KOROM ERIK * Teljesítményértékelés a szolgáltató szektorban mőködı magyar kis- és középvállalatok gyakorlatában

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "KOROM ERIK * Teljesítményértékelés a szolgáltató szektorban mőködı magyar kis- és középvállalatok gyakorlatában"

Átírás

1 KOROM ERIK * Teljesítményértékelés a szolgáltató szektorban mőködı magyar kis- és középvállalatok gyakorlatában Evaluation of Performance in Practice of Hungarian Small and Medium Enterprises in the Service Sector We meet performance evaluation in various levels of economical and social life. Starting from our birth, all of us are surrounded by a mass of quality, quantity, financial and non-financial measures. The determination and measurement of quantity we want to examine does not seem to be simple. To evaluate performance we have to determine what we mean by performance and how we measure it. The conception of performance shows difference not only from country to country and from language to language but in areas of certain science and from the viewpoint of certain stakeholders. When measuring the performance not only the origins of past activities are made numerical and the measurement is not only the process of making it numerical. A kis- és középvállalkozások a világ minden részén meghatározó súlyt képviselnek a gazdaságban. Különösen jelentıs a szerepük a foglalkoztatásban és a bruttó hozzáadott érték elıállításban. [-4] Az Európai Unió egyes országait tekintve azonban meglehetısen eltérı vállalati jellemzıket és nemzetgazdasági teljesítményeket találhatunk az ezredforduló után csatlakozók és az EU 5 között. Jelen cikkben a teljesítmény és annak értékelését tárgyaló szakirodalom áttekintése során megfogalmazódott megközelítésem elméletét és gyakorlatát, valamint az annak alapjául szolgáló módszerek filozófiáját mutatom be. A teljesítmény körülhatárolása A teljesítmény megragadása során a képességek, a lehetıségek, a szervezeti, a tevékenység, a területi és az idı dimenzióiban a kiindulópont és a célpont közötti különbséget fejezzük ki. A teljesítmény idıbeli dimenziója a kiindulópont és a célpont idıbeli elhelyezkedését határozza meg. Mind a kiindulópont, mind a célpont elhelyezkedhet a múltban, a teljesítmény mérése ebben az esetben történhet meg a legkisebb bizonytalansággal. Amikor a kiindulópont a múltban, a célpont a jelenben van, akkor már felmérhetı (ha egyáltalán volt tervezett cél), hogy mennyiben van eltérés a tervezett és az elért teljesítmény között. Azonban még idıre van szükség ahhoz, hogy további teljesítménymutatók is rendelkezésre álljanak a teljesítmény pontosabb megítéléséhez. Ha a kiindulópont a jelenben van, a célpont pedig a jövıben, akkor a teljesítmény minél reálisabb meghatározására szükség van az úgynevezett teljesítményokozók vagy elıre jelzık minél pontosabb behatárolására. Abban az esetben, amikor mind a kiindulópont, mind a célpont még csak a jövıben helyezhetı el, az elvárt teljesítmény minél jobb megközelítése érdekében az érintettek széles körő tájékoztatására és a teljesítményokozók minél reálisabb behatárolására van szükség. * BGF Pénzügyi és Számviteli Fıiskolai Kar, Számvitel Tanszék, fıiskolai adjunktus. 22

2 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 Az információk idı függvényében történı győjtése lehetıvé teszi mind a kvalitatív, mind a kvantitatív mércék esetében a tendenciák alakulásának vizsgálatát tovább fejlesztve ezzel az alkalmazott módszertan megbízhatóságát és érvényességét. Szervezeti dimenzió alatt azokat az önálló vagy összetartozó érdekhordozókat értem, amelyek vizsgálata során egymástól elkülönülı részei, egységei, csomópontjai közötti megmérettetésrıl beszélünk. E metszetben gondolom meghatározni, hogy piacok, országcsoportok, országok, országrészek, régiók, megyék, kistérségek, városok, falvak, ágazatok, vállalatcsoportok, vállalatok, embercsoportok (szervezeti egységek) vagy egyének vonatkozásában akarjuk értelmezni a teljesítményt. A teljesítmény tevékenységi dimenziójával határozható meg, hogy mit és hogyan lehet mérni. Ha már a szervezeti dimenzióban meghatároztuk, hogy például egy szervezet teljesítményét akarjuk vizsgálni, akkor ebben a megközelítésben kell kialakítani a szervezet stratégiájára fókuszálva a teljesítmény mérésére alkalmazandó mértékrendszer logikai keretét. A kialakításra kerülı mértékrendszernek segítenie kell a szervezet stratégiájának konkrét és mérhetı célokban történı kifejezését. Elıször a mit kell meghatározni és az ok-okozati kapcsolatok feltárását követıen választ kell adni a hogyanra is. Az ok-okozati kapcsolatok feltérképezése során fel kell tárni azokat a teljesítményokozókat és okozatokat, amelyekhez mérhetı elıre jelzı és utólagos mutatókat rendelve meghatározhatjuk a kiindulópont és a célpont közötti eltérést. A teljesítmény mérése A teljesítmény mérésére vonatkozó magyar nyelvő szakirodalom szóhasználata egyáltalán nem nevezhetı egységesnek. Ennek véleményem szerint több oka is van. Elıször, hogy a teljesítményértékelés témaköre messze túl mutat a számvitel területén, inkább a menedzsmenthez sorolódik. Másodszor: a témában megjelenı elsı magyar nyelvő publikációk idejében még meglehetısen kevés példát lehetett találni a teljesítményértékelés angolszász gyakorlatára Magyarországon. Harmadszor a külföldi szakirodalomban is találunk példát az egyes szakmai kifejezések téves át-, illetve elfordítására. A számvitelben kevésbé járatos szakemberek mérıszámnak nevezik már azokat az elsıdlegesen mért (győjtött) adatokat is, amelyek mint információk a számvitel rendszerébıl közvetlenül kinyerhetık például értékesítés nettó árbevétele. Indikátorként vagy arányszámként kerülnek definiálásra azok a származékos adatok, amelyek már összehasonlításra is alkalmasak. Ilyen arányszám például az egy alkalmazottra jutó értékesítés nettó árbevétele. Ezek az arányszámok lehetnek állapotjelzık (például egy konkrét vállalat egy alkalmazottra A megbízhatóság a véletlen hibától való mentességet jelenti. A megbízhatóság az érvényesség szükséges, de nem elégséges feltétele. 222

3 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... jutó értékesítésének nettó árbevétele 2006-ban) vagy folyamatjelzık (például egy konkrét vállalat egy alkalmazottra jutó értékesítés nettó árbevételének alakulása 200. és között). Mutatószám vagy mérce alatt bármelyik elızı érthetı. A stratégiai tervezés folyamata során a kívánt célpont jövıbeni elérését célokként, a célokat mérıszámokként, illetve mutatókként kísérelik meghatározni. Az elmúlt évtizedek során a teljesítménymérés témakörében kialakult koncepció szerint a mutatókat két, egymást kiegészítı, egymással egyensúlyt tartó csoportba sorolják: pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok, illetve kvantitatív és kvalitatív mércék. Attól függıen, hogy hogyan határoljuk le a mérni kívánt teljesítményt, másképpen értékelhetjük a különbözı mutatószámokat, és eltérı következtetést vonhatunk le az egyes dimenziókban. A teljesítmény értékelése történhet az egyes dimenziókban a kiindulópont és a célpont közötti különbség megítélésével, vagy a célpont más célpontokhoz, vagy azok átlagához való viszonyításával vagy egy rögzített skálához mérten. A pénzügyi mutatók és amit mutatnak A pénzügyi mutatókat már régóta használják a szervezetek teljesítményének egyedüli kiértékelési kritériumaként. LEBAS [995] szerint a cég hagyományos vezetıi számviteli modellje a termék elıállítási költségére összpontosít, és a teljesítményt jövedelemként definiálja, azaz az értékesítés nettó árbevétele és a ráfordítások különbözeteként. [5] BOURNE és NEELY [2003] a következıket fogalmazza meg: A hagyományos számviteli teljesítménymutatókat eddig azt jellemezte, hogy a számított pénzügyi mutatók a múlt eseményeit tükrözve a vállalat általános egészségi helyzete és teljesítménye helyett inkább a részlegek egyedi teljesítményére koncentrálnak. [6] Az 980-as évek elején azonban több elméleti és gyakorlati szakember is felismerte, hogy a szervezetek, illetve a köztük folyó verseny színteréül szolgáló piacok fokozódó összetettsége miatt már nem elég, ha kizárólag a pénzügyi mutatókat használják a siker értékelésének egyedüli kritériumaként. JOHNSON és KAP- LAN [7] rámutatott arra, hogy a pénzügyi teljesítménymutatók nem tükrözik a modern szervezet versenykörülményeiben és stratégiáiban bekövetkezı változásokat. Miközben továbbra is a nyereség a legfıbb cél, ez önmagában nem tekinthetı elégséges teljesítménymutatónak, mivel egy mutatónak az is tükröznie kellene, hogy a nyereség elérése érdekében egy szervezetnek mire kell törekednie. KAPLAN és NORTON [8] kimutatta, hogy a hagyományos mutatók nem nyújtanak információt arra nézve, hogy mit szeretnének a vevık, illetve hogyan teljesít a konkurencia. Az 990-es évek a teljesítménymérés gyökeres átalakításával kezdıdtek. A világot magával ragadó átalakulásra fontos ösztönzıként hatott az a felismerés, hogy a vállalatoknál hagyományosan alkalmazott pénzügyi teljesítménymutatók, mint például a befektetés arányos eredmény (ROI) vagy a tıkearányos eredmény (ROCE) egyáltalán nem felelnek meg a követelményeknek. Míg az amerikai menedzsment különösen a 960-as évek közepéig bámulatra méltóan 223

