2. FEJEZET. A vezetés

Átírás

1 2. FEJEZET A vezetés Mit értünk egy szervezet vezetésén? Milyen a vezetés természete? Melyek a vezetéstudomány iskolái, vonulatai? Milyen kapcsolat van a vezetés és a vezetett szervezet állapota mögött? Mit értünk versenyképes vezetésen? Mit kell tudnia a vezetőnek? Kik a vezetés partnerei?

2 Ebben a fejezetben a vezetésről mint emberi tevékenységről lesz szó, elsősorban az üzleti szervezetek, azaz a vállalatok, társaságok keretei között. Alapvetően azokhoz szól, akik a vezetéstudományhoz még nem kerültek közel, de szeretnék megismerni. A vezetés értelmezése A vezetési szerepek, helyzetek, módszerek részletezését megelőzően tisztázom, hogy mit érthetünk az üzleti szervezetek vezetése alatt. Mindenekelőtt rámutatok néhány értelmezési, felfogásbeli változatra. A legáltalánosabb - és ebben a könyvben is használt - értelmezés szerint vezetés alatt a szervezetek vezetését, azaz szervezetbe rendezett tevékenységek vezetését szokták érteni, ahogy én elneveztem: a szervezetést. Ez a nemzetközi szakirodalomban a management szónak felel meg. A magyar nyelv ezt ügyvezetésnek nevezi, azaz az ügyek intézésének, a dolgok kézben tartásának, másik elterjedt - kissé pontatlan - szóhasználattal igazgatásnak. Ez felel meg egyébként a szóeredet alapján is a management angol szónak, hiszen annak töve a manus = kéz latin szó, azaz kezelni, kézben tartani a jelentéseredet. Igen gyakori értelmezés szerint a vezetés az emberek, embercsoportok vezetését takarja. Ennek az értelmezésnek a nemzetközileg elfogadott angol megfelelője a leadership, amit személyes vezetéssel lehet azonosítani. A leader, azaz ebben az értelemben a vezető az a személy, aki a többiek élére áll, mutatja az irányt, útikalauzként segíti a többieket. A szó rokon értelmű kifejezései a kezdeményező, az irányító, az útmutató, az élen haladó, a vezénylő, a vezér. A magyar és az angol szótövek egyaránt ezekre a jelentésekre utalnak. Meg kell említeni a vezetés egy harmadik értelmezését is, mely a kormányzás (governance) szóval jellemezhető. A magyar szóhasználatban a döntéshozók vezetése, a testületek vezetése magyarázat terjedt el, de szívesen használják a társaságirányítás kifejezést is. Ismeretes olyan nézet (Tricker [1993]), amely a kormányzást a befolyásoló csoportok, például tulajdonosok, vezetők, alkalmazottak, üzleti és adminisztratív partnerek és mások közti viszonyok kezelésének fogja fel. A szóeredetet vizsgálva a nevelni, tanítani, kiképezni, felkészíteni kifejezések jellemzik a legjobban a kormányzás tartalmát. A kormányzó vezető felfogás előtérbe kerülése az üzleti életben arra utal, hogy egyrészt a hatalomgyakorlás, ha úgy tetszik az uralkodás - amely sokak szerint a vezetés sajátja - oly módon is megvalósulhat, hogy azt nem egy személy, hanem egy csoport gyakorolja. Másrészt egyre több jel utal arra, hogy meghatározott helyzetekben a kormányzással elért vezetés eredményesebb, mint más módszerek alkalmazása. A társasági formában működő vállalkozások esetében törvényi előírások is kötelezővé teszik a kormányzó testületek működtetését.

3 A háromféle értelmezés, felfogás összevetését az I. táblázat tartalmazza. I. táblázat. Üzleti szervezetek vezetése SZEMPONTOK SZERVEZETEK VEZETÉSE, (management) EMBEREK VEZETÉSE (leadership) VÁLLALAT KORMÁNYZÁSA (governance) vezetés tárgya szervezet emberek befolyásoló csoportok vezetés célja szervezeti eredmény elégedett ügyfelek és alkalmazottak befolyásolók igényeink kielégítése legfőbb értékek teljesítmény, eredmény vállalkozás, kreativitás együttműködés jellemző koordináció strukturális személyközi technokratikus, hatalmi jellemző viszonyok formalizáltak informálisok kooperatívak, egyensúlyozók vezetési módszer szabályozás, hatalomérvényesítés karizma, befolyásolás paternalista, kooperatív Az összevetés természetesen csak a főbb és jellegzetes vonulatokat - ha úgy tetszik a szokásokat - szemlélteti. Részben hasonló elvű összehasonlítást készített Pound is (Pound [1995]). A vezetés fogalma és meghatározásai A vezetés fogalmát többféle közelítésben lehet magyarázni. Az alábbi értelmezések a leggyakoribbak: a vezetés olyan tevékenység, melynek során meghatározzák a célokat és azok eléréséhez vezető utakat és módszereket; a vezetés lényege az emberek befolyásolása, azaz rá kell őket venni, hogy abba az irányba menjenek, amelyet a vezetés fontosnak tart; a vezetést fel lehet fogni változtatási tevékenységnek, amely során a vállalkozásban kedvező változásokat segítünk létrehozni; a vezetés természetének vizsgálói szívesen fogják fel ezt a munkát a hatalom gyakorlásának, a vezető és a beosztottak viszonyát tekintik meghatározónak; végül, a vezetés az üzleti életben többek szerint a sikergyártás tudománya. Ezt a legáltalánosabb, teljesítményorientált felfogásnak is tekinthetjük.

4 A fentiek együttesen, tehát a célmeghatározás, a befolyásolás, a változtatás, a hatalomgyakorlás és a sikergyártás azok a kulcsszavak, amelyek az üzleti vállalkozások vezetésére a leginkább jellemzőek. Az általánosan ismert értelmezések mellett a vezetési tevékenység más - tartalmi - jellegzetességei a következők (Kovács [1996]): környezetfüggő és rendszerjellegű (interdependens); viszonylagosan szabványosíthatatlan (relatíve anormatív); változtatható és fejlődő (evolúta és fluid); kombinálja a vezetési struktúrák fenntartását és változtatását (duális); szorosan kapcsolódik a szervezethez, amelyet vezet (binóm). A fentebb leírt értelmezési keretek és tevékenységjellemzők között a vezetés önálló tudományos diszciplína, azaz a vezetéstudományról mint önálló tudományágról lehet beszélni. Ez az állásfoglalás egyben kiállást jelent amellett, hogy a vezetéstudományt, a vezetéselméletet a továbbiakban ne interdiszciplináris szakterületként, s ne - mint sokan mások (Kieser [19951) - a szervezetek viselkedését magyarázó szervezetelméletek egyikeként, hanem önálló tudományágként értelmezzük. A vezetői munka leírása során sok hasonló, rutin- és szokványmegoldás található. Ezek a tevékenységek azonban korlátlanul nem szabványosíthatók. Nincs garancia arra, hogy valamely, egyébként jól bevált vezetési rutin alkalmazása esetén a kívánt eredmény megszületik. Ennek csak az esélyéről vagy a valószínűségéről lehet beszélni. A korlátozott racionalitás azonban nemcsak a vezető tevékenységére jellemző, de maga a környezet sem objektív és nem is stabil. Ebből adódóan a kölcsönös függőség a környezet, a szervezet és a vezetés között azt is eredményezi, hogy a vezetés normatív leírása feltételes jellegű. Mindezek mellett a vezetési munka a fentieken túl még több, más megközelítéssel is értelmezhető (Bakacsi-Balaton-Dobák Máriás [1991]): speciális szakismereteket igénylő tevékenység; problémakezelő és -megoldó folyamat; szerepjátszás, szerepelvárásokra adott válasz; a politikai-hatalmi rendszer eleme, sőt egyik működtetője; különböző helyzetek, dimenziók közt választható megoldások halmaza; az ítéletalkotás és/vagy a döntés gyakorlata; a szervezet működtetése, koordinációja (mint kiemelt vezetői szerep); a szervezet szabályozása, irányítása (kontroll) mint kiemelt vezetői szerep stb. Lehetne még sorolni a vezetés egyre újabb oldalait bemutató értelmezéseket. Minden megközelítés azonban egyetért abban, hogy a vezetés emberekre való hatás, és abban is. hogy ez minél tökéletesebb, annál inkább lehet jellegzetesen vezetési teljesítményről beszélni. A nem üzleti vállalkozások, például a nem nyereségérdekelt szer-

5 vezetek, az intézmények, a közigazgatási szervezetek, a társadalmi egyesülések, katonai és egyházi formációk stb. szervezetésére is lényegében a fentiek jellemzőek. Fontos azonban megjegyezni, hogy a nem üzleti vállalkozások vezetésére másféle módszerek, másféle stratégiák - esetenként eltérő, nem üzleti jellegű célok és kivált másféle sikerkritériumok - jellemzők. Éppen ezért, noha általában lehet szervezetésről is beszélni, de az üzleti vállalkozások esetében ez valamelyest eltér más típusú szervezetek vezetésétől. A vezetéstudomány vonulatai és iskolái Természetesen egyáltalán nem mindegy, hogy amit a vezetőképzésben tanítanak, az milyen vezetési felfogást tükröz. Az üzleti értelemben vett vezetéstudomány valamivel több mint száz éves, noha az emberek már évezredek óta foglalkoznak vezetési problémákkal, így kivált az egyházak, az államélet és a katonaság körében. Ennek az a magyarázata, hogy az egyház, az államiság és a hadsereg tekinthetők a legrégebbi szervezeteknek. A mai üzleti vezetési módszerek nagyon sok eleme már a történelmi szervezetekben kialakult, és onnan került át a vállalatokhoz. Érdemes megemlíteni például a divizionálást (a hadseregek dolgozták ki), a regionális hálózatokat (az egyházak építették ki) vagy a kormányzást (az államéletből vették át az üzletemberek). Ezek a megoldások több ezer éves múlttal rendelkeznek. A következőkben áttekintek néhány jellegzetes vonulatot, amelynek mentén vezetőképzési szokások alakultak ki. Ezek az irányzatok részben időrendben követték egymást, részben pedig a korábbiak továbbfejlesztéseként jelentek meg. Csoportosításom és felsorolásom rendező elve: miként vélekedtek az emberek arról, hogyan lehet az üzleti sikereket megalapozni, másképpen szólva - eredményesen vezetni. A tudományág alapítói úgy vélték, hogy a sikergyártás nagy titka a szervezés, a szervezettség. Ez a felfogás olyan csúcstermékeket produkált, mint a sorozatgyártás, a futószalag vagy napjainkban - informatikai támogatással - a just in time rendszer. Ennek az iskolának a képviselői azt vallották, hogy ha a szervezetet jól építik fel és a folyamatokat zökkenőmentesre szervezik, akkor a vállalkozás jószerint önjáró lehet, kevés a hibalehetőség és a veszteségforrás. Ennek a felfogásnak napjainkban egyik igen divatos irányzata a reorganizáció és a reengineering, amely a sikert úgy akarja elérni, hogy az elavult, nehézkes vállalatot mintegy újrateremti, újraépíti. Fel kellett azonban ismerni, hogy a legtökéletesebb szervezés sem ad kielégítő garanciát a sikerre. Ezért tovább kutatva eljutottak oda, hogy a megoldás kulcsa a vezető és a vezetés. Elemezték a jó és fontos vezetési követelményeket, szokásokat, vezetési modelleket alkottak, tipizálták a vezetési stílusokat és kidolgozták azt, hogy milyen helyzethez milyen vezetés illeszkedik leginkább. Ennek a közelítésnek a mai megfelelői azok a személyiségformáló tréningek, amelyek megpróbálják az embereket alkalmazkodóvá vagy befolyásolhatóvá, más oldalról pedig a vezetőket hatásossá és motiválóvá alakítani.

