Új termék fejlesztése és piaci bevezetése

Átírás

1 Új termék fejlesztése és piaci bevezetése DR. BÍRÓ-SZIGETI SZILVIA MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Marketing II. 4. előadás 5. téma 1

2 Tartalom V. A bevezetés szakasza: új termék térhódítása a piacon Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

3 Bevezetés szakasza Piaci bevezetés szakasza: Input tevékenységek: végleges piaci bevezetési terv kimunkálása, bevezetéshez szükséges előkészítő munka, termékvédelem, a bevezetés és az újtermék piaci szereplésének, életkarrierjének a követése. Output: a fogyasztó által elfogadott, meghatározása, vásárlás. vásárolt termék a vállalat által hozzárendelt célok tartalma: nyereségcél, kockázat ebben a szakaszban csapódik le. 3

4 A piaci térhódítás mutatói: Kipróbálási arány: Bevezetés szakasza egy adott időszak alatt a kiválasztott célcsoport tagjai közül hányan vásárolnak először, hányan kezdik el használni, hányan próbálják ki az új terméket vagy szolgáltatást. A célcsoport teljes létszámához viszonyítva kapjuk a kipróbálási rátát, melynek százalékos kifejezése a kipróbálási arány. Kipróbálási arány % a terméket először vásárlók száma egy adott időszakban = a célcsoport tagjainak teljes létszáma 4

5 Újravásárlási arány: Bevezetés szakasza A már régebben piacon lévő termékek esetében több olyan vásárló (használó) is van, akik már korábban is vásárolták az adott terméket, azaz újravásárlók. Arányuk az összes vásárló körében az újravásárlási ráta. Újravásárlási arány (%) a terméket már ismételten, újra vásárlók száma = a terméket vásárlók teljes száma 5

6 Értékesítési volumen: Bevezetés szakasza A termék elterjedtsége és a vásárlók száma fontos kiindulási alap lehet az értékesítési volumen (értékesíthető mennyiség) meghatározásához. Ehhez azonban szükséges tudni, hogy egy időszakban milyen gyakran, hányszor vásárolnak az újravásárlók, és alkalmanként mekkora a vásárlás nagysága. értékesítési volumen célcsoport nagysága a kipróbálási ráta = az átlagos kipróbálási mennyiség + a célcsoportból a terméket vásárlók száma az újravásárlási ráta az újravásárlási gyakoriság az egyszeri újravásárlási mennyiség) 6

7 Bevezetés szakasza Piaci kannibalizáció: Az újabb választékelem megjelenése mennyivel fogja csökkenteni a saját régi termék(ek) keresletét? A kannibalizációs ráta megmutatja, hogy az új termék eladásainak hány %-a származik a saját régi termék eladásaiból, azaz a vállalkozás mennyit veszített a régi termék értékesítése az új termék megjelenésének következtében. Kannibalizációs ráta = a létező termék eladásvesztése az új termék eladásai 7

8 Bevezetés szakasza ABC-elemzés: megmutatja miként soroljuk be a különböző termékeket valamilyen jól kezelhető csoportokba, amihez hozzá tudunk rendelni bizonyos magatartásformákat, vagy vezetői utasításokat. 1. A vizsgált sokaságot valamilyen fontos tulajdonságuk szerint csökkenő sorrendbe állítjuk. 2. Az így kapott adatokat elemenként összeadjuk (kumulált összeget képezünk), és az így kialakult adatok alapján képezünk csoportokat. 8

9 Bevezetés szakasza ABC-elemzés folyt.: 3. A csoport: a kumulált összeg 2/3 részét (60-70 %-át) adó elemek 4. B csoport: a kumulált összeg további %-a 5. C csoport: a többi maradék elem (az összes forgalom kb. 10 %-a) 6. Néhány kiemelten érdekes C csoportba tartozó terméket ki lehetne vonni a piacról. 9

10 Új termék stratégiák az életciklus egyes szakaszaiban Az egyes életszakaszok szerint jellemző esetek: A bevezetés és a növekedés szakaszok időtartamának rövidítése. Cél a forgalom és a nyereség maximumának elérése. Feltételei: a szükséges gyártási és logisztikai infrastruktúra biztosítása, kereskedők ösztönzése, vevők információs támogatása és vásárlásra való ösztönzése. A bevezetési és növekedési szakasz időtartama hosszabb: ha a termék új technológián alapul ha a termék csúcstechnológián alapul 10

