Elméleti bevezetés. Alapfogalmak. Stratégiai tervezés és vezetés folyamata, szintjei és időtávja.

Átírás

1 Elméleti bevezetés. Alapfogalmak. Stratégiai tervezés és vezetés folyamata, szintjei és időtávja. Miért van szükség vállalati stratégiára? Stratégia görög eredetű szó háború művészete 50-es évektől kezdődően jelent meg az üzleti életben. Környezeti bizonytalanságok növekedése Egyre több ellenfél jelent meg 60-as évek végén jelent meg hazánkban a piacgazdaság csíráival egy időben Mérföldkő: rendszerváltás külföldi multinacionális cégek hazai piacon való megejelenése 1

2 A stratégiai tervezés elméletei 1. Klasszikus iskola 2. Fejlődési iskola 3. Eljárási iskola 4. Rendszerelvű iskola Klasszikus iskola A cégek legfontosabb célja a profitmaximalizálás, melyet a racionális elveken nyugvó stratégiai tervezés szolgálhat a legjobban. A stratégiai tervezésnek felülről kell elindulnia, tudatosan és világosan kell megfogalmaznia a célokat, és a legnagyobb hatékonyság elvét követve kell döntenie az erőforrások felhasználásáról és az indítandó akciókról. Képviselői: Alfred Chandlert, Russel Ackoff, később: Michael Porter 2

3 Fejlődési iskola Minél több vasat tartsunk a tűzben! Ezen iskola hívei nem bíznak abban, hogy a stratégiai tervezés racionális cselekedet, illetve, hogy a felsővezetők mindig megfontoltan, objektíven és ésszerűen döntenek. Szerintük a piaci verseny állandó harc a túlélésért. A vállalati sikerben kisebb szerepe van a tudatos stratégiaalkotásnak, mint annak, hogy milyen jól illeszkedik a cég a környezetébe. Képviselői: Friedman, Aldrich Eljárási iskola Nem hisznek a racionális, logikán alapuló és érzelemmentes stratégiai tervezés lehetőségében, de a piac mindenhatóságában és működésének tökéletességében is kételkednek. Nézeteiknek még ma is vannak követői. Pszichológia oldaláról közelítve: az ember ismeretszerzésének komoly korlátai vannak. Képviselői: Cyert, March 3

4 Rendszerelvű iskola Hívei nem osztják a fejlődési és az eljárási iskola szkepticizmusát a logikus-racionális gondolkodás lehetőségeivel kapcsolatban. A cégek képesek ara, hogy hogy a jövőbe ívelő terveket készítsenek, és ezek alapján tudatosan és hatékonyan cselekedjenek. Ebben egyetértenek a klasszikus iskola képviselőivel. Képviselői: Whitley, Hampden, Turner, Trompenaars. A négy stratégiai tervezési iskola főbb jellemzői (Forrás: Csath Magdolna, 2004.) Jellemzők Klasszikus Eljárási Fejlődési Rendszerel vű Megjelenése 60-as évek 70-es évek 80-as évek 90-es évek Vizsgálódás középpontja Befolyásoló szakterület Folyamatok jellege Belső helyzet (tudatos tervezés) Belső helyzet (emberek, érdekek, belső politika) Külső helyzet (piacok) Közgazdaságtan Pszichológia Közgazdaságtan és biológia Analitikus Tárgyalásos, tanuló Darwini, kiválasztódás Külső helyzet (társadalmi, politikai, kulturális viszonyok) Szociológia Társadalmi hatások 4