4 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 hatékony teljesítményt nyújtott, addig az 970-es években az amerikai gazdaság teljesítménye elmaradt a nyugat-európai fejlett országokéhoz képest. [9] Az elmúlt évtizedekben számos elmélet látott napvilágot, melyek mőködıképességét hatalmas empirikus kutatásokkal igyekeztek alátámasztani. Ebbe a körbe tartozik a tulajdonosi értékelmélet, melynek egyre nagyobb a térhódítása. Az Egyesült Államokban ma már elfogadott az a nézet, hogy a vállalatvezetı célja a tulajdonosi érték maximalizálása. Hazánkban is egyre többen ismerik, könyvek, cikkek, tanulmányok jelennek meg a tulajdonosi érték koncepcióval kapcsolatban, és egyre többen válnak a képviselıjévé 2. A részvényesi értékmaximalizálás Empirikus kutatások eredményei [0] 3 erıteljesen alátámasztják, hogy az országok makrogazdasági teljesítménye, a termelékenység és a tulajdonosi értékmaximalizálás elvére épülı vállalatvezetés között szoros kapcsolat van. A versenytársak termelékenységének színvonalától elmaradó vállalatok csökkenı piaci részesedéssel, a nemzetek pedig az életszínvonal relatív csökkenésével szembesülnek. [0] A részvényesi értékmaximalizálás elmélete alapján a befektetés gazdasági értéke azon jövıbeli pénzjövedelmek tıkeköltséggel diszkontált jelenértéke, amelyet a befektetés hosszú távon, a teljes idıtartama alatt realizál, s amely a befektetıknek szabadon rendelkezésére áll. Ezek a pénzáramlások egyben az osztalékból és árfolyam-emelkedésbıl származó tulajdonosi hozam alapját is jelentik. [] Az értékteremtés, mint legfıbb cél az értékteremtı tényezıkön keresztül valósul meg. RAPPAPORT szerint [] nem lehet általánosan meghatározni egy minden vállalatra érvényes tulajdonosi érték hálót, de az alábbi hét tényezı a piac alapvetı hozam növekedés kockázat követelményeihez igazodva végsı soron meghatározza egy vállalat értékét.. Értékesítés nettó árbevételének növekedési üteme. 2. Mőködési eredményhányad: az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye az értékesítés nettó árbevételéhez viszonyítva. 3. Társaságiadó-kulcs: a mőködési eredményhányadra kiszámolt fizetendı társasági adó, figyelmen kívül hagyva a kapott kamatokra jutó adótöbbletet és a fizetendı kamatok utáni adópajzsot. Németország termelékenysége 970 és 980 között több, mint négyszeresével, Franciaországé több, mint háromszorosával nıtt, mint az Egyesült Államoké. A tıkebefektetések értéke a GNP-hez viszonyítva Németországban több, mint 20%-kal volt nagyobb, míg Japánban majdnem a kétszerese volt az Egyesült Államokénak 966 és 976 között. Hayes és Abernathy [980] 2 Magyar nyelven megjelent írások például az irodalomjegyzékben említett mővek közül: [0], [], [25], [26], [27], [28]. 3 A szerzık ismertetik a részvényesi értékmaximalizálás elvének gyakorlati alkalmazását, és arra is rámutatnak, hogy ezen elvek követése nem ellentétes a többi érintett hosszú távú érdekével. [0] 224

5 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN Forgótıke-lekötés növekedése: a vevıkövetelések, a készleteknek, a szállítói tartozások és a passzív idıbeli elhatárolások azon nettó pénzigényét jelenti, amely az értékesítés növekedésének fenntartásához szükséges. 5. Befektetett eszköz-lekötés növekménye: a beruházásoknak az értékcsökkenésen felüli része. 6. Tıkeköltség: a súlyozott átlagos tıkeköltség (WACC), amely tartalmazza a tulajdonosok és a hitelezık által elvárt megtérülést befektetésük arányában. 7. Értéknövekedés idıtartama: az az idıszak, amely alatt a vállalat képes a tıkeköltségénél magasabb hozamot fenntartani, vagyis értéket teremteni. A részvényesi értékteremtést a szabad cash flow elemzés oldaláról megközelítı irányzat követıi (például COPELAND, KOLLER és MURRIN [0]) a RAPPAPORT által azonosított hét makro értéktényezıbıl kiindulva dolgozták ki elemzési technikáikat, amelyek során a kulcs értéktényezıket tovább bontják elemi részekre. Az európai gyakorlatban is elfogadott az értékteremtés koncepciója 2, de a társadalmi, kulturális és nem utolsó sorban a gazdasági sajátosságokból következıen nem annyira hangsúlyos a részvényesi értékszemlélet, mint az angolszász országokban. Ennek egy másik oka a számviteli információkon alapuló mutatók hagyománya. A gazdasági folyóiratok által közzétett mutatók egyértelmőek és könnyen kalkulálhatók a befektetık számára is. A hagyományosan alkalmazott pénzügyi mutatók továbbfejlesztésére a teljesítménymérés forradalmának" nevezett idıszakban több teljesítménymérési rendszer is kidolgozásra került. E rendszerek célja, hogy a szervezetek olyan mutatószámrendszereket dolgozhassanak ki, amelyek célkitőzéseiket tükrözve megfelelı értékelést nyújt teljesítményükrıl. A számos módszer közül azokat ismertetem röviden, amelyek témám szempontjából meghatározóak. A Balanced Scorecard (BSC) Kétségtelenül a legismertebb teljesítménymérési rendszer a KAPLAN és NORTON szerzıpáros által kifejlesztett Balanced Scorecard 3 [8], [3], [4]. KAPLAN és NORTON kutatásai szerint a menedzserek tudatában vannak, hogy a mérés milyen hatással van a teljesítmény alakulására, ennek ellenére ritkán tekintik a mérési rendszert stratégiájuk szerves részeként. Például miután egy vezetı új stratégiát és új termelési eljárást vezet be a teljesítmény növelése céljából, a teljesítmény mérésére ugyanazokat a rövid távú pénzügyi mutatókat A szabad cash flow a vállalat tényleges mőködési cash flow-ja, ami egyenlı a vállalat által megtermelt és a tıkét biztosítók összesége (hitelezık és tulajdonosok) számára rendelkezésre álló teljes adózás utáni pénzáramlással. Copeland-Koller-Murrin [999] 2 A módszer hazai adaptálására több kísérlet is történt már, de gyakorlati alkalmazhatóságát a magyar vállalatok adatainak felhasználásával még nem sikerült igazolni. Lásd például: [2] 3 Magyarul megjelent 2000-ben Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer címen a KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. kiadásában. 225

6 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 (mint ROI, értékesítés növekedése vagy a mőködési eredmény) használja, amelyeket az elızı évtizedekben. [3] A módszer megjelenését követıen az innovatív felsıvezetık nemcsak a vállalati teljesítmény kizárólagos rövid távú pénzügyi mutatószámrendszereként használta a Balanced Scorecardot, hanem a stratégia megvalósítására is. A módszer meglehetısen gyorsan stratégiai menedzsmentrendszerré fejlıdött. A Balanced Scorecard nélkül számos szervezet képtelen lett volna elérni küldetését, amikor a vezetést kísérelték megváltoztatni és új stratégiát vagy folyamatokat vezettek be. [4] A Balanced Scorecard a múlt teljesítményét tükrözı pénzügyi mutatókat olyan nem pénzügyi kulcs teljesítménymutatókkal egészíti ki, amelyek a jövı teljesítményét leginkább befolyásoló tényezıkrıl nyújtanak információt. A Balanced Scorecard céljait és mutatóit a vállalat küldetésébıl és stratégiájából kell levezetni. A célok és a mutatók a szervezeti teljesítményt négy nézıpontjából ragadják meg. Pénzügyi: Ez a nézıpont válaszol arra a kérdésre, hogy Hogyan mutatkozzunk pénzügyileg sikeresnek részvényeseink elıtt? Ez a nézıpont tipikusan a jövedelmezıség alakulására koncentrál. Alkalmazható mutatók például a ROI, a ROCE vagy éppen az EVA. Vevık: Ez a nézıpont válaszol arra a kérdésre, hogy Hogyan mutatkozzunk vevıink elıtt, hogy küldetésünket teljesítsük? Ez a nézıpont számos alapvetı és általános mértéket tartalmaz, amelyek egy sikeres vállalat megjelenésére utalnak, mint például a vevık megelégedettsége és a megcélzott szegmensben birtokolt piaci részesedés. Mőködési folyamatok: Erre a nézıpontra következı kérdés adja meg a válaszolt: Annak érdekében, hogy eleget tegyünk részvényeseinknek és a vevıinknek elvárásainak milyen üzleti folyamatokban kell jeleskednünk? Ez a nézıpont azokra a mőködési folyamatokra fókuszál, amelyeknek különösen fontosnak kell lenniük a vevıi megelégedettség és a szervezet pénzügyi nézıpontjának megvalósításában. Tanulás és fejlıdés: Ennél a nézıpontnál a kérdés az, hogy Ahhoz, hogy teljesítsük küldetésünket, hogyan legyünk képesek a változás és fejlıdés fenntartására? Ez a nézıpont meghatározza az infrastruktúrát, amelyet a szervezetnek ki kell építenie a hosszú távú növekedés és fejlıdés biztosítása érdekében. [4] A Balanced Scorecard nem egy statikus mértéklista, inkább egy logikai keret komplex programok összehangolásához és végrehajtásához a szervezet stratégiájára fókuszálva. Ez a mutatószámrendszer a szervezet küldetését és stratégiáját ülteti át konkrét célokra és mutatókra a fenti négy különbözı területen. A Balanced Scorecardnak hatalmas népszerősége ellenére egyre több bírálója akad az elmúlt években. NORREKLIT szerint [5] a BSC fı problémája a nézıpontok mutatóinak abba az ok-okozati láncolatba történı összekapcsolása, amely egyébként az egyes nézıpontokat meghatározza. Bár KAPLAN és NORTON [4] is hangsúlyozza, hogy a nem pénzügyi stratégiai célok nem egy önkényes mutatógyőjtemény, hanem a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók kiegyensúlyozott rendszere. 226

7 A tableau de bord KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... A tableau de bord (TdB) vagy dashboard technikáját a pilóták és az autóvezetık alkalmazták elıször útvonalaik megszervezése során. A módszer a XIX. század fordulóján kezdett elterjedni Franciaországban. A rendszert a feldolgozóiparban fejlesztették tovább a termelési folyamatok fejlesztése során azzal a céllal, hogy minél jobban megértsék az okok és azok eredményeinek kapcsolatát. [6] A tableau de bord elsı lépése, hogy a menedzserek kapnak egy rövid áttekintést a kulcs paraméterekrıl azzal a céllal, hogy segítsék ıket a döntéshozásban. A menedzsereknek két fontos szempontot figyelembe kell venniük. Elıször, hogy a tableau de bord nem egy egyszerő dokumentáció, amely egyformán alkalmazható az egész vállalatra. Mivel minden egyes üzleti egységnek és minden egyes menedzsernek sajátos felelıssége és céljai vannak, ezért minden egyes üzleti egységnek kell lennie egy tableau de bordjának. Ezeket a táblarendszereket kell összevonni a vállalat egészére, majd a vállalati szintő összesítésekbıl levezetve kell támogatni a helyi döntéseket. Másodszor, hogy a vállalaton belül alkalmazott tableau de bord nem korlátozódhat csak pénzügyi mutatókra. A TdB esetében az elérni kívánt célokat a vállalati misszióból és vízióból vezetik le. A célok mérhetıségéhez kulcs sikertényezık meghatározására van szükség, amelyek számszerősítéséhez kulcs-teljesítmény jelzıket használnak. A TdB talán legnagyobb hátránya, hogy a szerkezete nincs megfelelıen meghatározva. Emiatt hiányoznak az elıre definiált teljesítményterületek, a rendszer teljesítményjelzıinek alkalmazása kockázatokat rejt magában, mivel a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók nincsenek összhangban a teljesítményokozókkal és az eredménymutatókkal, a stratégiával és a mőködéssel valamint az eredményesség és a hatékonyság kapcsolatával. [6] Arról ritkán esik szó, hogy ezt a mutatószámrendszert a BSC-nél régebben fejlesztették ki, mint teljesítménymenedzsment rendszer elterjedtsége mégis szinte csak a francia nyelvterületre korlátozódik. [7] Annak ellenére, hogy vannak nyilvánvaló hasonlóságok a TdB és a BSC között, a franciák idegenkedése a BSC-tıl mégis hatalmas 2. Nézıpontjuk szerint a tableau de bord gyakorlata 50 évnél hosszabb idıre nyúlik vissza, mint a Balanced ScoreCardé. Teljesítménypiramis rendszer (PPS) A teljesítménypiramis rendszer (PPS) egyike az elsı új PMS-eknek. LYNCH és CROSS [8] dolgozta ki a teljesítménymérés forradalma alatt. A PPS olyan különbözı teljesítményváltozók összefüggı rendszere, amelyeket különbözı A tableau de bord szó szerinti angol fordítása. 2 A BSC-vel szembeni ellenállást a fordítási visszásságok csak tovább fokozzák. Például Kaplan és Norton The Balanced Scorecard [996] mővének címét a Tableau de Bord Prospectif kifejezéssel fordították, ami könnyen vezethet félreértéshez a kétfajta megközelítés tekintetében. Bourguignon et al. [2004] 227

