KOROM ERIK * Teljesítményértékelés a szolgáltató szektorban mőködı magyar kis- és középvállalatok gyakorlatában
|
|
- Elvira Rácz
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 KOROM ERIK * Teljesítményértékelés a szolgáltató szektorban mőködı magyar kis- és középvállalatok gyakorlatában Evaluation of Performance in Practice of Hungarian Small and Medium Enterprises in the Service Sector We meet performance evaluation in various levels of economical and social life. Starting from our birth, all of us are surrounded by a mass of quality, quantity, financial and non-financial measures. The determination and measurement of quantity we want to examine does not seem to be simple. To evaluate performance we have to determine what we mean by performance and how we measure it. The conception of performance shows difference not only from country to country and from language to language but in areas of certain science and from the viewpoint of certain stakeholders. When measuring the performance not only the origins of past activities are made numerical and the measurement is not only the process of making it numerical. A kis- és középvállalkozások a világ minden részén meghatározó súlyt képviselnek a gazdaságban. Különösen jelentıs a szerepük a foglalkoztatásban és a bruttó hozzáadott érték elıállításban. [-4] Az Európai Unió egyes országait tekintve azonban meglehetısen eltérı vállalati jellemzıket és nemzetgazdasági teljesítményeket találhatunk az ezredforduló után csatlakozók és az EU 5 között. Jelen cikkben a teljesítmény és annak értékelését tárgyaló szakirodalom áttekintése során megfogalmazódott megközelítésem elméletét és gyakorlatát, valamint az annak alapjául szolgáló módszerek filozófiáját mutatom be. A teljesítmény körülhatárolása A teljesítmény megragadása során a képességek, a lehetıségek, a szervezeti, a tevékenység, a területi és az idı dimenzióiban a kiindulópont és a célpont közötti különbséget fejezzük ki. A teljesítmény idıbeli dimenziója a kiindulópont és a célpont idıbeli elhelyezkedését határozza meg. Mind a kiindulópont, mind a célpont elhelyezkedhet a múltban, a teljesítmény mérése ebben az esetben történhet meg a legkisebb bizonytalansággal. Amikor a kiindulópont a múltban, a célpont a jelenben van, akkor már felmérhetı (ha egyáltalán volt tervezett cél), hogy mennyiben van eltérés a tervezett és az elért teljesítmény között. Azonban még idıre van szükség ahhoz, hogy további teljesítménymutatók is rendelkezésre álljanak a teljesítmény pontosabb megítéléséhez. Ha a kiindulópont a jelenben van, a célpont pedig a jövıben, akkor a teljesítmény minél reálisabb meghatározására szükség van az úgynevezett teljesítményokozók vagy elıre jelzık minél pontosabb behatárolására. Abban az esetben, amikor mind a kiindulópont, mind a célpont még csak a jövıben helyezhetı el, az elvárt teljesítmény minél jobb megközelítése érdekében az érintettek széles körő tájékoztatására és a teljesítményokozók minél reálisabb behatárolására van szükség. * BGF Pénzügyi és Számviteli Fıiskolai Kar, Számvitel Tanszék, fıiskolai adjunktus. 22
2 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 Az információk idı függvényében történı győjtése lehetıvé teszi mind a kvalitatív, mind a kvantitatív mércék esetében a tendenciák alakulásának vizsgálatát tovább fejlesztve ezzel az alkalmazott módszertan megbízhatóságát és érvényességét. Szervezeti dimenzió alatt azokat az önálló vagy összetartozó érdekhordozókat értem, amelyek vizsgálata során egymástól elkülönülı részei, egységei, csomópontjai közötti megmérettetésrıl beszélünk. E metszetben gondolom meghatározni, hogy piacok, országcsoportok, országok, országrészek, régiók, megyék, kistérségek, városok, falvak, ágazatok, vállalatcsoportok, vállalatok, embercsoportok (szervezeti egységek) vagy egyének vonatkozásában akarjuk értelmezni a teljesítményt. A teljesítmény tevékenységi dimenziójával határozható meg, hogy mit és hogyan lehet mérni. Ha már a szervezeti dimenzióban meghatároztuk, hogy például egy szervezet teljesítményét akarjuk vizsgálni, akkor ebben a megközelítésben kell kialakítani a szervezet stratégiájára fókuszálva a teljesítmény mérésére alkalmazandó mértékrendszer logikai keretét. A kialakításra kerülı mértékrendszernek segítenie kell a szervezet stratégiájának konkrét és mérhetı célokban történı kifejezését. Elıször a mit kell meghatározni és az ok-okozati kapcsolatok feltárását követıen választ kell adni a hogyanra is. Az ok-okozati kapcsolatok feltérképezése során fel kell tárni azokat a teljesítményokozókat és okozatokat, amelyekhez mérhetı elıre jelzı és utólagos mutatókat rendelve meghatározhatjuk a kiindulópont és a célpont közötti eltérést. A teljesítmény mérése A teljesítmény mérésére vonatkozó magyar nyelvő szakirodalom szóhasználata egyáltalán nem nevezhetı egységesnek. Ennek véleményem szerint több oka is van. Elıször, hogy a teljesítményértékelés témaköre messze túl mutat a számvitel területén, inkább a menedzsmenthez sorolódik. Másodszor: a témában megjelenı elsı magyar nyelvő publikációk idejében még meglehetısen kevés példát lehetett találni a teljesítményértékelés angolszász gyakorlatára Magyarországon. Harmadszor a külföldi szakirodalomban is találunk példát az egyes szakmai kifejezések téves át-, illetve elfordítására. A számvitelben kevésbé járatos szakemberek mérıszámnak nevezik már azokat az elsıdlegesen mért (győjtött) adatokat is, amelyek mint információk a számvitel rendszerébıl közvetlenül kinyerhetık például értékesítés nettó árbevétele. Indikátorként vagy arányszámként kerülnek definiálásra azok a származékos adatok, amelyek már összehasonlításra is alkalmasak. Ilyen arányszám például az egy alkalmazottra jutó értékesítés nettó árbevétele. Ezek az arányszámok lehetnek állapotjelzık (például egy konkrét vállalat egy alkalmazottra A megbízhatóság a véletlen hibától való mentességet jelenti. A megbízhatóság az érvényesség szükséges, de nem elégséges feltétele. 222
3 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... jutó értékesítésének nettó árbevétele 2006-ban) vagy folyamatjelzık (például egy konkrét vállalat egy alkalmazottra jutó értékesítés nettó árbevételének alakulása 200. és között). Mutatószám vagy mérce alatt bármelyik elızı érthetı. A stratégiai tervezés folyamata során a kívánt célpont jövıbeni elérését célokként, a célokat mérıszámokként, illetve mutatókként kísérelik meghatározni. Az elmúlt évtizedek során a teljesítménymérés témakörében kialakult koncepció szerint a mutatókat két, egymást kiegészítı, egymással egyensúlyt tartó csoportba sorolják: pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok, illetve kvantitatív és kvalitatív mércék. Attól függıen, hogy hogyan határoljuk le a mérni kívánt teljesítményt, másképpen értékelhetjük a különbözı mutatószámokat, és eltérı következtetést vonhatunk le az egyes dimenziókban. A teljesítmény értékelése történhet az egyes dimenziókban a kiindulópont és a célpont közötti különbség megítélésével, vagy a célpont más célpontokhoz, vagy azok átlagához való viszonyításával vagy egy rögzített skálához mérten. A pénzügyi mutatók és amit mutatnak A pénzügyi mutatókat már régóta használják a szervezetek teljesítményének egyedüli kiértékelési kritériumaként. LEBAS [995] szerint a cég hagyományos vezetıi számviteli modellje a termék elıállítási költségére összpontosít, és a teljesítményt jövedelemként definiálja, azaz az értékesítés nettó árbevétele és a ráfordítások különbözeteként. [5] BOURNE és NEELY [2003] a következıket fogalmazza meg: A hagyományos számviteli teljesítménymutatókat eddig azt jellemezte, hogy a számított pénzügyi mutatók a múlt eseményeit tükrözve a vállalat általános egészségi helyzete és teljesítménye helyett inkább a részlegek egyedi teljesítményére koncentrálnak. [6] Az 980-as évek elején azonban több elméleti és gyakorlati szakember is felismerte, hogy a szervezetek, illetve a köztük folyó verseny színteréül szolgáló piacok fokozódó összetettsége miatt már nem elég, ha kizárólag a pénzügyi mutatókat használják a siker értékelésének egyedüli kritériumaként. JOHNSON és KAP- LAN [7] rámutatott arra, hogy a pénzügyi teljesítménymutatók nem tükrözik a modern szervezet versenykörülményeiben és stratégiáiban bekövetkezı változásokat. Miközben továbbra is a nyereség a legfıbb cél, ez önmagában nem tekinthetı elégséges teljesítménymutatónak, mivel egy mutatónak az is tükröznie kellene, hogy a nyereség elérése érdekében egy szervezetnek mire kell törekednie. KAPLAN és NORTON [8] kimutatta, hogy a hagyományos mutatók nem nyújtanak információt arra nézve, hogy mit szeretnének a vevık, illetve hogyan teljesít a konkurencia. Az 990-es évek a teljesítménymérés gyökeres átalakításával kezdıdtek. A világot magával ragadó átalakulásra fontos ösztönzıként hatott az a felismerés, hogy a vállalatoknál hagyományosan alkalmazott pénzügyi teljesítménymutatók, mint például a befektetés arányos eredmény (ROI) vagy a tıkearányos eredmény (ROCE) egyáltalán nem felelnek meg a követelményeknek. Míg az amerikai menedzsment különösen a 960-as évek közepéig bámulatra méltóan 223
