Szállodavezetés és gazdálkodás elméleti alapjai. Bevezetés 2

Átírás

1 1 / 17 Szállodavezetés és gazdálkodás elméleti alapjai Bevezetés 2 Szállodavezetés áttekintése 3 Szerzői hitvallás 3 Fogalmak 4 Tervek és tervezés a gyakorlatban 6 Vezetéselmélet 8 Szállodagazdálkodás elméleti áttekintése 10 Szállodagazdálkodás esszenciális területei 10 Üzemeltetés 11 Szállodák fejlődésének áttekintése 12 Szervezetek szerves fejlődése 12 A magyar szállodaipar szerves fejlődésének szakaszai 14 Zárógondolat 17

2 2 / 17 Bevezetés A szállodaüzemeltetéshez ismerni kell a vezetés, gazdálkodás és üzemeltetés alapfogalmait Hipotézis A vendég elégedettség alapja a jól strukturált szegmentálás és az ennek megfelelő specializáció és a szolgáltatások kialakítása. Célok nélkül nincs vezetés, a célok elérése érdekében befolyásoljuk a tevékenységeket és az élőmunkát. Szállodavezetés (szolgáltatás menedzsment) alapküldetése az elégedett vendég, ezt a piaci célok meghatározásával és elérésével biztosítjuk Cél A szállodavezetés és gazdálkodás a szállodaüzemeltetés elméleti alapjainak ismertetése Részcélok 1. Szállodavezetés elmélet áttekintése 2. Szállodagazdálkodás elmélet áttekintése 3. Szervezetek és szállodavállalatok fejlődése

3 3 / 17 Szállodavezetés áttekintése Szerzői hitvallás Credo of Hotel 2022 () 1. Legyen jövőképünk (társadalmi, családi, gazdasági) 2. Oktató (szülő, mentor) csak kinyitja az ajtót, észre kell venni, hogy nyitva van 3. Érjük el a tehetség hármas halmazának szintjeit (hozzáértés, hozzáállás, hozzáadás) 4. Törekedjünk mást csinálni a jobban csinálni helyett, Ismerjük fel a jót cselekedni és jól cselekedni különbségét 5. Életen át tartó tanulás csak segít elérni a koncepcionális vezetés szintjét. Tapasztaljuk meg a technikai, befolyásoló vezetést, hogy elérjük a koncepcióalkotó vezetői szintet A vállalkozási mítosz felülvizsgálata A gyufa, a menta, a csésze kávé és az újság A farakáson keresztben pedig egy óriási gyufaszál feküdt, mintha csak arra várna, hogy meggyújtsák vele a tüzet. Az ágyon mentalevél feküdt. A gép mellett egy kártya feküdt: Reméljük, ízleni fog kedvenc kávéja. Az ajtó előtt a friss újságot találtam. A rendszer tudja, mit kedvelek, és minden alkalommal mindent megtesz, hogy azt meg is kapjam. Hogy pontosan mit is nyújtott számomra a rendszer? Egy gyufát, egy mentalevelet, egy csésze kávét és egy újságot! Ami megfogott, az nem is ez a néhány apróság volt, hanem az, hogy valaki meghallott engem. És meghallottak minden egyes alkalommal! És meg is hallották a választ. Az első: a vevőnek nincs ugyan mindig igaza, de akár igaza van, akár nem, nekünk az a feladatunk, hogy mindig úgy érezze, az igazság az ő oldalán áll. A második: minden munkatársunktól elvárjuk, hogy a legmagasabb színvonalon teljesítse feladatait. Amennyiben erre nem képes, céljául kell kitűznie ennek elérését. Ha viszont nem hajlandó erre jobb, ha beadja felmondását. A harmadik: egy vállalkozás olyan terep, ahol mindent, amiről tudjuk, hogyan kell csinálni, azzal tesztelünk, amiről nem tudjuk, hogyan kell csinálni, és a kettő közötti konfliktus hajtja előre a fejlődést, ad értelmet a dolgoknak. Az emberstratégiád az a mód, ahogyan elképzelésedet közvetíted az emberek felé. A saját felelősséged átruházása e felelősség félretolását jelenti. Normákat kell felállítanod, melyek körülveszik elsődleges célodat. Céged stratégiai célját. Mert a menedzsereid nem csupán az embereket fogják menedzselni, a menedzsereid a rendszert fogják menedzselni, a szálloda eléri céljait. A rendszer produkálja az eredményeket, az embereid működtetik a rendszert. A vállalkozás kinyilatkoztatott célja a gondoskodás. Hogyan fejezed ki ezt a gondoskodást, amikor válaszolsz a telefonban? Hogyan fejezed ki ezt a gondoskodást, amikor átveszed a vevőtől a pénzt? Élmény