8 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 szervezeti szinteken felügyelnek. A stratégiai célkitőzések lefelé áramlanak a szervezeten belül, miközben jelen van egy felfelé áramló információs folyam. LYNCH és CROSS a piramis alakú leképezést" arra használják, hogy egy üzleti szervezet egyes szintjeihez tartozó célkitőzéseket és intézkedéseket megérthessék és meghatározhassák. A PPS négy szintje a vállalati jövıképet, az üzleti egységek elszámoltathatóságát, az üzleti mőködési rendszerekhez tartozó versenydimenziókat, valamint a speciális mőveleti kritériumokat testesíti meg. LYNCH és CROSS [8] szerint a teljesítménypiramis segítségével leírható az, ahogyan a célkitőzéseket közlik lefelé az operatív szinttel, illetve a mutatókat visszaadják a felsıbb szinteknek. A PPS használatát a visszajelzések kapcsán is meghatározzák. Ilyen összefüggésben a PPS kifejezetten a szervezet teljesítményének felügyeletére használható. A modell egyaránt alkalmas a teljesítmény ellenırzésére vállalati, kis üzleti egység, üzleti mőködési folyamat, illetve részleg és munkaközpont szintjén. A PPS eredeti változatában ugyan még nem tervezték, hogy egyedi szinteken is foglalkozzon a teljesítményméréssel, késıbbi adaptációk azonban már alkalmasnak nyilvánítják arra, hogy egyének és munkacsoportok teljesítményét mérje. A vevıkön és részvényeseken kívül más érdekelt felek nem játszanak kiemelt szerepet a PPS-ben. A felhasználónak kell gondoskodnia arról, hogy a piramis különbözı szintjeihez tartozó mutatók más fontos érdekelt felekhez, például a beszerzési teljesítmény esetében a beszállítókhoz is kapcsolódjanak. [8] Termelékenység-mérési és -fejlesztési rendszer (ProMES) A termelékenység-mérési és -fejlesztési rendszert (ProMES) eredetileg PRITCHARD [9] dolgozta ki. A ProMES egy részvételen alapuló fejlesztési rendszer teljesítmény-menedzsment rendszerekhez, amely gyakorlati módszerként lett kialakítva a szervezeti termelékenység mérésére. A ProMES lényegében egy formális, lépcsızetes folyamat, amely beazonosítja a szervezeti célkitőzéseket, mérési rendszert dolgoz ki annak kiértékelésére, hogy az adott egység mennyire képes a célkitőzéseknek megfelelni, továbbá visszajelzési rendszert nyújt, amely információt szolgáltat az egység személyzete és vezetıi számára arról, hogy az adott egység mennyire jól teljesít. A ProMES rendszere a motivációs erı elmélete köré épül. PRITCHARD és társai [9] szerint a ProMES a munkahelyi magatartás elméletén alapszik. Az elmélet szerint a motiváció egy erıforrás-elosztási folyamat, melyben az erıforrás egy személy ideje és energiája, melyet a lehetséges intézkedések, illetve feladatok között kell elosztani. A motivációs erı definíció szerint az a mérték, ameddig egy személy elhiszi, hogy a különbözı tevékenységeknek (feladatoknak) szentelt idıként és energiaként (ráfordítás) megtestesülı személyes erıforrások mennyiségében az idı során bekövetkezı változások változást hoznak a jelzett szükségletek kielégítésében is. Jóllehet a ProMES nem annyira népszerő, mint a BSC, 2002-ig körülbelül 20 ProMES projektet hajtottak végre változatos típusú szervezetekben kilenc különbözı országban. A ProMES egyik legérdekesebb jellemzıje az alulról épít- 228

9 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... kezı megközelítés. Az emberek különösen be vannak vonva a rendszer kialakításába, ami fokozza a rendszer elfogadottságát. [9] A teljesítményprizma A teljesítményprizma kidolgozói az érintett megközelítésre építve nyújtanak alapos útmutatót ahhoz, mit, miért és hogyan érdemes mérni ahhoz, hogy menedzselni és fejleszteni is lehessen a szervezet mőködését. A háromdimenziós modellt úgy alakították ki, hogy kellıen rugalmas legyen a felhasználók igényeihez. A prizma alját az érintettek hozzájárulása, a tetejét az érintettek elégedettsége képezi. A prizma oldalait a stratégiák, a folyamatok és a képességek határolják. A teljesítményprizma öt különbözı, egymással logikailag összefüggı nézıpontban ragadja meg a teljesítményt. E nézıpontok alapvetı kérdései: Érintettek elégedettsége: Kik a mőködés által érintettek, és milyen igényeik és elvárásaik vannak? Stratégiák: Milyen stratégiákat kell kialakítani ahhoz, hogy a kulcsérintettek és a saját elvárásainkat is kielégítsük? Folyamatok: Milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a stratégiákat? Képességek: Milyen képességekre van szükségünk, hogy a folyamatokat mőködtetni és javítani tudjuk? Érintettek hozzájárulása: Milyen hozzájárulást várunk el az érintettektıl? A teljesítményprizma alapja az érintetteknek nyújtott érték. A hosszú távú sikerhez elengedhetetlen, hogy a szervezet világos képpel rendelkezzen legfontosabb érintettjeinek elvárásaival és igényeivel. A modell alapvetı feltételezése, hogy nemcsak a tulajdonosok és az ügyfelek számítanak fontos érintetteknek. A szervezetek kulcsfontosságú érintettjei az alábbi öt csoport valamilyen kombinációjából kerülnek ki: befektetık: elsısorban a tulajdonosok, de mások is, akik tıkéjüket a szervezet rendelkezésre bocsátják, vevık és közvetítık, alkalmazottak és szakszervezetek, szállítók és stratégiai partnerek, szabályozó hatóságok, érdekképviseletek és helyi közösségek. A teljesítményprizma a korábbi modellekkel szemben érzékelteti a teljesítménymérés és a teljesítménymenedzsment igazi komplexitását 2. A késıbbi teljesítménymenedzsment modellek nagy többsége e filozófia alapján született meg, bár mindegyiknél találhatók változtatások, az alapötletet, a kiinduló szemléletmódot ez a modell biztosította. [20] A módszert a Cranfield School of Management és az Andersen Consulting munkatársai dolgozták ki. 2 A prizma megtöri a fényt, és ezzel megmutatja egy látszólag egyszerő dologban a fehér fényben rejlı összetettséget. [20] 229

10 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 Az eddig tárgyalt modellek mindegyike megoldási lehetıséget ígér a teljesítmények megragadására és mérésére, de a vállalatok mérlegeiben nem szerepelı immateriális javak teljesítmény-hozzájárulásának alakulására egyik sem nyújt közvetlen módszert. A szolgáltatást nyújtó szervezetek teljesítményének megítélésében és jövıbeni fejlıdésében viszont meglehetısen nagy szerep jut a tudás menedzselésének. Intangible Assets Monitor Az immateriális vagyon mérésének és menedzselésének KARL-ERIK SVEIBY által kifejlesztett eszköze. Az Intangible Assets Monitor egy menedzsment információs rendszer, amelynek segítségével egy vállalat számára felismerhetıvé és értékteremtıvé tehetık immateriális javai. A módszer lényege, hogy a vállalatok mérlegében kimutatott eszközök könyv szerinti értékét mérı indikátoroknak megfelelıen kerülnek vizsgálatra a mérlegben kimutatásra nem kerülı immateriális javak. Ez a négy kategória a növekedés, megújulás, hatékonyság és stabilitás. Az immateriális javakat SVEIBY három kategóriába osztja. Külsı szerkezet: a márkaneveket, a védjegyeket és az arculatot, valamint az ügyfelekkel és a beszállítókkal fenntartott kapcsolatot tartalmazza. Ennek a vagyontípusnak a mérése során az egyik legfontosabb az ügyfelek osztályozása jövedelmezıségük és az általuk nyújtott immateriális javak (mint például tanulás és referencia) alapján. De ide tartozik az alkalmazottak által az ügyfélkapcsolatok fenntartásával, építésével és fejlesztésével eltöltött idı mérése is. Belsı szerkezet: a módszer koncepciójának átfogó vagyontípusa. Ebbe tartozik a vállalat számítógépes és adminisztrációs szervezete és mindezek támogató személyzete (mint például a menedzsmentben, az igazgatásban, a könyvelésen vagy a recepción dolgozók). Ebben a kategóriában mérhetı az új módszerekre, rendszerekre és információs technológiák bevezetésére irányuló befektetések. Itt kerül megmérettetésre a támogató személyzet aránya az összes alkalmazotthoz képest, vagy a támogató személyzet cserélıdésének aránya. Egyéni képességek: az alkalmazottak kompetenciája nem csupán egy a három kategória közül, hanem a külsı és a belsı szerkezetek forrása is. Ebben a vagyontípusban a szakértık munkáját szakterületüknek megfelelıen a tevékenység típusa és a felelısség foka alapján mérik. Meghatározó mutatók például a szakmában eltöltött évek száma, az iskolázottság foka, az egy szakértıre esı hozzáadott érték vagy az átlagos életkor. A mérések elvégzése elıtt meg kell határozni a mérések célját (kiket érdekelnek majd az eredmények) és tárgyát, vagyis azt, hogy mire vonatkozzon a mérés. El kell dönteni azt is, hogy az immateriális vagyont egy adott idıpontra vonatkozóan kell mérni, vagy inkább a változások és a folyamat jellegő változók 230

