Szerzői jogi jogivédelem

Átírás

1 Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni, tárolni, bármilyen formában részben részbenvagy vagyegészben egészbena szerzőengedélye nélkül nélkülközölni. közölni. A szerzőáltal jelen jelenformában közzétett közzétett szellemi szellemitermékben termékbenszereplőtartalom, tördelési tördelésiforma, grafikai grafikai jelzésrendszer, színezés, színezés, elrendezés és ésminden mindenmás másolyan olyanjellemző, amely amely ebben ebbenaz azajánlatban jelent jelentmeg megelőször először Magyarországon, a szerző szerző jogtulajdona, annak annaka szerzőengedélye nélkül nélkülbármilyen átvétele, átvétele, másolása, felhasználása jogellenes, jogellenes, és ésa felhasználót felelősség terheli. terheli. Ez Ezaa szellemi szellemitermék termékaa szerzői szerzői jogról jogrólszóló szóló1999. évi évilxxxvi. törvény törvény rendelkezései alapján alapjántörvényi törvényivédelem védelemalatt alattáll. áll. Bármely Bármelyjog jogmegsértése esetén eseténa aszerzőanyagi követeléssel és ésegyéb egyébjogi igénnyel igénnyelléphet léphetfel. fel. Berkes Péter szellemi tulajdona minden jog fenntartva!

2 Felejtsd el, amit a szervezetésről tudsz Menedzsment teóriák a FŐSODORBAN

3 PETER DRUCKER PETER DRUCKER HENRY FAYOL HENRY FAYOL CHRIS ARGYRIS CHRIS ARGYRIS D. CARNEGIE D. CARNEGIE PETER SENGE PETER SENGE F.,W., TAYLOR F.,W., TAYLOR TOM PETERS TOM PETERS J. KOTTER J. KOTTER M. BELBIN M. BELBIN CHARLES HANDY CHARLES HANDY MAX WEBER MAX WEBER ANGYAL ÁDÁM ANGYAL ÁDÁM

4 Jó Jó minőségű, minőségű, egyedülálló egyedülálló termék termék Eredményes Eredményes menedzsment menedzsment Az Azüzleti siker 5 feltétele Megfelelő Megfelelő időzítés időzítés Emberi Emberi erőforrások erőforrások Megfelelő Megfelelő mennyiségű mennyiségű tőke tőke Forrás: W. Steven Brown: 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek

5 ÍGY KEZDŐDÖTT... Ha társalogni akarsz velem, határozd meg a szavaidat! Voltaire Tegyük mi miis isezt, tekintettel a témánk körüli gyakori fogalmi félreértésekre.

6 Menedzsment Vezetés Irányítás

7 Menedzser Vezető

8 Szociológia Szervezet - szociológia Közgazdaságtan Vállalatgazdaságtan Pszichológia, csoportlélektan Állam és Jogtudománya (SPORT)MENEDZSMENT ÁGAZATI MENEDZSMENTEK A TÁRSADALMI MUNKAMEGOSZTÁS SZERINT

9 A menedzsment elhelyezése a tudományos diszciplínák között Vezetés és szervezéselm selméletlet Sporttudomány - Sportpszichológia - Sportszociológia; - Sportgazdaságtan; - Sportpedagógia; - Sportfinanszírozás (Fund Raising); - Sportmarketing; (SPORT)MENEDZSMENT

10 A VEZETÉS- ÉS SZERVEZÉSELMÉLET SAJÁTOS FEJLŐDÉSE MANAGEMENT vs. VEZETÉS- ÉS SZERVEZÉSELMÉLET vs. SZERVEZETÉS;

11 A VEZETÉS- ÉS SZERVEZÉSELMÉLET SAJÁTOS FEJLŐDÉSE KELET-EURÓPA kezdeti fejlődés; a tervutasításos rendszer kora; csatlakozás a nyugati menedzsmentelméletek fejlődési irányaihoz;

12 A VEZETÉS MŰVÉSZET A sikeres vezetőszületett tehetség A VEZETÉS TUDOMÁNY A sikeres vezetőmegtanulta a vezetési ismereteket és elsajátította a vezetői készségeket, kompetenciákat A VEZETÉS A VEZETÉS A VEZETÉS SZAKMA Irányítás A sikeres vezetőképes a dolgozók Politika A sikeres vezetőképes a szervezet íratlan irányítására törvényeinek a felhasználására