4 4 / 17 A szállodában eltöltött idő felcsigázott megtapasztaltatása. Élmény a személyessé vált tapasztalat, lelkileg átélt esemény, fizikailag átélt történés és így lesz mélyebb a hatás. Nagyon kellemes esemény, amit jó volt átélni, de van negatív élmény is. A flow érzése a szabadság jele. A Flow-élmény az elme működésének egy olyan állapota, melynek során az ember teljesen elmerül abban, amit éppen csinál, amitől energiával töltődik fel, abban teljesen részt vesz, teljesen átadja magát a folyamatnak, és ebben örömét leli. Ez a pozitív filozófia fogalma. Több keleti vallás által is tanított egységérzés, azaz az univerzummal való eggyé válás érzése is legalábbis roppant közeli rokona a flow-ként leírt állapotnak. Amikor az emberek optimális vagy csúcsteljesítményt nyújtanak, megfeledkeznek magukról, az időről, a problémákról. Fogalmak Szolgáltatás Ügylet lebonyolítás (tranzakció) egymásra hatással (interakció) a vendég és a munkatársak közt, van bizalmassága, intimitása és időtartama Szállodavezetés Szálloda tevékenységeinek és élőmunkájának befolyásolása a kitűzött célok elérése érdekében, figyelembe véve a piaci hatásokat, a szálloda adottságait és a tulajdonosi elvárásokat Szállodák predesztinációs és reflexivitás elmélete A szállodák szerves fejlődésének kezdeti, koncepcióalkotó szakaszában a helyszínkiválasztás, a koncepcióalkotás és a piaci bevezetés hármas halmaza együttesen predesztinálja a szálloda sikerességét, fenntarthatóságát és jövedelemteremtő képességét. Minden szálloda mindig a predesztinált egyensúlyi helyzet felé tart az átlagár és foglaltság tekintetében a reflexivitás elmélet alapján. Szállodavezetés esszencia elmélete A szálloda szervezetnek három inputja van (holtmunka, élőmunka, vendég) és a három kimenet az elégedett vendég (piaci célok), elégedett munkatársak (emberi célok) és elégedett tulajdonosok (gazdasági célok) a szervezet átalakító képességét befolyásolja a makró gazdaság, globális turisztikai, a lokális piaci és közvélemény környezete. Szállodavezetés integrációs elmélete Szállodavezetés megítélése, értékelése, vizsgálata csak teljes egységesülésben, integrációban értelmezhető, ami három fő területen kilenc tényezőben jelenik meg Szálloda piaci adottságával összefüggő tényezők Helyszín Szálloda sikerességét, versenyképességet, jövedelemteremtő képességét elsőlegesen meghatározó tényező Specializáció

5 5 / 17 Szállodavezetés az utazási motivációkra alapítva egy-három tevékenységre specializálódik, amely terülten kiemelkedő szakértelemre tesz szert és a szálloda felszereltségét az igényeknek megfelelően alakítja ki Tematizáció A szálloda neve, helyszíne vagy egyéb tényezők alapján kialakít egy témát, ami megjelenik a szálloda minden területén, ez biztosítja az egyediséget Kategória Valóságot kifejező fogalom, azonos jellegűk alapján azonos osztályba (csoportba, kategóriába) sorolható halmazok. Szállodáknál Hotelstars EU alapján, ez a besorolás egy és öt csillag közt jelenik meg. Vannak országok ahol a besorolás megjelenítése nem csillagokban jelenik, hanem A betűkben, Gyémánt jelekben, vagy Falevelekben és például hazánkban a falusi szálláshelyeket Napraforgó az egyéb szálláshelyeket Korona a közösségi szálláshelyeket Hátizsák szimbólummal jelölik Vezetéssel összefüggő tényezők Vezetést befolyásoló tényezők (szálloda piaci helyzete, szálloda adottsága, tulajdonosi elvárások) Gazdálkodás esszenciális területei (piaci-, bevétel-, emberi erőforrás-, jövedelmezőségi-, eszköz-, pénz-) Célok elérést biztosító szervezeti felépítés értékesítés, szobakiadás (földszint, emelet, vendéglátás, karbantartás, adminisztráció és a specializáció(k) Tulajdonlással és üzemeltetéssel összefüggő tényezők Tulajdonosi körök családi, önálló, szállodalánc, szállodacsoport Tulajdonjog használati joga tulajdon, résztulajdon, bérlet, lízing, üdülési jog Üzemeltetési konstrukciók tulajdonjog használati joga, franchise, management Célok és célrendszer (fenntarthatóság) A hármas célrendszer (piaci, emberi, gazdasági) harmonikus halmaza biztosítja a fenntartható gazdálkodást Nemzetgazdasági szinten (környezet, társadalom, gazdaság) Szállodák célrendszere az objektív, szubjektív és speciális célok harmóniája Versenyképesség Szállodák azon képessége, hogy egy adott piacon szolgáltatásokat értékesítsenek. A szállodák nemzetközi versenyképességét a nemzetközi szállodapiaci feltételekhez kell hasonlítani. Szállodák versenyképességét az élőmunka (tréning) és a felszereltség (éves aktivált beruházás) rendszeres fejlesztése biztosítja.