11 Új termék stratégiák az életciklus egyes szakaszaiban Az egyes életszakaszok szerint jellemző esetek: az érettség szakasz elnyújtására törekvés: jövedelem. Az érett szakaszának növelése: Ha kisebb jelentőségű termékinnovációk (javított vagy olcsóbb modellek, csomagolás, újrapozícionálás), Kisebb jelentőségű a marketingösztönzés, A fogyasztók ízlése és a technológia lassan változik. 11

12 Új termék stratégiák az életciklus egyes szakaszaiban a hanyatló szakasz elnyújtása vagy rövidítése: a vállalat termékéhez/márkájához fűződő vevőhűség magas szintje, a rövidítés stratégiája, a gyors termékkivonás a célravezetőbb. Az elnyújtás, vagy a rövidítés és a gyors kilépés stratégiai döntését befolyásolja: A terméktechnológia stabilitása vagy változása, A piacról való kilépés könnyűsége vagy nehézsége, További kereslet a termék iránt. 12

13 Új termék stratégiák az életciklus egyes szakaszaiban A termék-életciklus szakaszainak marketingmix jellemzői: Jellemzők Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás Termék Ár Promóció (ösztönzés) Disztribúció (értékesítés) Első termékmodell vagy kevés modellváltozat Bevezető vagy lefölöző ár Magas kiadás reklámra, kereskedők ösztönzésére, vevői megismertetésre, kipróbálásra Főleg szelektív Növekvő számú modellek: javítás, differenciálás Differenciált árak Magas kiadások, széles körű megismertetésre, ösztönzésre Intenzív, növekvő számú eladóhely Nagyszámú modell: olcsóbb változatok, több szolgáltatás Csökkenő, versenytársakhoz mért árak Magas kiadások, márkaelőny hangsúlyozása, akciók márkaátcsábításra Növekszik, majd stabilizálódik Modellek száma folyamatosan csökken Csökkenő, ösztönző árak Csökkenő kiadások Csökkenő, szelektív 13

14 Stratégiák az alacsony költségű riválisok elleni küzdelemben Vállalatok 3 választási lehetősége: támadás, egymás mellett élés, alacsony költségű szereplővé válás Melyik stratégia működik a legjobban adott vállalat esetén? Feltételezések és viselkedésmódok Árverseny ki jár jól? Megkülönböztetés szigorú feltételek Nirmalya kumar: Stratégiák az alacsony költségű riválisok elleni küzdelemben, Harvard Business Review június Példa 14

15 Alacsony költségű vállalatok hosszú távú fennmaradása Tartós fenyegetést jelentenek-e az alacsony költségű vállalatok? Sikeres árharcosok módszerei: Egy vagy néhány fogyasztói szegmensre koncentrálás Egy alaptermék kínálata Kicsivel többet nyújtanak versenytársaiknál Szuperhatékony működés Példa 15

16 Alacsony költségű vállalatok hosszú távú fennmaradása Példa: Aldi térnyerése Európában Termékkínálat mérete Saját márkás termékek ízpróbák Gyors ellátási lánc Városközpontok mellékutcái, külvárosi részek Alacsony indulási költségek Az ország harmadik legmegbízhatóbb márkája Haszonkulcs: 13% (versenytársak: 28-30%) 16

17 Alacsony költségű vállalatok hosszú távú fennmaradása Az alacsony költségű vállalatok pénzügyi számításai és stratégiái: Kisebb bruttó haszon Nagyobb üzemi árrés Eszközök átlagosnál magasabb forgási sebessége Alacsony költségű vállalatok kisvállalatok, de tulajdonosai legvagyonosabb emberei közé tartoznak (25/12) Fogyasztói magatartás kihasználása: árérzékenység hagyományos versenytársak nem versenytársak Idővel veszíthetnek előnyükből (Southwest Airlines - Jetblue) Példa 17 Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

18 Az árháború értelmetlensége Kérdés: az új versenytárs milyen szegmenst vett célba? Fogyasztói magatartásra tartós hatást is gyakorolhatnak az alacsony költségű vállalatok Internet: jobb informáltság, kedvező ár-érték arány megtalálása Piacvezetők megpróbálják áraikat lejjebb vinni veszélyes és hasztalan (üzleti modell, szervezeti felépítés gátat szab ennek) Példa 18 Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