11 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... megragadása a fontos. Ahhoz, hogy a mérés kivitelezhetı legyen az alkalmazottakat be kell sorolni az immateriális eszközök három kategóriájának valamelyikébe. [2] Skandia Navigator Az EDVINSSON és MALONE nevéhez főzıdı módszer SVEIBY gondolataira épül. A Skandia Business Navigatora azonban a Balanced Scorecard elveit is felhasználva további területeket von vizsgálat alá. A Skandia modellje egy házhoz hasonlítható, amelynek a teteje ábrázolja a pénzügyi fókuszt, amely az éves beszámolóra támaszkodva a vállalat múltbeli teljesítményét tükrözi. A ház egyik fala az ügyfélfókusz, a másik a folyamatfókusza. Ez a két fókusz mutatja a vállalat teljesítményét a jelenben. A ház alapját a megújulás és fejlıdés fókusza szimbolizálja, amely a vállalat jövıbeli teljesítményét vetíti elıre. A házban a modell középpontjában az emberi (ezalatt elsısorban az alkalmazottakat értve) fókusz helyezkedik el. A Skandia Business Navigátora összesen körülbelül harminc kulcsmutatót vizsgál az öt fókuszban. A Pénzügyi fókusz: azonosítja a vállalat teljes értékteremtésének erıfeszítéseit pénzügyi formában. Ebben a fókuszban használatos mutató például a mérlegfıösszeg, az egy alkalmazottra jutó eszközök értéke, az ügyfelekre fordított órák száma és az összes munkaórák aránya, az új ügyfelektıl származó árbevétel és az összes árbevétel aránya. Az Ügyfél fókusz: azt a Skandia szerzıi is kiemelik, hogy az ügyfelek visszatérése és a vállalat közötti kapcsolat jelentıs értéket képvisel. Ezért ebben a fókuszban fontos szerep jut a sikeres ügyfélkapcsolatok fenntartásának, melynek figyelemmel kísérésére történhet például az ügyfélkörhullámzásának vagy az ügyfelek értékesítés utáni támogatottságának nyomon követésével. A vállalat ügyfél értékének mérésére szolgáló mutatók például a piaci részesedés mértéke, az ügyfelek száma, az egy ügyfélre átlagosan jutó árbevétel vagy az értékesítés során az egy ügyféllel töltött átlagos idı. Folyamat fókusza: foglalja magában az információ technológia rendszerét, a hálózatokat és munkafolyamatokat, mint a támogatás eszközeit az értékteremtésben. Ezen tényezık menedzselése alapvetı fontosságú a vállalat számára. Következésképpen a szerzık olyan mutatószámrendszer alkalmazását javasolják, amelyek meghatározzák és mérik az egyes eljárások hozzájárulását a vállalat értékteremtéséhez és termelékenységéhez és a tényleges teljesítményt kapcsolják össze az elıre meghatározott célokkal. A folyamat fókuszban alkalmazható mutató például a forgótıkére vagy az alkalmazottakra jutó igazgatási kiadások, az IT területén dolgozók aránya az összes alkalmazotthoz képest vagy a hibátlan alkalmazások. A megújulás és fejlıdés fókusza - visszagondolva a ház hasonlatra - a pénzügyi fókusszal szembeállítva helyezkedik el. Míg a pénzügyi fókusz a vállalat múltbeli teljesítményét csak késıbb tükrözi vissza, addig megújulás és fejlıdés fókuszban elıre a jövıre vonatkozóan kell meghatározni azokat a 23

12 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 cselekményeket, amelyek képesek üzletet hozni és növekedési lehetıségeket teremteni. Ebben a fókuszban javasolt mutatók például a jártasságok fejlesztésének költsége egy alkalmazottra vetítve, az egy ügyfélre jutó innovációs költségek, a kutatás- fejlesztés és az igazgatási költségek aránya a 40 éven aluli alkalmazottak aránya vagy a vállalat szabadalmainak száma. A humán fókusz a legfontosabb területe a szellemi tıkének és így a Skandia Navigatornak. A humán fókusz áll a modell középpontjában, mivel ez a terület szorosan hat az összes többi területre. A szerzık fontosnak tartják a dolgozók - vállalat szempontjából jellemzı csoportokra osztását és a mutatószámrendszer csoportonkénti kialakítását. A humán fókusz mérésére javasolt mutatók között szerepel például a hatalommal való felruházás indexe, az alkalmazottak cserélıdése, a nıi menedzserek száma, a szakirányú egyetemi végzettséggel rendelkezı menedzserek aránya. A Skandia, mint a szellemi tıke mérésére szolgáló legismertebb módszertan nem csupán pénzügyi elırejelzésekre épül, hanem a termékek, a technológia, a vevık, és az alkalmazotti képességek megítélését is tartalmazza. [2-22] A szolgáltató szektor gazdasági szerepe Magyarországon PERCZEL GYÖRGY szerint [23] a tapasztalat azt mutatja, hogy a szükségletek anyagi javakkal való kielégítése után a kereslet a szolgáltatások iránt megnövekszik. A szolgáltatások részarány-növekedése tehát egyrészt a növekedés, a gazdagodás velejárója. A KSH adatai alapján évben vállalkozás mőködött 2 hazánkban. Ebbıl az egyéni vállalkozó. A vállalkozások több, mint háromnegyede (76,66%) a szolgáltató szektorban, ezen belül a legtöbb (89 259, minden negyedik) az ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatás gazdasági ágban tevékenykedett évben. A társas vállalkozások adatait tekintve évben a társasági adóbevallásukat hiánytalanul kitöltı vállalat 73,90%-a tartozott a szolgáltató szektorba 3. A szektor sajátosságaiból következıen különös figyelmet érdemel a szereplık területi megoszlása. A évi adatok alapján a vállalatok 40,78%-a Budapesten, további,8%-a Pest megyében mőködik, miközben a népesség mindössze 6,8%-a él a fıvárosban és,33%-a Pest megyében. Legkevesebb a cégek száma Nógrád megyében (944). Erre a megyére jut a népesség 2,4%-a, míg a vállalatok mindössze 0,88%-a, ezzel együtt itt a legkevesebb az ezer lakosra jutó 2 Egy adott évben mőködı vállalkozásnak tekintünk egy vállalkozást, ha az év folyamán volt árbevétele, vagy foglalkoztatottja. A mőködı egyéni vállalkozások esetében a definíció csak a vállalkozói igazolvánnyal rendelkezı egyéni vállalkozásokat tartalmazza. 3 Szolgáltató szektor alatt a TEÁOR alapján az ágazatba (a Pénzügyi közvetítés kivételével) tartozó kettıs könyvvitelt vezetı vállalaltokat értem. 232

13 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... vállalatok száma (9). A mutató értéke Budapesten 53, Pest megyében 23. (A megyék és a fıváros adataiból számítható mutatók számtani közép értéke 7.) A szolgáltató szektorban mőködı kis- és középvállalatok teljesítménye Tovább szőkítve a vizsgálandó területet és bıvítve az idıszakot a továbbiakban a szolgáltató szektorba tartozó vállalatok 200 és 2005 közötti teljesítményét vizsgálom. A vizsgált idıszakban kettıs könyvvitelt vezetı vállalat összesített adatai alapján megállapítható, hogy miközben a évi összes vállalat mindössze 34,54%-át alkották az összes vállalatnál alkalmazásban állók 79,77%-át foglalkoztatták. 2 Ezen vállalatok könyveiben szerepelt az összes kettıs könyvvitelt vezetı bevallást benyújtó vállalat mérleg fıösszegének 92,30%-a, saját tıkéjének 0,25%-a, értékesítés nettó árbevételének 83,08%-a, (az export értékesítés nettó árbevételének 90,26%!), az adózás elıtti eredményének viszont,4%-a és bruttó hozzáadott értékének 82,30%-a. A szolgáltató szektorban vállalat mőködött évben. Ennek 43,8%-a a kereskedelem, javítás gazdasági ágban, további 36,78%-a az ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatásban. A vizsgálat alávont vállalat 99,66%-a KKV 3 (67 792), 98,34%-a (66 895) kisvállalkozás ezen belül 92,3% a mikrovállalatok aránya. A kis- és középvállalatok értékesítésének nettó árbevétele 23,87%-kal emelkedett 200. évrıl évre, miközben a nagyvállalatoké 63,60%-kal. A mikrovállalatok bevallott adataiból mindössze 4,63%-os növekedés számítható. Ha figyelembe vesszük az árszínvonal alakulását, akkor ez már reálértéken csökkenést jelent. A bruttó hozzáadott érték 36,93%-os növekedést mutat a KKV-k körében a vizsgált idıszakban. Ezen belül a mikrovállalatok az árbevétel mindössze 4,63%-os emelkedése mellett 20,8%-kal tudták növelni a bruttó hozzáadott értékét 200. évrıl évre. A bruttó hozzáadott érték egy fontos mutató, mivel a termékadók és támogatások egyenlegével együtt a bruttó hozzáadott érték 4 adja a bruttó hazai terméket (GDP-t). A nagyvállalatok bruttó hozzáadott Ez az a vállalati kör, amely és között minden évben értékelhetı társasági adóbevallást nyújtott be. 2 Külön vizsgálat tárgya lehet az a vállalat, amely ugyan az értékesítés nettó árbevételének mindössze 6,92%-át realizálta, de a foglalkoztatottak 20,23%-ának ( fı) adott munkát! 3 A évi XXXIV. törvény a kis- és középvállalkozásokról, fejlıdésük támogatásáról besorolása alapján. 4 Bruttó hozzáadott érték = Kibocsátás Termelı felhasználás; Kibocsátás = Értékesítés nettó árbevétele + Aktivált saját teljesítmények értéke - Eladott áruk beszerzési értéke Alvállalkozói teljesítmények; Termelı felhasználás = Anyagköltség + Igénybevett szolgáltatások értéke + Egyéb szolgáltatások értéke - Földbérleti díj 233