6 6 / 17 Tervek és tervezés a gyakorlatban Megvalósíthatósági terv Megbizonyosodás a koncepció megvalósíthatóságáról, tíz év időtartam, szakértőcég feladata nem szállodavezetésé Bevezetés Piaci helyzetelemzés (részletes), Üzemeltetési forgatókönyv (termékleírás), Üzleti terv (marketing, forgalom, élőmunka, eredmény) Hatásvizsgálatok (környezet, esélyegyenlőség, turisztikai) Műszaki terv (látvány, építési engedély, forgóeszközterv) Pénzügyi terv (bevétel, kiadás, cash flow, beruházás) Összegzés Stratégiai terv Öt - hét évre görgetett előrelátás, koncepció és vagy tulajdonos váltás, szakértőcég feladata nem szállodavezetésé Marketing, Emberi erőforrás, Eszköz, Pénzügyi, Vezetés Éves üzleti terv (Budget) Szállodavezetés éves feladata Marketing, Bevételi, Emberi erőforrás, Eredmény, Eszköz, Pénzügyi Projekt terv Szállodavezetés feladata Nem alaptevékenységek egyedi esetek lebonyolítási tervei (Zöld szálloda) Akcióterv Szállodavezetés feladata Tervtől való eltérés visszaállítása, gyakori terv típus Előrejelzés Szállodavezetés és munkatársak feladata Napi, heti, havi, háromhavi gyakorisággal Budgeting Time A szállodavezetés által kidolgozott éves terveket a szállodatulajdonosok és vagy a képviseleti vezetők fogadják. Budgeting time kezdete szeptember eleje és november végéig tart, ez meglehetősen nehéz időszak a szállodavezetésnek és a tulajdonosoknak. Tervek elkészítése Éves üzleti terv résztervei Szálloda éves céljainak és elérésének megfogalmazása, évente, a szállodavezetés feladata a tervek elkészítési sorrendje követi a gazdálkodási ciklust Marketingterv Piaci célok és azok elérésének meghatározása Küldetésvizsgálat, misszió, tematika, specializáció Környezetelemzés, piac, település, turizmus, rendezvény, versenytárs Vendégszegmens igény és szálloda adottság összevetése, tevékenységekre Árpozicionálás szálloda, szegmensek, vendéglátás, specializáció