19 Mikor alkalmazható a megkülönböztetés? Együttélés az új (alacsony költségű) vállalattal Termékük megkülönböztetése: Menő termék Folyamatos innováció Egyedi termékmix Közösség építése Élmény kínálása Módszerek sikeressége függ: Ha a vállalatok nem alkalmazzák azokat elszigetelten A vállalatoknak rá kell venniük a fogyasztókat, hogy fizessenek többet a kínált többletértékért. (Gillette) A vállalatoknak e stratégia alkalmazása előtt összhangba kell hozniuk a költségeiket és a kínált előnyeiket hosszú idő. Hagyományos szereplők egymással versengenek egyre szűkülő piacon, egyre drágább termékekkel egyre kevesebb vásárlónak. Példa 19

20 Kettős stratégia alkalmazása A hagyományos vállalatok is alapítanak alacsony költségű vállalkozást (leányvállalatot) Kudarcok (légitársaságok) és sikerek (HSBC bank, ING bank) Függetleníteni kell a leányvállalat forrásait az anyavállalattól. Anyavállalattól független egység felépítése (rendszer, alkalmazottak, érték, szakszervezetek) Eredményesebb a stratégia, ha: pénzkeresési szándékkal, támadó jelleggel hozzák létre, nemcsak védekezést, alacsony költségű riválisok megrövidítését szolgálja. Példa 20

21 Változtatás a győzelem érdekében Alacsony költségű vállalattá alakulás Csekély valószínűség Eltérő költségű üzleti modell alkalmazás Megoldás-szolgáltatóvá válás Alaptermékek tömegcikké alakulnak kiegészítő szolgáltatás nyújtása a termék mellé ügyfelek jobb megoldása - innováció Példa: Orica robbanószergyártó vállalat Példa 21 Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

22 Termék- és márkastratégiai döntéseket támogató eszközök DR. BÍRÓ-SZIGETI SZILVIA MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Marketing II. 4. előadás 6. téma 22

23 Tartalom I. Stratégia kialakítása: Portfólióelemzés A Boston Consulting Group növekedési mátrixa A General Electric McKinsey többtényezős portfóliómátrixa II. Észlelési térkép és többdimenziós skálázás III. Markov-analízis IV. A márkafejlesztés lépései V. Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követően Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

24 Portfólió elemzés Jelenlegi portfólió elemzése. Jövőbeni tevékenységi ágak (termékek, termékcsoportok, üzletágak) meghatározása. Tevékenységi ágak stratégiai fontosság szerinti rangsorolása Az egyes tevékenységhez a szükséges erőforrások hozzárendelése. Portfólió elemzés 2 leggyakoribb modellje: BCG-mátrix GE modell A főbb termékcsoportok (üzletágak) milyen szerepet játszanak a vállalat jövedelmezőségében és versenyképességében? 24

25 BCG-mátrix BCG mátrix egy külső és egy belső tényező figyelembevételével készült. Külső tényező: piaci növekedés. A piac éves növekedési ütemének vizsgálata. Normál konjunktúra: a piac bővül (pozitív értékek) Dekonjunktúra: zsugorodó piac (negatív értékek) Belső tényező: a vállalat piaci részesedése. Növelhető: jó reklámtevékenység, a termék minőségének javítása, elosztási csatornák átszervezése. A relatív piaci részesedés nagyságát a legnagyobb versenytárs eladási volumenéhez viszonyítják = Ágazaton belül: vezető és követő vállalatok. A domináns cég 1-nél nagyobb, a kevésbé kedvező helyzetű piackövetők 1-nél kisebb értéket kapnak. 25

26 Piaci növekedés BCG-mátrix 20% Sztárok Kérdőjelek 10% Fejős tehenek Sereghajtók 0% ,1 Relatív piaci részesedés 26

27 BCG-mátrix A relatív piaci részesedés képzése: könnyebb a legismertebb versenytárs piaci részesedésének adatihoz hozzájutni, mint a teljes piacról információt szerezni. a piacon található szereplők viszonyát jeleníti meg (koncentráltsági foktól függetlenül: a vállalat piaci részesedése 17%, a legnagyobb versenytársé pedig 34%, akkor a vállalat relatív piaci részesedése 0,5. Piaci növekedés 20% 10% 0% Sztárok Fejős tehenek Kérdőjelek Sereghajtók ,1 Relatív piaci részesedés 27