4 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 hatékony teljesítményt nyújtott, addig az 970-es években az amerikai gazdaság teljesítménye elmaradt a nyugat-európai fejlett országokéhoz képest. [9] Az elmúlt évtizedekben számos elmélet látott napvilágot, melyek mőködıképességét hatalmas empirikus kutatásokkal igyekeztek alátámasztani. Ebbe a körbe tartozik a tulajdonosi értékelmélet, melynek egyre nagyobb a térhódítása. Az Egyesült Államokban ma már elfogadott az a nézet, hogy a vállalatvezetı célja a tulajdonosi érték maximalizálása. Hazánkban is egyre többen ismerik, könyvek, cikkek, tanulmányok jelennek meg a tulajdonosi érték koncepcióval kapcsolatban, és egyre többen válnak a képviselıjévé 2. A részvényesi értékmaximalizálás Empirikus kutatások eredményei [0] 3 erıteljesen alátámasztják, hogy az országok makrogazdasági teljesítménye, a termelékenység és a tulajdonosi értékmaximalizálás elvére épülı vállalatvezetés között szoros kapcsolat van. A versenytársak termelékenységének színvonalától elmaradó vállalatok csökkenı piaci részesedéssel, a nemzetek pedig az életszínvonal relatív csökkenésével szembesülnek. [0] A részvényesi értékmaximalizálás elmélete alapján a befektetés gazdasági értéke azon jövıbeli pénzjövedelmek tıkeköltséggel diszkontált jelenértéke, amelyet a befektetés hosszú távon, a teljes idıtartama alatt realizál, s amely a befektetıknek szabadon rendelkezésére áll. Ezek a pénzáramlások egyben az osztalékból és árfolyam-emelkedésbıl származó tulajdonosi hozam alapját is jelentik. [] Az értékteremtés, mint legfıbb cél az értékteremtı tényezıkön keresztül valósul meg. RAPPAPORT szerint [] nem lehet általánosan meghatározni egy minden vállalatra érvényes tulajdonosi érték hálót, de az alábbi hét tényezı a piac alapvetı hozam növekedés kockázat követelményeihez igazodva végsı soron meghatározza egy vállalat értékét.. Értékesítés nettó árbevételének növekedési üteme. 2. Mőködési eredményhányad: az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye az értékesítés nettó árbevételéhez viszonyítva. 3. Társaságiadó-kulcs: a mőködési eredményhányadra kiszámolt fizetendı társasági adó, figyelmen kívül hagyva a kapott kamatokra jutó adótöbbletet és a fizetendı kamatok utáni adópajzsot. Németország termelékenysége 970 és 980 között több, mint négyszeresével, Franciaországé több, mint háromszorosával nıtt, mint az Egyesült Államoké. A tıkebefektetések értéke a GNP-hez viszonyítva Németországban több, mint 20%-kal volt nagyobb, míg Japánban majdnem a kétszerese volt az Egyesült Államokénak 966 és 976 között. Hayes és Abernathy [980] 2 Magyar nyelven megjelent írások például az irodalomjegyzékben említett mővek közül: [0], [], [25], [26], [27], [28]. 3 A szerzık ismertetik a részvényesi értékmaximalizálás elvének gyakorlati alkalmazását, és arra is rámutatnak, hogy ezen elvek követése nem ellentétes a többi érintett hosszú távú érdekével. [0] 224
5 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN Forgótıke-lekötés növekedése: a vevıkövetelések, a készleteknek, a szállítói tartozások és a passzív idıbeli elhatárolások azon nettó pénzigényét jelenti, amely az értékesítés növekedésének fenntartásához szükséges. 5. Befektetett eszköz-lekötés növekménye: a beruházásoknak az értékcsökkenésen felüli része. 6. Tıkeköltség: a súlyozott átlagos tıkeköltség (WACC), amely tartalmazza a tulajdonosok és a hitelezık által elvárt megtérülést befektetésük arányában. 7. Értéknövekedés idıtartama: az az idıszak, amely alatt a vállalat képes a tıkeköltségénél magasabb hozamot fenntartani, vagyis értéket teremteni. A részvényesi értékteremtést a szabad cash flow elemzés oldaláról megközelítı irányzat követıi (például COPELAND, KOLLER és MURRIN [0]) a RAPPAPORT által azonosított hét makro értéktényezıbıl kiindulva dolgozták ki elemzési technikáikat, amelyek során a kulcs értéktényezıket tovább bontják elemi részekre. Az európai gyakorlatban is elfogadott az értékteremtés koncepciója 2, de a társadalmi, kulturális és nem utolsó sorban a gazdasági sajátosságokból következıen nem annyira hangsúlyos a részvényesi értékszemlélet, mint az angolszász országokban. Ennek egy másik oka a számviteli információkon alapuló mutatók hagyománya. A gazdasági folyóiratok által közzétett mutatók egyértelmőek és könnyen kalkulálhatók a befektetık számára is. A hagyományosan alkalmazott pénzügyi mutatók továbbfejlesztésére a teljesítménymérés forradalmának" nevezett idıszakban több teljesítménymérési rendszer is kidolgozásra került. E rendszerek célja, hogy a szervezetek olyan mutatószámrendszereket dolgozhassanak ki, amelyek célkitőzéseiket tükrözve megfelelı értékelést nyújt teljesítményükrıl. A számos módszer közül azokat ismertetem röviden, amelyek témám szempontjából meghatározóak. A Balanced Scorecard (BSC) Kétségtelenül a legismertebb teljesítménymérési rendszer a KAPLAN és NORTON szerzıpáros által kifejlesztett Balanced Scorecard 3 [8], [3], [4]. KAPLAN és NORTON kutatásai szerint a menedzserek tudatában vannak, hogy a mérés milyen hatással van a teljesítmény alakulására, ennek ellenére ritkán tekintik a mérési rendszert stratégiájuk szerves részeként. Például miután egy vezetı új stratégiát és új termelési eljárást vezet be a teljesítmény növelése céljából, a teljesítmény mérésére ugyanazokat a rövid távú pénzügyi mutatókat A szabad cash flow a vállalat tényleges mőködési cash flow-ja, ami egyenlı a vállalat által megtermelt és a tıkét biztosítók összesége (hitelezık és tulajdonosok) számára rendelkezésre álló teljes adózás utáni pénzáramlással. Copeland-Koller-Murrin [999] 2 A módszer hazai adaptálására több kísérlet is történt már, de gyakorlati alkalmazhatóságát a magyar vállalatok adatainak felhasználásával még nem sikerült igazolni. Lásd például: [2] 3 Magyarul megjelent 2000-ben Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer címen a KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. kiadásában. 225
6 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 (mint ROI, értékesítés növekedése vagy a mőködési eredmény) használja, amelyeket az elızı évtizedekben. [3] A módszer megjelenését követıen az innovatív felsıvezetık nemcsak a vállalati teljesítmény kizárólagos rövid távú pénzügyi mutatószámrendszereként használta a Balanced Scorecardot, hanem a stratégia megvalósítására is. A módszer meglehetısen gyorsan stratégiai menedzsmentrendszerré fejlıdött. A Balanced Scorecard nélkül számos szervezet képtelen lett volna elérni küldetését, amikor a vezetést kísérelték megváltoztatni és új stratégiát vagy folyamatokat vezettek be. [4] A Balanced Scorecard a múlt teljesítményét tükrözı pénzügyi mutatókat olyan nem pénzügyi kulcs teljesítménymutatókkal egészíti ki, amelyek a jövı teljesítményét leginkább befolyásoló tényezıkrıl nyújtanak információt. A Balanced Scorecard céljait és mutatóit a vállalat küldetésébıl és stratégiájából kell levezetni. A célok és a mutatók a szervezeti teljesítményt négy nézıpontjából ragadják meg. Pénzügyi: Ez a nézıpont válaszol arra a kérdésre, hogy Hogyan mutatkozzunk pénzügyileg sikeresnek részvényeseink elıtt? Ez a nézıpont tipikusan a jövedelmezıség alakulására koncentrál. Alkalmazható mutatók például a ROI, a ROCE vagy éppen az EVA. Vevık: Ez a nézıpont válaszol arra a kérdésre, hogy Hogyan mutatkozzunk vevıink elıtt, hogy küldetésünket teljesítsük? Ez a nézıpont számos alapvetı és általános mértéket tartalmaz, amelyek egy sikeres vállalat megjelenésére utalnak, mint például a vevık megelégedettsége és a megcélzott szegmensben birtokolt piaci részesedés. Mőködési folyamatok: Erre a nézıpontra következı kérdés adja meg a válaszolt: Annak érdekében, hogy eleget tegyünk részvényeseinknek és a vevıinknek elvárásainak milyen üzleti folyamatokban kell jeleskednünk? Ez a nézıpont azokra a mőködési folyamatokra fókuszál, amelyeknek különösen fontosnak kell lenniük a vevıi megelégedettség és a szervezet pénzügyi nézıpontjának megvalósításában. Tanulás és fejlıdés: Ennél a nézıpontnál a kérdés az, hogy Ahhoz, hogy teljesítsük küldetésünket, hogyan legyünk képesek a változás és fejlıdés fenntartására? Ez a nézıpont meghatározza az infrastruktúrát, amelyet a szervezetnek ki kell építenie a hosszú távú növekedés és fejlıdés biztosítása érdekében. [4] A Balanced Scorecard nem egy statikus mértéklista, inkább egy logikai keret komplex programok összehangolásához és végrehajtásához a szervezet stratégiájára fókuszálva. Ez a mutatószámrendszer a szervezet küldetését és stratégiáját ülteti át konkrét célokra és mutatókra a fenti négy különbözı területen. A Balanced Scorecardnak hatalmas népszerősége ellenére egyre több bírálója akad az elmúlt években. NORREKLIT szerint [5] a BSC fı problémája a nézıpontok mutatóinak abba az ok-okozati láncolatba történı összekapcsolása, amely egyébként az egyes nézıpontokat meghatározza. Bár KAPLAN és NORTON [4] is hangsúlyozza, hogy a nem pénzügyi stratégiai célok nem egy önkényes mutatógyőjtemény, hanem a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók kiegyensúlyozott rendszere. 226
7 A tableau de bord KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... A tableau de bord (TdB) vagy dashboard technikáját a pilóták és az autóvezetık alkalmazták elıször útvonalaik megszervezése során. A módszer a XIX. század fordulóján kezdett elterjedni Franciaországban. A rendszert a feldolgozóiparban fejlesztették tovább a termelési folyamatok fejlesztése során azzal a céllal, hogy minél jobban megértsék az okok és azok eredményeinek kapcsolatát. [6] A tableau de bord elsı lépése, hogy a menedzserek kapnak egy rövid áttekintést a kulcs paraméterekrıl azzal a céllal, hogy segítsék ıket a döntéshozásban. A menedzsereknek két fontos szempontot figyelembe kell venniük. Elıször, hogy a tableau de bord nem egy egyszerő dokumentáció, amely egyformán alkalmazható az egész vállalatra. Mivel minden egyes üzleti egységnek és minden egyes menedzsernek sajátos felelıssége és céljai vannak, ezért minden egyes üzleti egységnek kell lennie egy tableau de bordjának. Ezeket a táblarendszereket kell összevonni a vállalat egészére, majd a vállalati szintő összesítésekbıl levezetve kell támogatni a helyi döntéseket. Másodszor, hogy a vállalaton belül alkalmazott tableau de bord nem korlátozódhat csak pénzügyi mutatókra. A TdB esetében az elérni kívánt célokat a vállalati misszióból és vízióból vezetik le. A célok mérhetıségéhez kulcs sikertényezık meghatározására van szükség, amelyek számszerősítéséhez kulcs-teljesítmény jelzıket használnak. A TdB talán legnagyobb hátránya, hogy a szerkezete nincs megfelelıen meghatározva. Emiatt hiányoznak az elıre definiált teljesítményterületek, a rendszer teljesítményjelzıinek alkalmazása kockázatokat rejt magában, mivel a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók nincsenek összhangban a teljesítményokozókkal és az eredménymutatókkal, a stratégiával és a mőködéssel valamint az eredményesség és a hatékonyság kapcsolatával. [6] Arról ritkán esik szó, hogy ezt a mutatószámrendszert a BSC-nél régebben fejlesztették ki, mint teljesítménymenedzsment rendszer elterjedtsége mégis szinte csak a francia nyelvterületre korlátozódik. [7] Annak ellenére, hogy vannak nyilvánvaló hasonlóságok a TdB és a BSC között, a franciák idegenkedése a BSC-tıl mégis hatalmas 2. Nézıpontjuk szerint a tableau de bord gyakorlata 50 évnél hosszabb idıre nyúlik vissza, mint a Balanced ScoreCardé. Teljesítménypiramis rendszer (PPS) A teljesítménypiramis rendszer (PPS) egyike az elsı új PMS-eknek. LYNCH és CROSS [8] dolgozta ki a teljesítménymérés forradalma alatt. A PPS olyan különbözı teljesítményváltozók összefüggı rendszere, amelyeket különbözı A tableau de bord szó szerinti angol fordítása. 2 A BSC-vel szembeni ellenállást a fordítási visszásságok csak tovább fokozzák. Például Kaplan és Norton The Balanced Scorecard [996] mővének címét a Tableau de Bord Prospectif kifejezéssel fordították, ami könnyen vezethet félreértéshez a kétfajta megközelítés tekintetében. Bourguignon et al. [2004] 227