6 A következő nagy lépés annak felismerése volt, hogy a siker további titka az alkalmazkodás, a környezet megismerése, előnyeinek kihasználása. Ez a gondolatsor az alapja a modern marketingszemléletnek, a vevő igényeihez való mind teljesebb alkalmazkodásnak. A külső környezethez való alkalmazkodás, azaz a kontingenciaelméletek foglalták össze azokat a nézeteket, amelyek az alkalmazkodás tökéletesítésével kísérelték meg a sikereket elérni. Ezt úgy is lehet nevezni, hogy a szervezetek kifelé fordultak. Napjainkban ennek az értelmezésnek egy jellegzetes eleme az etikai és az ökológiai közelítés, amely nem más, mint a racionális mérlegelésen túl a környezeti hatások, a közmegítélés figyelembevétele. Egy további felismerés éppen ellenkezőleg, befelé, a vállalaton, sőt a vezetésen belülre fordította a vezetők figyelmét. Ez a stratégiai gondolkodás fontosságáról vallott nézetrendszer. E szerint meghatározó sikertényezőnek tekintik, hogy egy vállalat ne csak konkrét üzleti akciókban gondolkozzon, hanem legyen általános jövőképe is. Ezt nevezték e1 víziónak (jövőképnek), küldetésnek, vállalatfilozófiának stb. Ezek közös lényege az, hogy a vezetés tisztázza magában, melyek a legfontosabb vállalati értékek és célok. Ha a vezetők helyesen látják a szervezet jövőképét, akkor sokkal nagyobb az esély annak sikeres megvalósítására. A stratégák nem növekedési ütemekben, értékesítési volumenekben gondolkodnak, hanem az üzleti életben betöltött szerepükben. Ennek a közelítésnek egy jellegzetes terméke a vállalatok küldetési nyilatkozata, amely a vevők, az alkalmazottak, a környezet, a biztonság vagy a minőség iránti elkötelezettséget fontosabbnak szokta értékelni, mint például a profitot. Itt érdemes megemlíteni azt is, hogy nemcsak a vezetők, de más fontos szereplők, így kivált a tulajdonosok is megfogalmaznak értékeket, fontosságokat, prioritásokat (shareholder's value). Nem kis mértékben a távol-keleti sikerországok hatására a sikergyártásnak egy új vezetői titka vált iskolateremtővé, a vállalati kultúra. Ez, ha úgy tetszik, az előbb említett értékképzés folyamata, azaz az értékeket hordozó kultúra felépítése. A kultúrának vannak külsődleges jegyei, amelyek fontossá váltak, mint a vállalati együvé tartozás szimbólumai, a zászlók, indulók, ceremóniák, logók, egyenruhák, hősök, legendák ápolása stb. A kultúra formálása azonban alapvetően nem e látható jelekkel valósítható meg, hanem olyan rendszerek alkalmazásával, melyek megváltoztatják a szokásokat, a beidegződéseket. Ilyen például a minőségbiztosítási rend, a kontrolling, az informatika, a logisztika, az emberi erőforrás-gazdálkodás, a környezet tisztelete vagy az etikai normák alkalmazása. Ezek nagy kultúraformáló hatásúak, erősítik a vállalat kulturális identitását, ennek nyomán pedig teljesítményét is. Végezetül megemlítem azt a napjainkban formálódó felfogást, amely szerint a vállalat intelligenciája, azaz kreatív képessége a siker egy további forrása. Ennek jellegzetes megjelenési formája a szervezeti tanulás. A folyamatos változások erőforrást jelentenek, az emberi kreativitás kiterjesztése nagyobb haszonnal jár, mint a rendszerezett munkakövetelmény. A tanulás felkészülés a változékonyságra. Felértékelődnek a rugalmas megoldások, az instabil konstrukciók, az ad hoc műveletek. A szervezetek is veszítenek zárt, transzparens jellegükből, az informalitás hatalmi

7 eszközzé válik, az ötletek érdeklődésre tartanak számot. Nő a kockáztatás becsülete, a vállalkozói mentalitás egyenrangúvá válik a fegyelmezett tisztviselők erényével, sőt azt le is körözi. Teret kapnak a kócos zsenik a vasaltnadrágos ipari parancsnokok között. A felsorolt irányzatok, iskolák mellett még sokféle közelítés ismert. Vannak, akik nem is vezetéstudományról, hanem szervezetelméletekről beszélnek (Kieser [1995]). Ebben az értelmezésben a vezetés a szervezet működtetése. A szervezetelméletek által kezelt jelentősebb iskolák a következők: a bürokratikus modell; a menedzsmenttan, avagy taylorizmus; az emberi-erőforrás kezelésének mozgalma; a szervezetlélektan; a magatartástudományi döntéselmélet; a kontingencia-elmélet; az intézményi közgazdaságtan; az evolúciós elmélet; a politikai ökonómia stb. Mások (Rojot [1990]) megemlítik a rendszerelméletet is, mint a szervezés- és vezetéstudomány forrását. A vezetéstudomány legismertebb vonulatait, iskoláit összehasonlító elemzések (Hales [1986]) többnyire a vezetők tényleges tevékenységének megfigyeléséből indulnak ki, és a különböző szerzők más- és másfajta magatartást tartanak jellegzetesnek és meghatározónak. Ezek a közelítések többnyire nem a vezetéstudomány, hanem a vezetői gyakorlat oldaláról közelítenek és annak tapasztalatait foglalják tudományos keretbe. Amint a felsorolásból látható, sokféleképp lehet vélekedni a sikeres vezetés megalapozásáról. Az egyes vezetőképzők általában egy irányzatot képviselnek az itt felsoroltak vagy akár a fel nem soroltak közül. Nem közömbös, hogy a vezetőképzés során melyik felfogást közvetítjük. Úgy vélem, a nyitottság mindenképp olyan követelmény, melyet el lehet várni minden vezetőképzőtől. Bármilyen vezetési feladatot kell megoldani, bármelyik módszert használjuk, mindenképp azt várhatjuk a szervezetés tudományától, hogy segítsen az eredmények gyors és sikeres elérésében. Az általános vezetési elméletek ehhez többnyire kereteket, megközelítési és értelmezési módokat adnak. Az ismertetett módszerek használata gyorsabbá, biztonságosabbá és egyszerűbbé teszi a döntések előkészítését és ezzel növeli a döntés helyességének esélyeit. Szervezetési módszerek azonban nemcsak a döntés, hanem jószerint minden vezetési szerep támogatására rendelkezésre állnak, így a célmeghatározást, a tervezést, az ellenőrzést, a megvalósítást, az elszámolást stb. is segítik. A szerepek, helyzetek ismerete nem helyettesíti a szervezetést, csak megkönnyíti. Ismertek olyan megoldások, ahol a vezetés az eszközöket önműködővé tette, tehát azok emberi beavatkozás nélkül is képesek egyes szerepeket elját-

8 szani. A készletgazdálkodásban, a termelésirányításban, a bérezésben és más területeken ezek eredményesen hasznosíthatók. Az önműködő eszközöknek elsősorban jól tervezhető területeken, a programozható döntések esetében van szerepük, ahol korlátozott számú változatok közül választva előre el lehet dönteni, hogy mely esetekben milyen megoldást alkalmazzanak. A vezetési iskolák egyre nagyobb mértékben igyekeznek gyakorlatban bevált módszereket alkalmazni, kialakult szerepeket, megtapasztalt helyzeteket bemutatni egyrészt azzal, hogy esettanulmányokon érzékeltetik az egyes megoldások várható kimenetelét, másrészt betanítják és készségek szintjéig gyakoroltatják a szerep- és helyzetismeretet, az eszközhasználatot. Kapcsolat a vállalat állapota és vezetése között Az üzleti szervezetek cselekedeteit alapvetően három tényező határozza meg: 1. a körülmények, a környezet és az ebből fakadó lehetőségek, kihívások, vagyis a mozgástér; 2. a vezetés, a befolyásoló személyek elhatározása, akarata, beleértve a vállalat felkészültségét, képességét is; 3. a vállalat helyzete, állapota. A körülmények, a környezet hatását a vezetésre, a kontextuális és kontingenciális összefüggések befolyását a vezetési helyzetekről szóló, negyedik fejezet részletezi. Ezen túlmenően érdemes megvizsgálni azt is, hogy milyen kapcsolat van a vezetés és a vállalat állapota között. A VÁLLALAT ÁLLAPOTA Állapot, helyzet alatt a vállalat valamely időpontban vagy időszakban megfigyelhető létezési minőségét értem, amely a mennyiségi és minőségi tulajdonságok együttesével jellemezhető. A vállalat üzletileg értékelhető állapotának leírására sokféle módszer ismert. Egy ismert állapotleíró módszer, például az Altman-modell, amely pénzügyi hányadosok súlyozott összegzése alapján állapít meg egy jellegzetes vállalati értéket és azt összeveti egy normatívával. Ha a vállalati szint eléri a normatíva értékét - a pénzügyi hányadosok arányában is - akkor állapota megfelelő, illetve állapotát általában a normatívához viszonyítva lehet minősíteni. A Zeta-analízis módszere hasonló elvekre, de más mutatókra épül (Hoványi [19951). Ezeket elsősorban a válságállapot jelzésére használják.