14 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 értékének növekedése 5,00%-os a 63,60%-os árbevétel növekedése mellett. (További vizsgálat tárgya lehetne, hogy mi okozza ezt a különbséget.) A KKV-k átlagos statisztikai állományi létszáma 6,83%-kal bıvült 200. évrıl évre, miközben a nagyvállalatoké közel %-kal (489 fıvel) csökkent. A vizsgálat vállalat által foglalkoztatott foglalkoztatott 73,33%-át alkalmazták a kis- és középvállalatok évben. A KKV 42%-a nem írt be alkalmazottat a évi társasági adóbevallásába, ez az arány még csak 37,29% volt a 200. évi adatok alapján. Az adózás elıtti eredmény bevallott összegébıl mindössze 4,93% volt a részesedése a kis- és középvállalatoknak a vizsgált körben a évi adatok alapján. Az adózás elıtti eredmény a KKV-k esetében 3,69%-os növekedést mutat a nagyvállalatok 62,62%-os emelkedése mellett 200. évrıl évre. A KKV-k mindössze 33,42%-a vallott pozitív adózás elıtti eredményt a vizsgált idıszak minden egyes évében. A társasági adófizetés bevallott összegébıl a kis- és középvállalatokra 63,75% jutott évben. Azonban míg a nagyvállalatok adataiból 52,86%-os adófizetési kötelezettség növekedés mutatható ki 200. évrıl évre, addig a KKV-k esetében 4,93%-os a csökkenés. A kis- és középvállalatok 25,52%-a (7 298 vállalat) a vizsgált idıszak egyik évében sem vallott fizetendı társasági adót évben a nulla társasági adót bevallók aránya 49,78%, míg évben 53,63%. Hogyan értékelhetı a kis- és középvállalatok teljesítménye a nemzetgazdaság szintjén a fenti adatok ismeretében 200. év és év között? A leggyakrabban alkalmazott termelékenységi mutatók közül az egy fıre jutó bruttó hozzáadott érték mutatót vizsgáltam. A rendelkezésemre álló adatok alapján megállapítható, hogy a szolgáltató szektorban mőködı kis- és középvállalatok körben nem mutatható ki lényeges növekedés az egy fıre jutó bruttó termelési érték alakulásában 200. év és év között. Az. ábrából kitőnik, hogy nincs szignifikáns eltérés a termelékenységi mutató egyes években számítható értékei között. Az. ábrából általam kiolvasott megállapítás megerısítése céljából végzett szórásanalízis is alátámasztotta, hogy az egy fıre jutó bruttó termelési érték egyes években számított értékei között vállalatkategóriánként vizsgálva KKV esetében nem mutatható ki lényeges különbség. Vállalatkategóriánként vizsgálva az is megállapítható, hogy a középvállalatok termelékenységi mutatójának átlagos értéke több, mint kétszerese a mikrovállalatokénak. A középvállalatok adataiból számítható érték 4 77 E Ft/fı volt 200. évben és E Ft/fı volt a évi adatok alapján, míg a mikrovállalatok esetében E Ft/fı és E Ft/fı értékek számíthatók. (Lásd. ábra.) A mutató alkotóelemeit megvizsgálva a mutatkozó csekély növekedés a teljesítmény minimális javulását jelzi. A mikrovállalatok adatait tekintve a nevezıben szereplı átlagos statisztikai állományi létszám átlagos értéke 5,72 fırıl 6,33 fıre emelkedett 200. évrıl évre. A számláló átlagos értéke 2,52 ezer forintról 4 874,40 ezer forintra emelkedett a vizsgált idıszakban. Az SPSS 4.0 for Windows programcsomag Analyze menüjének Compare Means / One- Way-Anova parancsát használva. 234

15 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN.... ábra Az egy fıre jutó bruttó hozzáadott érték alakulása vállalati kategóriák szerint A jövedelmezıség alakulását vizsgálva még hektikusabb kép tárul elénk. A és évi adatok kedvezıbb alakulását követıen a évre számítható mutatók átlaga mind a három vállalati kategóriában csökkent. Az. táblázatban található adatokból is jól látszik és ezt a szórásanalízis eredményei is alátámasztják, hogy nem mutatható ki lényeges javulás a vizsgált idıszakban a jövedelmezıségi mutatók tekintetében.. táblázat A kis- és középvállalatok átlagos jövedelmezıségi mutatóinak alakulása Év Mikrov. Kisv. Középv. Együtt 200 2,76% 9,80% 0,89% 2,50% ,82% 0,68%,4% 2,63% ,68% 9,97%,06% 2,44% ,94%,% 5,4% 2,82% ,2% 9,6%,55%,99% A jövedelmezıséget az adózás elıtti eredmény / értékesítés nettó árbevétele százalékban kifejezett mutatóval vizsgáltam, a veszteséges vállalatok és a legmagasabb értékek %- nak elhagyásával csonkolt adatbázissal. 235

16 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 A mikrovállalatok adataiból számított jövedelmezıségi mutatók átlagai kedvezıbb képet mutatnak, mint a másik két vállalatcsoporté. Vajon a tartósan veszteséges vállalatoktól megtisztított piacon tovább mőködık adataiból nagyobb jövedelmezıségi mutató átlagokat lehetne számítani? A fizetendı társasági adó és az adózás elıtti eredmény arányának alakulását mutatja a 2. ábra. Az ábrából is jól kiolvasható a mutató folyamatos csökkenése. Vállalatkategóriánként nem jelentıs a csökkenés, de a KKV összesített adataival végzett számítások jelentıs csökkenést jeleznek. 2. ábra A fizetendı társasági adó arányának alakulása vállalati kategóriák szerint Ha figyelembe vesszük továbbá a minimálbér 200 és 2005 közötti emelkedésére, valamint a jelen tanulmányban nem részletezett adózás elıtti eredmény átlagos értékeinek szerény (a szórásanalízis alapján sem jelentıs) növekedésére megállapíthatjuk, hogy a kisvállalatok ráfordításaik arányait 2002 és 2005 között is igyekeztek optimalizálni. A szolgáltató szektorba tartozó vizsgált vállalatok adatainak elemzése alapján megállapítható, hogy szinten maradáshoz, illetve a piaci részesedés csökkenési ütemének mérsékléséhez szaladniuk kell ahhoz is, hogy helyben maradjanak. Ennek eléréséhez növelni kell a forgalmat, ami viszont a tevékenység sajátosságából következıen megköveteli a létszám bıvítését január -jétıl Ft, január -jétıl Ft, január -jétıl Ft, január -jétıl Ft volt a minimálbér bruttó összege. 236

17 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... Gyakorlati tapasztalataim és korábbi kutatások eredményei alapján is, miszerint kisvállalatok számviteli értékelési eljárás-kombináció kialakításának hazai gyakorlatában szignifikáns módon megjelenik a vállalkozás közgazdasági értékének befolyásolására irányuló törekvés [24] meglehetısen nehéz megítélni a kis- és középvállalatok valódi teljesítményét a Központi Statisztikai Hivatalban összegyőjtött adatok alapján. Ezzel a tanulmánnyal nem is ez volt a cél. Inkább az, hogy felhívjam a figyelmet azokra a tendenciákra, amelyek egyértelmően kijelölik a teljesítmény további tevékenységi, szervezeti és területi dimenzióiban folytatandó kutatások irányait. Felhasznált irodalom [] KOROM E.: The Weight of the Corporate Sector in the Hungarian Economy, Transactions of the universities of Kosice, 3/2005 [2] KOROM E.: The direct effects of Hungary s accession to the European Union on foreign enterprises, EU Working Papers, 3/2005 [3] KOROM E.: Kiskereskedelmi társaságok a mutatószámok tükrében, SzámAdó XIV. évfolyam/0. szám október [4] KOROM E.: A magyar kis- és középvállalkozások az Európai Unióban, A prioritások és a konvergencia kölcsönhatása a magyar gazdaságban, BGF konferencia, Budapest [5] LEBAS, M. J.: Performance measurement and management, International Journal of Production Economics, [6] BOURNE, M., NEELY, A. D.: Implementing Performance Measurement Systems: a literature review, International Journal of Business Performance Management, () [7] JOHNSON, H. T., KAPLAN, R. S.: Relevance Lost; The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School, Boston Massachusetts, 987. [8] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: The Balanced Scorecard Measures that drive Performance, Harvard Business Review, January-February 992. [9] HAYES, R. H., ABERNATHY, W. J.: Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, July-August 980. [0] COPELAND, T., KOLLER, T., MURRIN. J.: Vállalatértékelés, Értékmérés és értékmaximalizáló vállalatvezetés, Panem, 999. [] RAPPAPORT, A.: A tulajdonosi érték, Alinea Kiadó, [2] BECKER P., TURNER A., VARSÁNYI J., VIRÁG M.: Értékalapú stratégiák, Akadémia [3] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review Septemher-October 993. [4] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review January-February 996. [5] NORREKLIT, H.: The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research,

18 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 [6] EPSTEIN, M. J., MANZONI, J. F.: Implementing Corporate Strategy: From Tableau de Bord to Balanced Scorecards. European Management Journal 6, 998. [7] BESSIRE, D., BAKER, C. R.: The French Tableau de Bord and the American Balanced Scorecard: a critical analysis. Critical Perspectives on Accounting in press [8] LYNCH, R. L., CROSS, K. F.: Measure Up! Yardsticks for continuos improvement, Blackwell Publishers, Cambridge, 99. [9] PRITCHARD, R. D. [990]: Measuring and improving organizational productivity: a practical guide, Praeger, New York. [20] NEELY, A., ADAMS, C., KENNERLEY, M.: Teljesítményprizma, Alinea Kiadó, [2] SVEIBY, K. E.: Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 200. [22] EDVINSSON L., MALONE T.: Intellectual Capital: realising your company s time value by finding its hidden brainpower, Harper Collins, New York, 997. [23] PERCZEL, GY.: Magyarország társadalmi-gazdasági földrajza, ELTE Eötvös Kiadó, [24] BOSNYÁK, J.: Számviteli értékelési eljárások hatása a vállalkozások vagyoni, jövedelmi és pénzügyi helyzetére, PhD-értekezés, [25] BLACK, A., WRIGHT, P., BACHMAN, J. E., DAVIES, J.: Shareholder value: Az értékközpontú vállalatirányítás. Budapest, KJK Kerszöv, 999. [26] RESZEGI L.: Értékmaximáló vállalati stratégia, in.: Jubileumi tudományos. ülésszak, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, 2. kötet, 998. pp [27] IMRE T.: A részvénytulajdonosi értékképzés módszere mint a stratégiai menedzsment fontos eszköze. Vezetéstudomány, 996, 27. évf sz. p. 59. [28] DORGAI I.: A részvényesi értékmaximalizálás és a vállalati teljesítménymérés kapcsolata. Mőhelytanulmányok, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Vállalatgazdaságtan tanszék. 3. sz. mőhelytanulmány, HU ISSN , 200. szeptember. 238

Beszámoló: megbízható, valós képet ad a vállalkozás vagyoni, pénzügyi és jövedelmi

Beszámoló: megbízható, valós képet ad a vállalkozás vagyoni, pénzügyi és jövedelmi A mérlegelmezés A mérleg szerepe a vállalkozás számviteli rendszerében Beszámoló: megbízható, valós képet ad a vállalkozás vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetérıl az érdeklıdık számára. Tulajdonos Potenciális

Részletesebben

Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN

Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN A sikeres vállalkozások vezetıi mindannyian egyetértenek abban, hogy az irányítás során folyamatosan szem elıtt kell tartani a vállalkozás

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Budapesti CORVINUS Egyetem

Budapesti CORVINUS Egyetem Budapesti CORVINUS Egyetem AZ ÉRTÉKKÖZPONTÚ VÁLLALATVEZETÉST SZOLGÁLÓ TELJESÍTMÉNYMÉRÉSI RENDSZER Ph.D. értekezés Kazainé Ónodi Annamária Budapest, 2008 Budapesti CORVINUS Egyetem Üzleti Gazdaságtan Tanszék

Részletesebben

A logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1

A logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1 A logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1 A programozást elvégezték és a hozzá tartozó útmutatót készítették: dr. Gelei Andrea és dr. Dobos Imre, egyetemi docensek, Budapesti