8 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 szervezeti szinteken felügyelnek. A stratégiai célkitőzések lefelé áramlanak a szervezeten belül, miközben jelen van egy felfelé áramló információs folyam. LYNCH és CROSS a piramis alakú leképezést" arra használják, hogy egy üzleti szervezet egyes szintjeihez tartozó célkitőzéseket és intézkedéseket megérthessék és meghatározhassák. A PPS négy szintje a vállalati jövıképet, az üzleti egységek elszámoltathatóságát, az üzleti mőködési rendszerekhez tartozó versenydimenziókat, valamint a speciális mőveleti kritériumokat testesíti meg. LYNCH és CROSS [8] szerint a teljesítménypiramis segítségével leírható az, ahogyan a célkitőzéseket közlik lefelé az operatív szinttel, illetve a mutatókat visszaadják a felsıbb szinteknek. A PPS használatát a visszajelzések kapcsán is meghatározzák. Ilyen összefüggésben a PPS kifejezetten a szervezet teljesítményének felügyeletére használható. A modell egyaránt alkalmas a teljesítmény ellenırzésére vállalati, kis üzleti egység, üzleti mőködési folyamat, illetve részleg és munkaközpont szintjén. A PPS eredeti változatában ugyan még nem tervezték, hogy egyedi szinteken is foglalkozzon a teljesítményméréssel, késıbbi adaptációk azonban már alkalmasnak nyilvánítják arra, hogy egyének és munkacsoportok teljesítményét mérje. A vevıkön és részvényeseken kívül más érdekelt felek nem játszanak kiemelt szerepet a PPS-ben. A felhasználónak kell gondoskodnia arról, hogy a piramis különbözı szintjeihez tartozó mutatók más fontos érdekelt felekhez, például a beszerzési teljesítmény esetében a beszállítókhoz is kapcsolódjanak. [8] Termelékenység-mérési és -fejlesztési rendszer (ProMES) A termelékenység-mérési és -fejlesztési rendszert (ProMES) eredetileg PRITCHARD [9] dolgozta ki. A ProMES egy részvételen alapuló fejlesztési rendszer teljesítmény-menedzsment rendszerekhez, amely gyakorlati módszerként lett kialakítva a szervezeti termelékenység mérésére. A ProMES lényegében egy formális, lépcsızetes folyamat, amely beazonosítja a szervezeti célkitőzéseket, mérési rendszert dolgoz ki annak kiértékelésére, hogy az adott egység mennyire képes a célkitőzéseknek megfelelni, továbbá visszajelzési rendszert nyújt, amely információt szolgáltat az egység személyzete és vezetıi számára arról, hogy az adott egység mennyire jól teljesít. A ProMES rendszere a motivációs erı elmélete köré épül. PRITCHARD és társai [9] szerint a ProMES a munkahelyi magatartás elméletén alapszik. Az elmélet szerint a motiváció egy erıforrás-elosztási folyamat, melyben az erıforrás egy személy ideje és energiája, melyet a lehetséges intézkedések, illetve feladatok között kell elosztani. A motivációs erı definíció szerint az a mérték, ameddig egy személy elhiszi, hogy a különbözı tevékenységeknek (feladatoknak) szentelt idıként és energiaként (ráfordítás) megtestesülı személyes erıforrások mennyiségében az idı során bekövetkezı változások változást hoznak a jelzett szükségletek kielégítésében is. Jóllehet a ProMES nem annyira népszerő, mint a BSC, 2002-ig körülbelül 20 ProMES projektet hajtottak végre változatos típusú szervezetekben kilenc különbözı országban. A ProMES egyik legérdekesebb jellemzıje az alulról épít- 228
9 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... kezı megközelítés. Az emberek különösen be vannak vonva a rendszer kialakításába, ami fokozza a rendszer elfogadottságát. [9] A teljesítményprizma A teljesítményprizma kidolgozói az érintett megközelítésre építve nyújtanak alapos útmutatót ahhoz, mit, miért és hogyan érdemes mérni ahhoz, hogy menedzselni és fejleszteni is lehessen a szervezet mőködését. A háromdimenziós modellt úgy alakították ki, hogy kellıen rugalmas legyen a felhasználók igényeihez. A prizma alját az érintettek hozzájárulása, a tetejét az érintettek elégedettsége képezi. A prizma oldalait a stratégiák, a folyamatok és a képességek határolják. A teljesítményprizma öt különbözı, egymással logikailag összefüggı nézıpontban ragadja meg a teljesítményt. E nézıpontok alapvetı kérdései: Érintettek elégedettsége: Kik a mőködés által érintettek, és milyen igényeik és elvárásaik vannak? Stratégiák: Milyen stratégiákat kell kialakítani ahhoz, hogy a kulcsérintettek és a saját elvárásainkat is kielégítsük? Folyamatok: Milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a stratégiákat? Képességek: Milyen képességekre van szükségünk, hogy a folyamatokat mőködtetni és javítani tudjuk? Érintettek hozzájárulása: Milyen hozzájárulást várunk el az érintettektıl? A teljesítményprizma alapja az érintetteknek nyújtott érték. A hosszú távú sikerhez elengedhetetlen, hogy a szervezet világos képpel rendelkezzen legfontosabb érintettjeinek elvárásaival és igényeivel. A modell alapvetı feltételezése, hogy nemcsak a tulajdonosok és az ügyfelek számítanak fontos érintetteknek. A szervezetek kulcsfontosságú érintettjei az alábbi öt csoport valamilyen kombinációjából kerülnek ki: befektetık: elsısorban a tulajdonosok, de mások is, akik tıkéjüket a szervezet rendelkezésre bocsátják, vevık és közvetítık, alkalmazottak és szakszervezetek, szállítók és stratégiai partnerek, szabályozó hatóságok, érdekképviseletek és helyi közösségek. A teljesítményprizma a korábbi modellekkel szemben érzékelteti a teljesítménymérés és a teljesítménymenedzsment igazi komplexitását 2. A késıbbi teljesítménymenedzsment modellek nagy többsége e filozófia alapján született meg, bár mindegyiknél találhatók változtatások, az alapötletet, a kiinduló szemléletmódot ez a modell biztosította. [20] A módszert a Cranfield School of Management és az Andersen Consulting munkatársai dolgozták ki. 2 A prizma megtöri a fényt, és ezzel megmutatja egy látszólag egyszerő dologban a fehér fényben rejlı összetettséget. [20] 229
10 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 Az eddig tárgyalt modellek mindegyike megoldási lehetıséget ígér a teljesítmények megragadására és mérésére, de a vállalatok mérlegeiben nem szerepelı immateriális javak teljesítmény-hozzájárulásának alakulására egyik sem nyújt közvetlen módszert. A szolgáltatást nyújtó szervezetek teljesítményének megítélésében és jövıbeni fejlıdésében viszont meglehetısen nagy szerep jut a tudás menedzselésének. Intangible Assets Monitor Az immateriális vagyon mérésének és menedzselésének KARL-ERIK SVEIBY által kifejlesztett eszköze. Az Intangible Assets Monitor egy menedzsment információs rendszer, amelynek segítségével egy vállalat számára felismerhetıvé és értékteremtıvé tehetık immateriális javai. A módszer lényege, hogy a vállalatok mérlegében kimutatott eszközök könyv szerinti értékét mérı indikátoroknak megfelelıen kerülnek vizsgálatra a mérlegben kimutatásra nem kerülı immateriális javak. Ez a négy kategória a növekedés, megújulás, hatékonyság és stabilitás. Az immateriális javakat SVEIBY három kategóriába osztja. Külsı szerkezet: a márkaneveket, a védjegyeket és az arculatot, valamint az ügyfelekkel és a beszállítókkal fenntartott kapcsolatot tartalmazza. Ennek a vagyontípusnak a mérése során az egyik legfontosabb az ügyfelek osztályozása jövedelmezıségük és az általuk nyújtott immateriális javak (mint például tanulás és referencia) alapján. De ide tartozik az alkalmazottak által az ügyfélkapcsolatok fenntartásával, építésével és fejlesztésével eltöltött idı mérése is. Belsı szerkezet: a módszer koncepciójának átfogó vagyontípusa. Ebbe tartozik a vállalat számítógépes és adminisztrációs szervezete és mindezek támogató személyzete (mint például a menedzsmentben, az igazgatásban, a könyvelésen vagy a recepción dolgozók). Ebben a kategóriában mérhetı az új módszerekre, rendszerekre és információs technológiák bevezetésére irányuló befektetések. Itt kerül megmérettetésre a támogató személyzet aránya az összes alkalmazotthoz képest, vagy a támogató személyzet cserélıdésének aránya. Egyéni képességek: az alkalmazottak kompetenciája nem csupán egy a három kategória közül, hanem a külsı és a belsı szerkezetek forrása is. Ebben a vagyontípusban a szakértık munkáját szakterületüknek megfelelıen a tevékenység típusa és a felelısség foka alapján mérik. Meghatározó mutatók például a szakmában eltöltött évek száma, az iskolázottság foka, az egy szakértıre esı hozzáadott érték vagy az átlagos életkor. A mérések elvégzése elıtt meg kell határozni a mérések célját (kiket érdekelnek majd az eredmények) és tárgyát, vagyis azt, hogy mire vonatkozzon a mérés. El kell dönteni azt is, hogy az immateriális vagyont egy adott idıpontra vonatkozóan kell mérni, vagy inkább a változások és a folyamat jellegő változók 230