9 Magyar kutatók (Virág-Hajdu-Jávor [1996]) is kidolgoztak egy mérési megoldást, amely pénzügyi mutatók alapján minősít. Ezt ugyan szektorokra alkalmazták, de a módszer vállalatra is használható. Elég közismertek a bankok által alkalmazott hitelképességi vizsgálati módszerek (A hitelminősítési szempontokról... [1995, 1996]), amelyek a hitelképességet banki szemszögből minősítik. Ezért is nevezik adósminősítésnek. Ez gyakorlatilag a vállalat egészének értékelését jelenti. Ismertek osztályozási-besorolási módszerek, úgynevezett indexálások is, amelyekkel nemcsak vállalatokat, de akár országokat is minősíteni lehet. Közismertek például a Standard and Poor's vagy a Moody's osztályozó minősítései (Moody's Bank Credit Options). Mindezek a megoldások többnyire adatszerűek, elsősorban pénzügyi mutatókon alapulnak. A vállalati minősítések másik nagy csoportja a mennyiségi jellemzők helyett minőségi paramétereket használ. Elsősorban ilyenek a vállalatok minőségi tanúsításai, azaz a vállalat minőségi auditálása (ISO , valamint ezek törései [1995]). A minőségi díjak (Nemzeti Minőségi Díj) hasonlóképpen a vállalat egészének állapotát értékelik. Így például a nem közvetlenül számszerűsíthető tényezők alapján kidolgozott szervezettségi mutatók ugyancsak alkalmasak a vállalat egészének állapotleírására. A harmadik - és leggyakrabban alkalmazott - vállalatértékelő rendszer a valóságban nem is minősítés, de az üzleti gyakorlat mégis annak tekinti. Ilyenek a teljesítmény-rangsorok (Figyelő 200-as rangsora), amelyek alapján listákat állítanak össze. Ezek lehetnek egyszerűen mennyiségi, például bevételi vagy hozamadatok, de szoktak egyéb mutatók alapján is rangsorokat készíteni. Így készülnek a legnagyobb 100 vagy 500 vállalatot tartalmazó listák, és előkelő üzleti értékelést jelent, ha egy vállalat bekerül e listákba. Egyes minősítések ennél valamelyest kifinomultabbak, például a részvények forgalma alapján is készülnek úgynevezett befolyási rangsorok. Szokásos a vállalatok piaci pozíció alapján történő minősítése, amely a legegyszerűbb esetben a vállalat piaci részesedését veszi alapul. Vállalati állapotok megítélésére alkalmasak az üzlet- és vagyonértékelések is (Pratt [19921). Ezeket többnyire konkrét üzleti akciók, például privatizálás, felvásárlás, kivásárlás, összeolvadás, felszámolás alkalmával készítik el, de végeredményük ettől függetlenül a vállalat egészének minősítését szolgálja. Nagyon sok vagyon- és üzletértékelési módszer ismert (Tichy). Attól függően, hogy milyen célra, hogyan és kinek készült, egymástól jelentősen eltérő értékeket mutathat. Egyes vélemények szerint a tőzsdére bevezetett vállalatok értékét a leghitelesebben a részvényárak tükrözik (sokan ezt tekintik a shareholder's value, azaz a legfőbb tulajdonosi érték alapjának). Alkalmas a vállalati állapotok leírására a teljesítményértékelés is, illetve ennek eredményei, következtetései. A teljesítményértékelések állapotjellemzésre való felhasználása azon alapul, hogy a vállalatok valamilyen teljesítménycélt szoktak maguk elé tűzni, illetve az üzleti közösség is elsősorban a teljesítményeik alapján ítéli meg azokat. Ennek megfelelően a teljesítményt éppen azt jellemzi, amire szerveződött a vállalat vagy ami az üzleti közösség elvárása vele szemben. A vállalati állapotokat jellemezni lehet a vállalati, szervezeti életgörbe (Kozma [1997]) mentén is. A szervezeteknek - mint ismeretes - van ifjúságuk, virágzó szakaszuk, érett állapotuk és hanyatlásuk. Ezekben a szakaszokban a szervezetek jellegzetes tulajdonságai eltérőek. A bankok és tanácsadó cégek adósminősítési rendszerében (az Ernst and Young-módszerben) - a hitelek visszafizetési szempontjai alapján - a vállalatok állapotát a következők szerint osztályozzák, például: problémamentes; külön figyelendő; átlag alatt; kétes; rossz. Fentiek alapján a vállalatok jellegzetes állapotát a II. táblázat mutatja.

10 II. táblázat. A vállalatok állapota A VÁLLALAT ÁLLAPOTA ÁLLAPOTJELLEMZŐK Dinamikus a vállalati mutatók kedvezőek, jobbak az ipari átlagnál; a vezetés eredményes, tekintélyes; sok az új kezdeményezés; vállalják a kihívásokat, a kockázatokat; a versenyben élen járnak, piacvezetők. Stabil a gazdálkodási jellemzők átlagosak, normálisak; a vállalkozás kielégíti a tulajdonosokat, a befektetőket, nem vonják ki forrásaikat; a vezetők uralják a helyzetet; a vállalkozás növekszik, fejlődik; versenyképesek, ütőképesek. Labilis a mutatók elmaradnak az elvárhatótól; vezetési, irányítási feszültségek vannak; a tulajdonosok, befektetők elégedetlenek; kevés a fejlesztés, sok a napi tűzoltó munka; a versenyben követőek, kapkodók. Válságos napi gazdálkodási feszültségek, működési zavarok vannak; a vezetés operatív problémákkal, zavarelhárítással foglalkozik; a gazdálkodási mutatók elfogadhatatlanok; akut problémák halmozódnak fel; nem versenyképesek, csak engedményekkel tudnak a piacon maradni. Az előzőekben bemutatott vállalati állapotleírás a teljesítményekhez kapcsolódik. Lehet más állapotjellemzőket is felmutatni, mint például a tulajdonosi állapot, a társadalmi-gazdasági átalakulásban elfoglalt hely (mint például a privatizáció helyzete), lehet jogi-szabályozottsági állapotról, regionális, illetve piaci állapotról (mint például globális vagy lokális szerep) vagy éppenséggel technológiai, környezetvédelmi vagy egyéb állapotokról is beszélni. A lehetséges változatok közül azért választottam a teljesítményhez kapcsolódó állapotjellemzőket, mert egyrészt a vezetők a vállalat állapota alatt többnyire ezt értik, másrészt a vállalati állapothoz kapcsolódó vezetői szerepek is többnyire ezzel függenek össze. Ugyanakkor nem vitás, hogy például a tulajdonosi vagy a privatizációs állapot is jelentős befolyással van a vezetésre. A vállalatok besorolása az egyes csoportokba a legegyszerűbben úgy oldható meg. ha úgynevezett kemény és puha jellemzőket alkalmazunk. A kemény, más néven mérhető, számszerűsíthető jellemzők alapján normatív megfeleléssel választhatjuk ki, hogy a vállalat milyen állapotban van. Ilyen mércéket célszerűen iparáganként lehet kidolgozni. Egy lehetséges változatot a III. táblázat mutat be.

11 I III. táblázat. A vállalatok besorolása számszerűsíthető jellemzők alapján MUTATÓ DINAMIKUS ÁLLAPOT STABIL ÁLLAPOT LABILIS ÁLAPOT VÁLSÁGOS ÁLLAPOT Saját tőke aránya 75% felett 60-75% között 40-60% között 40% alatt Forgóeszköz arány 65% felett 50-65% között 40-50% között 40% alatt Vevő-szállító arány 1.5 felett között között 1.0 alatt Likviditási gyorsráta 0.6 felett között között 0.2 alatt Adósságszolgálat 1.0 alatt között között 2.0 felett Értékesítés közvetlen költségszintje Tőkearányos üzleti eredmény Bevételarányos üzleti eredmény 70% alatt 70-80% között 80-90% között 90% felett 15% felett 15-8% között 8-3% között 3% alatt 10% felett 6-10% között 3-6% között 3% alatt A táblázat csak példa, és azt kívánja szemléltetni, hogy milyen kemény, mérhető jellemzők (pénzügyi mutatók) használhatók a vállalati állapot hatékony bemutatására. A közvetlen pénzügyi mutatókon túl használni lehet termelékenységi, hatékonysági stb. indexeket is. (A vállalati kiválóságot mérő EFQM modell például pénzügyi és nem pénzügyi mérőszámokat különböztet meg az üzleti eredmények megítélésekor. Pénzügyiek lehetnek például: a haszon, forgalom, mérlegadatok, pénzforgalom, hitelképesség, hosszú távú befektetések stb. A nem pénzügyiek például: a piaci részesedés, szállítói teljesítés, termékre jutó hibák, ciklusidők stb.) Célszerű az iparágra, a termelés vagy szolgáltatás sajátosságaira is utaló viszonyszámok használata is. Mindenképp hangsúlyozni kell, hogy ezeket a mutatókat és azok jellegzetes mértékét akár maga a vállalat is megállapíthatja, akár a versenytársak vagy az iparági átlag adatai alapján is elkészíthetők. Ebben nagy segítséget nyújt az összehasonlító elemzés (benchmarking) módszere. A kemény, közvetlenül mérhető jellemzők mellett az állapot leírására nagyon fontos segítséget adnak az adatokkal közvetlenül nem jellemezhető, ezért puhának is nevezhető körülmények (imponderábiliák). Egyes értékelők a puha körülményeket szubjektív tényezőknek nevezik. Ezekre a következő - ugyancsak példaszerű - azonosítók használhatók (N. táblázat). Az ismertetett puha jellemzőkön kívül természetesen még más imponderábiliákat is lehet alkalmazni az állapotjelzésre, mint például alkalmazottak és vevők elégedettségét, fizetési kötelezettségek teljesítési szokásait, szerződéses kötelmek betartását, a vállalkozási törekvéseket, konjunktúrafüggőséget, vevőktől és szállítóktól való függőséget stb. Minél több állapotmeghatározó tényezőt és módszert alkalmaznak, annál inkább lehet objektívnak, elfogultság-, torzítás- és részrehajlásmentesnek ítélni az állapot