7 7 / 17 Jövőkép alakítás három öt éves piaci cél és elérésének akcióterve Bevételi tervek Piaci célokban meghatározott célok számszerűsítése Tevékenységekre (összköltség eljárás), költséghelyekre (forgalmi eljárás) Vendégstatisztikai (Costant Marketing), Szállás, vendéglátás, specializáció Számszaki tervek tevékenység szegmenseire havi bontásban és három évre Szakmai mutatószámok Emberi erőforrás terv Szállodavállalatok terve iránymutató a szállodáknak Szállodák terve iránymutatói a részlegeknek Emberi célok és azok elérésének meghatározása Bevételi terv volumeneinek eléréshez szükséges élőmunka és költségek meghatározása Kapacitások és volumenek Munkaügyi terv Élőmunka igény terv (létszám) Személyi ráfordítás terv (létszám, munkabér, járulék, motiváció, saját személyzet kiváltás költsége) Humánpolitikai terv (emberi célok) Jövedelmezőségi terv Gazdasági célok és azok elérésének meghatározása Bevételi terv volumeneinek eléréshez szükséges anyag és anyagi költségek Tevékenységekre (összköltség eljárás), költséghelyekre (forgalmi eljárás) Kapacitások és volumenek Élőmunka és költsége Anyag és anyagi költségek Ráfordítások (egyéb, pénzügyi) Eredmények (közvetlen, általános, bruttó, nettó) felhasználása Mutatószámok, gazdasági célok Eszközpótlási terv Bevételi terv volumeneinek eléréshez szükséges eszközök meghatározása Negyedéves kimutatás, három évre előre görgetve, CAPEX csapital expenditure Eszköz, indoklás, darab, egységár, ár (három árajánlat, összes érték Pénzügyi terv Szálloda fizetőképességét biztosítja Forgalom, költség, ráfordítás a gazdasági terv az éves terv (Budget) Bevétel, ráfordítás a pénzügyi terv, cash flow, likviditás

8 8 / 17 Vezetéselmélet Vezetés tevékenysége Vezetés igéje a döntés, Gazdálkodás igéje a szervezés Irányító vezetés, Felügyeleti vezetés, Jót csinálni, jól csinálni, másképpen csinálni Vezetővé válás szerves fejlődés folyamata Technikai vezetés - Eros Befolyásoló vezetés - Philos Koncepcionális vezetés - Agape Vezetéstudomány fejlődése Management Human management Modern Management Stratégiai Management Klasszikus vezetés folyamata Elemzés, Tervezés, Cselekvés, Mérés, Értékelés elemzés Belső adottságok kihasználása a hatékonyság érdekében Stratégiai vezetés Előrelátás, vizionálás, környezetelemzés, jövőkép, stratégiai célok, stratégia Külső környezeti tényezők feltárása a sikeresség, fenntarthatóság, versenyképesség Környezet (makró, globális turisztikai, lokális piaci, közvélemény) várható változásainak figyelembe vétele. Előrelátás, vizionálás, előrejelzés, misszió, küldetés, jövőkép alakítás, stratégiai célok rendszere, stratégia a célok elérésnek módja, akciótervek, éves célrendszer, éves üzleti terv Sikeresség a szálláshely szolgáltatásban Sikeres egy vállalkozás, ha hosszútávon, - megőrzi versenyképességét, - fejlődik a gazdálkodás fenntarthatóság harmóniájával, - kitűzött céljait teljesíti. A szállodavezetés kiemelt munkafolyamatai Emberi erőforrás gazdálkodás (40%), Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás (30%), Eredménygazdálkodás (10%), Pénzgazdálkodás (5%), Eszközgazdálkodás (5%), Biztonságvédelem (5%), Egyéb (5%). Szállodavezetői életpálya Munkaerőpiac belépési küszöbei, munkakörei

9 9 / 17 Portás, értékesítő, gondnok, felszolgáló, szakács Munkaerőpiac második szintjei FOM, értékesítési vezető, teremfőnök, konyhafőnök helyettes Munkaerőpiac harmadik szintjei RDM, SM, F&BM Munkaerőpiac negyedik szintje Szállodaigazgató

10 10 / 17 Szállodagazdálkodás elméleti áttekintése Szállodagazdálkodás fogalma Szolgáltatások előállításához az élő és holtmunka megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében. Költség Szolgáltatás előállítása érdekben felmerülő szellemi és anyagi javak pénzben kifejezett értéke Szállodagazdálkodás esszenciális területei Gazdálkodás területeinek sűrítése koncentrálása, jól elhatárolható területekre. Jellegzetességek összegzése a gazdálkodás ciklusait követve és egymásra épülve. Piaci-gazdálkodás A gazdálkodási ciklus első területe a bevételképzés megalapozása Koncepcióalkotás illetve éves felülvizsgálata Piaci célok és elérésük meghatározása marketingtervben, Értékesítés a marketingterv megvalósítása, Disztribúció piac tájékoztatása a szállodáról, tevékenységeiről, üzleteiről, szolgáltatásairól és általánosan az árakról, Foglalás piac tájékoztatása az elérhető szolgáltatásokról és pontos árakról az igénybevétel időpontjában Márka-alakítás, fenntartás, erősítés Lógó, arculat, imázs (indentity) Minőségbiztosítás (quality assurance) Vendégkapcsolat kezelés (guest relation management) Vállalati kultúra (Vision, Values, Practices, People, Story, Place), Bevétel-gazdálkodás A marketingterv alapján bevételek tervezése (tevékenységekre, részlegekre, szegmensekre) realizálási és elszámolási folyamata Emberi erőforrás gazdálkodás A bevételi volumenek ismeretében az élőmunka igény és költség meghatározása Eredmény-gazdálkodás A volumenek ismeretében az anyagi költség és eredmény-kimutatás tervezése Eszközgazdálkodás Befektetett eszközök, forgóeszközök (készletgazdálkodás), tőkegazdálkodás,