Részletesebben

A Dél-alföldi régió gazdasági folyamatai a 2009. évi társaságiadó-bevallások tükrében

A Dél-alföldi régió gazdasági folyamatai a 2009. évi társaságiadó-bevallások tükrében A Dél-alföldi régió gazdasági folyamatai a 2009. évi társaságiadó-bevallások tükrében Készítette: Szeged, 2010. december 20. Tartalomjegyzék I. AZ ELEMZÉS MÓDSZERTANA... 3 II. ÖSSZEFOGLALÓ... 3 III. A

Részletesebben

KIEGÉSZITÖ MELLÉKLET A 2008. évi beszámolóhoz

KIEGÉSZITÖ MELLÉKLET A 2008. évi beszámolóhoz Biztonság 2014 Kereskedelmi és Szolgáltató Kft Cégjegyzék száma 8500 Pápa, Második utca 25. 1 9 0 9 5 1 0 0 3 5 KIEGÉSZITÖ MELLÉKLET A 2008. évi beszámolóhoz Általános összefoglalás A kiegészítı melléklet

Részletesebben

HAZAI BIOTECHNOLÓGIAI KKV-K A NEMZETKÖZIESEDİ TUDÁSHÁROMSZÖGBEN

HAZAI BIOTECHNOLÓGIAI KKV-K A NEMZETKÖZIESEDİ TUDÁSHÁROMSZÖGBEN NKTH Innotárs program KKVENT_8 HAZAI BIOTECHNOLÓGIAI KKV-K A NEMZETKÖZIESEDİ TUDÁSHÁROMSZÖGBEN Dr. Antalóczy Katalin Halász György Imre Tatabánya, 2010. november 24. IKU Innovációs Kutató Központ (Pénzügykutató

Részletesebben

KIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET

KIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET - 1 - Éjféli Kiáltás Misszó Egyesület Egyszerősített éves beszámolójának kiegészítı melléklete KIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET Éjféli Kiáltás Misszó Egyesület éves egyszerüsített éves beszámolójához Budapest, 2012.06.01.

Részletesebben

EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN

EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TátK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi

Részletesebben

Komló-Habilitas Nonprofit Közhasznú Kft. 2009. Kiegészítı melléklete. Wágner László ügyvezetı igazgató

Komló-Habilitas Nonprofit Közhasznú Kft. 2009. Kiegészítı melléklete. Wágner László ügyvezetı igazgató Komló-Habilitas Nonprofit Közhasznú Kft. 2009. Kiegészítı melléklete Wágner László ügyvezetı igazgató Komló-Habilitas Nonprofit Közhasznú Kft. adószám: 22265434-2-02 Cégjegyzék szám: 02-09-074143 Statisztikai

Részletesebben

Kiegészítı melléklet a 2007. évi egyszerősített éves beszámolóhoz

Kiegészítı melléklet a 2007. évi egyszerősített éves beszámolóhoz Szegedi Kistérség- és Gazdaságfejlesztési Tanácsadó és Szolgáltató KHT. 6720 Szeged, Széchenyi tér 10. Cégjegyzékszám: 06-14-000119 Kiegészítı melléklet a évi egyszerősített éves beszámolóhoz A Kht. 2004.

Részletesebben

3. A tervezés. A tervezés

3. A tervezés. A tervezés 3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja

Részletesebben

AZ EGIS GYÓGYSZERGYÁR NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG 2005/2006. ÉVES JELENTÉSE

AZ EGIS GYÓGYSZERGYÁR NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG 2005/2006. ÉVES JELENTÉSE AZ EGIS GYÓGYSZERGYÁR NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG 2005/2006. ÉVES JELENTÉSE Budapest, 2007. január 24. EGIS Gyógyszergyár Nyrt. Felelősségvállaló nyilatkozat Az EGIS Gyógyszergyár Nyrt. 2005/2006.

Részletesebben

Kiegészítı melléklet a. Vadászati Kulturális Egyesület

Kiegészítı melléklet a. Vadászati Kulturális Egyesület Kiegészítı melléklet a Vadászati Kulturális Egyesület 2011. évi egyszerősített éves beszámolójához ÁLTALÁNOS ÖSSZEFOGLALÁS A kiegészítı melléklet a Vadászati Kulturális Egyesület (a továbbiakban: Társaság)

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI Money makes the world go around A pénz forgatja a világot A pénzügyi tevékenység tartalma a pénzügyek a vállalati működés egészét átfogó tevékenységi kört jelentenek,

Részletesebben

a(z) RICH SPORT EGYESÜLET 2008.12.31 fordulónapi egyszerősített mérlegbeszámolójához I. Általános rész

a(z) RICH SPORT EGYESÜLET 2008.12.31 fordulónapi egyszerősített mérlegbeszámolójához I. Általános rész 1 1. A társaság bemutatása I. Általános rész Székhely: 1135 Budapest, Fáy u. 81-83. Cégjegyzék-szám: 9pk60649/1997/9 Statisztikai szám: 18086869-9311-521-01 Tevékenységi körök: TEÁOR Tevékenység megnevezése

Részletesebben

Projektzáró dokumentum

Projektzáró dokumentum Projektzáró dokumentum Gárdony Város Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2./A-2008-0265 ÁROP pályázati összefoglaló 2010. augusztus 1 Pályázati indikátorok Tevékenység megnevezése Szervezetfejlesztési

Részletesebben

KSH:10045655-6419-122-15 Cg.:15-02-050265 TiszavasváriTakarékszövetkezet

KSH:10045655-6419-122-15 Cg.:15-02-050265 TiszavasváriTakarékszövetkezet MÉRLEG adatok: ezer Ft-ban S.sz. M e g n e v e z é s 2009.év 2010.év a. b. c. d. ESZKÖZÖK ( AKTÍVÁK ) 01. 1.Pénzeszközök 568 996 551 705 02. 2.Állampapírok 1 619 269 1 386 999 03. a) forgatási célú 1 545

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

E L İ T E R J E S Z T É S A Pénzügyi és Gazdasági Bizottság 2011. április 13-i ülésére.

E L İ T E R J E S Z T É S A Pénzügyi és Gazdasági Bizottság 2011. április 13-i ülésére. Ügyiratszám: 08-8/102-5/2010 Dátum: 2011. április 8. Ügyintézı: Baracsi László Tárgy: A PÉTÁV Kft. 2010. évi gazdálkodásáról szóló beszámoló elfogadása Melléklet: CD-n kiküldve E L İ T E R J E S Z T É

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

Egyszerűsített éves beszámoló

Egyszerűsített éves beszámoló 19215422-9120-331-16 Statisztikai számjel ----------------- Cégjegyzék száma A vállalkozás megnevezése: PEDAGÓGUS SZAKSZERVEZET A vállalkozás címe, telefonszáma: 5000 Szolnok, Baross út 20. 3/20. 2011.

Részletesebben

Piac és tényezıi. Ár = az áru ellenértéke pénzben kifejezve..

Piac és tényezıi. Ár = az áru ellenértéke pénzben kifejezve.. Piac és tényezıi TÉMAKÖR TARTALMA - Piac és tényezıi - Piacok csoportosítása - Piaci verseny, versenyképesség - Nemzetgazdaság - Gazdasági élet szereplıi PIAC A piac a kereslet és a kínálat találkozási

Részletesebben

KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉSE

KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉSE MOVE REHABILITÁCIÓS IPARI ÉS SZOLGÁLTATÓ NONPROFIT KÖZHASZNÚ ZRT. (8500 Pápa, Komáromi u. 87.) KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉSE 2009. december 31. Mellékletek: I. Számviteli beszámoló II. Költségvetési támogatás

Részletesebben

HITELINTÉZETEK ÉS PÉNZÜGYI VÁLLALKOZÁSOK 2009. DECEMBER 31-i MÉRLEGE ÉS EREDMÉNYKIMUTATÁSA

HITELINTÉZETEK ÉS PÉNZÜGYI VÁLLALKOZÁSOK 2009. DECEMBER 31-i MÉRLEGE ÉS EREDMÉNYKIMUTATÁSA Statisztikai számjel: 10044393641912208 Téti Takarékszövetkezet vállalkozás megnevezése 9100 Tét, Fı u. 86. címe 96/561-240 telefonszáma HITELINTÉZETEK ÉS PÉNZÜGYI VÁLLALKOZÁSOK 2009. DECEMBER 31-i MÉRLEGE

Részletesebben

Pest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete

Pest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete www.pest.hu Pest önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete A vállalkozások számának alakulása, a megszűnő és az új cégek száma, a cégek tevékenységének típusa hatással van az adott terület foglalkoztatási

Részletesebben

Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Jász-Nagykun-Szolnok megye

Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Jász-Nagykun-Szolnok megye Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Jász-Nagykun-Szolnok megye Az alábbi statisztikai profil a megye általános, a Smart Specialisation Strategy (S3)-hoz kapcsolódó

Részletesebben

Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Szabolcs-Szatmár-Bereg megye

Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Szabolcs-Szatmár-Bereg megye Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Szabolcs-Szatmár-Bereg megye Az alábbi statisztikai profil a megye általános, a Smart Specialisation Strategy (S3)-hoz kapcsolódó

Részletesebben

Projekttervezés alapjai

Projekttervezés alapjai Projekttervezés alapjai Langó Nándor 2009. október 10. Közéletre Nevelésért Alapítvány A stratégiai tervezés folyamata Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai

Részletesebben

"HUNCUTKA" Alapítvány a pomázi I-es óvodáért Egyszerősített éves beszámolója 2011. év

HUNCUTKA Alapítvány a pomázi I-es óvodáért Egyszerősített éves beszámolója 2011. év 18676415-1-13 Statisztikai számjel vagy adószám Cím: 2013,Pomáz,József Attila u.4. "HUNCUTKA" Alapítvány a pomázi I-es óvodáért Egyszerősített éves beszámolója 2011. év A közzétett adatok könyvvizsgálattal

Részletesebben

Elemzések, fundamentális elemzés

Elemzések, fundamentális elemzés Elemzések, fundamentális elemzés Előadó: Mester Péter elemző peter.mester@quaestor.hu CÉL Bármilyen fundamentális elemzés is akad a kezünkbe, értsük és megértsük TARTALOM A fundamentális elemzés alapjai

Részletesebben

A vállalkozások pénzügyi döntései

A vállalkozások pénzügyi döntései A vállalkozások pénzügyi döntései A pénzügyi döntések tartalma A pénzügyi döntések típusai A döntés tárgya szerint A döntések időtartama szerint A pénzügyi döntések célja Az irányítás és tulajdonlás különválasztása

Részletesebben

Határon átnyúló együttmőködés a TÁMOP 2. prioritása keretében

Határon átnyúló együttmőködés a TÁMOP 2. prioritása keretében Határon átnyúló együttmőködés a TÁMOP 2. prioritása keretében A TÁMOP 2. prioritás tartalma A gazdaság és a munkaerıpiac változása folyamatos alkalmazkodást kíván meg, melynek legfontosabb eszköze a képzés.