13 ALAPFOGALMAK Menedzsment: Az a folyamat, amely meghatározza a szervezet céljait és az ebből fakadó feladatokat, és segíti a szervezetet abban, hogy kitűzött céljait elérje, ellenőrzi és szükség szerint módosítja azokat. Főbb pontok: - célkitűzés és stratégiaalkotás; - erőforrás-biztosítás és allokáció (elosztás); - folyamatos ellenőrzés és visszacsatolás;

14 ALAPFOGALMAK Menedzsment: a szervezet (tárgyi) emberi, pénzügyi és információs erőforrásai tervezésének, az azokról való döntéseknek, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljai eredményes és hatékony magvalósítása érdekében végez (Griffin, 1987); Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie; Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendőfeladatok és az azokhoz szükséges személyi és tárgyi feltételek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT

15 ALAPFOGALMAK Irányítás: az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a szervezet céljai felé vezetőúton tartását és a szükség esetén történőkorrekciók végrehajtását jelenti; Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjait viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ily módon a vezetés közvetlenül a szervezetben lévőemberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül; Menedzsment Management; Tervezés Planning; Szervezés Organizing; Irányítás Control; Vezetés Leadership; Manager Leader MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT

16 A menedzsment funkciói VEZETÉS Tervezés Szervezés Irányítás

17 Vezetés A vezetés lényege Dogbert szerint legjobban az alaszkai szánhúzó kutyák példája alapján érthetőmeg. Rengeteg kutyára van szükség, hogy egy embert elhúzzanak. De ha a kutyák megfenyegetnék az embert, hogy megharapják, őegyedül el tudna húzni egy rakat kényelmesen üldögélőkutyát ugyanazzal a szánnal. A vezetés valami ilyesmi, csak a szán meg a kutya meg a fagyott tundra nélkül. Scott Adams: Dogbert szigorúan titkos vállalati kézikönyve Egy menedzsmentfilozófia: fia: A menedzsment az a képesség, hogy mások önkéntes együttműködésével és erőfeszítésével elérjünk egy kitűzött célt. Forrás: W. Steven Brown 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek

18 Vezetés A vállalat a természet és a társadalom, illetve gazdaság törvényeit követő szuperorganizmus, amelynek keretét az a filozófia fia, illetve elv jelenti, amelynek mentén szerveződik. Főnök - Vezető Menedzser A főnök a csapat mögött áll és hajtja az embereket, míg a vezetőelöl megy, és azt mondja: kövessetek. A menedzser az, aki szervez, irányít, és az ügyekkel foglalkozik, a vezetőaz, aki törődik azokkal akik a vezetése alatt állnak, és akit követnek az emberek

19 Milyen a jój vezető: A jó vezetőt kiemeli a stratégiai éss víziv ziónn alapuló gondolkodáss képessk pessége, amelynek keretében célok és eszközök optimális egymáshoz rendelésére képes, egyszerre elfogadtatva vezetői döntéseit, illetve figyelembe véve a környezete véleményét és elvárásait konszenzust teremtve ebben a meglehetősen komplex játékban, megfelelően informált éss informál, döntéseiben egyszerre empatikus és határozott rozott. Jaksity György

20 AZ IPAR KAPITÁNYAI Adam Smith A Nemzetek Gazdagsága - The Wealth of Nations William C. Durant General Motors Henry Ford Ford Comp. John D. Rockefeller Standard Oil Comp. Vállalkozómenedzser típus típus Vállalkozó- KARIZMATIKUS VEZETŐK MA: Bill Gates, Steve Jobbs, Anita Roddick, Howard Schultz, Malcolm Glazer, Rupert Murdoch, David Gill, Warren Buffett; Phil Knight, Straub Elek, Széles Gábor, Csányi Sándor

21 A vezetés értelmezése a vezetés olyan tevékenység, amelynek során meghatározzák a célokat és azok eléréséhez vezetőutakat és módszereket; lényege az emberek befolyásolása; változtatási tevékenység; a hatalom gyakorlása, a vezetőés a beosztott viszonya meghatározó; a SIKERGYÁRTÁS tudománya általános, teljesítményorientált felfogás; VEZETÉSTUDOMÁNY ÖNÁLLÓ TUDOMÁNYÁG!