12 IV. táblázat. A vállalatok besorolása az imponderábiliák szerint JELLEMZŐK DINAMIKUS ÁLLAPOT STABIL ÁLLAPOT LABILIS ÁLLAPOT VÁLSÁGOS ÁLLAPOT irányítási lánc 3 lépcső vagy kevesebb 2-5 fokozat 5 lépcsőnél több áttekinthetetlen, hektikus innováció folyamatos fejlesztés fejlesztési elkötelezettség jelentős fejlesztési programok eseti fejlesztések a fejlesztés háttérbe szorul minőségbiztosítás TQM, auditált minőségbiztosítás fizikai és információs folyamatok szoros ellenőrzése termékellenőrzés eseti ellenőrzés környezetvédelem auditált környezet védelmi rendszer a környezetet befolyásoló tényezők kézben tartása a környezetet befolyásoló legfontosabb hatások tervezése és mérése veszélykeltők kiszűrése, kárelháiítás gazdálkodás szervezettsége auditált kontrolling rendszer kiérlelt és hatékony szervezeti és működési rend a fő folyamatok legalább rutinszerű működtetése eseti eligazítás és ellenőrzés informatika informatizált munkahelyek hálózata, teljes körű információs kommunikáció informatizált adatkezelés és tájékoztató rendszerek szigetszerű megoldások a fizikai folyamatokban és az adminisztráció területén egyes célfeladatok infonnatizált vagy infonnatikával támogatott megoldása emberi erőforrásgazdálkodás az emberi erőforrásgazdálkodás a vállalati prioritások egyike az emberi tényezők figyelembevétele elismert a vezetésben az alkalmazottak szempontjait is mérlegelik az üzleti szempontokat az emberek elé helyezik vezetők minden területen magas szakmai és személyi ismeretek jó képességek, egyes területeken kiemelkedő ismeretek átlagos felkészültség, egyes területeken gyenge ismeretek jelentős gyengeségek tapasztalhatók piaci pozíciók és kockázatok diverzifikált termékek és piacok, kevés versenytárs diverzifikáció csak néhány piacon, kiegyensúlyozott versengés több kockázatos piac, erős versengés, új piaci szereplők feltűnése a kockázatos vevők, országok többségben, a piacon kiszorító versenytársak azonosítást. Valószínűleg növeli a meghatározás megbízhatóságát, ha a vállalat üzleti kapcsolataitól független minősítések is rendelkezésre állnak. Ha ugyanis például egy

13 bank perben áll egy vállalattal, akkor meglehet, hogy azt éppen hitelképtelennek minősíti, noha egyébként a vállalat kiválóan működik. A puha és kemény tulajdonságok együttesével történő állapotleírás fontosságát az üzleti világ tapasztalatai húzzák alá. A vállalkozók versengésében azonban fel kell figyelni arra, hogy a teljesítmények elérése mellett egyre fontosabbak azok a körülmények, hogy miként érték el a sikereket. A környezetbarát, etikus, ügyfélorientált stb. vállalat még akkor is sikeresebb, ha jelzőszámokban kifejezhető paraméterei nem térnek el a többiektől. Ezt a sikert nem biztos, hogy piacilag vagy közvetlenül mérhető módon realizálni lehet, de a tekintély, az elismertség, a megbízhatóság önmagában is érték. Egyre fontosabb lesz - színházi nyelven szólva - az összprodukció, az előadás, ahogy a sikert elérik, a teljesítés művészi kivitelezése, az entertainment, az art of performance. Éppen ezeket a sikervonásokat igyekeznek számításba venni a puha tényezők értékelése során. A vezetés felfogásában egyébként is elég általánossá vált (Angyal-Kovács [1996]), hogy azt nem funkcionális-racionális tevékenységnek, hanem egyensúlyozásnak, a politikai és társadalmi, valamint a gazdasági célok együttes érvényesítésének tekintik. A közgazdaságtan a főirányokban (main stream) és kivált az üzleti tudományokban szívesen alkalmazza a mérhető, számokkal is jellemezhető összefüggéseket. Az üzleti életben azonban egyre erőteljesebben hatnak a minőségi, közvetlenül nem mérhető tényezők. Ilyenek például a társadalmi elfogadottság, a közösség szolgálata, az ideológiák megtestesülése az üzletpolitikákban, a gondoskodás, az ügyfél-empátia stb. A vállalati teljesítmények korántsem kizárólag csak üzletileg értékelhető hatások, a társadalmi lét egészére vonatkozó szerepek is fontosak. Az üzleti tudományok is kitörtek a szigorúan haszonelvű gondolkodással jellemezhető körből. A vállalatok közszereplése is sikertényező. VÁLLALATI SZÜKSÉGLETEK ÉS MOTIVÁCIÓK A vállalatok minősítése, állapotuk azonosítása hasznos az üzleti közösség számára, de elengedhetetlen a vezetésben is. Az üzleti vezetők motivációja ugyanis összefügg a vállalat állapotával. Ennek az összefüggésnek a bemutatása érdekében indokolt beszélni a vállalati motivációkról. A szervezeti magatartással foglalkozó írásokból nem hiányoznak az egyének motivációiról szóló részek. Ezeknek közös tulajdonsága, hogy az egyének motivációit összekapcsolják a szervezeti célok, mert az egyének magatartását a motivációk mechanizmusán keresztül tartják befolyásolhatónak. A motivációs tartalomelmélet egyik úttörője a szükségletek hierarchiájának elméletét felállító Maslow, aki szükségleti és motivációs hierarchiákról is beszél (Bakacsi [19961). A szükségleti hierarchia alatt azt érti, hogy csak valamely alacsonyabb rendű szükséglet kielégítése után lesz motivált az egyén egy magasabb rendű szükséglet kielégítésében. Felismerése szerint fiziológiai, biztonsági igény, szeretetre és kapcsolatra vágyás, elismertségre törekvés és legfelsőbb szinten

14 önmegvalósításra való igény alkotják az egyéni szükségleti hierarchia lépcsőit. A motivációs alapelveket továbbfejlesztető Herzberg az elégedettség és elégedetlenség, valamint hiányuk összefüggéseiből vezette le a motivációkat. Egy másik tudós, Alderfer háromlépcsős szükségletrendszert vázolt fel: a megélhetési, a kapcsolatkeresési és a fejlődési szükségleteket. Véleménye szerint ezek nemcsak hierarchikusan, hanem akár egyidejűleg is hathatnak. A folyamatokra irányuló más motivációs elméletek is ismertek, sőt egyes szerzők a motivációkat nem a szükségle tekből, hanem a környezet hatásaiból származtatják. Skinner például kidolgozta a megerősítés elméleteket, mások a célokkal vagy az elvárásokkal hozzák kapcsolatba a teljesítményeket kivívó motivációkat. Egyes szerzők pedig a méltányosság szerepéről beszélnek. Mindezen elméletekben az a közös, hogy az egyén magatartására ható tényezőket vizsgálják. A vállalatok nem egyszerűen egyének halmazai. A szinergikus, kohéziós és szociokulturális hatások miatt a szervezeti ember magatartását nem az egyéni motivációk összegzése határozza meg, mert magának a szervezetnek - a vállalatnak - is van saját motivációja. Ez nem egyszerűen a vezetők vagy a tulajdonosok célmeghatározása és a beosztottak motivált engedelmessége. A szervezet - mint üzleti és társadalmi közösség - saját motivációkkal is rendelkezik, amelyek természetesen összefüggnek a vezetők, a véleményformáló, befolyásoló személyek szükségleteivel és egyéni motivációival. A vállalatok állapota és motivációi közti kapcsolat megvilágítása érdekében érdemes áttekinteni a vállalatok szükségleti rangsorát (V. táblázat). A szervezeti-vállalati szükségletek - mint azt Maslow az egyének esetében kimutatta - hierarchikusak, logikusan egymásra épülnek. A vállalati szükségleti hierarchia azonban nem szigorú. Gyakorta lehet olyan esetekkel találkozni, amikor a vállalat szükségletei például a fennmaradást, a túlélést kívánják, ugyanakkor a probléma megoldására a vezetés éppen egy kitörési, ugrási stratégiát alkalmaz. Ennek keretében olyan fejlesztési programokba lehet belevágni, amelyek egyébként a stabil vállalatokra jellemzőek, és éppen ez az azonosítható szükségletekből nem következő magatartás vezetheti át a vállalatot egy kedvezőbb állapotba. Ennek az ellenkezője is tapasztalható az elöregedett, megmerevedett szervezetekben. A szükségletek jellemzői alapján konszolidált állapotok uralkodnak, de a vezetés óvatos, kockázatkerülő, nem kezdeményez, azaz úgy viselkedik, mintha túlélésre kellene játszania. Azt, hogy a vállalati szükségletek milyen motivációkkal párosulnak akkor lehet jól áttekinteni, ha a szükségletekkel párhuzamosan a vállalati állapotokat is vizsgáljuk. A VÁLLALATI SZÜKSÉGLETEK ÉS A VÁLLALAT ÁLLAPOTÁNAK KAPCSOLATA A tapasztalatok azt mutatják, hogy a vállalatok állapota, valamint a vállalatokra jellemző szükségletek hierarchiája és az ezekből következő motivációk között szoros kapcsolat van. Alapesetben a szükséglet és az állapot kapcsolata egyszerűen megfeleltethető egymásnak (VI. táblázat).