11 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... megragadása a fontos. Ahhoz, hogy a mérés kivitelezhetı legyen az alkalmazottakat be kell sorolni az immateriális eszközök három kategóriájának valamelyikébe. [2] Skandia Navigator Az EDVINSSON és MALONE nevéhez főzıdı módszer SVEIBY gondolataira épül. A Skandia Business Navigatora azonban a Balanced Scorecard elveit is felhasználva további területeket von vizsgálat alá. A Skandia modellje egy házhoz hasonlítható, amelynek a teteje ábrázolja a pénzügyi fókuszt, amely az éves beszámolóra támaszkodva a vállalat múltbeli teljesítményét tükrözi. A ház egyik fala az ügyfélfókusz, a másik a folyamatfókusza. Ez a két fókusz mutatja a vállalat teljesítményét a jelenben. A ház alapját a megújulás és fejlıdés fókusza szimbolizálja, amely a vállalat jövıbeli teljesítményét vetíti elıre. A házban a modell középpontjában az emberi (ezalatt elsısorban az alkalmazottakat értve) fókusz helyezkedik el. A Skandia Business Navigátora összesen körülbelül harminc kulcsmutatót vizsgál az öt fókuszban. A Pénzügyi fókusz: azonosítja a vállalat teljes értékteremtésének erıfeszítéseit pénzügyi formában. Ebben a fókuszban használatos mutató például a mérlegfıösszeg, az egy alkalmazottra jutó eszközök értéke, az ügyfelekre fordított órák száma és az összes munkaórák aránya, az új ügyfelektıl származó árbevétel és az összes árbevétel aránya. Az Ügyfél fókusz: azt a Skandia szerzıi is kiemelik, hogy az ügyfelek visszatérése és a vállalat közötti kapcsolat jelentıs értéket képvisel. Ezért ebben a fókuszban fontos szerep jut a sikeres ügyfélkapcsolatok fenntartásának, melynek figyelemmel kísérésére történhet például az ügyfélkörhullámzásának vagy az ügyfelek értékesítés utáni támogatottságának nyomon követésével. A vállalat ügyfél értékének mérésére szolgáló mutatók például a piaci részesedés mértéke, az ügyfelek száma, az egy ügyfélre átlagosan jutó árbevétel vagy az értékesítés során az egy ügyféllel töltött átlagos idı. Folyamat fókusza: foglalja magában az információ technológia rendszerét, a hálózatokat és munkafolyamatokat, mint a támogatás eszközeit az értékteremtésben. Ezen tényezık menedzselése alapvetı fontosságú a vállalat számára. Következésképpen a szerzık olyan mutatószámrendszer alkalmazását javasolják, amelyek meghatározzák és mérik az egyes eljárások hozzájárulását a vállalat értékteremtéséhez és termelékenységéhez és a tényleges teljesítményt kapcsolják össze az elıre meghatározott célokkal. A folyamat fókuszban alkalmazható mutató például a forgótıkére vagy az alkalmazottakra jutó igazgatási kiadások, az IT területén dolgozók aránya az összes alkalmazotthoz képest vagy a hibátlan alkalmazások. A megújulás és fejlıdés fókusza - visszagondolva a ház hasonlatra - a pénzügyi fókusszal szembeállítva helyezkedik el. Míg a pénzügyi fókusz a vállalat múltbeli teljesítményét csak késıbb tükrözi vissza, addig megújulás és fejlıdés fókuszban elıre a jövıre vonatkozóan kell meghatározni azokat a 23
12 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 cselekményeket, amelyek képesek üzletet hozni és növekedési lehetıségeket teremteni. Ebben a fókuszban javasolt mutatók például a jártasságok fejlesztésének költsége egy alkalmazottra vetítve, az egy ügyfélre jutó innovációs költségek, a kutatás- fejlesztés és az igazgatási költségek aránya a 40 éven aluli alkalmazottak aránya vagy a vállalat szabadalmainak száma. A humán fókusz a legfontosabb területe a szellemi tıkének és így a Skandia Navigatornak. A humán fókusz áll a modell középpontjában, mivel ez a terület szorosan hat az összes többi területre. A szerzık fontosnak tartják a dolgozók - vállalat szempontjából jellemzı csoportokra osztását és a mutatószámrendszer csoportonkénti kialakítását. A humán fókusz mérésére javasolt mutatók között szerepel például a hatalommal való felruházás indexe, az alkalmazottak cserélıdése, a nıi menedzserek száma, a szakirányú egyetemi végzettséggel rendelkezı menedzserek aránya. A Skandia, mint a szellemi tıke mérésére szolgáló legismertebb módszertan nem csupán pénzügyi elırejelzésekre épül, hanem a termékek, a technológia, a vevık, és az alkalmazotti képességek megítélését is tartalmazza. [2-22] A szolgáltató szektor gazdasági szerepe Magyarországon PERCZEL GYÖRGY szerint [23] a tapasztalat azt mutatja, hogy a szükségletek anyagi javakkal való kielégítése után a kereslet a szolgáltatások iránt megnövekszik. A szolgáltatások részarány-növekedése tehát egyrészt a növekedés, a gazdagodás velejárója. A KSH adatai alapján évben vállalkozás mőködött 2 hazánkban. Ebbıl az egyéni vállalkozó. A vállalkozások több, mint háromnegyede (76,66%) a szolgáltató szektorban, ezen belül a legtöbb (89 259, minden negyedik) az ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatás gazdasági ágban tevékenykedett évben. A társas vállalkozások adatait tekintve évben a társasági adóbevallásukat hiánytalanul kitöltı vállalat 73,90%-a tartozott a szolgáltató szektorba 3. A szektor sajátosságaiból következıen különös figyelmet érdemel a szereplık területi megoszlása. A évi adatok alapján a vállalatok 40,78%-a Budapesten, további,8%-a Pest megyében mőködik, miközben a népesség mindössze 6,8%-a él a fıvárosban és,33%-a Pest megyében. Legkevesebb a cégek száma Nógrád megyében (944). Erre a megyére jut a népesség 2,4%-a, míg a vállalatok mindössze 0,88%-a, ezzel együtt itt a legkevesebb az ezer lakosra jutó 2 Egy adott évben mőködı vállalkozásnak tekintünk egy vállalkozást, ha az év folyamán volt árbevétele, vagy foglalkoztatottja. A mőködı egyéni vállalkozások esetében a definíció csak a vállalkozói igazolvánnyal rendelkezı egyéni vállalkozásokat tartalmazza. 3 Szolgáltató szektor alatt a TEÁOR alapján az ágazatba (a Pénzügyi közvetítés kivételével) tartozó kettıs könyvvitelt vezetı vállalaltokat értem. 232
13 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... vállalatok száma (9). A mutató értéke Budapesten 53, Pest megyében 23. (A megyék és a fıváros adataiból számítható mutatók számtani közép értéke 7.) A szolgáltató szektorban mőködı kis- és középvállalatok teljesítménye Tovább szőkítve a vizsgálandó területet és bıvítve az idıszakot a továbbiakban a szolgáltató szektorba tartozó vállalatok 200 és 2005 közötti teljesítményét vizsgálom. A vizsgált idıszakban kettıs könyvvitelt vezetı vállalat összesített adatai alapján megállapítható, hogy miközben a évi összes vállalat mindössze 34,54%-át alkották az összes vállalatnál alkalmazásban állók 79,77%-át foglalkoztatták. 2 Ezen vállalatok könyveiben szerepelt az összes kettıs könyvvitelt vezetı bevallást benyújtó vállalat mérleg fıösszegének 92,30%-a, saját tıkéjének 0,25%-a, értékesítés nettó árbevételének 83,08%-a, (az export értékesítés nettó árbevételének 90,26%!), az adózás elıtti eredményének viszont,4%-a és bruttó hozzáadott értékének 82,30%-a. A szolgáltató szektorban vállalat mőködött évben. Ennek 43,8%-a a kereskedelem, javítás gazdasági ágban, további 36,78%-a az ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatásban. A vizsgálat alávont vállalat 99,66%-a KKV 3 (67 792), 98,34%-a (66 895) kisvállalkozás ezen belül 92,3% a mikrovállalatok aránya. A kis- és középvállalatok értékesítésének nettó árbevétele 23,87%-kal emelkedett 200. évrıl évre, miközben a nagyvállalatoké 63,60%-kal. A mikrovállalatok bevallott adataiból mindössze 4,63%-os növekedés számítható. Ha figyelembe vesszük az árszínvonal alakulását, akkor ez már reálértéken csökkenést jelent. A bruttó hozzáadott érték 36,93%-os növekedést mutat a KKV-k körében a vizsgált idıszakban. Ezen belül a mikrovállalatok az árbevétel mindössze 4,63%-os emelkedése mellett 20,8%-kal tudták növelni a bruttó hozzáadott értékét 200. évrıl évre. A bruttó hozzáadott érték egy fontos mutató, mivel a termékadók és támogatások egyenlegével együtt a bruttó hozzáadott érték 4 adja a bruttó hazai terméket (GDP-t). A nagyvállalatok bruttó hozzáadott Ez az a vállalati kör, amely és között minden évben értékelhetı társasági adóbevallást nyújtott be. 2 Külön vizsgálat tárgya lehet az a vállalat, amely ugyan az értékesítés nettó árbevételének mindössze 6,92%-át realizálta, de a foglalkoztatottak 20,23%-ának ( fı) adott munkát! 3 A évi XXXIV. törvény a kis- és középvállalkozásokról, fejlıdésük támogatásáról besorolása alapján. 4 Bruttó hozzáadott érték = Kibocsátás Termelı felhasználás; Kibocsátás = Értékesítés nettó árbevétele + Aktivált saját teljesítmények értéke - Eladott áruk beszerzési értéke Alvállalkozói teljesítmények; Termelı felhasználás = Anyagköltség + Igénybevett szolgáltatások értéke + Egyéb szolgáltatások értéke - Földbérleti díj 233