5 Henry Mintzberg az eredeti gondolkodó Henry Mintzberg eljárási iskola Mi a stratégia? Irány, jelzőtábla a jövő felé vezető úton, cselekedetsorozat (tervezett)vagy egy viselkedésminta, amihez a cég ragaszkodik (szándékolt). Mintzberga sikeresen megvalósított, szándékolt stratégiát tudatos, a tervezett, de nem megvalósított stratégiát nem realizált, a nem tervezett, de megvalósított stratégiát pedig adódóstratégiának nevezte el. Esernyő stratégia: a cég tudatosan alakítja stratégiai kereteit, melyhez az idő előrehaladtávalis ragaszkodik, de a részleteket nem munkálja ki, a körülmények alakulása szerint módosítgatja azokat. Az alapvető stratégiai irányvonal és a rugalmasság, az adódó lehetőségek kihasználására való nyitottság együttes meglétébe vetet hit fontosságát hangsúlyozza Mintzberg. Racionális és kreatív szemlélet a stratégiai vezetésben A racionálismegközelítés hívei nagy hangsúlyt helyeznek a széles körű és átfogó elemzésekre, a lehetséges cselekedetek minél részletesebb kidolgozására, és a megvalósítandó akciók objektív döntések alapján történő kiválasztására. A stratégiaalkotást tudományos tevékenység folyamatának tekintik. Hívei azonban elismerik azt is, hogy a racionalitásnak korlátai vannak az információhiány és az információk tökéletlensége miatt. Einsteinre hivatkozva a kreatív megközelítés hívei: A képzelőerő fontosabb, mint a tudás. A stratégiaalkotás igazi alkotás, kreatív folyamat. A stratégiaalkotás művészet és nem tudomány. Maslow: akinek kalapácsa van, az minden problémát szögnek fog látni Shaw: minden bonyolult problémára van egyszerű megoldás, ami biztosan rossz. 5

6 Különbségek a racionális és a kreatív megközelítés között (Csath Magdolna, 2004.) Tényezők Racionális Kreatív Megoldáskeresés módszere Hangsúly Orientáltság A gondolkodásmód jellege Vélemény a stratégiaalkotásról Analitikus, elemző, logikai alapon érvelő Konzisztens gondolkodás, védhető, bizonyítható összefüggések keresése, objektivitásra törekvés A múltból és jelenből való kiindulás Vertikális-függőleges A stratégiaalkotás tudomány Intuitív, logikailag elképzelhetetlen lehetőségek keresése Elszakadás az általánosan elfogadottól, megérzések, jövőt alakító gyenge jelek keresése, szubjektív vélemények elfogadása A jövőből való kiindulás Laterális-vízszintes, oldalirányú A stratégiaalkotás művészet Vélemények, álláspontok A stratégiaalkotásban szubjektív elemekkel is számolnunk kell, mint az emberi értékekkel, érzésekkel. Henry Mintzberg szerint: Vállalati sikerhez nem a számok manipulálására, hanem stratégiai gondolkodásra van szükség. Nem a meglévő ismereteket kell átrendezni, hanem új ötleteket és megoldásokat kell találni. Peter Drucker szerint: Ahelyett, hogy a meglévő rendszeren belül próbálnánk egyre jobban szerepelni, inkább a rendszer előnyünkre történő megváltoztatására törekedjünk. Kenichi Ohmae szerint: A stratégiai gondolkodás lényege nem a szigorú és alapos elemző munka, hanem a stratégiai szemlélet megléte. 6

7 Aktív és passzív stratégia Aktív stratégia Környezeti tényezők változásai Vevői igények változásai Piaci helyzet változásai Új tudás megjelenése Makrogazdasági, politikai, kulturális változások, stb. Passzív stratégia A stratégia öt dimenziója Racionális, hagyományos, passzív gondolkodásmód Kreatív, kezdeményező, aktív gondolkodás 1. Feltételezések az iparágról 2.Stratégiaalkotás központi kérdése Iparági feltételek adottak. Cél: versenyelőnyök építése, melyek segítségével a versenytársak legyőzhetők. 3. Vevők A meglévővevőket jobb termékek/szolgáltatások alacsonyabb áron való kínálatával kell megtartani. 4.Erőforrások és képességek 5.Termékek és szolgáltatások jellege Cél a meglévőerőforrások, képességek jobb kihasználása. Az iparág határai kijelölik,mit termelhetünk, mely termékek előállítását kell optimalizálni. Iparágifeltételek megváltoztathatók. Nem elég állandóan a versenytársakhoz mérni magunkat, a tartós sikerhez radikális, gyorsés eredeti lépések szükségesek. Minél több vevőt kell elérni nem csupán jobb és olcsóbb, de más termékekkel és szolgáltatásokkal. A meglévő erőforrásokat nem tekinthetjük korlátnak. Abból kell kiindulni, mi újat tehetnénk a meglévő korlátok nélkül. Kiindulópont: Milyen megoldásokat keresnek a vevők problémáikra? Ha kívülesnek ezek az iparág határain, ki kell lépnünk az iparágból. 7