28 BCG-mátrix Hátrány: Jövedelmezőséget és versenyképességet csupán két tényező alapján vizsgálja. Túlzott hangsúly a piaci részesedésen. Gyorsan bővülő piacokra koncentrál. Speciális területek, tevékenységek mérésére nem alkalmas ábra. Növekedési/részesedési vagy BCG-mátrix Forrás: Kotler (1998)

29 GE-modell A GE-modell a piac/iparág vonzereje és a vállalati versenyképesség tényezőit elemezve támogatja a vállalat jövőbeni portfóliójának kialakítását, s ezzel összefüggésben a beruházási döntéseket. Üzletágak minősítése 3 fokozat szerint történik. Mely tevékenységeket támogat beruházásokkal, milyen mértékkel és céllal? Tevékenységek sorsa lehet: növekedés, szinten tartás, Betakarítás és leépítés. Versenyképesség Fejlesztés Piaci (iparági) vonzerő Szelektív beruházás Betakarítás Leépítés ábra. A piaci vonzerő/versenyképesség mátrix Forrás: Kotler (1998)

30 GE-modell Előny: Jövedelmezőség és ígéretesség szempontjából több tényezőt vizsgál Bevonja a potenciális tevékenységi területeket is. Hátrány: Nagyfokú szubjektivitás A piaci vonzerő tényezői A versenyképesség tényezői piacméret piacnövekedési ütem verseny jellemzői, intenzitása a piac lefedettsége technológiai jellemzők munkaerő-kínálat inflációs hajlam piacra lépés korlátai kormányzati szabályozás, stb. a vállalat mérete piacrészesedés vevőhűség termékválaszték kapcsolódó szolgáltatások elosztási csatornák szabadalmak vezetési színvonal innováció, stb. 30

31 Markov-láncmodell Márkahűség és a márkaváltás tendenciáinak leírására és előrejelzésére szolgál Olyan sztochasztikus folyamat, amelynél a rendszer egymást követő állapotai mindig csak a közvetlenül megelőző állapottól függnek. A módszer alkalmazható: Jól meghatározott (rendszerint fix) periódusokban több lehetséges kimenet esetén Fogyasztói márkahűség több hónapon keresztül (ceteris paribus fennállása mellett) Dinamikus piaci szituáció: fogyasztási cikkek (FMCG) esetén a vevő többször választ a különféle márkák között, így döntési sorozatok jönnek létre. 31

32 Markov-láncmodell alkalmazható homogenitási feltétel átmenet-mátrix valamennyi fogyasztóra érvényes állandósági feltétel a mátrix nem változik Két feltétel egyidejű fennállása szükséges Ha a fogyasztó a t 1-edik időszakban egy meghatározott márkát vásárolt, milyen valószínűséggel vásárolja ugyanazt vagy más márkát a t-edik időszakban? 32

33 Markov-láncmodell alkalmazható döntés-előkészítési eszköz egyszerű, gyors, betekintést ad a piaci folyamatokba, matematikai becslést ad piaci szereplők, kategóriák mozgásairól megbecsülhető, hogy az átmenet-mátrix megváltoztatására irányuló vállalati erőfeszítések milyen hatást gyakorolnak a piacra a marketingakció lebonyolítása és költsége nélkül látható, hogy egy akció növeli-e a vállalat piaci részesedését vagy sem mátrixhoz szükséges adatok beszerezhetőek piackutatással vagy a vevők megfigyelésével - monitorozással 33

34 Markov-láncmodell inputja 2 adathalmaz Jelenlegi (kiinduló) helyzet: sorvektorokban adjuk meg s t Átmenet vagy márkaváltási mátrix P valószínűségi vektorokból áll, amelyek az egyik állapotból a másikba való márkaváltás valószínűségét tartalmazzák Megmutatja, ha a fogyasztó t-1-edik időszakban egy meghatározott márkát vásárolt, milyen valószínűséggel vásárolja ugyanazt vagy más márkát t-edik időszakban. 34