22 A vezetés értelmezése Vezetés alatt a szervezetek vezetését értik (szervezetés) Management ügyvezetés; Leadership -a vezetés emberek, embercsoportok vezetését takarja, személyes vezetés. A leader, a vezetőszemély, aki a többiek élére áll, mutatja az irányt; Governance kormányzás. A döntéshozók vezetése, a testületek vezetése, illetve társaságirányítás. Az üzleti életben a hatalomgyakorlás ami a vezetés sajátja megvalósulhat úgy is, hogy egy csoport gyakorolja;

23 A háromféle értelmezés összevetése SZEMPONTOK SZERVEZETEK VEZETÉSE EMBEREK VEZETÉSE VÁLLALAT KORMÁNYZÁSA Vezetés tárgy szervezet emberek befolyásoló csoportok Vezetés célja szervezeti eredmény elégedett ügyfelek és alkalmazottak befolyásolók igényeinek kielégítése Legfőbb értékek teljesítmény, eredmény vállalkozás, kreativitás együttműködés Jellemző koordináció strukturális személyközi technokratikus, hatalmi Jellemző viszonyok formalizáltak informálisak koopoeratívak, egyensúlyozók Vezetési módszer szabályozás, hatalomérvényesí tés karizma, befolyásolás paternalista, koopoeratív Forrás: Pound (1995)

24 speciális szakismereteket igénylőtevékenység; problémakezelőés megoldó folyamat; szerepjátszás, szerepelvárásokra adott válasz; a politikai-hatalmi rendszer eleme, sőt egyik működtetője; különbözőhelyzetek, dimenziók közötti választható megoldások halmaza; az ítéletalkotás/döntés gyakorlata; a szervezet működtetése, koordinációja szervezet szabályozása, irányítása, mint kiemelkedő vezetőszerep;

25 Szervezetés A magyar nyelv megkülönbözteti a szervezés és a vezetés fogalmát. Az angol management egyetlen szóval foglalja össze, amit a magyar kettővel: szervezetek vezetése.

26 A menedzserek tevékenységi köre meghatározzák a célokat és ennek megfelelően alakítják a szervezetet, továbbá irányítják és vezetik a szervezet erőforrásait annak érdekében, hogy a szervezet a céljait elérje: Legjelentősebb erőforrások: - TÁRGYI ERŐFORRÁSOK; - PÉNZÜGYI ERŐFORRÁSOK; - EMBERI ERŐFORRÁSOK; - + INFORMÁCIÓS ERŐFORRÁSOK

27 KOTTER: A VEZETÉS ÉS MENEDZSMENT Célkitűzés Feltételbiztosítás Végrehajtás A sikeresség kritériuma Menedzser Tervezés, költségvetés, erőforrás allokálás Szervezés, rendszerek kialakítása, az emberi erőforrások menedzselése Problémamegoldás, irányítás Hatékonyság, komplex rendszerek, szervezett folyamatok Vezető Jövőkép kialakítás, Változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Motiválás, inspirálás, megerősítés Eredményesség, a környezet kihívásainak felismerése és sikeres változás

28 Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, számviteli stb.) szakterületen való jártasság. Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevőkörnyezet megteremtésének képessége. Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége. A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés szervezés irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különböző szintjein más a menedzseri funkciók és a képességek súlypontja.

29 A menedzseri szerepek A vezetőmint: - TERVEZŐ; - TANÁR; (hagyományos, modern) - GONDNOK; Carl Rogers: -- Vezetői Vezetői i allűrök! allűrök! - - Kongruens Kongruens szerepfelfogás szerepfelfogás (gondoskodik a vezetettekről, a vállalkozás betöltse a küldetését, elérje célját)

30 A menedzseri szerepek (Mintzberg) Interperszonális szerepek A szervezet feje Kapcsolattartó Vezető Információs szerepek Információgyűjtő Információelosztó A döntési szerepek Kezdeményező Zavarelhárító, problémakezelő Erőforrás-elosztó Tárgyaló Szóvivő

31 MENEDZSEREK FORRADALMA MENEDZSEREK FORRADALMA A menedzserek számára nem a vállalat nyereségének a maximalizálása a legfontosabb cél, hanem a vállalat növelése, hatalmának, gazdasági befolyásának erősítése!

32 A vezetéstudomány vonulatai Évezredek óta foglalkozunk vezetési problémákkal (egyház, államélet, katonaság). Pl.: a divizionálás a hadseregben, a regionális hálózatok az egyházak esetében, a kormányzás az államéletben; A nagy titok a szervezés, a szervezettség sorozatgyártás, just in time rendszer. A szervezettség biztosítja a vállalkozás önjáróságát. Napjaink divatos irányzata a reorganizáció és a reengineering, amely az elavult vállalatot újrateremti; A megoldás kulcsa a vezetőés a vezetés vezetési stílusok tipizálása, vezetési modellek alkotása,, milyen helyzethez milyen vezetés illeszkedik; A siker titka az alkalmazkodás ez az alapja a modern marketingszemléletnek, a fogyasztói igényekhez való mind teljesebb alkalmazkodásnak;