14 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 értékének növekedése 5,00%-os a 63,60%-os árbevétel növekedése mellett. (További vizsgálat tárgya lehetne, hogy mi okozza ezt a különbséget.) A KKV-k átlagos statisztikai állományi létszáma 6,83%-kal bıvült 200. évrıl évre, miközben a nagyvállalatoké közel %-kal (489 fıvel) csökkent. A vizsgálat vállalat által foglalkoztatott foglalkoztatott 73,33%-át alkalmazták a kis- és középvállalatok évben. A KKV 42%-a nem írt be alkalmazottat a évi társasági adóbevallásába, ez az arány még csak 37,29% volt a 200. évi adatok alapján. Az adózás elıtti eredmény bevallott összegébıl mindössze 4,93% volt a részesedése a kis- és középvállalatoknak a vizsgált körben a évi adatok alapján. Az adózás elıtti eredmény a KKV-k esetében 3,69%-os növekedést mutat a nagyvállalatok 62,62%-os emelkedése mellett 200. évrıl évre. A KKV-k mindössze 33,42%-a vallott pozitív adózás elıtti eredményt a vizsgált idıszak minden egyes évében. A társasági adófizetés bevallott összegébıl a kis- és középvállalatokra 63,75% jutott évben. Azonban míg a nagyvállalatok adataiból 52,86%-os adófizetési kötelezettség növekedés mutatható ki 200. évrıl évre, addig a KKV-k esetében 4,93%-os a csökkenés. A kis- és középvállalatok 25,52%-a (7 298 vállalat) a vizsgált idıszak egyik évében sem vallott fizetendı társasági adót évben a nulla társasági adót bevallók aránya 49,78%, míg évben 53,63%. Hogyan értékelhetı a kis- és középvállalatok teljesítménye a nemzetgazdaság szintjén a fenti adatok ismeretében 200. év és év között? A leggyakrabban alkalmazott termelékenységi mutatók közül az egy fıre jutó bruttó hozzáadott érték mutatót vizsgáltam. A rendelkezésemre álló adatok alapján megállapítható, hogy a szolgáltató szektorban mőködı kis- és középvállalatok körben nem mutatható ki lényeges növekedés az egy fıre jutó bruttó termelési érték alakulásában 200. év és év között. Az. ábrából kitőnik, hogy nincs szignifikáns eltérés a termelékenységi mutató egyes években számítható értékei között. Az. ábrából általam kiolvasott megállapítás megerısítése céljából végzett szórásanalízis is alátámasztotta, hogy az egy fıre jutó bruttó termelési érték egyes években számított értékei között vállalatkategóriánként vizsgálva KKV esetében nem mutatható ki lényeges különbség. Vállalatkategóriánként vizsgálva az is megállapítható, hogy a középvállalatok termelékenységi mutatójának átlagos értéke több, mint kétszerese a mikrovállalatokénak. A középvállalatok adataiból számítható érték 4 77 E Ft/fı volt 200. évben és E Ft/fı volt a évi adatok alapján, míg a mikrovállalatok esetében E Ft/fı és E Ft/fı értékek számíthatók. (Lásd. ábra.) A mutató alkotóelemeit megvizsgálva a mutatkozó csekély növekedés a teljesítmény minimális javulását jelzi. A mikrovállalatok adatait tekintve a nevezıben szereplı átlagos statisztikai állományi létszám átlagos értéke 5,72 fırıl 6,33 fıre emelkedett 200. évrıl évre. A számláló átlagos értéke 2,52 ezer forintról 4 874,40 ezer forintra emelkedett a vizsgált idıszakban. Az SPSS 4.0 for Windows programcsomag Analyze menüjének Compare Means / One- Way-Anova parancsát használva. 234
15 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN.... ábra Az egy fıre jutó bruttó hozzáadott érték alakulása vállalati kategóriák szerint A jövedelmezıség alakulását vizsgálva még hektikusabb kép tárul elénk. A és évi adatok kedvezıbb alakulását követıen a évre számítható mutatók átlaga mind a három vállalati kategóriában csökkent. Az. táblázatban található adatokból is jól látszik és ezt a szórásanalízis eredményei is alátámasztják, hogy nem mutatható ki lényeges javulás a vizsgált idıszakban a jövedelmezıségi mutatók tekintetében.. táblázat A kis- és középvállalatok átlagos jövedelmezıségi mutatóinak alakulása Év Mikrov. Kisv. Középv. Együtt 200 2,76% 9,80% 0,89% 2,50% ,82% 0,68%,4% 2,63% ,68% 9,97%,06% 2,44% ,94%,% 5,4% 2,82% ,2% 9,6%,55%,99% A jövedelmezıséget az adózás elıtti eredmény / értékesítés nettó árbevétele százalékban kifejezett mutatóval vizsgáltam, a veszteséges vállalatok és a legmagasabb értékek %- nak elhagyásával csonkolt adatbázissal. 235
16 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 A mikrovállalatok adataiból számított jövedelmezıségi mutatók átlagai kedvezıbb képet mutatnak, mint a másik két vállalatcsoporté. Vajon a tartósan veszteséges vállalatoktól megtisztított piacon tovább mőködık adataiból nagyobb jövedelmezıségi mutató átlagokat lehetne számítani? A fizetendı társasági adó és az adózás elıtti eredmény arányának alakulását mutatja a 2. ábra. Az ábrából is jól kiolvasható a mutató folyamatos csökkenése. Vállalatkategóriánként nem jelentıs a csökkenés, de a KKV összesített adataival végzett számítások jelentıs csökkenést jeleznek. 2. ábra A fizetendı társasági adó arányának alakulása vállalati kategóriák szerint Ha figyelembe vesszük továbbá a minimálbér 200 és 2005 közötti emelkedésére, valamint a jelen tanulmányban nem részletezett adózás elıtti eredmény átlagos értékeinek szerény (a szórásanalízis alapján sem jelentıs) növekedésére megállapíthatjuk, hogy a kisvállalatok ráfordításaik arányait 2002 és 2005 között is igyekeztek optimalizálni. A szolgáltató szektorba tartozó vizsgált vállalatok adatainak elemzése alapján megállapítható, hogy szinten maradáshoz, illetve a piaci részesedés csökkenési ütemének mérsékléséhez szaladniuk kell ahhoz is, hogy helyben maradjanak. Ennek eléréséhez növelni kell a forgalmat, ami viszont a tevékenység sajátosságából következıen megköveteli a létszám bıvítését január -jétıl Ft, január -jétıl Ft, január -jétıl Ft, január -jétıl Ft volt a minimálbér bruttó összege. 236
17 KOROM E.: TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A SZOLGÁLTATÓ SZEKTORBAN... Gyakorlati tapasztalataim és korábbi kutatások eredményei alapján is, miszerint kisvállalatok számviteli értékelési eljárás-kombináció kialakításának hazai gyakorlatában szignifikáns módon megjelenik a vállalkozás közgazdasági értékének befolyásolására irányuló törekvés [24] meglehetısen nehéz megítélni a kis- és középvállalatok valódi teljesítményét a Központi Statisztikai Hivatalban összegyőjtött adatok alapján. Ezzel a tanulmánnyal nem is ez volt a cél. Inkább az, hogy felhívjam a figyelmet azokra a tendenciákra, amelyek egyértelmően kijelölik a teljesítmény további tevékenységi, szervezeti és területi dimenzióiban folytatandó kutatások irányait. Felhasznált irodalom [] KOROM E.: The Weight of the Corporate Sector in the Hungarian Economy, Transactions of the universities of Kosice, 3/2005 [2] KOROM E.: The direct effects of Hungary s accession to the European Union on foreign enterprises, EU Working Papers, 3/2005 [3] KOROM E.: Kiskereskedelmi társaságok a mutatószámok tükrében, SzámAdó XIV. évfolyam/0. szám október [4] KOROM E.: A magyar kis- és középvállalkozások az Európai Unióban, A prioritások és a konvergencia kölcsönhatása a magyar gazdaságban, BGF konferencia, Budapest [5] LEBAS, M. J.: Performance measurement and management, International Journal of Production Economics, [6] BOURNE, M., NEELY, A. D.: Implementing Performance Measurement Systems: a literature review, International Journal of Business Performance Management, () [7] JOHNSON, H. T., KAPLAN, R. S.: Relevance Lost; The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School, Boston Massachusetts, 987. [8] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: The Balanced Scorecard Measures that drive Performance, Harvard Business Review, January-February 992. [9] HAYES, R. H., ABERNATHY, W. J.: Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, July-August 980. [0] COPELAND, T., KOLLER, T., MURRIN. J.: Vállalatértékelés, Értékmérés és értékmaximalizáló vállalatvezetés, Panem, 999. [] RAPPAPORT, A.: A tulajdonosi érték, Alinea Kiadó, [2] BECKER P., TURNER A., VARSÁNYI J., VIRÁG M.: Értékalapú stratégiák, Akadémia [3] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review Septemher-October 993. [4] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review January-February 996. [5] NORREKLIT, H.: The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research,
18 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2007 [6] EPSTEIN, M. J., MANZONI, J. F.: Implementing Corporate Strategy: From Tableau de Bord to Balanced Scorecards. European Management Journal 6, 998. [7] BESSIRE, D., BAKER, C. R.: The French Tableau de Bord and the American Balanced Scorecard: a critical analysis. Critical Perspectives on Accounting in press [8] LYNCH, R. L., CROSS, K. F.: Measure Up! Yardsticks for continuos improvement, Blackwell Publishers, Cambridge, 99. [9] PRITCHARD, R. D. [990]: Measuring and improving organizational productivity: a practical guide, Praeger, New York. [20] NEELY, A., ADAMS, C., KENNERLEY, M.: Teljesítményprizma, Alinea Kiadó, [2] SVEIBY, K. E.: Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 200. [22] EDVINSSON L., MALONE T.: Intellectual Capital: realising your company s time value by finding its hidden brainpower, Harper Collins, New York, 997. [23] PERCZEL, GY.: Magyarország társadalmi-gazdasági földrajza, ELTE Eötvös Kiadó, [24] BOSNYÁK, J.: Számviteli értékelési eljárások hatása a vállalkozások vagyoni, jövedelmi és pénzügyi helyzetére, PhD-értekezés, [25] BLACK, A., WRIGHT, P., BACHMAN, J. E., DAVIES, J.: Shareholder value: Az értékközpontú vállalatirányítás. Budapest, KJK Kerszöv, 999. [26] RESZEGI L.: Értékmaximáló vállalati stratégia, in.: Jubileumi tudományos. ülésszak, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, 2. kötet, 998. pp [27] IMRE T.: A részvénytulajdonosi értékképzés módszere mint a stratégiai menedzsment fontos eszköze. Vezetéstudomány, 996, 27. évf sz. p. 59. [28] DORGAI I.: A részvényesi értékmaximalizálás és a vállalati teljesítménymérés kapcsolata. Mőhelytanulmányok, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Vállalatgazdaságtan tanszék. 3. sz. mőhelytanulmány, HU ISSN , 200. szeptember. 238
Beszámoló: megbízható, valós képet ad a vállalkozás vagyoni, pénzügyi és jövedelmi
A mérlegelmezés A mérleg szerepe a vállalkozás számviteli rendszerében Beszámoló: megbízható, valós képet ad a vállalkozás vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetérıl az érdeklıdık számára. Tulajdonos Potenciális
RészletesebbenBognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN
Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN A sikeres vállalkozások vezetıi mindannyian egyetértenek abban, hogy az irányítás során folyamatosan szem elıtt kell tartani a vállalkozás
RészletesebbenA vállalattal kapcsolatban lévık
Az éves beszámoló és a vállalati eredmény elemzése Gazdasági elemzés 4. alkalom Budaházy György Az elemzés szükségessége A vállalkozás helyzetének, fejlıdésének a megítélése évenként a teljesítmény megállapítása.
