a vállalt szolgáltatások felett, szintén tartalmazhatnak többletrezsi vállalásokat is (azaz, hogy a pályázatban erre felhasználható pénz után többletrezsit vállalnak). 8. Kritikus kérdés lehet a pályázat (sokszor csak pénzügyi) lezárása utáni helyzet elızetes tisztázása is. Amennyiben a megmaradó beruházások vetnek fel problémát (hogy kié, melyik átfogó szervezeti egységé legyen a jövıben), megint csak praktikus lehet többletrezsi mellett dönteni ezekrıl (azaz, pl. plusz 20% rezsi mellett az övé lesz a beruházás a jövıben). Tisztázni kell továbbá az üzemeltetési, fenntartási kötelezettségek kérdését is, bizonyos összeghatár felett az egység SzMSz-ében rögzített kötelezettségvállalásokkal. Néhány további lényeges részlet: 9. Célszerőnek tőnik a többletrezsiknek néhány kategóriáját megadni. Számítási alap: az egyetemi szintő rezsi számítási alapja, mértéke az egyetemi szintő rezsi feletti további 0%, 20%, 40% vagy 60%. 10. Külön részt jelentenek a nem kari egységeknél elköltött összegek (pl. könyvtári központi folyóirat-beszerzés, TIO szerver stb.), ekkor a teljes rezsi logikusan 100%, hiszen ilyenkor egy költségvetési kiadás teljes kiváltásáról van szó (igaz, lehet, hogy támogatás nélkül nem lett volna ilyen kiadás). 11. Továbbra is tartani kell, hogy a nem kari egységek munkatársai pályázatokban csak munkaköri kötelességként (azaz az egység SzMSz-e szerint, a szokásos éves költségvetésébe betervezett módon) vehetnek részt. Emellett, kiemelkedı személyes hozzájárulás elismerésére a rektori jutalom ad lehetıséget. Csábítónak tőnik, hogy ezekben az esetekben adjunk általános kivételt, ugyanakkor eddig minden esetben ez egyébként természetesen ahhoz vezetett, hogy a közremőködı munkatársak nemcsak, hogy kifejezetten az adott feladatra koncentráltak korábbi munkaköri feladataik helyett, hanem még irreális belsı elınyöket is megpróbáltak új megbízóiknak kicsikarni hálából az extra jövedelemért. A fentiek alapján rendeztük a (Labormőszer pályázatot nem tekintve) jelenleg futó három egyetemi szintő TÁMOP pályázat eddigi és jövıbeli kapcsolódó kérdéseit. Ezek a Technológia és Tudástranszfer pályázat nélkül az 1. Mellékletben találhatók. 19

1.3.2.3. Rezsi költségvetési támogatás A rezsifizetésrıl szóló viták során gyakran érzıdik, hogy nem mindenki érti a rendszerbıl fakadó lehetıségeket, ezzel együtt a rendszer fontos elvi részleteit sem. Ennek kiküszöbölését célozza az alábbi rész. Mőködésünk alapelve, hogy egy adott kart illet az a bevétel, ami miatta érkezik a BME-re, de ebbıl meg is kell térítsen minden, a tevékenységével okozott költséget. Az egyetemi bevételek karok közötti elosztása is ezt az alapelvet kívánja szolgálni. A költségvetési, fenntartói támogatást lényegében az állami elosztási elveket tükrözve osztjuk tovább: személyi állományra és állami hallgatók oktatására vonatkozó mutatók alapján. A saját bevételek közvetlenül azoké, akik megszerezték azokat. A költségoldal viszont erısen összemosódik. Ezért az itteni elszámolás független attól, hogy állami támogatás vagy saját bevételes tevékenység miatt merültek fel a költségek (általános, létesítmény, dologik és személyik). A különbözı tevékenységek okozta költségeket, még ha akarnánk se nagyon tudnánk elválasztani, talán még tanszéki szinten sem, nemhogy egyetemin, hiszen a létesítmények, eszközök és személyek költségei sokszor kibogozhatatlanul összekapcsolódva jelentkeznek tevékenységrıl, tevékenységre. Fontos részlet továbbá, hogy a költségek nemcsak nehezen elválaszthatók, hanem saját hatáskörben, azaz kari/tanszéki szinten hozott döntésekbıl is fakadnak (az oktatási-kutatási tevékenységhez kapcsolódó döntések, vállalkozási tevékenység szervezése, ezekkel együtt létesítményekrıl, eszközökrıl és emberi erıforrásról hozott döntések). Tovább bonyolítja a képet, hogy a költségek között erısen keverednek a napi mőködés, az évtizedes beruházások, de akár a korábbi évek hibáiból fakadó költségek is. Azaz karaink/tanszékeink gazdálkodása hosszabbtávú, bonyolult folyamat, egészen különbözı profitú tevékenységekkel, tevékenység- és idıbeli keresztfinanszírozásokkal. Az elızıekben leírt bonyolult gazdálkodási képet tovább árnyalja a kari tanszéki kapcsolatrendszer. Ebben jelentısebb kari különbségek is vannak. Van ahol erıteljesebb a tanszéki (esetleg intézeti) gazdálkodási önállóság, ott legalábbis egyszerőbb a gazdálkodási rend. Van viszont olyan kari rendszer is, ahol a kar erıteljesebben befolyásolja a tanszéki tevékenységek szervezését és/vagy bizonyos költségeket nem a felmerülésük helyén (azaz tanszéki szinten), hanem kari szinten fedeznek (pl. létesítményekkel kapcsolatosakat, de akár személyiket is). Ekkor jelentısebb kari elvonási-újraelosztási mechanizmusok is beépülnek a rendszerbe. A kép még tovább színesedik a megelılegezések (és egyéb belsı hitelek ) és a kari/tanszéki maradványok bekapcsolásával. Lehet ugyanis költeni hitelbıl is és maradványok apasztásából is, miközben a beérkezı bevételek fedezhetnek csak korábbi hitelbıl már megtörtént költéseket, illetve növelhetik a maradványokat is. A fentiek szerint igen kacifántos tanszéki (esetleg tanszéken belüli csoportszintő) helyzetek alakulhatnak ki. Ezekre természetesen nem illik minden esetben az egyetemi szintő rezsirendszer egyszerősége, ami lényegében a saját bevételek beérkezésekor teszi esedékessé az 5-10%-os rezsirész befizetését. Azonban, a színes helyzetek kezelésére számtalan megoldást hagy a rendszer. Mindenekelıtt bármilyen keretbıl fizethetı rezsi 5, azaz belsı költségvetési támogatásból és ennek maradványából is. Ezzel együtt a belsı költségvetési támogatás is szabadon fordítható olyan kiadásokra, közvetlenül vagy közvetve, elızetesen vagy utólagosan, amik saját bevételes tevékenységekkel kapcsolatosak. Teljesen elfogadott, 5 Már amennyiben az adott forrás ezt nem tiltja, pl. egy szakképzési támogatás vagy egy pályázati bevétel. 20