35 Markov-analízis Hosszú távú előrejelzésnél t nagyon nagy, végtelenhez közelítő értékét vesszük alapul. Abból az előfeltevésből indulunk ki, hogy a rendszer eljut egy egyensúlyi helyzetbe, amelyet stabil állapotnak hívunk. A vásárlások után a piac egyensúlyi állapota következik be, azaz az egyes állapotokat jellemző érték ugyanakkora marad. Gyakorlatban addig szorzunk, amíg két egymást követő szorzat eltérése elhanyagolható nem lesz. Algebrai úton: s t = s t-1 s t = s t-1 (P)= s t-2 (P)(P)= = s 1 (P)t-1 35

36 Markov-analízis - Példa Maros Kft. magyar piaci részesedése 25%. Maros vevőinek 88%-a lojális maradt a céghez, de 12% a konkurencia termékeit veszi. A konkurencia fogyasztóinak 85%-a maradt hűséges a versenytársakhoz, de 15%-ot sikerült a Maros vevői közé csábítani. Ha ugyanez a tendencia folytatódik, milyen piacrészesedést várhat a Maros Kft. 1 év múlva? (rövid távon) Hosszú távon? A fogyasztó minden évben csak a Maros és a konkurencia márkái közül választ! Példa 36

37 Markov-analízis 1-es állapot: amikor a vevő csak Maros marcipánt vásárol 2-es állapot: amikor a vevő a konkurencia marcipánját vásárolja meg. P átmenet mátrix: P = 0,88 0,12 0,15 0,85 S 1 [0,25 0,75] S 2 =S 1 (P)=[0,25 0,75] 0,88 0,12 0,15 0,85 = [(0,25)(0,88)+(0,75)(0,15) x (0,25)(0,12)+(0,75)(0,85)] = = [0,3325 0,6675] 1 év múlva a piac 33,25%-a lesz az 1 es állapotban, vagyis marost fog vásárolni. Példa 37

38 Markov-analízis [x1 x2] = [x1 x2] x1 + x2 = 1 x1 = 0,88x1 + 0,15 x2 x2 = 0,12x1 + 0,85 x2 x1 + x2 =1 0,12x1 0,15 x2 = 0 0,12x1 0,15 x2 = 0 x1 + x2 =1 0,88 0,12 0,15 0,85 x1= 0,5556 és x2=0,4444 Azaz a Maros cég piaci részesedése hosszú távon 55.56% lesz. Példa 38

39 Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Észlelési vagy percepciós térkép: Grafikus elemzési eszköz: miként észleli a fogyasztó a piacon az egyes termékeket, márkákat vagy szolgáltatásokat (?) A termékek egymástól való geometriai távolsága márkák különbözőségét fejezi ki. A fogyasztói vásárlási döntés: termékek és márkák folyamatos összehasonlítása. 39

40 Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Amire jól alkalmazható: egy vizsgált jelenség feltárása, rejtett piaci tartalmak, tendenciák, kapcsolódások megértése, fogyasztók termék- és konkurenciaérzékelése Többváltozós matematikai-statisztikai módszerek alkalmazása: többdimenziós skálázás, korrespondenciaanalízis, faktorelemzés, diszkriminanciaanalízis stb. 40

41 Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Többdimenziós skálázás (MDS) módszere: Geometriai modellen alapuló adatelemzési módszer, amely a termékek (márkák) egy halmazát a térben elhelyezett pontok segítségével reprezentálja, ahol a pontok közötti távolság mutatja a termékek közötti hasonlóság mértékét. Becslés: adott termékhalmaz esetén hány dimenzió szükséges ahhoz, hogy a márkák közötti összefüggések megjeleníthetőek legyenek. A vállalatot segíti a termékek pozicionálásában: megkönnyíti a piac szegmentálását, megmutatja az új termék kifejlesztésének lehetőségeit. 41

42 Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Az MDS-elemzés általában aggregált (= azaz az észlelési térkép inkább szegmensekre vagy a teljes sokaságra vonatkozik, mint egyénekre.) A többdimenziós skálázással szerkeszthető észlelési térkép: Kiinduló adatok gyűjtése A márkák (termékek) közti távolság megbecslése Észlelési térkép megszerkesztése Az eljárás megbízhatóságának értékelése: a stresszmutató kiszámítása 42

43 Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Egyebek: A potenciális fogyasztók piaci szegmense is vizsgálható. A márkák megítélése: érzékcsalódáson (ingerek) alapulhatnak. üres foltok a térképen: a fogyasztó által ideálisnak tartott terméket is feltűntethetik az észlelési térképen. MDS-módszer - preferencia-térkép: az eljárás során preferenciaadatok lekérdezése: a márkákat a legkevésbé preferálttól a leginkább preferáltig rangsorolják (preferencia-sorrend). 43