33 A vezetéstudomány vonulatai Stratégiai gondolkodás fontosságáról vallott nézetrendszer egy vállalat ne csak konkrét üzleti akciókban gondolkozzon, hanem legyen általános jövőképe is (vízió, jövőkép, küldetéstudat, vállalatfilozófia,stb.); vállalati kultúra; vállalati intelligencia, kreatív képesség a siker forrás. Jellegzetes megjelenési forrása a szervezeti tanulás. (Creativity economy BusinessWeek; Demosz kreatív helyek; Weber Shandwick és a KRC Research kutatása); KREATÍV V KAPITALIZMUS (Bill Gates)

34 Az Ön cége hogyan alkalmazkodik a kreativitáson és innováción alapuló gazdasághoz? V GAZDASÁG KREATÍVGAZDAS A megkérdezett vállalati felsővezetők többsége egyetértett abban, hogy a kreativitás alapú gazdaság nem ideiglenes, múló jelenség. Közel kétharmaduk (64 %) szerint a kreativitáson és innováción alapuló gazdaság állandósult, és csupán kevesebb mint egynegyedük (24 %) gondolta átmenetinek. Tízből minden hetedik vállalati vezető(68 %) arról számolt be, hogy az ötletek és az innováció fontosabbá válásával kiterjesztették vállalatuk kommunikációs stratégiáját. Forrás: Weber Shandwick, KRC - felmérés a kreativitás alapú gazdaságról, 2007.

35 Az MKOSZ küldetése: Törekszik arra, hogy a kosárlabda a labdarúgás után Magyarország második legismertebb és legsikeresebb sportága, a sportágat működtetőszakszövetség pedig sikeres sportmarketing szervezet legyen. A múlt nagyjaira, a jelen tehetségeire és a jövőnemzedékére alapozva szeretné a kosárlabdasportban rejlőértéket megfogalmazni, hogy megteremtse és maximalizálja a kosárlabdában rejlőüzleti lehetőségeket, mind a kereskedelmi bevételeket, mind a marketing eredményeket tekintve. A szurkolók fejében a kosárlabda -, az izgalmas összecsapások, a közösség iráni elkötelezettséget képviselőprogramok, és a szurkolókat megcélzó kezdeményezések következtében - mint sporttermék jól elkülönült helyet foglaljon el.

36 Vezetéstudomány vs. Szervezetelmélet A szervezetelméletek által kezelt legjelentősebb iskolák: bürokratikus modell; menedzsmenttan, vagy taylorizmus; emberi erőforrások kezelésének mozgalma; szervezetlélektan; magatartástudományi döntéselmélet; kontingencia-elmélet; intézményi közgazdaságtan; evolúciós elmélet; politikai ökonómia; tulajdonságelméleti megközelítés;

37 Richard Scott tipológi giája Zárt rendszer Zárt rendszer Racionális cselekvés Racionális cselekvés Taylor, Fayol, Weber Emberközpontú cselekvés Emberközpontú cselekvés Mayo, McGregor, Barnard, Maslow, Herzberg Nyílt rendszer Nyílt rendszer Chandler, Lawrence, Burns-Stalker, Blake-Mouton 1970 Simon, March, Fiedler, Hersey és Blanchard

38 A SZERVEZET FOGALMA A szervezet a legtágabb értelemben bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció. Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, és erőforrásait ennek érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszú időn keresztül fennmaradjon, s ennek érdekében hatékonyan igyekszik működni (Chester Barnard). elsődlegesen emberek együttese; mindig valamilyen cél elérése érdekében jön létre; munkamegosztás jellemzi; Típusok: formális informális szervezetek;

39 S Z E R V E Z E T VS. I N T É Z M É N Y

40 A KLASSZIKUS SZERVEZETFELFOGÁS A szervezetek hierarchikus felfogása két szilárd alapon nyugszik: politikai törvényesség a szervezetek fennállásához bizonyos magasabb jogforrás jóváhagyására van szükség; gépkoncepció az emberekre nem individuumként, hanem gépként tekint;

41 A szervezet három főkritériuma CÉLTUDATOSAK ELEMEIK KÖZÖTT FUNKCIONÁLIS MUNKAMEGOSZTÁS VAN LEGALÁBB EGY RÉSZHALMAZ FUNKCIÓJA A VEZETÉS

42 A szinergia - a jövővállaltának legnagyobb erőssége 1+1=2 1+1<2 1+1>2

43 A KLASSZIKUS SZERVEZETFELFOGÁS Környezeti hatások Belső adottságok STRATÉGIA A szervezet működése, vezetése Teljesítmény