8 Cégek várható élettartama Arie de Geus szerint: 1. Rövid távon gondolkodó, csak a tulajdonosok és a menedzserek érdekeiért tevékenykedő cégek. Minél rövidebb idő alatt minél több nyereség elérése a cél. Kerülik a rövid távon nyereséget nem hozó beruházásokat (munkavállalók képzése). Szigorú ellenőrzés, fegyelmezés, negatív motiváció jellemző. 2. Hosszú távon gondolkodó, többsíkú célrendszert és értékrendet magukénak valló cégek, amelyekben fontos szerepet kap a társadalommal szemben felelős viselkedés (tudatos jövőépítés, környezettel való harmónia teremtése). Nemcsak a stockholder-eket, hanem a stakeholder-eket(kockázatviselőket) is szolgálni akarja. Közös jellemzők Pénzügyi konzervativizmus A cég óvatosan bánik a pénzzel, nem kockáztat túl gyakran és túl nagyot, meggondoltan költekezik és adósodik el. Érzékenység Állandó kifelé tekintés, várható változások keresése, mindezzel összefüggésben folyamatos tanulás (nyitottság). Kohézió Erős önazonosság, identitásépítés, generációkról generációkra átvitt, világos értékrendű vállalati kultúra, munkavállalók tudásának és elkötelezettségének növelése. Tolerancia, türelmesség A cég elvárja munkatársaitól, hogy kezdeményezők és kreatívak legyenek, melyhez megteremti a lehetőségeket, és rendelkezésre bocsátja a szükséges erőforrásokat (döntés decentralizálása, hatalommal való felruházás). 8

9 Bölcsesség fontossága Cunninghamszerint: A bölcsesség az a vezetői képesség, amely magában foglalja az érzelmi felkészültséget a nehéz döntések meghozatalához és a bonyolult emberi problémák kezeléséhez, a tudás és a megérzések sikeres ötvözését, továbbá a rendszerben és a részletekben való együttes gondolkodást. A stratégiaalkotás nem lehet egy polcról leemelt termék, sikeréhez innovatív és aktív szemléletre, valamint megfelelő képességekkel és értékrenddel rendelkező vezetésre van szükség, mely nem nélkülözi a megalapozott, rendelkezésre álló módszereket hatékonyan alkalmazó elemzéseket sem. CsathMagdolna a sokirányú közelítést, a módszerek vállalati körülményekhez, célokhoz és képességekhez igazított, összehangolt és kombinált alkalmazását tartja optimális megoldásnak. Teljes sikert azonban ettől sem várhatunk, hiszen a legjobb stratégia sem biztosít felhőtlen jövőt a cégnek. Alapfogalmak 1. A stratégiaalkotást vezetési funkcióként tárgyaljuk. 2. Stratégia: magában foglalja a szervezet jövőjére vonatkozó célok kitűzését, valamint a célok elérését szolgáló eszközök és módszerek meghatározását. 3. Tartalom és folyamat szerinti megközelítés: A stratégia tartalma arra utal, hogy mire irányul a szervezet stratégiája, azaz milyen típusú jövőbeli működést irányoznak elő a szervezet döntéshozói (növekedési-, csökkentési-, környezeti adaptációt előtérbe helyező stratégiák). A stratégia folyamat szerinti megközelítése azt vizsgálja, hogy miképpen alakulnak ki a vállalati stratégiák (kik vesznek részt a stratégiaalkotásban, a szervezetben felülről lefelé vagy alulról felfelé irányuló tervezési folyamatot alkalmaznak-e, milyen módszereket használnak a stratégiák kidolgozásánál). 9