Részletesebben

DR. SZÓKA KÁROLY Ph.D. Egyetemi adjunktus, NYME-KTK, Pénzügyi és Számviteli Intézet, Sopron

DR. SZÓKA KÁROLY Ph.D. Egyetemi adjunktus, NYME-KTK, Pénzügyi és Számviteli Intézet, Sopron DR. SZÓKA KÁROLY Ph.D. Egyetemi adjunktus, NYME-KTK, Pénzügyi és Számviteli Intézet, Sopron Kis- és középvállalkozások elıremutató pénzügyi tervezési lehetıségei Megjelent a Kheops 2008 konferencia tanulmánykötetében

Részletesebben

A Heves megyei egyéni vállalkozók 2011. évi tevékenységének alakulása

A Heves megyei egyéni vállalkozók 2011. évi tevékenységének alakulása A Heves megyei egyéni vállalkozók 2011. évi tevékenységének alakulása Az elmúlt évek válsághatásai a társas vállalkozásokhoz képest súlyosabban érintették az egyéni vállalkozásokat, mivel azok az egyre

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

1 1 9 3 1 5 5 5 4 7 1 1 1 1 4 0 4 Statisztikai számjel. Szarvas Coop Kereskedelmi és Szolgáltató Zrt. 5540 Szarvas, Kossuth Lajos u. 64.

1 1 9 3 1 5 5 5 4 7 1 1 1 1 4 0 4 Statisztikai számjel. Szarvas Coop Kereskedelmi és Szolgáltató Zrt. 5540 Szarvas, Kossuth Lajos u. 64. 1 1 9 3 1 5 5 5 4 7 1 1 1 1 4 0 4 Statisztikai számjel 0 4 1 0 0 0 1 5 5 4 Cégjegyzék száma Szarvas Coop Kereskedelmi és Szolgáltató Zrt. 5540 Szarvas, Kossuth Lajos u. 64. 2008. év 12. 31. es beszámoló

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2663-06/2 Vállalkozási stratégia kidolgozásának bemutatása, meghatározott vállalkozási tevékenység és

Részletesebben

A Negyedéves munkaerı-gazdálkodási felmérés Heves megyei eredményei. 2014. I. negyedév

A Negyedéves munkaerı-gazdálkodási felmérés Heves megyei eredményei. 2014. I. negyedév Heves Megyei Kormányhivatal Munkaügyi Központja A Negyedéves munkaerı-gazdálkodási felmérés Heves megyei eredményei A foglalkoztatottak számának változása körzetenként 250 200 150 100 50 0-50 2014.03.31

Részletesebben

Megnevezés 2009 2010

Megnevezés 2009 2010 Vagyon Tartósan befektetett eszközök aránya Befektetett eszközök / Eszközök összesen Befektetett eszközök fedezettsége Saját tőke / Befektetett eszközök Tárgyi eszközök fedezettsége Saját tőke / Tárgyi

Részletesebben

Megnevezés 2007 2008

Megnevezés 2007 2008 Vagyon Tartósan befektetett eszközök aránya Befektetett eszközök / Eszközök összesen Befektetett eszközök fedezettsége Saját tőke / Befektetett eszközök Tárgyi eszközök fedezettsége Saját tőke / Tárgyi

Részletesebben

Nyugat-magyarországi Egyetem Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

Nyugat-magyarországi Egyetem Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola Nyugat-magyarországi Egyetem Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola A HAZAI KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK HELYZETE, TÚLÉLÉSI ESÉLYEI Doktori (Ph.D.) értekezés tézisei Parragh

Részletesebben

Megnevezés 2006 2007

Megnevezés 2006 2007 Vagyon Tartósan befektetett eszközök aránya Befektetett eszközök / Eszközök összesen Befektetett eszközök fedezettsége Saját tőke / Befektetett eszközök Tárgyi eszközök fedezettsége Saját tőke / Tárgyi

Részletesebben

Kiegészítı melléklet. I. Általános rész. Zöld Folyosó Közalapítvány

Kiegészítı melléklet. I. Általános rész. Zöld Folyosó Közalapítvány Kiegészítı melléklet I. Általános rész 1. A társaság bemutatása A cég neve: Zöld Folyosó Közalapítvány Székhelye: 8708 Somogyfajsz Kossuth u. 62 Az alapítás idıpontja: 1995. augusztus 1. A mőködés megkezdésének

Részletesebben

Az emberi erıforrás szemlélető vállalatértékelés

Az emberi erıforrás szemlélető vállalatértékelés Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Gazdálkodástani Doktori Iskola Czipf Csongor Az emberi erıforrás szemlélető vállalatértékelés Doktori értekezés tézisei Témavezetı: Dr. Ulbert József Pécs

Részletesebben

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan 1. A. Fogyasztói döntéseket befolyásoló tényezık: fogyasztói preferenciák, nominál és reáljövedelem, szükségletek, piaci árak. Fogyasztási kereslet

Részletesebben

SZÁMVITELI POLITIKA. GERJE-FORRÁS Természetvédelmi, Környezetvédı Nonprofit Kft. Készült: a Számvitelrıl szóló 2000. évi C.

SZÁMVITELI POLITIKA. GERJE-FORRÁS Természetvédelmi, Környezetvédı Nonprofit Kft. Készült: a Számvitelrıl szóló 2000. évi C. GERJE-FORRÁS Természetvédelmi, Környezetvédı Nonprofit Kft. 2721 Pilis, Rákóczi út 67.. Tel: 29/496-768; Fax: 29/496-728 E-mail: gerjeforras@freemail.hu SZÁMVITELI POLITIKA Készült: a Számvitelrıl szóló

Részletesebben

Ötlet / Cégértékelés

Ötlet / Cégértékelés Ötlet / Cégértékelés Fókusz, Módszerek, Eszközök Tisztelet & Teljesítmény Motiváció Az érték meghatározása minden befektetés szükséges elıfeltétele Sokszor érzelmi síkra terelıdik, de léteznek az objektív

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:

Részletesebben

Magyar tıke külföldön. Budapest 2008. nov. 6.

Magyar tıke külföldön. Budapest 2008. nov. 6. Magyar tıke külföldön Budapest 2008. nov. 6. A globalizáció eredménye a növekvı tıkemozgás a világgazdaságban A magyar közgondolkodás középpontjában eddig a beáramló mőködı tıke állt Ha komolyan vesszük

Részletesebben

Ipar. Szent Korona Értékrend

Ipar. Szent Korona Értékrend Ipar Az ipar anyagi kincseink embert szolgáló átalakítása, vagy környezetromboló szakbarbarizmus? Úgy használjuk, hogy megmaradjon, vagy úgy, hogy felégetjük a jövıt? Miért? Mit? Hogyan? Az EU belsı piaca

Részletesebben

Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Zala megye

Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Zala megye Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Zala megye Az alábbi statisztikai profil a megye általános, a Smart Specialisation Strategy (S3)-hoz kapcsolódó stratégiaalkotás

Részletesebben

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, 2010. január 17. Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke Változni, de hogyan Fred,

Részletesebben

Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer

Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer A rendszer kidolgozásának alapja, hogy a vonatkozó szakirodalomban nem volt található olyan eljárás, amely akkor is megbízható megoldást ad a kockázatok

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Kenderes Város Polgármesteri Hivatal BEVALLÁS

Kenderes Város Polgármesteri Hivatal BEVALLÁS Kenderes Város Polgármesteri Hivatal Városgazdálkodási Osztály Adócsoport 5331 KENDERES SZENT ISTVÁN ÚT 56. Tel: 59/528-033; Fax: 59/328-251 Átvétel: BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

203/2011. (X. 7.) Korm. rendelet

203/2011. (X. 7.) Korm. rendelet 203/2011. (X. 7.) Korm. rendelet a biztosítási megállapodások egyes csoportjainak a versenykorlátozás tilalma alóli mentesítésérıl A Kormány a tisztességtelen piaci magatartás és a versenykorlátozás tilalmáról

Részletesebben

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ KONTROLLING - 10. TÉMAKÖR: INTEGRÁLT TELJESÍTMÉRÉS LEHETŐSÉGEI A KONTROLLINGBAN AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁBAN ELMÉLYÜLNI VÁGYÓKNAK: 1. ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON: BALANCED SCORECARD KIEGYENSÚLYOZOTT

Részletesebben

Erzsébeti Fúvósok és Ütősök Egyesülete

Erzsébeti Fúvósok és Ütősök Egyesülete 18236741-9001-529-01 Statisztikai számjel 18236741-1-43 Adószám Erzsébeti Fúvósok és Ütősök Egyesülete Kiegészítő melléklet a 2013. évi egyszerűsített beszámolóhoz Budapest, 2014. május 25. a Egyesület

Részletesebben

Területi tervezés, programozás és monitoring

Területi tervezés, programozás és monitoring Területi tervezés, programozás és monitoring 8. elıadás Regionális politika egyetemi tanár A területi tervezés fogalma, jellemzıi Területi tervezés: a közösségi beavatkozás azon módja, amikor egy területrendszer

Részletesebben

LOVASKOCSIVAL AZ INFORMÁCIÓS SZUPERSZTRÁDÁN. információtartalma 2006-2010 2011/1

LOVASKOCSIVAL AZ INFORMÁCIÓS SZUPERSZTRÁDÁN. információtartalma 2006-2010 2011/1 LOVASKOCSIVAL AZ INFORMÁCIÓS SZUPERSZTRÁDÁN Magyar egyetemi honlapok információtartalma 2006-2010 2011/1 LOVASKOCSIVAL AZ INFORMÁCIÓS SZUPERSZTRÁDÁN Magyar egyetemi honlapok információtartalma 2006-2010

Részletesebben

Feladatgyőjtemény. Közbeszerzési referens képzés. Pénzügyi gazdasági moduljához. 2011. 1. Pénzügyi ismeretek

Feladatgyőjtemény. Közbeszerzési referens képzés. Pénzügyi gazdasági moduljához. 2011. 1. Pénzügyi ismeretek Feladatgyőjtemény Közbeszerzési referens képzés Pénzügyi gazdasági moduljához 2011. 1. Pénzügyi ismeretek 1. 1000 Ft-os betét értéke mennyi lesz 120 nap múlva, ha az esedékes éves kamatláb 15%? 2. 2500

Részletesebben

2010.04.21. Definiciók. Definiciók. Európa e-gazdaságának fejlıdése. Szélessávú hozzáférés-ezer. Web felhasználók- Európa-fejlett része

2010.04.21. Definiciók. Definiciók. Európa e-gazdaságának fejlıdése. Szélessávú hozzáférés-ezer. Web felhasználók- Európa-fejlett része Definiciók Európa e-gazdaságának fejlıdése Bakonyi Péter c. docens Definiciók Az E-gazdaság fejlıdése Európában Az IKT térhódítása miatt a hagyományos gazdaság az E-gazdaság irányába mozdul Az üzleti és