44 A márkafejlesztés lépései 1. lépés. Az aktuális helyzet felmérése. 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása. 3. lépés. A stratégia és a kreativitás ötvözése. 4. lépés. Az eredmény nyomon követése és visszacsatolás

45 A márkafejlesztés lépései 1. lépés. Az aktuális helyzet felmérése: Piackutatási módszerekkel segítségével kielégítetlen vevői szükségleteket és igényeket igyekszik a vállalat feltárni. Korábbi folyamatok megismerése: korábbi siker- és kudarctényezők azonosítása a jelenlegi márkaépítési folyamat segítésére

46 A márkafejlesztés lépései 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása: A piackutatásból származó eredményeket és a vállalat ötleteit összhangba kell hozni. Ki kell alakítani a márkafejlesztési koncepciót: a vezetői elképzelés a márka termékeinek fejlesztéséről, hogy azok még inkább megfeleljenek a vevők igényeinek, a márka fejlesztése úgy, hogy az jól tudja visszaadni a vevők számára a termék tulajdonságait és azzal elérhető többletértéket. Az előzetes elképzelések és az innovációs folyamat egymáshoz illesztése

47 A márkafejlesztés lépései 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása: Vállalatok, akik az innovációra nagy hangsúlyt fektetnek, többségében erős márkákat fejlesztenek. A magasabb szintű szükségleteket (például: önmegvalósítás) kielégítő márkákat a vevők többnyire értékesebbnek tartják az alacsonyabb szükségleteket (például: fiziológiai) kielégítő márkáknál. ((Mindez visszaigazolja Maslow szükséglethiearchia (Maslow, 1970) modelljét. )) 47

48 A márkafejlesztés lépései 3. lépés. A stratégia és a kreativitás ötvözése: Márkamenedzser feladatai: Össze kell hangolnia a különböző szakterületek képviselőit, az üzleti folyamatokat, a technológiákat, a marketing- és befektetési tevékenységeket, minden olyan folyamatot és területet, amely egy márka fejlődését befolyásolhatja. Gyors alkalmazkodóképesség és elemzési feladatok: Stratégiai illesztés, arculatépítés, reklámozás stb

49 A márkafejlesztés lépései 4. lépés. Az eredmény nyomon követése és visszacsatolás Klasszikus folyamat: tervezés, tesztelés, visszacsatolás lépések, majd az eredmények alapján ismételt elemzés, újratervezés, újratesztelés, optimalizálás, folyamatos javítás. Összetett folyamat és szubjektív tényezők befolyása az eredmények értékelésére. Tesztelés: a vevőknek lehetőséget kell adni, hogy az újdonságokat a számukra legmegfelelőbb módon fedezzék fel és hasznosítsák

50 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban A vállalatok általános törekvése: az üzleteiket az értékesítés növelésével bővítsék. három módszer e cél megvalósítására: (1) növelhetjük a vevők számát, (2) növelhetjük az eladások számát, (3) növelhetjük az egyes vevők újravásárlásának számát. 50

51 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Az alkalmazható alternatív marketingstratégiák: 1. Behatolás új piacra: Belépés: elsőként, korán, későn Piaci rés: vámszedő stratégia, különleges szaktudás stratégiája, különleges piac stratégiája Integrálás: vertikális, horizontális Pozicionálás 2. Piacrészesedés növelése: Termékdifferenciálás vagy piacszegmentálás, Korlátozott vagy általános terjeszkedés, Újrapozicionálás 51

52 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Az alkalmazható alternatív marketingstratégiák: 3. Elsáncolás: Közvetlen konfrontáció, Újrapozicionálás 4. Termékkivonás: Learatás, Kockázatcsökkentés, Felszámolás, Újrapozicionálás 52

53 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Piaci behatolás: Belépés időzítése: (1) elsőként, (2) korán (3) későn. 53