15 V. táblázat. Kapcsolat a vállalatok állapota és motivációi között VÁLLALATI SZÜKSÉGLETEK, A SZÜKSÉGLET JELLEMZÉSE fennmaradás, túlélés rendelések minimális mennyisége, költségek bevételek alá szorítása, minimálisan szükséges erőforrások megszerzése, felszámolás elkerülése, minimális fizetőképesség biztosítása, egzisztenciális alapellátás a vezetőknek. stabilizálás, konszolidálás, működtetés egyensúlyteremtés a legfontosabb gazdálkodási tényezők között, tervezési és gazdálkodási szokások alkalmazása, piaci pozíciók megőrzése, védelme, tervezhető működési feltételek biztosítása, döntésbefolyásolók és kulcsemberek megkötése, fejlődés, terjeszkedés, növekedés aktív piaci versenyszerep-vállalás, kezdeményezések, változtatások, fejlesztések, vállalkozások, kockázatvállalások, alkalmazottak és más szerepjátszók személyes érdekeinek a figyelembevétele, értékelhető gazdasági, pénzügyi sikerek, reális jövőépítő tervek. küldetésteljesítés stratégiai célok megvalósítása, sikergyártás, piaci tekintély, elismert vagy vezető szerep, elégedett emberek a vállalaton belül és kívül, előrelépés új dimenziókba az üzleti világon belül vagy kívül. A vállalati állapotnak és a szükségletnek ez az összhangja - mint említettem - csak tendenciaszerűen értelmezhető. Ennek megfelelően a szükségletekből, illetve az állapotokból következő motivációk nem egyértelműek. Mindezen laza kapcsolódások mellett is a vezetői gondolkodásnak mégis meghatározó eleme az, hogy összekapcsolja a vállalat állapotát a vállalat reális szükségleteivel. Ez a motiváció jól tetten érhető a vezetők megnyilatkozásaiban. A versenyképes vezetés A versenyképesség fogalma az üzleti életben azért került előtérbe, mert ez a kifejezés jól reprezentálja, hogy a feltörekvő és a fejlett piacgazdaságok egyaránt helyt akarnak állni az elsősorban gazdasági, de ezzel szorosan összefüggő társadalmi versen-

16 VI. táblázat. Kapcsolat a vállalatok állapota és szükségletei között dinamikus stabil labilis válságos küldetés megvalósítása fejlődés stabilizálás túlélés gésben is. A versenyképességhez hasonló módon, egyetlen szóban foglalja össze ezt a folyamatot a sikeresség, a kiválóság. A versenyképességet a köznapi szóhasználatnak megfelelő értelemben használom: versenyképes az, aki a siker reményében vehet részt valamely versenyen (Magyar Larousse Enciklopédia [1994]). Ebből az értelmezésből következően a vállalatok egész működési közegét versengésnek lehet tekinteni, és ez meg is felel a piacgazdaságról általában alkotott képnek (Samuelson-Nordhaus [1989]). Ezért is hívják a piacgazdaságokat verseny- vagy versengő gazdaságoknak. A vállalatok élete versenykörnyezetben zajlik: harcolnak egymással a piacokért, a fogyasztókért, a nagyobb profitért, a társadalmi elismertségért stb. A verseny tétje az üzleti, vagy ha úgy tetszik, a vállalati és az egyéni, azaz a vezetői siker. A versenyképesség-kutatás, a sikerképességvizsgálat tehát arra keresi a választ, hogy milyen módszerekkel lehet versenyképessé válni, milyen jellemzőkkel írható le a versenyképesség. Ennek a felfogásnak felel meg a versenyképességi minősítők által kialakított meghatározás (The World Competitiveness Yearbook [1979]). Eszerint a versenyképesség az, amely lehetővé teszi új értékek előállítását, továbbá az eszközök, források és folyamatok kézbentartása útján, attraktív és agresszív, globális és helyi szempontok szerint növeli a (nemzeti) gazdagságot, és mindezeket a kapcsolatokat gazdasági és társadalmi modellben kezeli. A versenyképesség fogalmának közelítésére a köznapi értelmezéstől eltérő meggondolások is ismertek. Ezek közül kettőt érdemes megemlíteni. Az egyik Porter (Porter [1990]), a másik Scott és Lodge (Scott-Lodge [1985]) közelítése. Mind a két értelmezés a makroteljesítmények alapján határozza meg a versenyképességet, így ennek megfelelően - implicit módon - a nemzetgazdasági vagy ágazati teljesítményekhez való hozzájárulás mértékét tekinti meghatározónak. Nem vitatva e közelítés realitását sem, a továbbiakban a versenyképességet szigorúan a vállalat és/vagy vezetője számára elérhető sikerével mérve értelmezem. Ebben az összefüggésben nem meghatározó, hogy a vállalat vagy vezetője mérhetően és közvetlenül mennyire hasznos a nemzetgazdaság számára. A versenyképesség értelmezésében további közelítések is ismertek (Kovács [1995]). Az ipargazdasági értelmezés szerint versenyképességen egyedi képességeket, illetve a struktúra és a vezetés teljesítményét, valamint a potenciális versenytár

17 sakkal való rivalizálás eredményét értik. Egy másik koncepció a hosszú távú termékés piaci innovációt tekinti versenyképességnek. Beszélni lehet intézményi versenyképességről is, amely szerint a vezetői magatartás és annak eredménye az intézményi keretek függvénye. Számomra nagyon szimpatikus a versenyképesség és a kiválóság összekapcsolása. A versenyképesség megállapításában nemzetközileg használt módszer az összehasonlító elemzés (benchmarking), amelynek alapján évente készülnek világszintű versenyképességi jelentések (World Competitiveness Report [1998]). Ezek az egyes országokat hasonlítják össze egymással - ez az országok versenyképességi elemzése -, de emellett még két másik elemzési szintet is ismernek, a szektorok és a vállalatok elemzését. Az országelemzés azt mutatja, hogy milyen nemzeti környezet támogatja vagy akadályozza az üzleti életet. A szektorelemzés pedig azt, hogy ágazatonként milyenek a növekedés és a befektetés megtérülésének esélyei. A vállalati szintű elemzések a termelési és eladási képességeket vetik egybe a versenytársakéval, és ebben az árban kifejezhető és nem kifejezhető tényezőket is figyelembe veszik. A versenyképesség összehasonlítása nyolc tényezőcsoport összesen 330 mutatója alapján történik. Ezek a tényezők a következők (zárójelben a megfigyelt mutatók száma, amely évenként eltérhet egymástól): a hazai gazdaság erőssége (40); a nemzetköziesedés (45); a kormányok szerepe (60); a pénzügyek (20); az infrastruktúra (30); a vezetés (50); a tudomány és technológia (35); az emberek (50). A versenyképesség megállapításánál végül utalok az üzleti kiválóság modelljére, amelyet később mutatok be. Ez vállalati szinten méri a kiválósággal azonosítható versenyképességet. A versenyképesség vizsgálata során tehát szembe kell nézni azzal az értelmezési problémával, hogy mit is tekintünk versenyképességnek. Korlátozó értelmezést csak annyiban tettem, hogy nem a nemzetgazdaságok vagy szektorok, hanem a vállalatok szintjén értelmezett versenyképességről szóltam. Első közelítésre úgy tűnik, csak definíciós problémával állunk szemben. A részletesebb vizsgálódások azonban túlnőnek ezen, hiszen éppen azt kívánják bemutatni, hogy milyen a versenyképes vállalkozás. Ezen belül a vállalati magatartás, a vállalatközi kapcsolatok, a szervezetek vezetése és a gazdálkodás szemszögéből is meg lehet ítélni a versenyképességet (Chikán [1996]). Valószínű, hogy leírásunk annál pontosabb, minél több oldalról világítjuk meg a témát.

18 A versenyképesség- kutatások sokszínűségén belül ennek a fejezetnek a témája csak a vezetés versenyképességének elemzése. Azt vizsgálom tehát, hogy a vállalati vezetőket milyen jellemzők, tulajdonságok alapján lehet versenyképesnek tekinteni. Más értelmezésben ez azt jelenti, hogy a vizsgálódás tárgya a vállalati szinten elérhető siker vezetési vonatkozása. Ennek érdekében még néhány értelmező megjegyzést teszek. Az egyik a korábban már ilyen vagy hasonló tárgyban végzett munkákkal függ össze. Ezek közül is kiemelem a siker- és az elitkutatá sokat. A sikerkutatások reprezentánsai (Peters-Waterman [1985]) a sikeres vállalatoknál már feltártak egy sor olyan közös tulajdonságot, amelyeket a versenyképesség jelének tartok. A vezetői munka természetével foglalkozó kutatások (Mintzberg [19731) - hazai viszonyok közt az elitkutatások (Szalai [1996]) - kimutatták a legjobb, legeredményesebb vezetők tulajdonságait. E rendkívül bőséges anyagból kiemelendők a mai magyar vállalkozási viszonyok között meghatározó jellemzők. A másik megjegyzés a versenyképesség értelmezéséhez kapcsolódik. Miután a versenyképességet a köznapi felfogásnak megfelelően használom, így kézenfekvő, hogy azt akár alkalmasságnak, felkészültségnek, fittségnek is lehet értelmezni. Valóban, ez a felfogás közel áll hozzám, mert amikor a vezetők versenyképességéről beszélek, akkor azt értem alatta, hogy mennyire alkalmasak az eredményes helytállásra. Már korábban utaltam arra, hogy a vállalat állapotában milyen fontos szerepe van annak, hogy teljesítményeit hogyan éri el, milyen az előadás, az entertainment. Ennek a gondolatkörnek a másik oldala az, hogy mennyire fitt, alkalmas, felkészült a vállalat. Azt azonban csak korlátozottan tudom elfogadni, hogy a versenyképesség a szorosan vett felkészültséggel közvetlen kapcsolatban van. A kutatások eddigi eredményei azt látszanak igazolni, hogy a felkészültség ugyan jelentős tényezője a versenyképességnek, de korántsem egyedüli meghatározója (Angyal [19961). A vezetői versenyképesség fogalmának értelmezéséhez ismertetem azokat a címszavakat, amelyeket a nemzetközi versenyképességi jelentések a menedzsment fogalomkörén belül vizsgálnak. Ezek a következők: vezetői kezdeményezés; terméktervezés, stílus, megjelenés; versenyképes árak; gyártási eljárások változtatása; termelékenység változtatása; gyártáshatékonyság; új üzleti (termék) generációk; munkahelyi távollétek; vezetői egyéni jövedelemszint; hosszú távú szempontok, célok; vezetési és információs technológia; vállalati hitelképesség; termékminőség; eladás utáni szolgáltatások; munkaigényes technológiák;

19 csoportmunka; alkalmazotti fluktuáció; társadalmi igények megjelenése; gyártási fajlagos költségek; piac- és fogyasztóorientáltság; termékmegbízhatóság stb. A példaszerűen kiragadott felsorolásból is jól látható, hogy a vezetést alapvetően nem elsősorban pénzügyi, üzleti jellemzők, hanem magatartása, teljesítményei alapján minősítik és értékelik. A versenyképes vezetés ebben az értelemben nagyon széles, a profit és megtérülési adatokon messze túlmenő kategória. A versenyképes vezetői magatartásra vonatkozóan sokféle kívánalom ismert. A vállalati problémák megoldása ma jellegzetesen az átalakítással, az átszervezéssel kapcsolatos és ezért nem tévedek sokat, ha ma a versenyképességet rokonítom az átalakulási és az erre való felkészülési, tanulási képességgel. A vállalati átszervezések irányítására vonatkozó tízparancsolat (Oliff [1991]) szerint a következőket kell tenni a vezetőknek: vagy kiemelkednek (a vállalatukkal együtt), vagy meghalnak, ledönteni a falakat (a megszokásokat), értékeket kialakítani (és követni), figyelembe venni a környezetet, eltüntetni a hulladékot, szemetet, inkább innoválni, mint automatizálni, szeretni a közvetlen szomszédokat (kapcsolatokat), rugalmasnak lenni, akármiről is van szó, gyorsan cselekedni, inkább bölcsességet, mint javakat adni. A vezetői cselekvések mozgatói Ha azt vizsgáljuk, hogy egy vezető milyen hatások és viszonyok eredőjeként alakítja ki, hogy mit tegyen az adott helyzetben, akkor soktényezőjű, bonyolult belső kapcsolatú hálót vázolhatunk fel. Nagyon sok minden játszik közre abban, hogy valaki adott helyzetben miként cselekszik. Ezen összefüggésrendszert némileg leegyszerűsítve egy ábrában foglaltam össze (1. ábra). A középső kis háromszög jelképezi az embert (a vezetőt), akinek a cselekedeteit befolyásoló mozgatórugókat vizsgálom. Három egymásra ható tényező játszik itt szerepet. Az első a kihívás, azaz a helyzet, amelyet meg kell oldani. A második a motiváció, azaz az ember viszonya kihíváshoz. A harmadik maga a válasz, amit adhat az ember.