11 11 / 17 Pénzgazdálkodás Az üzemeltetéshez és az éves eszközpótlásokhoz szükséges pénzeszközök biztosítása tulajdonosi feladat, a fizetőképesség fenntartása vezetési feladat Mindezek az esszenciális gazdálkodási területek a vendégelégedettség, munkatársi és tulajdonosi elégedettség elérése érdekében a célkitűzésekben meghatározott szolgáltatások előállításának a megszervezésre irányul Erőforrások a szállodaiparban Az erőforrások felhasználásának tanulmányozása a gazdaságtan, a szállodák különböző anyagi és emberi erőforrással rendelkeznek. A javak eltérő helyszínen és körülmények között kerülnek felhasználásra. A felhasználások eredményeit és egyéb tényezőit összevetve a megismert jelenségekkel és tőrvényszerűségekkel foglalkozó tudomány a gazdaságtan. Élőmunka és holtmunka súlya eltérő a turizmus szervezeteinél. Üzemeltetés Ingatlantulajdonos A befektető aki, a létesítmény létrehozta, finanszírozta. Üzemeltető Létesítményüzemeltetés főleg műszaki tevékenységre terjed ki. Az üzemeltetés szóhasználat az ingatlanpiac kereskedelem (bevásárlóközpont), iroda, lakóépület, közlekedési területek, sportlétesítmények, stadionok, repülőterek és szabadidős létesítmények területén használt fogalom. Magába foglalja például kiemelten a biztonsági szolgálat, higiénia, takarítás, karbantartás, hibaelhárítás, javítás, kertészet, kártevő mentesítés, környezetvédelem, hulladékkezelés, hulladékszállítás, energiaellátás, anyagbeszerzés. Másodlagosan ide tartozik a belső postaszolgáltatás, kapcsolattartás hatóságokkal és a költöztetés. Harmadsorban a vendéglátóegységek üzemeltetése. Értékesítés Az ingatlanok értékesítése, marketing feladatok ellátása és vagy rendezvények szervezése valamint kiemelten a bérlők kezelése általában egy külön értékesítő cégfeladata. Ez az oka, hogy létesítmények üzemeltetése legyen az turisztikai orientációs (fürdők, parkok) nem rendelkeznek megfelelő piaci és vendég (látogató) orientációval. A szállodaüzemeltetetésnek a kezdetek óta (négyezer éve) része a vendégorientáció, a vendégelégedettség ez volt a specializáció kifejlődésének a katalizátora, így lett a fogadóból, postakocsi állomás, városi-szállodák, majd az üdülő-szállodák és napjaink trendje a wellnessszállodák.