10 4. Mintzberga stratégia fogalmának öt különböző megközelítését különböztette meg: Terv:A stratégia mint terv azt jelenti, hogy a szervezet tudatos lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit (stratégiai tervek). Csel:A hangsúly az ellenfél, azaz a versenytársak megtévesztésén van (a vállalat félrevezető manővereket alkalmaz, hogy a versenytársak ne tudják kiismerni valós szándékait). Jövőkép:A stratégia, mint jövőkép a szervezet alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti (iránymutatás a konkrét stratégiák kidolgozásához). Pozíció:A stratégia mint pozíció a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben (megkülönböztetés -egyedi termék -elérhető magasabb ár versenyelőny!). Minta:A stratégia mint minta a vállalat által ténylegesen megvalósított magatartásra utal (kifejezi, hogy egy adott időszakban mi volt jellemző a vállalat által hozott döntésekre). 5. Mintzberg: Szándékolt és realizált stratégiák Szándékolt stratégiák tudatos döntések eredményeként születnek meg (a stratégia tervként vagy pozícióként való értelmezése. A realizált stratégia azt mutatja, hogy elképzeléseiből valójában mit valósít meg a vállalat egy adott időszakban (általában utólagos elemzés alapján azonosítják). 6. Stratégiai tervezésről akkor beszélünk, ha a stratégiát szabályozott tervezési folyamat keretében alakítják ki. Stratégiai tervezésen a stratégiai vezetési folyamat elemzőtervező szakaszát értjük, amelyben kreatív módszerek alkalmazására is lehetőség nyílik. 7. A stratégiai vezetés az a folyamat, amelynek során a cég célokat tűz ki és olyan akciókat határoz meg, amelyek segítségével adott időtartamon belül a célok elérhetők. Majd végrehajtja az akciókat és folyamatosan értékeli az eredményeket. 10

11 8. A stratégiaalkotás folyamata magában foglalja mind a stratégiai tervezési, mind pedig az informális vagy spontán stratégiakialakítási folyamatokat. 9. A misszió (küldetés) kifejezi a szervezet rendeltetését, a világhoz való viszonyát, valamint azt, hogy milyen értékek figyelembe vételével működik a vállalkozás. 10. A vízió (jövőkép) a távolabbi jövőben (5-10 év) elérendő állapotokat tűz ki, amely felé a szervezet halad a rövidebb távú stratégiák megvalósítása révén. 11. Konkrét vállalati stratégiák három szintje: Az (össz)vállalati stratégia a szervezet egészére vonatkozó főbb célokat és a célelérés módszereit rögzíti. Az üzletági stratégia arra ad választ, hogy miképpen versenyez a vállalat, hogyan akar versenyelőnyre szert tenni. A funkcionális stratégiák azt rögzítik, hogy az adott funkció területén (K+F, termelés, értékesítés, stb.) milyen célokat kell elérni, s azokat milyen módszerek alkalmazásával tervezi a vállalat. 12. Stratégiai akciók: a stratégiai célokból levezetett kiemelt feladatok. 13. A projekta stratégiai akciókból összeállított, általában több évre szóló feladatcsomag, amelyhez ütemtervet, felelőst és erőforrásigényt rendelünk hozzá. 14. Az üzleti terv általában több évre szóló cselekvési terv, amelyet a stratégiai akciók és projektek alapján alakítanak ki. 11

12 A stratégiai vezetési folyamat a stratégiai elemzés alapelemei Stratégiai elemzés Környezet Jövőkép, célok, értékek Erőforrások, képességek, kapacitások Stratégiai akcióválasztás Lehetséges akciók kidolgozása Lehetséges akciók összevetése Választás, tartalék akciók keresése Megvalósítás Szervezet- és kultúraépítés Erőforrások szétosztása, a hasznosítás ellenőrzése Változtatások megvalósítása A stratégiaalkotás szintjei A stratégiai terv három szintre készül, mely három szint képviselői vesznek részt a tervezési munkában: 1. Vállalati szint 2. Üzletági szint 3. Funkcionális szint A stratégiai terv megvalósításához szükséges erőforráselosztást általában a vállalati stratégia, a megvalósítási elképzeléseket pedig az üzletági, illetve a funkcionális stratégiák részletezik. A stratégiai tervezés szintjei összefüggnek a vállalat szervezeti felépítésével. 12