20 1. ábra. A vezetői cselekvések mozgatói A kihívás természetét a helyzet, a környezet és az idő befolyásolja. Ugyanazt a problémát más helyzetben, más időben, más környezetben másképp éljük meg, és másképp is cselekszünk. A motivációt az érdekek, a szükségletek és a kényszer jelentik. Az érdekek és a szükségletek ugyanakkor részben egymástól is függenek. A kényszer egyesek szerint parancsoló szükségesség. A válaszadás összetevői a tapasztalat, a tanult tudás és a képesség. A középső háromszögben megjelenő három szó azt mutatja, hogy mi lakozik az emberben, azaz milyen a logikája, milyenek a szenvedélyei és milyen az erkölcse. Ezek alkotják az ember személyiségét, ezek tükröződnek vissza a vezetési stílusban. Mindezek természetesen tanulhatók, tapasztalással és képességfejlesztéssel is változtathatók, de adott helyzetben ezek aránya, harmóniája szubjektív. E tényezők persze egymásra is hatnak, van konzisztenciájuk, szinergiájuk. Egyszóval bonyolult, gyakorlatilag végtelen kombinációjú helyzetek fordulhatnak elő, ahol ugyanazon kihívásra más emberek eltérő válaszokat adhatnak és adnak is.

21 Ezt a bonyolult helyzetet azért mutatom be, hogy két összefüggésre hívjam fel a figyelmet. Az egyik annak a közgazdaságtanban általánosan elfogadott alaptételnek a vezetéstudományi bizonytalansága, mely a logikus cselekedetekre irányul. A közgazdaságtan mint társadalomtudomány feltételezi, hogy azonos helyzetekben azonos megoldások azonos eredményekhez vezetnek. Ez a vezetéstudományban nem igazolódott, sőt ellenkezőleg, sok tapasztalat utal arra, hogy hasonló helyzetekben a hasonló megoldások akár ellentétes hatást is kiválthatnak. Más oldalról pedig ugyanaz az eredmény egymástól jelentősen eltérő, akár ellentétes megoldásokkal is elérhető. A vezetéstudomány egyik közhelye, hogy minden probléma sokféle módon közelíthető és oldható meg. A vezetés e tekintetben jobban hasonlít a történelemhez, a hatalmi játékokhoz, mint a számítható racionalitáshoz. A másik összefüggés az ábrából következően azt jelenti, hogy az emberek cselekedeteinek csak egy igen kis tényezője a tanult tudás vagy az iskolában is fejleszthető képesség. Ezeken kívül még igen sok, bonyolult kombinációjú szempont is befolyásolja a konkrét cselekvést. A vezetőkkel folytatott beszélgetések tanulsága alapján többnyire a tapasztalatokat tekintik a legfontosabb cselekedeti és ismereti forrásnak. Ha arról beszélek, hogy milyen a jó, a sikeres vezető, akkor a közvélemény is arra gondol, hogy mit tud, mire képes az ilyen ember. A vezetők vállalaton belüli és azon kívüli hatalma azt mutatja, hogy mit tudnak megoldani, mit érnek el a rendelkezésükre álló befolyással. Ami a vezetők hatalmában áll, az nem más, mint az összes eszköz, módszer, erőforrás ismerete és a felettük való rendelkezés lehetősége. Hogy ezzel miként élnek a vezetők, azt - a véletlentől és a szerencsétől most elvonatkoztatva - vezetői tudásnak, képességnek és ismeretnek tekintjük. Amikor a vezető tudásáról beszélek, akkor alapvetően az oktatási intézményekben vagy a tapasztalatok útján megszerezhető tudásra gondolok. Az azonban világos, hogy ez csak részben befolyásolja a vezetők magatartását. Mégis indokolt a tudásról, a felkészültségről beszélni, mert ez jelentősen megnöveli a vezetés, a siker esélyeit. A tudás, a hozzáértés tehát nem garancia a jó vezetésre, de olyan esélynövelő, mint sportolóknál az edzés, művészeknél az akadémia. A vezetés nyelvei A vezetésről szóló fejezet végén szólni kell arról is, hogy mit is tudnak a vezetők. Magam választotta hasonlattal élve: a vezetőknek több nyelven is kell tudniuk. Ez alatt nemcsak az élő nyelveket értem, hanem olyan tudásanyagot, ami sok tekintetben hasonlítható a nyelvismerethez. De nem arról van szó, hogy az élő nyelvek nem fontosak. ÉLŐ NYELVEK A magyar nyelv szabatos ismerete és használata nagyon fontos vezetési kellék például az üzleti kommunikációban, a tárgyalások során, az iratok megfogalmazása és értelmezése kapcsán. Összefüggés van a gondolkodási képesség és a nyelvtudás,

22 nyelvhasználat között is (Szabó [1997]). Sajnálattal lehet tapasztalni, hogy vezetők időnként képtelenek magukat mások számára érthetően kifejezni, pongyola megfogalmazásaikat utólag magyarázni kell. A vezetők a nyelvi műveltséget az általános közismeret részének tekintik, pedig számukra ennél többről van szó. Fontos vezetői szerepek (kapcsolattartás, kommunikáció) alapvető eszköze a nyelv. Csak ront a helyzeten, ha nyelvi felkészületlenségüket (vagy más bizonytalanságaikat) a gazdasági szakzsargon és a pontatlanul használt szak- vagy kivált idegen kifejezések mögé akarják rejteni. A nyelvtudás mellett a nyelv használatának is súlya van. Az írásos kapcsolattartás más nyelvhasználati követelményeket támaszt, mint az élőbeszéd. Másképp tart egy vezető szónoklatot, másképp telefonál vagy tárgyal és másképp ír jelentést. Mindezeket az ismereteket általában a gyakorlatból lehet megszerezni, de a vezetők képzésében a nyelvhasználati képzés is fontos. Az idegen nyelvek ismerete a vezetők között elfogadott. Az idegen nyelvet beszélő vezetők aránya azonban nagyon alacsony, a vizsgálatok szerint 1997-ben nem érte el a tíz százalékot. Az idegen nyelvek tudása nemcsak közvetlen üzleti jelentőségű, hanem általános kulturális kapunyitást is eredményezhet. A vezetéstudománynak azok a nyelvei, amelyről most szó esik, nem az élő nyelvek körébe tartoznak, de a vezetési kultúra hordozói. A SZÁMVITELI-PÉNZÜGYI NYELV A számviteli és pénzügyi nyelv világnyelv, hiszen a mérleg, az eredménykimutatás, a megtérülés, a pénzforgalom vagy a költségek fogalma alatt az egész világon nagyjából ugyanazt értik. Ez olyannyira igaz, hogy a napi szóhasználat is gyakran az idegen kifejezést említi, mint például pénzforgalom helyett nálunk is elterjedt a cash flow. A számviteli-pénzügyi nyelvet ismerő emberek a világon mindenütt megértik egymás adatait, elemzéseit, kifejezéseit. Vannak természetesen különbségek az egyes országok szabályai és eljárásai között, de ezek ebben a nyelvben csak dialektusoknak tekinthetők. A számviteli-pénzügyi világnyelv ismerete a vállalati életben a vezetői helyzetmegítélés, a döntés nélkülözhetetlen eszköze. Téves az a felfogás, hogy ha egy vállalat alkalmaz egy jó pénzügyest, egy jó főkönyvelőt, akkor a vezetőnek nem is kell értenie ezekhez. A vállalatok működését igen nagy mértékben a pénzfolyamatok alapján lehet áttekinteni, így a vezetők számviteli-pénzügyi ismeretének hiánya végül is azt jelenti, hogy nem látják át, mi történik, nem tudják, hogy döntéseik milyen hatással lesznek a legfontosabb vállalati pénzügyi jellemzőkre. Így kerülhet sor arra, hogy a felkészületlen vezetők olyan terméket gyártatnak, amelynek az árából még az anyagköltség sem térül meg, olyan fejlesztéshez vesznek fel hitelt, amelynek a jövedelmei még a kamatok visszafizetését sem biztosítják, vagy olyan ingatlanokat tartogatnak, amelyek tartósan lekötik pénzüket, de nincs hozamuk. Szóval a számviteli és pénzügyi tájékozottság nem szakmai részkérdés. hanem az alapvető vezetési tudás része.