12 12 / 17 Szállodák fejlődésének áttekintése Szervezetek szerves fejlődése Evolúciós szervezetfejlődésben minden újonnan alakuló (start up) szervezet egyszerű szervezeti forma. Minden szállodacsoport egyszerű szervezet volt. Egyszerű szervezet lehet családi-szálloda (család illetve egy személy a tulajdonos) és önálló szálloda (több tulajdonos van, lehetnek természetes vagy jogi személyek). Egyszerű szervezetek stabil gazdasági környezetben fejlődnek és növekszenek, amikor a tulajdonosoknak már több szállodája van, és óhatatlanul átalakul az egyszerű szervezet funkcionális bürokratikus szervezetté. A piaci-gazdálkodás részlege az értékesítés lesz általában az első funkcionális részleg és így alakul ki a szállodalánc-vállalat, azonos név, azonos kategória, közös disztribúció, közös foglalás, közös értékesítési szervezet. Később a humánerőforrás, az adminisztráció, a beszerzés, a karbantartás funkcionális szervezetei alakul ki. Funkcionális bürokratikus szervezet stabil gazdasági környezetben fejlődik, és amikor a vagyongyarapodással átalakul divizionális szervezetté, szállodacsoport-vállalattá. A szállodacsoportok több márka (15-18) tulajdonosai. A márka portfolió lehet adott kategóriában kiterjedt (up tier) és ott az üzleti szállodától, az apartman-szállodán keresztül a butik-szállodáig, amerikai fejlődési stratégia. A márka portfolió lehet több piac kategóriában kiterjedt (up tier economic tier) és ott az üzleti szállodától, az apartman-szállodán keresztül a butik-szállodáig a közép kategóriától a luxusig fedi le a piacot, európai fejlődési stratégia. Szállodák és szállodavállalatok fejlődése Egyszerű szervezet Családi-szálloda, önálló-szálloda (independent hotels) független szállodák Funkcionális bürokrácia Szállodalánc-vállalatok (márka-tulajdonosok) Divizionális szervezeti forma Szállodacsoport-vállalatok (szállodalánc-vállalatok és egyéb turisztikai vállalatok) Szállodai vállalkozások fejlődési lehetőségei Család-szállodák és önálló-szállodák Fejlődési lehetőségei Családi-szálloda Marad és sikeres (orientáció család megélhetése) Önálló-szálloda lesz tőkebevonással (orientáció osztalékfizetés, sajáttőke növelése) Családi-szálloda és Önálló-szálloda Stratégiai, kistérségi együttműködés Franchise szerződés kötése csatlakozás márkához (bevétel 2-5%-a)

13 13 / 17 Menedzsment szerződés kötése (franchise díj és a GOP 10-15%-a) Szállodalánc-vállalatok a családi-szállodák és vagy önálló-szállodák fejlődésével alakulnak ki (márkák). Szállodalánc-vállalatok (márka) fejlődés korlátozott a piaci igények miatt ezért eltérő márkákkal szállodacsoport-vállalattá alakulnak Fejlődési lehetőség Tulajdonjog használattal (tulajdon, résztulajdon, bérlés, lízing, üdülési jog) Üzemeltetés konstrukciókkal (tulajdonjog használta, névhasználat, üzemeltetés) Szállodacsoport-vállalat a szállodalánc-vállalatok egyesülésével vagy felvásárlásával alakul ki. Fejlődési lehetőség Tulajdonjog használattal (tulajdon, résztulajdon, bérlés, lízing, üdülési jog) Üzemeltetés konstrukciókkal (tulajdonjog használta, névhasználat, üzemeltetés) Újabb márkaalakításokkal bővíti a portfoliót Szálloda márka-vállaltokat vásárol fel Franchise Contract (Névhasználati szerződés) A márkanév tulajdonos (szállodalánc) vagy (szállodacsoport) átadja a névhasználat jogát és ezért díjat kap, ami a bevétel 1-3%. A szállodatulajdonos megkapja a névhasználat jogát díj ellenében a magasabb bevétel és piaci elismertség reményében. A tulajdon és üzemeltetés jogot nem befolyásolja a szerződés. Időtartam 3-5 év. Szintjei - első szinten átadásra kerül a név, lógó, márka-honlap (kötelezően), foglalási rendszer használata (minden szállodavállalatnak van saját foglalási rendszere), minőségbiztosítási rendszer. Honlap és vagy foglalási rendszerben érkezett foglalásokért a szálloda külön állandó díjat és jutalékot fizet. - második szinten a névadó átvállalhatja az értékesítés, áralakítás, reklámozás feladatait, amiért díjat számol fel - harmadik szinten a szolgáltatások, kínálatalakítás, humánpolitika, tréningezés újabb hozzájárulásokért - negyedik szint, amikor felszereltség, berendezés, színvilág, munkaruha és minden kötelezően előírt itt újabb díjakat számol fel (Ibis, Novotel), általában már építkezés előtt vagy nagyobb felújításnál lehet ez a szint. Management Contract (Üzemeltetési szerződés) A szállodalánc-vállalat vagy szállodacsoport-vállalat referenciákkal rendelkezik az üzemeltetési gyakorlatáról. Továbbá rendelkezik elismert honlappal, saját elektronikus foglalási rendszerrel és rendelkezik bevezetett márkanévvel. A szállodavállalatok e három tényezőn túl rendelkeznek megbízható és elismert pénzgazdálkodással, fizető- és hitelképességgel. Ezen tényezők tulajdonlása feljogosítja őket (lánc, csoport) az üzemeltetési szerződés megkötésére. A díjak a bevételek és az eredmény függvényében változnak, ez a management fee, ami a bevétel 1-5%-a (franchise okán) és a GOP 10-15%-a üzemeltetés okán. Minden tevékenység az ingatlan (szálloda) tulajdonos számláján keresztül bonyolódik. Egy - három