44 Üzleti vállalkozás vállalat Alapvetőcél Küldetés Belsőés külső érintettek Célrendszer Vállalati formák

45 BELSŐ ÉRINTETTEK KÜLSŐ tulajdonosok; menedzserek; munkavállalók; fogyasztók; szállítók; versenytársak; stratégiai partnerek; állami intézmények; civil szervezetek; természeti környezet;

46 A vállalat minden érintetté KIÉ A VÁLLALAT Részvényesek érdekeit szolgálja elsősorban???? Monolisztikus USA, Egyesült Királyság Dualista Németország, Franciao. Pluralista Japán

47 KÜLSŐKÖRNYEZETI HATÁSOK piaci környezet; tudományos-technikai környezet; társadalmi-gazdasági környezet; kulturális környezet; JAPÁN vs. USA JAPÁN vs. USA

48 BELSŐKÖRNYEZETI HATÁSOK a szervezet mérete horizontális, vertikális, a kettőkombinációja; profilja; eredete; LAPOS SZERVEZET telepítési helye; belsőszervezeti kultúra; LAPÍTSD LE A PIRAMIST! MAGAS SZERVEZET

49 Az egyén általában megpróbál alkalmazkodni a formális szervezet követelményeihez. Argyris szerint a következőalkalmazkodási formák léteznek: felkapaszkodik a szervezeti létrán; védekezőmechanizmusokat alkalmaz; apatikussá és érdektelenné válik; elhagyja a szervezetet;

50 STÁTUSZ A dolgozók státusza (munkatársak értékskáláján való elhelyezkedése) és beosztása nem mindig esik egybe A státuszkülönbséget számos tényezőelőidézheti nem; kor; szolgálati idő; Csökkentheti a dolgozók státuszát az előnytelen megjelenés, gyakori mulasztás, kellemetlen modor;

51 A szervezetek típusai Társadalom irányítási szintek és politikai alapján történőcsoportosítás állami; társadalmi; magántulajdonon alapuló;

52 Társadalom irányítási szintek és politikai alapján történő csoportosítás Állami szervezetek: állami-politikai szervezetek pl.: jogalkotó, rendfenntartó intézmények; állami-nem politikai szervezetek pl.: sportot irányító szervezet; Társadalmi szervezetek: társadalmi-politikai szervezetek politikai pártok; társadalmi-nem politikai szervezetek egyesület, szövetség; Magántulajdonon alapuló szervezet: bevételcentrikusság, tulajdonosi haszonmaximalizálás; A szervezetek típusai

53 A szervezetek típusai Eredmények alapján történőcsoportosítás produktív kézzelfogható fizikai javak; improduktív szellemi termék, szolgáltatás; Tevékenység célja szerint profitorientált pl.: magánsport centrumok, fitness termek; non-profit szervezetek egyesület, sportegyesület, alapítvány;

54 A szervezet strukturális jellemzői Munkamegosztás Hatáskörmegosztás centralizáció-decentralizáció Koordinációs eszközök Konfiguráció szervezeti séma

55 Munkamegosztás Fogalma: egy nagyobb feladatmennyiség részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez való telepítése a szervezeten belül. Más néven a szervezet tagolásának alapja. Elsődleges munkamegosztás: a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása Elvek: funkcionális, tárgyi, regionális Egydimenziós szervezetek: azok a szervezetek, amelyekben az elsődleges munkamegosztás a három elv egyike szerint történik. Két- és többdimenziós szervezetek: a munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák.

56 Hatáskörmegosztás Fogalma: A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési és utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek vezetői között. Egyvonalas szervezet: ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást (a függelmi és a szakmai irányítás szervezetileg nem különül el). Többvonalas szervezet: ha az alárendelt egységeket két vagy több felsőszervezeti egység is utasíthatja (ez a függelmi és a szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönítését jelenti).