23 A JOGI NYELV A vállalati műveletek, gazdasági ügyletek jogi normák között zajlanak. Az üzleti élet jogi kereteit meghatározza a Polgári törvénykönyv és a Munka törvénykönyve, a társasági-, a verseny-, a számviteli, a beruházásvédelmi, a pénzintézeti, a jegybanki, az értékpapír-, a vám- és deviza-, a termékfelelősségi, a környezetvédelmi, a kamarai, a szociális és munkavédelmi, az ingatlantörvény, az adótörvények és még igen sok más törvény is. A gazdasági életet összesen mintegy ötezer jogszabály befolyásolja, amelyek egy része törvényi szintű, mások pedig (részben ezek végrehajtását, eljárásrendjét, részletezését szolgáló) alacsonyabb szintű jogszabályok, vagy jogszabályi erejű okiratok (így például hatósági intézkedések, egyedi állásfoglalások stb.). A vállalatok tehát igen szigorú, ám korántsem zárt, tökéletes jogrendben működnek. Ennek a jogrendnek az ismerete fontos a vezetők számára. A jogszabályok alól kibúvó, a kiskapukat kereső és kiaknázó vállalatok jogismerete többnyire még alaposabb, mint a jogszerűséget szigorúan betartóké, hiszen a jogrend kijátszása vezetői felelősségvállalást igényel. AZ INFORMATIKA NYELVE Magyarország gazdasági fejlettségéhez képest viharos gyorsasággal terjedt a számítástechnika. A távközlési szolgáltatások forradalmi fejlődését is figyelembe véve az informatika alkalmazásának hazai lehetőségei az üzleti életben mindarra kiterjednek, amit ez az iparág a világban képes produkálni, azaz felhasználói szinten nincs lemaradás. A vezetők számára ez kihívás, mert az informatika megváltoztatta a vállalatok működését, a vezetési követelményeket, az információk szerepét, de megváltoztatta az egész társadalmat (Nora-Minc [19791). Az információs társadalom működése a hagyományos hatalomgyakorlási módokat háttérbe szorítja, az emberek új alapokon vesznek részt az ügyekben. Az informatizált vállalatok vezetési módszerei is átalakultak. A vezetőknek alkalmazkodniuk kell az új feltételekhez, meg kell tanulniuk az informatika használatát, amely legalább két területen támogatja őket: egyrészt az információk, hírek, adatok gyors, pontos és nagy tömegű kezelésével, az azokból leszűrhető következtetések, elemzések elvégzésével, másrészt a folyamatokba való közvetlen betekintés, esetleg beavatkozás lehetőségével, ami korábban csak kivételes estekben állt a vezetők rendelkezésére. Mindezek növelik a vezetők tájékozottságát, ezzel döntési biztonságát. A vezetők számára a légnagyobb változás az, hogy míg korábban a vállalat egészét érintő információknak szinte kizárólagos birtokosai voltak, az informatizált vállalatoknál ezek az adatok mások számára is hozzáférhetők. A tájékozottságból származó vezetői kiváltság, előnyök és hatalom tehát megcsappan. Lehet ugyan információkat titkosítani vagy korlátozni, de mindenképp sokkal több adat kerül közkézre, mint korábban. A vezetők információs és ezzel hatalmi monopóliuma az általános tájékozottságról áttolódik az elhatározások, az elvárások, a következtetések

24 területére, amelyek a vállalat életében változatlanul meghatározó szerepet töltenek be. A VEZETÉSTUDOMÁNY NYELVE A legutóbbi száz évben a társadalomtudományokon belül elkülönültek az üzleti tudományok, amelyek a gazdaság természetének egészében a vállalatok, a vállalkozások természetét vizsgálják. Ennek részeként kialakult a szervezés- és vezetéstudomány is, amelyik végső fokon azt tanulmányozza, miként lehet üzleti sikert elérni. Noha az üzleti vállalkozásoknak számtalan változata és területe ismert, de a sikergyártás módszerei nagyjából hasonlóak egymáshoz. A vezetőképző iskolák ezeket a megoldásokat kívánják megtanítani. Az elméleti modellek mellett a vezetéstudomány kialakította - gyakran csak elleste - az üzleti életben eredményesen használható vezetési megoldások gyűjteményé t. Ez a legtöbb esetben abból áll, hogy leírják és kiértékelik a sikeres vállalatok és vezetőik tevékenységét. Ennek megfelelően a vezetési iskolák tudásanyaga három területre irányul: 1. A vezetői munka először is leírható néhány tevékenységgel, funkcióval, szereppel. Ilyenek például a tervezés, az ösztönzés, a szervezés, az ellenőrzés, a döntés, a tárgyalás, a kárelhárítás, a kapcsolattartás, a tájékoztatás stb. A megfigyelők összesen mintegy féle szerepet szoktak megkülönböztetni. A vezetéstudomány ezeket a funkciókat részletesen megvizsgálja és bemutatja, hogy miként lehet a legeredményesebben gyakorolni azokat. 2. A másik lehetőség az előforduló tipikus vállalati helyzetek bemutatása. Ebből is mintegy tucatnyiról szoktak beszélni. Ilyen a vállalatalapítás, a növekedés, a szervezetépítés, az átszervezés, a válságkezelés, a fejlesztés, a felvásárlás és beolvadás stb. Ismert egy sor olyan magatartási és eljárási sablon, amely ezekben a helyzetekben segíti a vezetőket. 3. A harmadik terület azoknak a módszereknek, eljárásoknak, technikáknak a vizsgálata, amelyeket a vezetők problémáik megoldására alkalmazhatnak. A nemzetközi tapasztalatok mintegy 150-féle megoldást gyűjtöttek össze. Ezeket összefoglaló néven eszközöknek nevezik (vö. ötödik fejezet). A nagy vezetőképző intézmények tananyagai hasonló javaslatokat, megoldási lehetőségeket kínálnak a hallgatóknak. Éppen ezért a vezetéstudomány nyelvén beszélők többnyire egyformán is gondolkodnak arról, hogy miként kell megoldani a vezetés egyes kérdéseit. A korábbi évtizedekre oly jellemző világrendszerek elkülönüléséből adódó. a nemzetközi üzleti kapcsolatokat nehézkessé tevő szemléletbeli különbségek a vezetési világnyelv elsajátításával számottevően csökkentek.

25 AZ IPARÁG ISMERETE A vezetőképzésben tapasztalható, hogy általában nem tesznek különbséget az iparágak üzleti vállalkozásai között. A vezetőképző iskolákban az acélipar vezetési gondjainak kezelése hasonlít a textiliparéhoz, az áruházaké a szolgáltatókéhoz. Különbséget inkább a szektor között tesznek, azaz más módszereket használnak a nagyés a kisvállalatok, a közszolgálati intézmények, az oktatási, egészségügyi vagy védelmi szervezetek vezetése között. Ebből akár azt a következtetést is le lehetne vonni, hogy egy kiképzett vezetőnek mindegy, hogy az üzleti életen belül milyen iparágban dolgozik, a szakmának nincs jelentősége a vezetési munkában. Az effajta gondolkodást csak erősíti, hogy egyes oktatási intézmények az iparági hovatartozástól függetlenül vezetői diplomákat adnak. Mindezek ellenére a vezetők számára igen fontos, hogy általános vezetési tudásuk mellett alaposan ismerjék azt az iparágat, ahol vezetőként dolgoznak. Ezt kétféle közelítésben is lehet értelmezni. Egyrészt a szakterületi vezetők esetében indokolt, hogy ha pénzügyeket, biztonsági szolgálatot vagy termeléselőkészítési részleget vezetnek, akkor értsenek a pénzügyekhez, a biztonsági kérdésekhez-és- a termelésszervezéshez. Másrészt ha egy vezető az autógyártásban, a cukoriparban vagy egy tanácsadó cégnél vezető, akkor fontos, hogy értsen az autógyártáshoz, a cukorgyártáshoz vagy a tanácsadáshoz. Az üzleti életben a vezetés ugyanis szoros kapcsolatban áll a vezetett szakterülettel. A vezetői munka nagy része szakmai kérdésekben való állásfoglalás, de legalábbis eligazodás. Ha egy vezető ennek nem tud eleget tenni, akkor elveszti egyik legfontosabb vezetési eszközét, a tekintélyét. A munkatársai, beosztottai, partnerei megmosolyogják, nem veszik komolyan a szakmailag tájékozatlan vezetőt. Tekintély nélkül pedig - csak erőből - nagyon nehéz eredményesen vezetni. A szakmai hozzá nem értés egyébként lehetetlenné teszi, hogy a vezető megértse a vállalati folyamatokat, megértse, hogy miért és milyen intézkedéseket kell hoznia. A KÖRNYEZET ISMERETE A vállalatok élete meghatározott környezetben zajlik. Ezt részben társadalmi, szaknevén szervezeti környezetnek szokták nevezni, részben pedig természeti (ökológiai) környezetről lehet beszélni. A szervezeti környezet tágabb értelemben a társadalmi berendezkedést, a jogrendet, az adott gazdaság, ország intézményi rendjét, a politikai gyakorlatot, az iparágra jellemző technológiai és termékmegoldásokat jelenti. A természeti környezet tartalma a vállalkozás működésével érintett valamennyi nem társadalmi tényezőre vonatkozik, beleértve a terméket, a technológiát, az üzemeltetést, a megsemmisítést és az újrafelhasználást is. Ma a magyar vezetők előtt a legvilágosabban látható környezeti kihívást az európai csatlakozás jelenti, amelynek keretén belül meg kell ismerni az Európai Unió szokásait, eljárásait, követelményeit, és alkalmazkodni kell azokhoz. Meg kell tanul

26 ni európai üzletiül", ami nem lesz kisebb feladat, mint például egy minőségi tanúsítvány vagy egy környezeti audit megszerzése. A vezetők felkészítése ezekre egyrészt a gyakorlatban, a tapasztalatok segítségével, másrészt a vezetőképzés keretei közt történik. A vezetők és más üzleti szereplők viszonya A vezetés kapcsán érdemes áttekinteni a vállalati mindennapokban megjelenő többi szereplőt is. A vállalat sorsát nemcsak a vezetők, hanem még nagyon sok más személy is befolyásolja. Őket befolyásolóknak (stakeholder) szokták nevezni. Ilyenek a következők: A munkájukról a vezetőnek beszámoló beosztottak, alkalmazottak, akik munkajogi, szakmai és részben egzisztenciális értelemben is függnek a vezetőtől. A beosztottakkal való viszonyban lehet értelmezni azt, hogy a vezető kinek/kiknek a vezetője. Vezetőtársak, kollégák, akik a szervezeten belül hasonló helyzetben vannak, s egymásnak nincs beszámolási kötelezettségük. A vezetőtársak egymással lazább vagy szorosabb munkamegosztásban dolgoznak, többnyire kölcsönösen befolyásolják egymás és a vállalat teljesítményeit. Egymáshoz való viszonyukat a vállalati szabályzat, a szokás és a hatalmi gyakorlat rendezi. Felettesek azok a vezetők, akik az alárendelteket beszámoltathatják és akik valamilyen jogosítvány alapján rendelkezéseket adhatnak, s közvetlenül is érvényesíthetik az elhatározásaikat. Csúcsvezetők a szervezet legfelső vezetői, akik operatív folyamatokat ugyan közvetlenül általában nem irányítanak, de ezt megtehetik és meg is teszik, ha szükségét érzik. A csúcsvezetők által meghatározott irányvonalak jelentik általában a stratégiailag követendő megoldást. Tulajdonosok, akik közvetlenül nem tekinthetők vezetőknek, de általános befolyásuk, különösen a legfelső vezetés személyére és a stratégiák meghatározására olyan jelentős, hogy állásfoglalásaikat többnyire érdemes úgy tekinteni, mint a felső vezetőkét. Hatalmi jogosítványokkal rendelkező csoportok vagy személyek (például igazgatóságok, felügyelő bizottságok, üzemi tanácsok stb.), amelyek és akik meghatározott körben közvetlenül, más összefüggésekben pedig közvetve befolyásolják a vezetőt.