14 14 / 17 személy a helyszínen irányítja a tulajdonos munkatársait. Vezető és gazdálkodási döntések az üzemetetőé, de tulajdonosi jóváhagyással (egy és három öt évre elkészített üzleti tervben szereplő adatok az elvárások, 15-20%-ot meghaladó elmaradás a szerződés felbontására jogosítja a szállodát. Kockázat az ingatlantulajdonosnak magasabb. Időtartam 5-7 év. Bérleti szerződés A tulajdonjog használati jogának átruházása. A bérlő az ingatlan rendeltetésszerűen használja a bérleti díj megfizetése után a haszon az övé. Kockázat a bérlőnek magasabb. A bérleti díj tartalmazza - a pénzértékét (ingatlanértéknek megfelelő átlagosan elvárt pénzpiaci hozam) - a bérbeadó költségét (fenntartás, biztosítás, értékcsökkenés, eszközpótlás). A magyar szállodaipar szerves fejlődésének szakaszai Szerves fejlődés első szakasza 1770 (újkor) 1950 (államosítás) Családi- és Önálló-szállodák (Gellért, Royal, Béke, Duna, Margitsziget, Metropol, Nemzeti, Palace, Park) Hazai szállodák állami irányított fejlődési szakasza államosítás, minden szálloda, panzió, étterem állami tulajdonba kerül, nincs magántulajdon nincsenek családi-szállodák, megalakulnak az első hazai állami szálloda és éttermi vállaltok (HungarHotel és Pannonia Hotels jogelődjei) 1958 Brüsszel Világkiállítás, turizmus fejlesztésének szükségességének felismerése 1966 Brüsszel Világkiállítás hatása első nagy fejlődési szakasz, motel-program, 1968 Continental, motelek Balaton, Velence, Siófok szállodasor 1964, Marina, Annabella nyitása, kínálat 15%-kal és kereslet 22%-kal növekszik, csak külföldi (kapitalista és szocialista) vendég van. Belföldi turizmus a szociálisturizmus vállalati és szakszervezeti üdülőkben pihennek a dolgozók Pannonia Szálloda és Vendéglátó Vállalat lett az Éttermi és Büfé Vállalatból 1972 vadászati Világkiállítás, másik fejlődési hullám, panel szállodák programja Wien, Volga, Balaton, Keszthely, Hévíz, Visegrád, Dobogókő, kínálat 35%-kal növekedett Danubius Hotels alakítása, 1976 Hilton nyitása 1982 Osztrák Hitel Program, harmadik fejlődési szakasz kínálat 15%-kal növekszik kereslet 10%-kal. Nagy üzemméretű szállodák nyitnak, Penta, Hyatt, Forum, Novotel Kongresszusi központ, Ferihegy II., közúti határátkelők. Az első valós franchise szerződések kora Társasági Tőrvény és privatizáció kezdete, állami vállaltok átalakulnak Részvénytársaságokká, működő tőke bevonási kényszer a szállodák többsége lelakott 1990 Privatizáció Danubius tőzsdére megy (1992), később pénzügyi befektető többséget szerez HungarHotels állami vállalat marad és 1996-ban privatizációs pályázaton a Danubius elnyeri a többségi tulajdon jogát Pannonia Hotels részvényeinek többségét az Accor csoport vásárolja meg az államtól 1993, később Accor-Hungary 2000 majd 2015 Orbis-Accor üzemelteti a szállodákat