13 Egyes vállalatok a stratégiai üzleti egységek köré szerveződnek (SÜE vagy SBU/strategic business unit). A stratégiai üzleti egység általában egy olyan szervezeti egység, amely egyértelműen meghatározható terméket, illetve szolgáltatást kínál, egy egyértelműen elhatárolható piac számára. A stratégiai üzleti egység a többi üzleti egységtől jól elkülönülő stratégiát készít. Központi kérdés: az adott piacon a jelenlegi, illetve a lehetséges új termékek vagy szolgáltatások kínálásával a versenyképesség megőrzése és a nyereséges működés biztosítása. Működési stratégia A vállalat a különböző szintű tervek megvalósítási feltételeit, az akciók időbeli ütemezését, az erőforrások elosztását, és hasznosításuk koordinálását fogja össze egy működési stratégiában. A működési stratégia egyben összekötő kapocs a rövidebb távú tervekkel. 13

14 A tervezés nemzetközi szintje Napjainkban jellemző, új tervezési szint, mely különösen a nagy és jelentős nemzetközi tevékenységgel rendelkező vállalatok tervezési gyakorlatára jellemző. Kiemelendő, hogy a hazai, kisebb piacra termelő vállalkozások sem hanyagolhatják el ezt a szintet. A globalizáció, valamint az EU-hoz való csatlakozás rákényszeríti a vállalkozásokat, hogy ezzel a tervezési szinttel is foglakozzanak. Ide tartoznak a külföldi beszállítókra, kereskedelmi láncokra, stratégiai partnerekre vonatkozó stratégák megfogalmazása, stratégiai szövetségek létrehozásának, vállalathálózatok kialakításának tervezése. Ez a tevékenység a kis-és közepes nemzetközi vállalatok esetében fontos., mivel a szövetségépítés esélyt adhat számukra, hogy versenybe szálljanak a globális vállalatokkal. A tervezés időhorizontja Korábban jellemző időhorizont 5 év volt. A stratégiai tervezés időhorizontjának megválasztására általánosan használható képlet nincs. A vállalat saját körülményei és elgondolásai alapján dönt a stratégiai terv időhorizontjáról. A stratégiának minden esetben összhangban kell lennie a rövidebb távú tervekkel, mely összhang legkönnyebben az üzletágak szintjén teremthető meg. A stratégiai terv időhorizontját nem korlátozhatja a környezeti változások előre jelezhetősége. Kreatív, jövőből kiinduló elemzéseket célszerű alkalmazni (pl. forgatókönyvírás). 14

15 Stratégiai tervezési folyamat A stratégiai tervezés klasszikus felfogása a stratégiaalkotást a racionális döntéshozatal modelljének logikája szerint értelmezi, mely szerint a stratégia kidolgozása magában foglalja az információgyűjtést, az elemzést, a stratégiai célok és alternatívák megfogalmazását, valamint a stratégia kiválasztását. A modell alapvető sajátossága a vezető stratégiai választási lehetőségeinek hangsúlyozása. A stratégiaalkotási (stratégiai tervezési) folyamat két fő szakasza: Stratégiai elemzés Stratégia kialakítása Stratégiai tervezés modellje (racionális tervezési modell) Külső környezet elemzése Üzleti területek kiválasztása Küldetés és vízió megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Célok megvalósítását szolgálóeszközök és módszerek meghatározása Belső adottságok vizsgálata 15

16 Stratégiai elemzés A stratégia kialakítása magában foglalja az üzleti terület vagy területek kiválasztását, a küldetés és vízió megfogalmazását, a stratégiai célok kitűzését, valamint a stratégia megvalósítását szolgáló eszközök és módszerek kijelölését. Külső környezet elemzése Belső vállalati adottságok vizsgálata Külső környezet elemzése Kettős feladat: Környezeti szegmensek jelenlegi állapotának, összefüggéseknek a vizsgálata Környezeti változások várható tendenciáinak és a stratégiai időhorizonton érvényesülő környezeti hatások feltárása Környezet különböző szegmensei és a különböző szegmenseken belüli elemek nem egyforma fontosságúak, jelentőségűek a vállalati stratégia kialakítása szempontjából. A környezet négy összetevője: Távoli környezet (vállalaton kívüli elemek, melyek elvileg kapcsolatban vannak a vállalattal, de hatásuk elenyésző) Általános környezet ( makro környezet, gazdasági folyamatok) Kompetitív környezet (iparági versenyt meghatározó tényezők) Feladat környezet (vállalati stratégia szempontjából fontos elemek) 16