54 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Piaci behatolás folyt.: Piaci rés: A vámszedő stratégia: a különleges szaktudás stratégiája és különleges piac stratégiája. A vállalat uralkodó jelenlétével arra törekszik, hogy a potenciális vásárlói ne tudjanak terméke nélkül meglenni. Termékének nélkülözhetetlennek kelljen lennie, mellőzésének kockázata nagyobb legyen, mint a termék ára. A különleges szaktudás stratégiája akkor alkalmazható, amikor a vállalat olyan szaktudással rendelkezik, amely más szervezeteknél hiányzik, valamint olyan sajátos szakterületre specializálódott, melyre mások nem tudnak belépni. A különleges piac stratégiája hasonlatos az előző stratégiához, a különbség abban rejlik, hogy nem egyedi készségekre épít, hanem az egyedi piac előnyeit kívánja kihasználni. 54

55 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Piaci behatolás: folyt. Integráció: A vertikális behatolás: a termelési folyamat több szakasza egyetlen tulajdonos kezébe kerül. A horizontális terjeszkedés: a gyártott termék piacára a vállalat közvetlen értékesítéssel lép ki. Pozicionálás: A termék helye a fogyasztók fejében a versenytársak termékeihez képest. A vállalatnak mindig egy meghatározott piaci pozíciót kell tartania és ehhez igazítani a marketingstratégiai célkitűzéseit és lépéseit, valamint összehangolni a belépési, a rés- és integrálási stratégiákat. 55

56 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Piacrészesedés növelése: Termékdifferenciálás: a vállalat egy általános és tág piacból szakít ki egy horizontális részt, egy nagyméretű piacon a termék különbözzön és jobb legyen a versenytárs termékénél. Piacszegmentálás: a vállalat célpiaci szegmentumokban vezet nagyobb eladásokhoz, a terméket a kiválasztott célcsoporthoz igazítják. Általában egy vállalat csak akkor alkalmazza mindkét stratégiát, ha két vagy több versenytárs ugyanazokat a szegmentumokat veszi célba. 56

57 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban A körülmények változása megköveteli a változtatást: Ha a kiszolgált piaci szegmentum eleve kicsi, nem lehet tovább szegmentálni. Ha a fogyasztó nem fogékony a termékek közötti különbségekre, akkor a piacszegmentálást érdemes alkalmazni. Ha sok rivális van jelen a piacon, akkor a piacszegmentálás stratégiáját érdemes választani. Ha a legtöbb versenytárs termékdifferenciálás stratégiát alkalmaz, akkor nagy eséllyel sikert jelenthet a piacszegmentálás. 57

58 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban A körülmények változása megköveteli a változtatást (folyt.): Minél nagyobb piaci szegmensben sikerül az új terméket a fogyasztókkal megkedveltetni, annál inkább a termékdifferenciálás alkalmazása az indokolt. Ha tipikus tömegcikkeket differenciálnak, akkor az kitűnik a többi közül, és hatékonyabban reklámozható a potenciális vásárlók számára. Ha több versenytárs a piacszegmentálás stratégiáját alkalmazza, akkor a piacszegmentálást egy új szempont szerint végezze el a vállalat. 58

59 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban 59

60 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Elsáncolás: Támadástól való védekezést jelenti. Erre a stratégiára akkor van szükség, ha a termék az érettség vagy hanyatlás szakaszba ért. A piac ekkor már nem bővül tovább. Újrapozicionálás: A vállalat módosítja a termékét a versenytárs termékéhez viszonyítva, a korábbitól eltérően pozicionál. Előnye, hogy a vállalat olyan helyzetet teremthet a termékének, ahol a verseny mérsékelt, vagy a versenytársak könnyebben legyőzhetőek. Hátránya a költsége. Közvetlen konfrontáció: A vállalat a versenytársaival szemben felveszi a harcot. Erre csak akkor érdemes vállalkozni, ha biztos a győzelem. (Több és jobb erőforrással rendelkezik.) 60

61 Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követő szakaszokban Termékkivonás: A termékkivonás során a vállalat beszünteti az adott termék piaci értékesítését. Ekkor két kérdés merül fel: mikor és hogyan. Kockázatcsökkentő kivonulás: A vállalat nem az egész termék(csoportot) vonja ki az összes földrajzi területről, pusztán optimalizálja a költségeit és a nyereségét. Learatás: Tervezett ütemű, végleges és teljes kivonulást jelent. Cél, hogy a lehető legnagyobb profitot még kisajtolja a piacról. Felszámolás: A külső környezeti tényezőknek köszönhetően a learatás nem lenne célszerű kivonulási stratégia. 61