57 Egyvonalas és többvonalas szervezetek Előnyök Hátrányok Egyvonalas szervezet Többvonalas szervezet Az alá- és fölérendeltség, a kompetenciák és a felelősség világos és egyértelmű A kapcsolatok áttekinthetőek és egyszerűek A hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól A funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző Az utasítási és információs utak közvetlenek Újszerűmegoldásokat felszínre hozó, produktív konfliktusok jönnek létre A felettes egységeket jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki Személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között Az össz-vállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani A szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyessé válhatnak

58 Háromféle értelemben: földrajzi; funkcionális; döntéselméleti; Dale: Centralizáció-decentralizáció minél alsóbb szinten születnek a döntések; minél nagyobb jelentőségűdöntések; minél többféle döntés; Andrew S. S. Grove Alfred Sloant *centralizációdecentralizáció optimális foka minél alacsonyabb szinteken ellenőrzik;

59 Koordinációs eszközök Koordinációs eszközök Fogalma: egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás. A szervezeti egységek differenciálódása a munkamegosztásból és a hatáskörök megosztásából adódó természetes következmény, ezért nem ezen különbségek megszüntetésére, hanem a részeknek a szervezeti célok érdekében történőösszefogására kell törekedni. Strukturális koordinációs eszközök Technokratikus koordinációs eszközök Személyorientált koordinációs eszközök

60 A koordinációs eszközök típusai ( Khandwalla) Koordinációs eszköz típusa Strukturális Technokratikus Személyorientált Koordinációs eszköz Hierarchia (vertikális koordináció) Ad hoc és állandó bizottság, team, projekt Termékmenedzserek Mátrix típusú megoldások Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, menetrendek Költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámolóárak Konfliktusfeloldás Vezetőkiválasztás Szervezeti kultúra, belsőértékrend

61 Konfiguráció Másodlagos, vagy származtatott strukturális jellemző A többi három jellemzőalakítja ki Kategóriái: a szervezet mélységi tagoltsága (hierarchikus szintek száma) a szervezet szélességi tagoltsága (egy vezetőalá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein) az egyes szervezeti egységek mérete (az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma)

62 Hierarchikus szervezet Sok szintű hierarchia Igazgató 1.Gyáregység vezető 2.Gyáregység vezetője Előkészítő o.v. Termelésirányítási o.v. Szállítási o.v. Anyaggazdálkodás Technológia Beszerzés Raktározás

63 Lapos szervezet Max 4 szintű Igazgató Tervezés Értékesítés Termelésir. Számvitel Munkatárs Munkatárs Munkatárs Munkatárs Munkatárs Széles irányítási sáv

64 Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák: Lineáris Törzsegységi Funkcionális Dinamikus, rugalmas formák: Divízionális Mátrixos Holding- és konszernkapcsolatok Bonzai-modell Szatellit, héjházas, térrácsos, méhkaptár, hangyaboly, szőlőfürt különbözőmetaforák,

65 Fayol-elméletei Vezetni annyi, mint: tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni; Lineáris szervezeti rendszer Szélességi bővülés Szélességi bővülés Törzskar Mélységi bővülés Mélységi bővülés Fayol a szervezeti hierarchia csúcsacsa felől l tanulmányozza nyozza a vezetést!

66 Lineáris szervezet Lineáris szervezet 1. szint Vezér Horizontális bővítés 2. szint Szolgálati utak 3. szint

67 Lineáris szervezet Lineáris szervezet A lineáris szervezeti forma az egyvonalas szervezet klasszikus példája. Ez annyit jelent, hogy minden beosztottnak csak egyetlen közvetlen felettese lehet, a lefelé irányuló feladatkijelölés és a felfelé irányuló beszámolás ugyanazon a szolgálati úton történik. ELŐNY: szabályozott (belsőkapcsolatai világosak), stabil, alacsony költséggel működik, alá- és fölérendeltségi viszonyai egyértelműen rendezettek; HÁTRÁNY: nem elég rugalmas, lassan reagál a környezeti változásokra. A kommunikáció szolgálati útja nem teszi lehetővé a horizontális kommunikációt, s csak stabil környezetben hatékony;

68 Törzsegységi szervezet Törzsegységi szervezet 1. szint Törzs 2. szint 3. szint

69 Törzsegységi szervezet Törzsegységi szervezet E szervezeti forma kialakulásának indoka: a vezetőtúlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek A szervezetben jelentkezősokrétűproblémák jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése Utasítás csak a szolgálati úton adható ki

70 A szervezetekben folyó tevékenys kenységeket hat csoportba osztja: műszaki (termelés); kereskedelmi (eladás, csere); pénzügyi (tőke felkutatása); biztonsági (vagyon, személyek védelme); számviteli; VEZETÉS; Fayol alapján 14 vezetési elve: a munka megosztása, hatáskör és felelősség, fegyelem, egyszemélyi vezetés elve, a vezetés egységes iránya, közösségi érdek az egyéni érdek fölé helyeződik, megfelelőanyagi elismerés, centralizáció, ranglétra, rend, egyenlőség, a szolgálat stabilitása, kezdeményezés, testületi -(csoport) szellem A vezetési kképességek fontossága szoros szoros korellációban van van a szervezeti hierarchiával!