27 Döntési vagy befolyásolási lehetőséggel rendelkezők azok a személyek, csoportok, akiknek és amelyeknek a szabályok szerint ugyan nincs közvetlen lehetőségük akaratuk érvényesítésére, de a hatalmi játszmában mégis befolyásolhatják az eseményeket. Ebbe a körbe tartoznak az érdekérvényesítők, a tanácsadók, a közvetlen munkatársak, akár szervezett képviselettel rendelkeznek, akár csak a hatalomba való beépülésük révén jutnak szóhoz. Üzleti partnerek (a vevők, szállítók, ügyfelek, hitelezők, befektetők, adósok stb.), akik formailag csak szerződéseken keresztül gyakorolnak hatást az eseményekre, gyakorlatilag azonban ennél sokkal nagyobb, estenként közvetlen a befolyásuk. Az üzleti partnerek szerepe a vezetésben egyre meghatározóbbá válik. Különösen fontosak azok, akik erőfölényben vannak vagy monopoljogokat szereztek, mint például egyes közszolgáltatók, pénzintézetek. Hatóságok, a közhatalom képviselői, akik egyrészt különleges beavatkozási jogosítványokkal - például ellenőrzési lehetőséggel - rendelkeznek, másrészt rajtuk keresztül tartja a vállalat a kapcsolatot az egyik legjelentősebb partnerrel, a közhatalommal és a közigazgatással. Esetenként a bíróságok is közvetlen szerephez juthatnak valamely vállalati kérdésben. Külső érdekérvényesítők, befolyásolók, lobbizók csoportja, akik a társadalom mindenféle köréből az üzleti, politikai és közéleti, de gyakorta a sport, a kultúra vagy más formailag független területről kerülnek ki. Itt kell megemlíteni a családi kapcsolatokat, a baráti és ellenséges viszonyokat is. A vállalat kapcsolatrendszerének intézményesült formáját a társasági formában működő gazdálkodó szervezeteknél a társasági törvény (1997. évi CXLIV. törvény) szabályozza, de további fontos szabályokat tartalmaz a szövetkezeti, az egyesülési és a polgári törvény(könyv) is. A vállalatok kormányzása többek között éppen annak a kapcsolatrendszernek a működtetését jelenti, amelyik a stakeholderek, azaz a véleményalkotók igen jelentős körét érinti. A hazai gyakorlatban (a részvénytársaságoknál) a következő intézményesült csoportok vannak: A tulajdonosok testülete a közgyűlés vagy taggyűlés, ahol a társaság működésének egészére, annak kereteire, a tulajdonosi jogok és az azokat megtestesítő értékpapírok természetére vonatkozó döntések születnek, valamint rendelkeznek a társaság nyereségéről. Az igazgatóság tagjai egyaránt lehetnek a társaság munkaszervezetének, a menedzsmentnek a képviselői és külső, a vállalattal munkaviszonyban nem álló, de a tulajdonosok által delegált emberek, azaz külső érdekképviselők és/vagy szakér

28 tők. Ilyenek lehetnek a kapcsolatban álló bankok, szállítók, vevők stb. képviselői is, de más érdekcsoportok is bekerülhetnek az igazgatóságokba. A felügyelő bizottság tagjai külső emberek és a vállalati dolgozók által választott személyek, akiket a tulajdonosok akár arra is felhatalmazhatnak (német és francia mintára), hogy ők válasszák az igazgatóságot. Az ügyvezetés, amelynek létrehozása a közgyűlés vagy az igazgatóság határozatától függ, de ha a munkaszervezetet az igazgatóság nem közvetlenül irányítja - és ez a jellemző megoldás -, akkor az ügyvezetés kinevezéséhez hatáskört is kell kapnia. Az ügyvezetők képviselik a legközvetlenebbül, mintegy hivatásszerűen a vállalati érdekeket. Egyes esetekben (a zártkörű alapítású részvénytársaságoknál) arra is van lehetőség, hogy az igazgatóság helyett vezérigazgatót válasszanak, aki egy személyben képviseli az összes jelentősebb közvetlen érdeket. A társaságirányítás nagymértékben intézményesíti a vezetés és a többi üzleti szereplő viszonyát, hiszen a hatalom egyes képviselőinek (például az adóhatóság, a vámhivatal, valamint néhány más felügyeleti intézmény nem vehet részt az általuk felügyelt vállalatok vezetésében) kivételével jószerint mindenki lehetőséget kap, hogy az irányításba közvetlenül bekapcsolódjon. Az irányító testületeknek és azok tagjainak egymáshoz való viszonyát az alapszabály, a vállalaton belüli szereplőknek az egymáshoz való viszonyát a szervezeti és működési szabályzatok tisztázzák. A vállalaton kívüli kapcsolatok rendszerét nem szokás ennyire egyértelműen meghatározni, hiszen itt a befolyások gyakorta csak egyirányúak, máskor kölcsönösek vagy éppen áttekinthetetlenül kuszák. Ugyanakkor ismertek olyán törekvések is, melyek a vállalaton kívüli kapcsolatok szabályozására vagy legalábbis mederbe terelésére irányulnak. Ilyenek például az ügyfélszabályok, a vállalat által képviselt szerződési feltételek, a szponzori megállapodások stb. Ilyen szerepet tölthetnek be az etikai jellegű előírások is. A vezetők arra törekednek, hogy a kapcsolatokban legalább a kölcsönösség, és ne a kiszolgáltatottság érvényesüljön. Hivatkozások Angyal Á. [1996]: Mit tud a vezető? Világgazdaság, augusztus 28., szeptember 25. Angyal Á. -Kovács, S. [1996]: Alapozó tanulmány. -Versenyképesség-kutatás, menedzsment projekt, vezetési alprojekt. Kézirat. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. Arg y ris, Ch. - Schön, D. [1978]: Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading MA. Bakacsi Gy. [1996]: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Bakacsi Gy. - Balaton K. - Dobák M. - Máriás A. (szerk.) [1991]: Vezetés - szervezés. Aula, Budapest.

29 Chikán A. [1996]: Versenyben a világgal - a magyar mikroszféra versenyképességének elemzése. Ipargazdasági Szemle sz. Figyelő 200-as rangsora. Különszám, évente. Hales, C. P. [1986]: What Do Manager Do? A Critical Review of the Evidence. Journal of Management Science, január. A hitelminősítési szempontokról [1995, 1996]. OTP és MHB belső anyagai. Hoványi G. [1995]:Vállalatvezetés többdimenziós válsághelyzetben. In: Válságmenedzselés a hazai iparvállalatoknál. JPTE-MTA, Budapest. ISO , valamint ezek törései. [ 1995] Magyar Minőségi Társaság. Kieser, A. [1995]: Szervezetelméletek. Aula, Budapest. Kovács S. [1996]: Alapozó tanulmány. Bevezetés. Kézirat. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. Kovács S. [1997]: A vezetői tevékenység tartalma. Háttértanulmány. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. Kozma F. [1997]: A körültekintő vállalkozás. Aula, Budapest. Magyar Larousse Enciklopédia 3. [1994]. Akadémiai Kiadó, Budapest. Makó Cs. [1996]: Transferring Managing Competence and Organisation from Western to Eastern European Countries. Munkaanyag. Mintzberg, H. [1973]: The Nature of Managerial Work. Harper and Row, New York. Moody's Bank Credit Options. [havonta]: Moody Investors Service. Nemzeti Minőségi Díj. Pályázati kiírás [1995-]. IKM. Nora, S. - Minc, A. [1979]: A számítógépesített társadalom. Statisztikai Kiadó -Vállalat, Budapest. Oliff, M. D. [1991]: Restructuring Global Manufacturing: Ten Commandments in The World Competitiveness Report. Peters, T. L- Waterman, R. H. [1985]: A siker nyomában. Kossuth Könyvkiadó - Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Polanyi, M. [1967]: The Tacit Dimension. Dobleday and Co., NewYork. Porter, M. E. [1990]: Competitiv Advantage of Nations. Free Press, New York. Pound, L[1995]: The Promise of Governed Corporation. Harvard Business Review, március-április. Pratt, Sh. [1992]: Üzletértékelés. Kossuth Könyvkiadó, Budapest. Rojot, J. [ 1990]: Théorie des organisations. Encyclopédie de Gestion. Economica, Paris. Samuelson, P.A. -Nordhaus, W. D. [1989]: Microeconomics. McGraw-Hill Book Co. International. Schön, D. A. [1998]: The Reflective Practitioner. - How Professionais Think in Action. Ashgate ARENA Int. Scott, B. R. -Lodge, G. C. [1985]: Competitiveness in the World Economy. Harvard Business School Press, Boston. Standard and Poor's Rating Guide. [évente]: McGraw-Hill Book Co. Szabó K. [1997]: Kommunikáció felsőfokon. Kossuth Kiadó, Budapest. Szalai E. [1996]: Az elitek átváltozása. Cserépfalvi Kiadó, Budapest. Tichy, G. E. [é.n.]: Vállalkozások értékelése. Glória Kiadó. Tricker, R.(ed.) [1993]: Corporate Governance. International Review, vol. 1., január. Virág M. - Hajdu 0. -Jávor L. [1996]: A magyar gazdaság szakágazatainak pénzügyi mutatórendszeren keresztüli minősítése. Ipargazdasági Szemle, 1-3. sz. World Competitiveness Report [1998]: World Economic Forum - IMI), Lausanne-Geneva.