RészletesebbenA Dél-alföldi régió gazdasági folyamatai a 2009. évi társaságiadó-bevallások tükrében
A Dél-alföldi régió gazdasági folyamatai a 2009. évi társaságiadó-bevallások tükrében Készítette: Szeged, 2010. december 20. Tartalomjegyzék I. AZ ELEMZÉS MÓDSZERTANA... 3 II. ÖSSZEFOGLALÓ... 3 III. A
RészletesebbenBudapesti CORVINUS Egyetem
Budapesti CORVINUS Egyetem AZ ÉRTÉKKÖZPONTÚ VÁLLALATVEZETÉST SZOLGÁLÓ TELJESÍTMÉNYMÉRÉSI RENDSZER Ph.D. értekezés Kazainé Ónodi Annamária Budapest, 2008 Budapesti CORVINUS Egyetem Üzleti Gazdaságtan Tanszék
RészletesebbenVállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március
Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg
RészletesebbenA logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1
A logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1 A programozást elvégezték és a hozzá tartozó útmutatót készítették: dr. Gelei Andrea és dr. Dobos Imre, egyetemi docensek, Budapesti
RészletesebbenKIEGÉSZITÖ MELLÉKLET A 2008. évi beszámolóhoz
Biztonság 2014 Kereskedelmi és Szolgáltató Kft Cégjegyzék száma 8500 Pápa, Második utca 25. 1 9 0 9 5 1 0 0 3 5 KIEGÉSZITÖ MELLÉKLET A 2008. évi beszámolóhoz Általános összefoglalás A kiegészítı melléklet
RészletesebbenKomló-Habilitas Nonprofit Közhasznú Kft. 2009. Kiegészítı melléklete. Wágner László ügyvezetı igazgató
Komló-Habilitas Nonprofit Közhasznú Kft. 2009. Kiegészítı melléklete Wágner László ügyvezetı igazgató Komló-Habilitas Nonprofit Közhasznú Kft. adószám: 22265434-2-02 Cégjegyzék szám: 02-09-074143 Statisztikai
RészletesebbenRegionális Gazdaságtan II 3. Elıadás. A téma vázlata
Regionális Gazdaságtan II 3. Elıadás A MAGYAR RÉGIÓK, MEGYÉK VERSENYKÉPESSÉGÉNEK ALAPMUTATÓI ÉS ALAPTÉNYEZİI A téma vázlata Régiók sikerességének tényezıi A magyar régiók, megyék versenyképességének alapmutatói
RészletesebbenProjektzáró dokumentum
Projektzáró dokumentum Gárdony Város Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2./A-2008-0265 ÁROP pályázati összefoglaló 2010. augusztus 1 Pályázati indikátorok Tevékenység megnevezése Szervezetfejlesztési
RészletesebbenKSH számjel: Cégjegyzék szám: Szılısgyörökért Közösségi Szolgáltató Közhasznú Nonprofit Kft. KIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET
KSH számjel: 14476464-9499-113-14 Cégjegyzék szám: 14 09 308489 Szılısgyörökért Közösségi Szolgáltató Közhasznú Nonprofit Kft. KIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET a 2008. évi egyszerősített éves beszámolóhoz I. ÁLTALÁNOS
RészletesebbenAZ EGIS GYÓGYSZERGYÁR NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG 2005/2006. ÉVES JELENTÉSE
AZ EGIS GYÓGYSZERGYÁR NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG 2005/2006. ÉVES JELENTÉSE Budapest, 2007. január 24. EGIS Gyógyszergyár Nyrt. Felelősségvállaló nyilatkozat Az EGIS Gyógyszergyár Nyrt. 2005/2006.
RészletesebbenKiegészítı melléklet a. Vadászati Kulturális Egyesület
Kiegészítı melléklet a Vadászati Kulturális Egyesület 2011. évi egyszerősített éves beszámolójához ÁLTALÁNOS ÖSSZEFOGLALÁS A kiegészítı melléklet a Vadászati Kulturális Egyesület (a továbbiakban: Társaság)
RészletesebbenRegionális gazdaságtan I. 4. Gyakorlat Innováció
Regionális gazdaságtan I. 4. Gyakorlat Innováció Innovációs mutatók az új tag- és a tagjelölt országokban, 2003 1 Magyarország innovációs mutatói az új tag, illetve jelölt országok (NAS-13) átlagához képest,
Részletesebben3. A tervezés. A tervezés
3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja
RészletesebbenE L İ T E R J E S Z T É S A Pénzügyi és Gazdasági Bizottság 2011. április 13-i ülésére.
Ügyiratszám: 08-8/102-5/2010 Dátum: 2011. április 8. Ügyintézı: Baracsi László Tárgy: A PÉTÁV Kft. 2010. évi gazdálkodásáról szóló beszámoló elfogadása Melléklet: CD-n kiküldve E L İ T E R J E S Z T É
RészletesebbenA D í D jszá zá ítás á i s D o D k o u k m u en e t n um u so s r o án á, n a z a a d t a szo
A Díjszámítási Dokumentum során, az adatszolgáltatással kapcsolatban szerzett tapasztalatok, nyilvántartási rendszerekben történt változások bemutatása Dr. Hanyecz Pál MÁV Zrt. Kontrolling Igazgatóság
RészletesebbenIpar. Szent Korona Értékrend
Ipar Az ipar anyagi kincseink embert szolgáló átalakítása, vagy környezetromboló szakbarbarizmus? Úgy használjuk, hogy megmaradjon, vagy úgy, hogy felégetjük a jövıt? Miért? Mit? Hogyan? Az EU belsı piaca
Részletesebbena(z) RICH SPORT EGYESÜLET 2008.12.31 fordulónapi egyszerősített mérlegbeszámolójához I. Általános rész
1 1. A társaság bemutatása I. Általános rész Székhely: 1135 Budapest, Fáy u. 81-83. Cégjegyzék-szám: 9pk60649/1997/9 Statisztikai szám: 18086869-9311-521-01 Tevékenységi körök: TEÁOR Tevékenység megnevezése
RészletesebbenLOVASKOCSIVAL AZ INFORMÁCIÓS SZUPERSZTRÁDÁN. információtartalma 2006-2010 2011/1
LOVASKOCSIVAL AZ INFORMÁCIÓS SZUPERSZTRÁDÁN Magyar egyetemi honlapok információtartalma 2006-2010 2011/1 LOVASKOCSIVAL AZ INFORMÁCIÓS SZUPERSZTRÁDÁN Magyar egyetemi honlapok információtartalma 2006-2010
RészletesebbenA tananyag tartalma részletesen:
TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBG_GA112K5 Megnevezése: VÁLLALATÉRTÉKELÉS Szak: Gazdálkodási és menedzsment Heti tanóra: 4 Vizsgajelleg: Kollokvium A tantárgy
RészletesebbenKiegészítı melléklet a 2007. évi egyszerősített éves beszámolóhoz
Szegedi Kistérség- és Gazdaságfejlesztési Tanácsadó és Szolgáltató KHT. 6720 Szeged, Széchenyi tér 10. Cégjegyzékszám: 06-14-000119 Kiegészítı melléklet a évi egyszerősített éves beszámolóhoz A Kht. 2004.
RészletesebbenVállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma
Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI Money makes the world go around A pénz forgatja a világot A pénzügyi tevékenység tartalma a pénzügyek a vállalati működés egészét átfogó tevékenységi kört jelentenek,
RészletesebbenA Heves megyei egyéni vállalkozók 2011. évi tevékenységének alakulása
A Heves megyei egyéni vállalkozók 2011. évi tevékenységének alakulása Az elmúlt évek válsághatásai a társas vállalkozásokhoz képest súlyosabban érintették az egyéni vállalkozásokat, mivel azok az egyre
RészletesebbenKIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET
- 1 - Éjféli Kiáltás Misszó Egyesület Egyszerősített éves beszámolójának kiegészítı melléklete KIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET Éjféli Kiáltás Misszó Egyesület éves egyszerüsített éves beszámolójához Budapest, 2012.06.01.