Részletesebben

BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén

BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén Fılap 2008. adóévben a/az önkormányzat illetékességi területén folytatott tevékenység utáni adókötelezettségrıl (Benyújtandó

Részletesebben

2010.10.27. Kalocsai Kornél Miskolc 2010. október 21.

2010.10.27. Kalocsai Kornél Miskolc 2010. október 21. 21.1.27. Kalocsai Kornél Miskolc 21. október 21. 1. Célok az értékelés fıbb kérdései, elemzett pályázati struktúra 2. Pénzügyi elırehaladás értékelése 3. Szakmai elırehaladás értékelése 4. Egyéb külsı

Részletesebben

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az Információs Társadalom fogalma, kialakulása Dr. Bakonyi Péter c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az információs társadalom fogalma Az információs és kommunikációs technológiák

Részletesebben

ziesedése az informáci

ziesedése az informáci NKTH Innotárs program KKVENT_8 Kis- és s középvk pvállalkozások esélyei a nemzetköziesed ziesedı tudásgazdas sgazdaságok gok korában Magyar KKV-k k nemzetköziesed ziesedése az informáci ciótechnológiai

Részletesebben

DR. SZALÓK CSILLA 1. Az idegenforgalmi kisvállalkozások oktatásának integrálódása a graduális felsıoktatásba

DR. SZALÓK CSILLA 1. Az idegenforgalmi kisvállalkozások oktatásának integrálódása a graduális felsıoktatásba DR. SZALÓK CSILLA 1 Az idegenforgalmi kisvállalkozások oktatásának integrálódása a graduális felsıoktatásba I. Kicsi vállalkozás az idegenforgalomban Kicsi az idegenforgalomban mást jelent. Az Európai

Részletesebben

A Gardénia Csipkefüggönygyár NyRt 2006. I. féléves gyorsjelentése

A Gardénia Csipkefüggönygyár NyRt 2006. I. féléves gyorsjelentése A Gardénia Csipkefüggönygyár NyRt 2006. I. féléves gyorsjelentése Tájékoztatásunk a Számviteli Törvény 10. (2) bekezdésével összhangban a nemzetközi számviteli (IFRS) standardoknak megfelelı szabályok

Részletesebben

2005. október 1. 2005 december 31. elsı negyedév (nem auditált mérlegadatok alapján)

2005. október 1. 2005 december 31. elsı negyedév (nem auditált mérlegadatok alapján) Az EGIS Gyógyszergyár Nyilvánosan Mőködı Részvénytársaság gyorsjelentése a Budapesti Értéktızsde számára 2005. október 1. 2005 december 31. elsı negyedév (nem auditált mérlegadatok alapján) Az EGIS Nyrt.

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Számvitel és pénzgazdálkodás. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Számvitel és pénzgazdálkodás. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Számvitel és pénzgazdálkodás KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Eredmény kimutatás 48. lecke Eredmény kimutatás Fogalma: a

Részletesebben

Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület. 1013 Budapest, Pauler utca 11. 2011.01.01-2011.12.31

Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület. 1013 Budapest, Pauler utca 11. 2011.01.01-2011.12.31 1013 Budapest, Pauler utca 11. 2011.01.01-2011.12.31 A számviteli törvény szerinti egyéb szervezetek Egyszerűsített éves beszámolója Kelt: Budapest 2012.április 21. egyéb szervezet vezetője Statisztikai

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

A gazdasági növekedés elırejelzésének nehézségei a pénzügyi válságban

A gazdasági növekedés elırejelzésének nehézségei a pénzügyi válságban A gazdasági növekedés elırejelzésének nehézségei a pénzügyi válságban Csermely Ágnes Államadósság és Gazdasági Növekedés A Költségvetési Tanács munkáját támogató szakmai konferencia 2012. Május 15. 2 Trend

Részletesebben

Könczöl Erzsébet. A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében

Könczöl Erzsébet. A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében Könczöl Erzsébet A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében Üzleti Gazdaságtan Tanszék Témavezető: Dr. Chikán Attila Minden szerzői jog fenntartva Budapesti Corvinus

Részletesebben

SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYE INNOVÁCIÓS

SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYE INNOVÁCIÓS SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYE INNOVÁCIÓS STRATÉGIAI PROGRAMJA A Konzorcium megbízásából készítette: MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda Laser Consult Mőszaki-Tudományos és Gazdasági Tanácsadó Kft. 2003 Szabolcs-Szatmár-Bereg

Részletesebben

Kiegészítı melléklet 2012

Kiegészítı melléklet 2012 Adószám: 18665161-2-13 Cégbíróság: Budapest Környéki Törvényszék Cégbírósága Cégjegyzék szám: 13-09-129463 GÖDÖLLİI KIRÁLYI KASTÉLY KÖZHASZNÚ NONPROFIT KORLÁTOLT FELELİSSÉGŐ TÁRSASÁG 2100 Gödöllı, Grassalkovich-kastély

Részletesebben

Támogatási lehetıségek a válságban: pályázati források és adókedvezmények

Támogatási lehetıségek a válságban: pályázati források és adókedvezmények Támogatási lehetıségek a válságban: pályázati források és adókedvezmények dr. Márkus Csaba Igazgató, Deloitte Zrt. Szeged, 2009. október 20. Tartalomjegyzék 2 Footer A támogatások megváltozott szerepe

Részletesebben

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

Média Unió Közhasznú Alapítvány. 2012.12.31.-i mérleg fordulónapi EGYSZERŰSÍTETT ÉVES BESZÁMOLÓ

Média Unió Közhasznú Alapítvány. 2012.12.31.-i mérleg fordulónapi EGYSZERŰSÍTETT ÉVES BESZÁMOLÓ 5 5 2 1 8 1 3 3 5 5 2-1 - 4 1 adó száma 2012.12.31.-i mérleg fordulónapi EGYSZERŰSÍTETT ÉVES BESZÁMOLÓ A mérleg főösszege: 33.740 eft; a saját tőke összege: 33.239 eft, a mérleg szerinti eredmény: 30.923

Részletesebben

Összefoglaló. A világgazdaság

Összefoglaló. A világgazdaság Összefoglaló A világgazdaság A világgazdasági kilátásokat továbbra is jelentıs bizonytalanság övezi, ami minden jel szerint az elkövetkezı két évben is megmarad. A bizonytalanság forrása ıszi jelentésünkhöz

Részletesebben

(az adatok ezer forintban értendők) *(a konszolidált táblázatok alatt minden esetben dőlt betűvel tüntettük fel a társaság nem konszolidált számait)

(az adatok ezer forintban értendők) *(a konszolidált táblázatok alatt minden esetben dőlt betűvel tüntettük fel a társaság nem konszolidált számait) TR 2014 Szöveges magyarázat a 2014. üzleti évhez: Társaságunk a 2014. év során tőkeerejének növelését tűzte ki fő prioritásként. A kiemelt célok között szerepelt a korábbi bankhitelek saját forrásokkal

Részletesebben

BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén

BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén Fılap 2010. adóévben a BUDAKESZI önkormányzat illetékességi területén folytatott tevékenység utáni adókötelezettségrıl (Benyújtandó

Részletesebben

Ingatlanvagyon-értékelırtékel. és közvetítı szakképzés. Számviteli alapismeretek 1.

Ingatlanvagyon-értékelırtékel. és közvetítı szakképzés. Számviteli alapismeretek 1. Ingatlanvagyon-értékelırtékel és közvetítı szakképzés Számviteli alapismeretek 1. Számvitel feladatai 1) Tájékoztatás Belsı felhasználók tájékoztatása:» Menedzser tájékoztatása,» Dolgozók tájékoztatása,

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

A CODEX Tızsdeügynökség és Értéktár Zártkörően Mőködı Részvénytársaság. Javadalmazási Politikájának Szabályzata

A CODEX Tızsdeügynökség és Értéktár Zártkörően Mőködı Részvénytársaság. Javadalmazási Politikájának Szabályzata A CODEX Tızsdeügynökség és Értéktár Zártkörően Mőködı Részvénytársaság Javadalmazási Politikájának Szabályzata Hatálybalépés idıpontja: 2011.06.01. [jóváhagyta az igazgatóság: /2011.06.09/03. számú, 2011.06.09.

Részletesebben

BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén

BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén Fılap 2010. évben Várvölgy Önkormányzat illetékességi területén folytatott tevékenység utáni adókötelezettségrıl (Benyújtandó

Részletesebben

2009. évi Közhasznúsági jelentés az Magyar Vese Alapítvány Egyszerősített éves beszámolójához

2009. évi Közhasznúsági jelentés az Magyar Vese Alapítvány Egyszerősített éves beszámolójához 2009. évi Közhasznúsági jelentés az Magyar Vese Alapítvány Egyszerősített éves beszámolójához 1. Általános rész: Név: Magyar Vese Alapítvány Címe: 1089 Budapest, Nagyvárad tér 4.. Alapítás éve: 1990.szeptember

Részletesebben

Plenárisülés-dokumentum. 10.9.2014 cor01 HELYESBÍTÉS

Plenárisülés-dokumentum. 10.9.2014 cor01 HELYESBÍTÉS EURÓPAI PARLAMENT 2014-2019 Plenárisülés-dokumentum 10.9.2014 cor01 HELYESBÍTÉS az Európai Parlament által 2014. április 17-én a tagállamok és az Európai Unió versenyjogi rendelkezéseinek megsértésén alapuló,

Részletesebben

Mellékletek jegyzéke

Mellékletek jegyzéke Mellékletek jegyzéke 1. számú melléklet: Az expanzív (kiadáscsökkentésen alapuló) fiskális kiigazítás növekedései hatásai 3 2. számú melléklet: A vállalati szektor néhány jellemzıje 7 3. számú melléklet:

Részletesebben

Kiegészítő Melléklet a Art Motives Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. 2012. évi Egyszerűsített éves beszámolójához ÁLTALÁNOS RÉSZ Vállalkozás elnevezése: Art Motives Kereskedelmi és Szolgáltató Korlátolt

Részletesebben

A transzferár ellenırzések gyakorlati tapasztalatai

A transzferár ellenırzések gyakorlati tapasztalatai A transzferár ellenırzések gyakorlati tapasztalatai dr. Tóth Alexandra Marianna KAIG Szokásos Piaci Ár-megállapítási Önálló Osztály Adózói Klub 2012. október 17. Témák: 1. Adózói transzferár-profil az

Részletesebben

Vállalati folyamatmenedzsment és elektronikus kereskedelem támogatása

Vállalati folyamatmenedzsment és elektronikus kereskedelem támogatása A pályázat címe Vállalati folyamatmenedzsment és elektronikus kereskedelem támogatása Pályázat kódja: GOP-2011-2.2.1 KMOP-2011-1.2.5 Benyújtás: 2011.07.01. 2012.12.31. Pályázó cég mérete: kettıs könyvvitelt

Részletesebben