62 Kitörés a termék életciklusából 1965: Theodore Lewitt Csőlátás: görbe mentén könyörtelen előrehaladás Versenytársak: hasonló pozicionálási stratégiák alkalmazása a termékek és szolgáltatások egyes életszakaszaiban. Kompetitív reflex: Életciklus szabályaival való szembeszállás (szokatlan pozícionálás vásárlói kategorizálás megváltoztatása újabb növekedési fázis elérése. Forrás: Youngme Moon: Kitörés a termék életciklusából. Harvard BusinessManager (2005/09) Példa 62

63 Visszapozícionálás I. Eltünteti a termék szent jellemzőit, miközben újakat ad hozzá. Általános vélekedés: értékkínálat kialakítása vevők kielégíthetetlen igényei vevők nem akarnak végtelen számú új jellemzőt 1. Kilépni a terméktulajdonságok gyarapításának taposómalmából 2. Elvetni a versenytársak tipikusan alkalmazott jellemzőit. 3. Lecsupaszítani a terméket 4. Kiterjesztett termékben található termékjellemzőkkel felruházni a terméket. 5. Szokatlan kombináció új versenypozíció (saját kategórián belül) ismét növekedési fázisba lépés. Példa 63

64 Visszapozícionálás II. 1. IKEA vs hagyományos bútorüzletek Széles bútorkínálat Örök élet eldobható, cserélendő Egyéb szolgáltatások: Személyzet Szállítás Nagy légtér, modern üzlet Gyerekőrzés Étkező kávézó (kínálat) Kiegészítő termékek Új fogyasztói szegmens létrehozása Példa 64

65 Visszapozícionálás III. 2. Commerce bank Legtöbb bank: magas kamat, szolgáltatások tucatja. Commerce Bank: legalacsonyabb kamat, zsugori szolgáltatási kör. Amerika legkényelmesebb bankja Minden nap nyitva, aprópénz váltó automata, újság, kávé, gyors ügyintézés. 3. Jetblue Nincs étkeztetés, első osztály és oda-vissza jegy; olcsó díjszabás, Csúcskategóriás szórakoztatás, kényelmes bőrfotelek Különböző szegmensek együttes kiszolgálása Példa 65

66 Kiszakító pozícionálás I. 1. A vállalat a terméket gyökeresen eltérő kategóriához társítja. 2. Az új kategóriában jellemző szokások kihasználása, hogy a termék felhasználási módját és a versenytársakat megváltoztassák. 3. Az új kategóriához tartozás erősítése: kommunikáció, design, disztribúciós csatornák, promóció és ár. Marketing-mix: termék keretbe foglalása, reagálás Teljes egészében eltérő termék érzékelése Kiszakító stratégia bomlasztó hatása Növekedés fázisába lépés Példa 66

67 Kiszakító pozícionálás II. 1. Swatch óra Minőségi karórák vs divatékszerek Minőség vs mennyiség Impulzus vásárlás (követők) 2. Simpson család Rajzfilm felnőtt nézők számára Célközönség: széles demográfiai kör Rajzfilm: kortalanság vs színészek (hanyatlás?) Kiegészítő termékek árusítása 3. EZ Squirt ketchup ez nem játék (?) Iparművészet? Példa 67

68 Rejtett pozícionálás I. A vásárlókat egy új ajánlathoz szoktatja hozzá a termék valódi természetének leplezésével. Tilos megközelítés termékek valódi természetét más kategóriákba olvasztásukkal titkolják el. Alkalmazás, ha a kategória hibás Beszivárogtatás a piacra Rejtett pozícionálás megtévesztés (?) 1. Termék és vállalat elfogadása 2. Előítéletek eloszlatása 3. Fogyasztói értékteremtés Példa 68

69 Rejtett pozícionálás II. 1. EyeToy: Play Playstation erőszak helyett játékosság Rejtett kommunikációs alkalmazás (video-telefon, chat) 2. AIBO (sony) Még ki nem forrt háztartási (humanoid) robotgép Kutya szerethető, hasztalan játék visszajelzések, fejlesztések QIRO Példa 69

70 ZH információk Feleletválasztós feladatok Ponthatárok: 0-24: elégtelen (1) 25-30: elégséges (2) 31-36: közepes (3) 37-43: jó (4) 44-50: jeles (5) 70

71 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET! Dr. Bíró-Szigeti Szilvia MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM szigetisz@mvt.bme.hu