17 A stratégiai vezetési folyamat első, kreatív szakasza I. JÖVŐKÉPALKOTÁS Megmondanád kérlek, hogy merre kell mennem? kérdezte Alice a macskától. Ez attól függ, hogy hová akarsz eljutni válaszolta a Macska. Tulajdonképpen mindegy, hová érkezem mondta Alice. Akkor mindegy, merre indulsz válaszolta a Macska. Caroll, L.: Alice Csodaországban A jövőkép azért fontos, hogy a jelenlegi cselekedeteknek, döntéseknek irányt szabjon. Ha nem tudjuk, hogy hová akarunk eljutni, akkor hogyan is tudnánk választani a ma adódó lehetséges utak közül? Tudatos és korai döntések csak akkor hozhatóak, ha a cég megálmodja a jövőjét, kidolgozza a jövőképét. A jövőképegy adott időtáv végére elérendő kívánatos állapot. A jövőképa cég jövőjének ma elképzelt, reális, hiteles és vonzó leírása. A jövőképolyan gondosan megfogalmazott és konkrét helyzetkép, amely világossá teszi azt, hogy a cég, adott idő múlva, hova akar eljutni. A jövőkép megfogalmazásával megtesszük az első lépést a tudatos jövőépítés felé. 17

18 A jó jövőkép a jelenhez képest mindenképpen minőségileg más, ideálisabb céghelyzet leírását jelenti. A jó jövőkép hosszú távú értékrendet fejez ki, amelyért érdemes dolgozni és áldozatot vállalni, összeköt, lelkesít és új, jobb megoldások keresésére ösztönöz. Segíti a szükséges változtatások megvalósítását. A jövőkép nem lehet kreatívabb, színvonalasabb és bátrabb, mint amilyen a vállalat vezetése! A jövőkép lehet: 1. Versenyközpontú jövőkép A cég nem választ radikálisan új utat, inkább a meglévő tevékenységi körökben akar egyre hatékonyabban működve, javuló színvonalú és jobb minőségű termékeket és szolgáltatásokat kínálni. 2. Változtatásközpontú jövőkép Célja a vállalat új utakra vezetése a tartós és jelentős eredményjavulás érdekében. Ez kockázatosabb jövőkép a versenyközpontú jövőképhez viszonyítva. 18

19 Jövőképről való gondolkodás területei Milyen módon kíván a vállalat növekedni? Milyen piacokon és milyen termékekkel/szolgáltatásokkal akar jelen lenni? Milyenek legyenek az üzletágak közötti kapcsolatok? Milyen megkülönböztető képességekkel versenyezzen a vállalat? Milyen tudású és képességű emberekkel szándékozik a vállalat versenyezni? Misszió, küldetés II. MISSZIÓ ÉS KÜLDETÉS MEGFOGALMAZÁSA Probléma: gyakran összemossák a jövőképpel! A missziónak ki kell fejeznie, hogy Miért is van a vállalat a világon? Mi fontos a vállalatnak és miért fontos a vállalat másoknak? Milyen normák és értékek jellemzik a vállalatot? A misszió nem más, mint a vállalat létezésének célja és oka. 19

20 A misszió gyakran tartalmazza azt a tevékenységi kört, amelyben a vállalat alapvető működése zajlik. Egyes álláspontok szerint a misszióban arra is utalni kell, hogy mivel nem akar a vállalat foglalkozni. Melyek a vállalat értékei? A vállalat: Fontosnak tartja munkavállalóit, és megbecsüli azok tudását, Jó viszonyt ápol a szállítókkal és a vevőkkel, vigyáz a környezetre és ezzel jó viszonyra törekszik a környezetében élő emberekkel. Természetesen mindeközben: Állandóan növeli eredményét, nyereségét. A misszió hordozza a vállalat minőség-és értékteremtés iránti elkötelezettségét: azt a gondolatot, hogy a vevői megelégedettséget leginkább úgy lehet elérni, ha a munkavállalók megfelelő tudással rendelkeznek és szívesen dolgoznak a vállalatnál. Vajon a missziók szerint élnek, működnek a vállalkozások? Válasz: Nem feltétlenül. Csak akkor szabad missziót megfogalmazni, ha abban a vezetés maga is hisz, és be akarja tartani azt. 20