RészletesebbenNyugat-magyarországi Egyetem Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola
Nyugat-magyarországi Egyetem Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola A HAZAI KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK HELYZETE, TÚLÉLÉSI ESÉLYEI Doktori (Ph.D.) értekezés tézisei Parragh
RészletesebbenHAZAI BIOTECHNOLÓGIAI KKV-K A NEMZETKÖZIESEDİ TUDÁSHÁROMSZÖGBEN
NKTH Innotárs program KKVENT_8 HAZAI BIOTECHNOLÓGIAI KKV-K A NEMZETKÖZIESEDİ TUDÁSHÁROMSZÖGBEN Dr. Antalóczy Katalin Halász György Imre Tatabánya, 2010. november 24. IKU Innovációs Kutató Központ (Pénzügykutató
Részletesebben"HUNCUTKA" Alapítvány a pomázi I-es óvodáért Egyszerősített éves beszámolója 2011. év
18676415-1-13 Statisztikai számjel vagy adószám Cím: 2013,Pomáz,József Attila u.4. "HUNCUTKA" Alapítvány a pomázi I-es óvodáért Egyszerősített éves beszámolója 2011. év A közzétett adatok könyvvizsgálattal
RészletesebbenMás szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010
Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József
Részletesebben203/2011. (X. 7.) Korm. rendelet
203/2011. (X. 7.) Korm. rendelet a biztosítási megállapodások egyes csoportjainak a versenykorlátozás tilalma alóli mentesítésérıl A Kormány a tisztességtelen piaci magatartás és a versenykorlátozás tilalmáról
RészletesebbenKÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉSE
MOVE REHABILITÁCIÓS IPARI ÉS SZOLGÁLTATÓ NONPROFIT KÖZHASZNÚ ZRT. (8500 Pápa, Komáromi u. 87.) KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉSE 2009. december 31. Mellékletek: I. Számviteli beszámoló II. Költségvetési támogatás
RészletesebbenPONGOR TIBORNÉ BEJEGYZETT KÖNYVVIZSGÁLÓ 4026 Debrecen, Zsák u. 9/B. Tel.: /52/
PONGOR TIBORNÉ BEJEGYZETT KÖNYVVIZSGÁLÓ 4026 Debrecen, Zsák u. 9/B. Tel.: /52/ 425-689 Részéletes könyvvizsgálói jelentés a Hajdú-Bihar Megyei Kereskedelmi és Iparkamara 2009. december 31-i fordulónappal
RészletesebbenEgyszerűsített éves beszámoló
19215422-9120-331-16 Statisztikai számjel ----------------- Cégjegyzék száma A vállalkozás megnevezése: PEDAGÓGUS SZAKSZERVEZET A vállalkozás címe, telefonszáma: 5000 Szolnok, Baross út 20. 3/20. 2011.
RészletesebbenSZÁMVITELI POLITIKA. GERJE-FORRÁS Természetvédelmi, Környezetvédı Nonprofit Kft. Készült: a Számvitelrıl szóló 2000. évi C.
GERJE-FORRÁS Természetvédelmi, Környezetvédı Nonprofit Kft. 2721 Pilis, Rákóczi út 67.. Tel: 29/496-768; Fax: 29/496-728 E-mail: gerjeforras@freemail.hu SZÁMVITELI POLITIKA Készült: a Számvitelrıl szóló
RészletesebbenProjekttervezés alapjai
Projekttervezés alapjai Langó Nándor 2009. október 10. Közéletre Nevelésért Alapítvány A stratégiai tervezés folyamata Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai
RészletesebbenKSH:10045655-6419-122-15 Cg.:15-02-050265 TiszavasváriTakarékszövetkezet
MÉRLEG adatok: ezer Ft-ban S.sz. M e g n e v e z é s 2009.év 2010.év a. b. c. d. ESZKÖZÖK ( AKTÍVÁK ) 01. 1.Pénzeszközök 568 996 551 705 02. 2.Állampapírok 1 619 269 1 386 999 03. a) forgatási célú 1 545
RészletesebbenPest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete
www.pest.hu Pest önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete A vállalkozások számának alakulása, a megszűnő és az új cégek száma, a cégek tevékenységének típusa hatással van az adott terület foglalkoztatási
RészletesebbenInnovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010
Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, 2010. január 17. Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke Változni, de hogyan Fred,
Részletesebben1 1 9 3 1 5 5 5 4 7 1 1 1 1 4 0 4 Statisztikai számjel. Szarvas Coop Kereskedelmi és Szolgáltató Zrt. 5540 Szarvas, Kossuth Lajos u. 64.
1 1 9 3 1 5 5 5 4 7 1 1 1 1 4 0 4 Statisztikai számjel 0 4 1 0 0 0 1 5 5 4 Cégjegyzék száma Szarvas Coop Kereskedelmi és Szolgáltató Zrt. 5540 Szarvas, Kossuth Lajos u. 64. 2008. év 12. 31. es beszámoló
RészletesebbenEmberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna
Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó
RészletesebbenDunaföldvár Város Polgármesteri Hivatal BEVALLÁS
Dunaföldvár Város Polgármesteri Hivatal Pénzügyi és Adóiroda 7020.Dunaföldvár, Kossuth L.u. 2 tel/fax:75/541-556 Átvétel: DunaföldvárVáros Polgármesteri Hivatal Érkezett: Elıadó: Szám: Elıirat: BEVALLÁS
RészletesebbenA ÉVI EGYSZERÜSITETT ÉVES BESZÁMOLÓHOZ
1 A Mátrafüredi Plébánia Felújításáért Alapítvány 3200 Gyöngyös, Orczy utca 8. III/15. KIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET A 2012. ÉVI EGYSZERÜSITETT ÉVES BESZÁMOLÓHOZ 2 I. Általános rész 1. A Társaságra vonatkozó alapinformációk
RészletesebbenNonprofit szervezeti menedzsment területek
XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2
RészletesebbenSomogy Megyei Bíróság Pk /2007/ Balatonszemes, Szabadság utca 1. Elemzés, értékelés
Adószám: Bejegyzı szerv: Regisztrációs szám: 18784677-1-14 Somogy Megyei Bíróság Pk.60.154/2007/4. Balatonszemes-Balatonıszöd Bőnmegelızési Egyesület 8636 Balatonszemes, Szabadság utca 1 2011 Fordulónap:
RészletesebbenA Kisteleki Kistérség munkaerı-piaci helyzete. (pályakezdı és tartós munkanélküliek helyzetelemzése)
A Kisteleki Kistérség munkaerı-piaci helyzete (pályakezdı és tartós munkanélküliek helyzetelemzése) 1 Tartalomjegyzék I. Kisteleki Kistérség elhelyezkedése és népessége... 3 A népesség száma és alakulása...
RészletesebbenÉves beszámoló összeállítása és elemzése
Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Éves beszámoló összeállítása és elemzése VII. előadás Vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzet elemzése
RészletesebbenDR. SZÓKA KÁROLY Ph.D. Egyetemi adjunktus, NYME-KTK, Pénzügyi és Számviteli Intézet, Sopron
DR. SZÓKA KÁROLY Ph.D. Egyetemi adjunktus, NYME-KTK, Pénzügyi és Számviteli Intézet, Sopron Kis- és középvállalkozások elıremutató pénzügyi tervezési lehetıségei Megjelent a Kheops 2008 konferencia tanulmánykötetében
Részletesebbenvállalkozás vezetıje
Balatonalmádi Kistérségi Egészségügyi Központ Közhasznú Nonprofit Kft 8220 Balatonalmádi Petıfi Sándor u. 2-4. KIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET a 2011. évi Egyszerősített Éves Beszámolóhoz 2011. 03.29-2011.12.31.
RészletesebbenA KONZUM NYRT ÉVI ÜZLETI JELENTÉSE
A KONZUM NYRT. 2009. ÉVI ÜZLETI JELENTÉSE A Konzum Kereskedelmi és Ipari Nyrt. 1988-ban alakult a Konzum Áruház Szövetkezeti Közös Vállalat jogutódaként. Kezdetben a cég meghatározó profilja a kereskedelem
RészletesebbenA válság mint lehetőség felsővezetői felmérés
A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes
RészletesebbenHITELINTÉZETEK ÉS PÉNZÜGYI VÁLLALKOZÁSOK 2009. DECEMBER 31-i MÉRLEGE ÉS EREDMÉNYKIMUTATÁSA
Statisztikai számjel: 10044393641912208 Téti Takarékszövetkezet vállalkozás megnevezése 9100 Tét, Fı u. 86. címe 96/561-240 telefonszáma HITELINTÉZETEK ÉS PÉNZÜGYI VÁLLALKOZÁSOK 2009. DECEMBER 31-i MÉRLEGE
RészletesebbenSZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység
SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2663-06/2 Vállalkozási stratégia kidolgozásának bemutatása, meghatározott vállalkozási tevékenység és
RészletesebbenALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan
ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan 1. A. Fogyasztói döntéseket befolyásoló tényezık: fogyasztói preferenciák, nominál és reáljövedelem, szükségletek, piaci árak. Fogyasztási kereslet
RészletesebbenKenderes Város Polgármesteri Hivatal BEVALLÁS
Kenderes Város Polgármesteri Hivatal Városgazdálkodási Osztály Adócsoport 5331 KENDERES SZENT ISTVÁN ÚT 56. Tel: 59/528-033; Fax: 59/328-251 Átvétel: BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési
RészletesebbenSzélessáv Közhasznú Alapítvány
1 Szélessáv Közhasznú Alapítvány Kiegészitı melléklet : a 2012.01.01-tıl 2012.12.31-ig tartó üzleti évrıl készített közhasznú egyszerősített éves beszámolójához I. ÁLTALÁNOS JELLEGŐ KIEGÉSZÍTÉSEK a) A
RészletesebbenA Negyedéves munkaerı-gazdálkodási felmérés Heves megyei eredményei. 2014. I. negyedév
Heves Megyei Kormányhivatal Munkaügyi Központja A Negyedéves munkaerı-gazdálkodási felmérés Heves megyei eredményei A foglalkoztatottak számának változása körzetenként 250 200 150 100 50 0-50 2014.03.31
RészletesebbenFeladatgyőjtemény. Közbeszerzési referens képzés. Pénzügyi gazdasági moduljához. 2011. 1. Pénzügyi ismeretek
Feladatgyőjtemény Közbeszerzési referens képzés Pénzügyi gazdasági moduljához 2011. 1. Pénzügyi ismeretek 1. 1000 Ft-os betét értéke mennyi lesz 120 nap múlva, ha az esedékes éves kamatláb 15%? 2. 2500
RészletesebbenA Gardénia Csipkefüggönygyár NyRt 2006. I. féléves gyorsjelentése
A Gardénia Csipkefüggönygyár NyRt 2006. I. féléves gyorsjelentése Tájékoztatásunk a Számviteli Törvény 10. (2) bekezdésével összhangban a nemzetközi számviteli (IFRS) standardoknak megfelelı szabályok
RészletesebbenTisztelt Elnök Úr! Tisztelt Képviselı Hölgyek és Urak! Tisztelt Miniszter Úr!