71 A vezetők k kívánatosk tulajdonságai Fayol szerint: testi egészség életerő (szakmai)intelligencia - szellemi frissesség; erkölcsi vonások (akaraterő, elszántság, aktivitás, energikusság, kötelességtudás, közérdek iránti elkötelezettség); magas fokú általános műveltség (kulturáltság); vezetési készség - előrelátás, tervezés, szervezés, parancsolás, koordinálás, ellenőrzés; általános ismeretek valamennyi lényeges funkcióra; lehetőlegnagyobb fokú szakmai kompetencia;

72 A tudományos vezetés atyja The Principles of Scientific Management tudomány a hüvelykujj-szabályok helyett harmónia a széthúzás helyett együttműködés az individualizmus helyett Minden ember azt a feladatot végezze, amelyre a legalkalmasabb Eltörli a csoportmunkát Taylor-elméletei Fontosnak tartja a szabványosítást - tudományosan legjobb módszer Funkcionális szervezeti rendszer

73 Funkcionális szervezet Funkcionális szervezet 1. szint Vezér 2. szint Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Végrehajtás

74 Funkcionális szervezet Funkcionális szervezet A valóságban funkcionális szervezeti forma nem létezik, mert a vezetés felsőszintjén megmarad a lineáris szervezetek egyvonalas hatásköre, ezért általában funkcionális (-line( lineáris) szervezeti formának nevezzük. ELŐNY: stabil, jól szabályozott, ami csökkenti a koordinációs költséget, a specializáció növeli a munkatermelékenységet; HÁTRÁNY: a centralizált hatáskörök miatt az információáramlás és a döntés lassú, tehát nehezen alkalmazkodik a környezetéhez

75 Divízionális szervezet Divízionális szervezet Vezetõ 1. szint Tervezés Pénzügy K+F... DIVIZIÓ1 D2 D3 2. szint 3. szint TERV PÜ

76 E szervezeti formát a környezeti kihívásokra adott strukturális válasznak tekintjük: a szervezet a megváltozott környezeti feltételekhez igazodva, a stratégiáját és szervezeti struktúráját is alakítja. Felelősségi központok Stratégiai Üzleti Egység (SBU) valamely meghatározott üzleti cél elérése érdekében. ELŐNY: több lábon áll, vagyis egy divízió tönkremenetele nem érinti a többi divíziót, s nem jelenti automatikusan az egész szervezet bukását. Sikeresen megoldja a stratégia és az operatív tervezés szétválasztását, piacorientált, tehát képes követni a piaci változásokat, alacsony horizontális koordinációs költséggel működik; HÁTRÁNY: az egyes divíziók a vezetők egoizmusa miatt versenyeznek egymással;

77 Mátrix szervezet Mátrix szervezet Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Termék 1. Termék 2. Termék 3.

78 Mátrix szervezet Mátrix szervezet Alapvetőmunkamegosztásból tagoltság két fajtája együtt jelenik meg (pl. funkció és termék) Többvonalas irányítás Konfliktusok magas szintje Egyik része stabil, másik része dinamikus

79 Mátrix szervezet Mátrix szervezet ELŐNYÖK Két különbözőnézőpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell döntenie, szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet, A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minőségét, A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat. HÁTRÁNYOK A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő, A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett, Állandó konfliktushelyzet jelenléte, Időben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben

80 HOLDING- éss KONSZERNKAPCSOLATOK

81 Ha önálló szervezeteket a közös tulajdonlás köt össze, akkor vagyonkezelőés befektető holding szervezeteket hoznak létre, ha pedig szakmai kapcsolatok igényelnek közös üzletpolitikát, stratégiát, akkor konszernek alakulnak ki; HÁLÓZAT MODELL Ha a szervezet tagjait meghatározó módon nem munka- és hatáskörmegosztás, hanem gazdasági elszámolás köti össze, akkor hálózatokat alkotnak, amelyeknek tagjai önállóak, de a hálózat egészével meghatározott viszonyban állnak (pl.: ügynökök, dealerek, franchise-rendszerek);