21 Stratégiai vezetési folyamat II. STRATÉGIAI CÉLOK A stratégiai célok azok a mérföldkövek, amelyeket a cégnek el kell érnie ahhoz, hogy a jövőképpel leírt állapotba kerülhessen. Legfontosabb kérdések: Hová megyünk? Jó irányba haladunk-e? Mikor érünk oda, ahová el akarunk jutni? Odaértünk-e már, ahova akartunk? A célokhoz minden esetben elérésükhöz szükséges időtávot és a megvalósításukért felelős személyt vagy munkacsoportot kell rendelni. A célok hierarchikusan helyezkednek el a vállalat vezetési gyakorlatában szintjük s időhorizontjuk szempontjából. A céloknak és vezérelveknek egyértelműnek, világosnak és konkrétnak kell lenniük. Vigyázni kell arra, hogy ne legyen túl sok vezérelv és célkitűzés. Fontos, hogy minden hierarchiai szinten tudatosuljanak a munkavállalók fejében a fő célkitűzések. A vezetésnek úgy kell a motiváció módszereit kiválasztania és alkalmaznia, hogy azok a célok teljesítése irányába vigyék, és hangolják össze a vállalati cselekedeteket. 21

22 Főbb stratégiai célok 1. Összvállalati szinten: Elérendő piaci pozícióval kapcsolatos versenytársakhoz viszonyított szerepek, Technológiai pozícióval kapcsolatos szerepek (konkrét területek megjelölésével), Elérendő gazdasági/profit pozíció vonatkozásában a pénzügyi helyzettel kapcsolatos célok megfogalmazása. 2. Üzleti egységek szintjén: A célok konkretizálják az összvállalati célokat. Ilyen célok például: piaci részesedés nagysága, adózás utáni nyereség szintje, új piacok és vevőkör megszerzése, kapacitáskihasználás javítása, költségcsökkentés. 3. Funkcionális szinten A funkcionális célok az erőforrások hatékony felhasználásával és megújításával kapcsolatos feladatokat foglalják össze. Ilyen célok például: szükséges szakemberállománnyal, annak végzettségével és tudása folyamatos megújításával kapcsolatos célok, K+F célok, marketing-és pénzügyi célok, nemzetközi célok. 4. Működési célok Ilyen célok lehetnek: selejtcsökkentéssel, minőséggel, pontos szállítással, vevők jobb kiszolgálásával, reklamációk számának csökkentésével kapcsolatos célok. Az egyes szintek céljai közötti összhang biztosítása fontos vezetői feladat. Lényeges, hogy a célokat ne a múltból kiindulva fogalmazzuk meg! Kiindulópont az elérni kívánt jövőkép legyen! 22

23 Üzleti etika A vállalkozások napjainkban a profitmaximalizálás mellett az etikus, a társadalommal szemben felelős viselkedésre egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek. A korszerűen gondolkodó vállalatok körében egyre gyakoribb a környezetükben lévő iskolák, sportklubok, öregek otthonai, stb. támogatása. Az etikai kérdések három szinten merülnek fel: Társadalom szintjén (vállalat társadalomban betöltött szerepe, az üzleti vállalakozás és társadalom kapcsolatának jellemzői, társadalmi normák) Vállalati szinten (vállalat viselkedése, üzleti gyakorlata, a társadalommal szemben vállalt felelőssége, munkavállalókkal való törődés) Egyének szintjén (cégvezetők és munkatársak viselkedése, vevőkkel, szállítókkal, környezettel szemben alkalmazott normák) A három szint nem választható el egymástól. A profit az üzleti élet szabályozója, de nem az egyedüli; egyéb emberi és morális erőket is figyelembe kell venni. Ezek ugyanis hosszú távon legalább olyan fontosak a cég életében II. János Pál pápa Centesimus Annus Enciklikájából 23