15 15 / Szerves fejlődés második szakasza kezdődik Nemzetközi és hazai szállodavállatok Kempinski, Marriott, Meridien, NH, Radisson, Four Season, Mamaison, magyar cégek Mellow Mood, Boscolo, Corinthia 1996 a szakszervezeti üdülők a Hunguest tulajdonába kerülnek keresleti piac volt hazánkban kínálati piac volt hazánkban Hazai kereslet és kínálat hosszú távú fejlődése (első Accor szálloda nyitásakor a Pannonia 25 szállodát üzemeltetett) Keresletnövekedési évek % Motel Program % Új Gazdasági Mechanizmus (1968 nyitás) % Vadászati Kiállítás (1971) % Osztrák hitel beérése (1982) % Budapest Világörökség % Balkán háború utáni fellendülés % Rendezvény és üzleti turizmus Keresletcsökkenési évek % Olajválság % Második olajválság % Balkán háború % Ingatlanválság Kínálatnövekedési évek % motel program % vadászati kiállítás % osztrák hitel % zárt szakszervezeti piacra lépésével rendszerváltás után. Hazai szállodavállalatok A szerves evolúciós fejlődés megszakadt 1950 és 1989 közt. Az állami irányítású szakaszban csak szállodacsoportok alakultak ki. Üzemeltettek és tulajdonoltak turistaszállótól az ötcsillagos szállodáig egységeket. Nem alakultak ki szállodaláncok és márkák, mert az ingatlan portfolió tagolt volt kategória, specializáció és földrajzi helyszín szerint. Szállodaláncok hiányának okai (11) államosításkor egy nagy szállodavállalat és kisebb megyei vállalatok alakultak szállodavállalatok a turistaszállótól az ötcsillagosig üzemeltek egységeket piaci diverzifikáció a vállalatok közt földrajzi alapú volt és állami döntés szocialista rendszerben nem volt magántulajdon nem volt szerves fejlődés belföldi turizmus a szociálisturizmus a vállalati üdültetés volt a szállodák és az üdülők, az egység volt brand külföldi turisták a desztinációt (Budapest, Balaton) és a szállodákat ismerték, keresték nemzetközi terjeszkedésre csak a 1980-as években nyílt lehetőség,

16 16 / 17 hazai piac keresleti volt, minden szállodai szobát el lehetett adni 1990-ig hiányzott a meghatározó piaci-gazdálkodási orientáció, vezetés nem rendelkezett a megfelelő nemzetközi tapasztalattal

17 17 / 17 Zárógondolat A vendég elégedettség alapja a jól strukturált szegmentálás és az ennek megfelelő specializáció és a szolgáltatások kialakítása. Elégedett a vendég, amikor az elvárásai egyeznek a szálloda ígéreteivel és vagy sugallataival. A vendégek utazási motivációira kialakított szegmentálással a volument három öt priorszegmens csoportba soroljuk, és ezzel a vendégek 85-95%-ka elégedett lesz, mert az azonos utazási motiváció azonos vagy közel azonos elvárásokat generál. Célok nélkül nincs vezetés, a célok elérése érdekében befolyásoljuk a tevékenységeket és az élőmunkát. A vezetés igéje a döntés, a döntésekkel befolyásoljuk a tevékenységeket és az élőmunkát a célok elérése érdekében. Amennyiben és ha nincsenek a szervezetnek (szálloda) céljai, akkor nem kell vezetni, mert a szálloda a piac sodrásában is működőképes lehet. A tulajdonos a vendégigények ismeretében felvállal tevékenységeket (TEAOR), azok ellátására részlegeket hozzunk létre. A tevékenységek és az arra épülő szolgáltatások ellátását munkafolyamatokba és feladatokba rendezzük, a feladatok ellátására munkaköröket alakítunk ki. A szállodavezetés meghatároz piaci, emberi és gazdasági célokat, amelyek megfelelő ellátására a munkatársakat alkalmaz, és befolyásolja a célok elérése érdekében. Szállodavezetés (szolgáltatás menedzsment) alapküldetése az elégedett vendég, ezt a piaci célok meghatározásával és elérésével biztosítjuk. A vendégelégedettség alapja az adott szálloda, megcélzott szegmenseihez tartozó vendégigények pontos és részletes ismerete. Ennek alapján lehet a tevékenységeket és a szolgáltatásokat nyújtó részlegeket kialakítani. A vendégek elégedettségének, megjelenési formája, szintmérője a minőség. A vendégek elégedettek, ha az általuk tapasztalt működés zökkenőmentes, hibátlan. Zökkenőmentes működtetés egyszerre feltételezi a felszereltség, a szolgáltatások és a munkafolyamati lépések megvalósítását, a megvalósítás módját. Felszereltség, technológia, berendezések, bútorzat Szolgáltatások kínálata Munkafolyamatok zökkenőmentes lebonyolítása