82 BONZAI MODELL ÜGYFELEK

83 A szolgáltatóvállalatok (sportvállalatok is) olyan szervezeteket alkotnak, ahol az ügyfélkezelés munkatársai a szervezeti rajzolat tetején helyezkednek el, és minden más tevékenység alárendelt, kiszolgáló jellegű, beleértve a csúcsvezetést is. Ezt bonzaimodellnek nevezik; A japán törpefácskákról kapta a nevét, amelynek kicsi, vastag törzse felett széles lombkorona feszül. Ez szimbolizálja azt a vezetési felfogást, mely szerint a vállalat törzse a vezetés, amely alul helyezkedik el és az erre épülőlombkorona, vagyis az alkalmazottak. A legfelső szint a levélzet, vagyis azok az emberek, akik érintkeznek az ügyfelekkel, a piaccal, ami a modell szerint a kék ég, a levegő, azaz a bonzai fácska éltetője; Ez a szimbolikus modell fejtetőre állította a szokásos hierarchiaábrázolást, új vezetési koncepciót is kifejez;

84 Weber elméletei letei (Protestáns etika és a kapitalizmus szelleme) A bürokrácia ideált ltípusának jellemzői - a világg varázstalan zstalanítása: sa: racionálisan kialakított szabályrendszer; világos és áttekinthetőhierarchia; dologi ügyintézés; szakértőhivatalnokok; (A dologi ügyintézés óv a szubjektivizmustól, a szaktudás pedig az irracionalizmustól) Legitim (törv rvényes) uralmi formák: (Transzcendentális) Racionális uralom; Tradicionális uralom; Személyi (karizmatikus) uralom. A bürokratikusb szervezet diszfunkcionális hatásai (a bürokrb rokrácia vasketrece): hatékonysági problémák - one best way; bizalmas információkezelés; geontokrácia, szabályok abszolutizálása - kreativitás gyilkosa, kontraszelekció;

85 terjeszkedési vágy - univerzalitásra törekvés; konzervativizmus - az innováció rendszeridegen jelenség; szervezeti ember - karrieristák ; homo hierarchikus függelmi hierarchia a mérvadó; kastély-jelenség; PETER-ELV; PARKINSON-TÖRVÉNY;

86 A vezetéselm selméletlet emberközpont zpontú irányzatai: Mayo és a Human Relations Western Electric Company - Hawthorne-kísérletek

87 Douglas McGregor X és Y elmélete X: az átlag ember lusta! Y: az átlag ember érdeklődő, a feladatok inspiratívak számára; A VEZETŐVEZETÉSI STÍLUSÁT AZ EMBERRŐL ALKOTOTT KÉP BEFOLYÁSOLJA!

88 Simon - magatartástudományi döntéselmélet KORLÁTOZOTT RACIONALITÁS; Homo oeconomicus; Homo sociologicus; Homo socialpszichologicus; Homo politicus; OÁZIS EFFEKTUS

89 Intézm zményi - institucionalista elmélet let AA szervezet éss az állam közöttik viszonyrendszer Rendszerelmélet let Bertalanffy - a rendszer az egymással kölcsönhatásban (szinergiában) lévőelemek bonyolult összessége. A vezetési folyamat nem más, mint egymással összefüggésben lévő tevékenységek rendszere

90 AMIT A GURUK MONDANAK LAPPOSABB SZERVEZET KISEBB EGYSÉGEK NAGYOBB FLEXIBILITÁS EGYRE KÖZELEBB KERÜLNI AZ ÜGYFÉLHEZ MINDENKI ISMERJE A SZERVEZETI CÉLOKAT A KATONAI MODELLT VÁLTSA FEL AZ ELKÖTELEZETTSÉG MODELLJE MINDENKI ÉREZZE AZ ÜZLETI SZEMLÉLET FONTOSSÁGÁT

91 Egyéb szervezeti formák, metaforák Likert - átfedőcsoportok modellje; Andrew S. Grove - hibrid modell; A szervezet, mint informáló feldolgozó agy; A szervezet, mint kultúra; A szervezet, mint politikai rendszer; A szervezet, mint lelki börtön; A szervezet, mint örök változás; A szervezet, mint az elnyomás eszköze;

92 A struktúrák alapvetően a tevékenység leképzéséből keletkeznek. A tevékenységek változásának tendenciái; a bonyolultság fokozódása, a verseny élesedése, a globalizáció és a gazdaságossági követelmény strukturális változásokhoz vezet. hibrid szervezetek növekvőmértékben tevékenységközpontú tagolás laposabb szervezetek, szélesedőirányítási sáv, decentralizáció új posztok, rugalmasan változó csoportok növekedés helyett hálózatosodás (vállalati szövetségek, outsourcing) A tevékenységek bonyolultabbá válásával bonyolult kombinációk jönnek létre. A vállalatokon belüli kombinációk hibrid struktúrák kialakulásához vezetnek.

93 ITT A VÉGEV!!!