24 Társadalmi felelősség A cég társadalmi felelősségvállalása jelenti azt a magatartást, amellyel minimalizálni igyekszik a társadalomra gyakorolt negatív hatásokat, és maximalizálni a társadalom számára nyújtott szolgáltatásokat és értéket. Parker a társadalmi felelősségvállalás négy szintjét különbözteti meg: Profitmaximalizálás és társadalommal szembeni felelőtlen viselkedés, Profitmaximalizálás és egy morális minimum betartása, Fő cél a profitmaximalizálás, de emellett a cég a társadalomnak és általában a kockázatviselőinek is nyújtani akar valamit, A profitmaximalizálás csak az egyik cél, a másik pedig az, hogy a cég a társadalom felelősségteljes tagja, polgára is legyen. A társadalmi felelősségvállalás témakörébe tartozó vállalati tevékenységek: Fogyasztókkal kapcsolatos tevékenységek (pl. nem történik egészségre ártalmas termékek gyártása, mellőzik a megtévesztő és félrevezető reklámokat), Munkavállalókkal kapcsolatos tevékenységek (pl. nem alkalmaz a cég dolgozók egészségét károsító technológiákat, étkezési, pihenési idő biztosítása, nem alkalmaz gyermekeket munkavállalóként) Környezettel kapcsolatos tevékenységek (pl. a cég hulladékaival, kibocsátott anyagaival és zajjal nem szennyezi környezetét, nem vág ki tömegesen fákat) Beszállítókkal kapcsolatos tevékenységek (pl. a vállalat nem használja ki beszállítóit és ne kényszeríti azokat kíméletlen versenyre). Hogy egy vállalkozás adott országban milyen társadalmi felelősségszinten működik, meghatározza az is, hogy az adott országban milyen törvények szabályozzák a cég tevékenységét, és általában milyen értékrend uralkodik. 24

25 Kockázatviselők (stakeholderek) A vállalat kockázatviselőiazok az egyének vagy csoportok, akik, illetve amelyek saját céljaik elérése érdekében kapcsolódnak a vállalathoz, és akik, illetve amelyek számára fontos, hogy a vállalkozás jól működjön. A vállalat szintén függ kockázatviselőitől. Tipikus kockázatviselők: Tulajdonosok, Vásárlók, Munkavállalók, Beszállítók, Bankok, Társadalom. A társadalom érdekelt abban, hogy a vállalat sikeresen és jól működjön, ezzel munkahelyeket teremtsen és járuljon hozzá befizetéseivel az állami kiadások fedezéséhez. A reputáció, mint versenyelőny Reputáció az, a vállalatról a kockázatviselők fejében kialakuló kép, amelynek megalkotásához elsősorban a vállalat társadalommal szembeni magatartása, értékrendje, etikai normái és tartósan sikeres működése járulnak hozzá. A reputáció olyan tőkévé válhat, amely a vállalat pénzben kifejezett értéke feletti többletértékként növeli a vállalat mindenkori piaci értékét. A reputációépítés állandó vezető feladat. A reputációt könnyen le lehet rombolni, de nehéz újra felépíteni. A reputációs tőke kapcsolatban van a vállalat üzleti etikájával, a társadalommal szembeni felelőssége szintjével, és a kockázatviselőkkel kialakított kapcsolatával. A vállalat reputációs tőkéjét erősítik a különböző díjak, mint például a családbarát munkahely díj vagy európai üzleti kiválósági díj elnyerése. 25

26 Felhasznált irodalom Balaton Károly-Tari Ernő (2007): Stratégiai és üzleti tervezés, Aula Kiadó, Budapest CsathMagdolna (2004): Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Dobák M. (2006): Szervezeti formák és vezetés, Akadémiai Kiadó, Budapest Mészáros T. (2002): A stratégia jövője a jövő stratégiája, Aula Kiadó, Budapest Mintzberg, H. (2005): Stratégiai szafari. Útbaigazítás a stratégiai menedzsmentben, HVG Kiadói Rt., Budapest Mohai, Gy. (1989): A vállalati tervezéstől a stratégiai módszerekig, KJK Kiadó, Budapest 26