Ülésnap Napirend Felszólaló Az Állami Számvevőszék elnökének expozéja - A Magyar Köztársaság 2011. 2010. évi költségvetésének végrehajtásáról szóló törvényjavaslatról és a Domokos László szeptember 20.
RészletesebbenEGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN
EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TátK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi
RészletesebbenKomplex szervezetfejlesztés megvalósítása Tab Város Önkormányzatánál
Komplex szervezetfejlesztés megvalósítása Tab Város Önkormányzatánál A polgármesteri hivatal mőködését, illetve a nyújtott közszolgáltatások eredményességét mérı mutatószámok bevezetése Szervezeti szintő
RészletesebbenBudapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató
Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:
RészletesebbenKÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉS évi közhasznú egyszerősített éves beszámolóhoz
Dkmt Kht. KSH szám: 21803310 9133 571 06 Szeged, Victor H u. 1 Cégjegyzékszám.: 06 14 000103 6720 KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉS 2005. évi közhasznú egyszerősített éves beszámolóhoz A Dkmt Kht. könyvvizsgálója
RészletesebbenPATIKA ÖNKÉNTES KÖLCSÖNÖS EGÉSZSÉGPÉNZTÁR
PATIKA ÖNKÉNTES KÖLCSÖNÖS EGÉSZSÉGPÉNZTÁR KIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET 2007. ÉV 2008. ÁPRILIS 30. 1. Általános kiegészítések A pénztár mőködési formája: kiegészítı egészségpénztár Alapítás idıpontja: 1999. november
RészletesebbenAz emberi erıforrás szemlélető vállalatértékelés
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Gazdálkodástani Doktori Iskola Czipf Csongor Az emberi erıforrás szemlélető vállalatértékelés Doktori értekezés tézisei Témavezetı: Dr. Ulbert József Pécs
RészletesebbenVállalkozás megnevezése Budapest, Szegedi út 17. Vállalkozás címe december 31. Üzleti év fordulónapja. Éves beszámoló
22182827-8621-599-01 Statisztikai számjel 01-09-889526 Cégjegyzék szám XIII. Kerületi Egészségügyi Szolgálat Közhasznú Nonprofit Kft. Vállalkozás megnevezése 1139 Budapest, Szegedi út 17. Vállalkozás címe
RészletesebbenBEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén
BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén Fılap 2010. évben Várvölgy Önkormányzat illetékességi területén folytatott tevékenység utáni adókötelezettségrıl (Benyújtandó
Részletesebben2005. október 1. 2005 december 31. elsı negyedév (nem auditált mérlegadatok alapján)
Az EGIS Gyógyszergyár Nyilvánosan Mőködı Részvénytársaság gyorsjelentése a Budapesti Értéktızsde számára 2005. október 1. 2005 december 31. elsı negyedév (nem auditált mérlegadatok alapján) Az EGIS Nyrt.
RészletesebbenA szolgáltat tapasztalatairól
A szolgáltat ltatás s kultúra hazai tapasztalatairól Dr. Heidrich Balázs habil.. egyetemi docens Szeged, 2008. november 19. A szolgáltatások és termelés láthatóságának összehasonlítása TERMELÉS SZOLGÁLTATÁS
RészletesebbenÖtlet / Cégértékelés
Ötlet / Cégértékelés Fókusz, Módszerek, Eszközök Tisztelet & Teljesítmény Motiváció Az érték meghatározása minden befektetés szükséges elıfeltétele Sokszor érzelmi síkra terelıdik, de léteznek az objektív
RészletesebbenBEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén
BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén Fılap 2008. adóévben a/az önkormányzat illetékességi területén folytatott tevékenység utáni adókötelezettségrıl (Benyújtandó
RészletesebbenPiac és tényezıi. Ár = az áru ellenértéke pénzben kifejezve..
Piac és tényezıi TÉMAKÖR TARTALMA - Piac és tényezıi - Piacok csoportosítása - Piaci verseny, versenyképesség - Nemzetgazdaság - Gazdasági élet szereplıi PIAC A piac a kereslet és a kínálat találkozási
Részletesebben15EB 02 15EB 02/A. Cégadatok (A) Cégjegyzékszáma:
Igazságügyi Minisztérium Céginformációs és az Elektronikus Cégeljárásban Közreműködő Szolgálat 1055 Budapest, Kossuth tér 4. Cégadatok (A) Cég neve: 15EB 02 PORTER SEC KFT Cégjegyzékszáma: 01 09 992450
RészletesebbenEurópa e-gazdaságának fejlıdése. Bakonyi Péter c. docens
Európa e-gazdaságának fejlıdése Bakonyi Péter c. docens Definiciók Definiciók Az E-gazdaság fejlıdése Európában Az IKT térhódítása miatt a hagyományos gazdaság az E-gazdaság irányába mozdul Az üzleti és
RészletesebbenKönczöl Erzsébet. A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében
Könczöl Erzsébet A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében Üzleti Gazdaságtan Tanszék Témavezető: Dr. Chikán Attila Minden szerzői jog fenntartva Budapesti Corvinus
RészletesebbenMegyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Jász-Nagykun-Szolnok megye
Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Jász-Nagykun-Szolnok megye Az alábbi statisztikai profil a megye általános, a Smart Specialisation Strategy (S3)-hoz kapcsolódó
RészletesebbenHELYI IPARŐZÉSI ADÓBEVALLÁS
HELYI IPARŐZÉSI ADÓBEVALLÁS 2009. adóévrıl Hıgyész Nagyközség önkormányzat illetékességi területén folytatott állandó jellegő iparőzési tevékenység utáni adókötelezettségrıl Adóhatóság tölti ki! Benyújtás,
RészletesebbenBEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén
BEVALLÁS a helyi iparőzési adóról állandó jellegő iparőzési tevékenység esetén Fılap 2010. adóévben a BUDAKESZI önkormányzat illetékességi területén folytatott tevékenység utáni adókötelezettségrıl (Benyújtandó
RészletesebbenÖsszefoglaló. A világgazdaság
Összefoglaló A világgazdaság A világgazdasági kilátásokat továbbra is jelentıs bizonytalanság övezi, ami minden jel szerint az elkövetkezı két évben is megmarad. A bizonytalanság forrása ıszi jelentésünkhöz
RészletesebbenÉves beszámoló elemzése
MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Beszámolási kötelezettség A formája Éves elemzése Éves Egyszerûsített éves Egyszerûsített
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
RészletesebbenErzsébeti Fúvósok és Ütősök Egyesülete
18236741-9001-529-01 Statisztikai számjel 18236741-1-43 Adószám Erzsébeti Fúvósok és Ütősök Egyesülete Kiegészítő melléklet a 2013. évi egyszerűsített beszámolóhoz Budapest, 2014. május 25. a Egyesület
RészletesebbenSzigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer
Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer A rendszer kidolgozásának alapja, hogy a vonatkozó szakirodalomban nem volt található olyan eljárás, amely akkor is megbízható megoldást ad a kockázatok
Részletesebbenvállalkozás vezetıje
Balatonalmádi Kistérségi Egészségügyi Központ Közhasznú Nonprofit Kft 8220 Balatonalmádi Petıfi Sándor u. 2-4. KIEGÉSZÍTİ MELLÉKLET a 2013. évi Egyszerősített Éves Beszámolóhoz 2013.01.01-2013.12.31. üzleti
RészletesebbenMegyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Csongrád megye
Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Csongrád megye Az alábbi statisztikai profil a megye általános, a Smart Specialisation Strategy (S3)-hoz kapcsolódó stratégiaalkotás
RészletesebbenMegyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Szabolcs-Szatmár-Bereg megye
Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Szabolcs-Szatmár-Bereg megye Az alábbi statisztikai profil a megye általános, a Smart Specialisation Strategy (S3)-hoz kapcsolódó
RészletesebbenAz óvodai és iskolai étkezés, napközi /tények és vélemények/
Az óvodai és iskolai étkezés, napközi /tények és vélemények/ Budapest, 2006. június Bevezetés A Gyermekszegénység Elleni Nemzeti Program Iroda 2006. márciusában megbízást adott a Szonda Ipsos Média,- Vélemény-
RészletesebbenKutatás-fejlesztési adatok a PTE KFI stratégiájának megalapozásához. Országos szintű mutatók (nemzetközi összehasonlításban)
199 1992 1994 1996 1998 2 22 24 26 28 1 Kutatás-fejlesztési adatok a PTE KFI stratégiájának megalapozásához Készítette: Erdős Katalin Közgazdaságtudományi Kar Közgazdasági és Regionális Tudományok Intézete
RészletesebbenFunkcionális menedzsment Általános (naturális) filozófiai értelmezés
MINİSÉGMENEDZSMENT Funkcionális menedzsment 2. A minıség filozófiai értelmezése 1. Általános (naturális) filozófiai értelmezés A minıség egy adott dolog azon tulajdonságainak összessége, amelyek azzá teszik
RészletesebbenSZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYE INNOVÁCIÓS
SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYE INNOVÁCIÓS STRATÉGIAI PROGRAMJA A Konzorcium megbízásából készítette: MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda Laser Consult Mőszaki-Tudományos és Gazdasági Tanácsadó Kft. 2003 Szabolcs-Szatmár-Bereg
RészletesebbenKiegészítı melléklet. I. Általános rész. Zöld Folyosó Közalapítvány
Kiegészítı melléklet I. Általános rész 1. A társaság bemutatása A cég neve: Zöld Folyosó Közalapítvány Székhelye: 8708 Somogyfajsz Kossuth u. 62 Az alapítás idıpontja: 1995. augusztus 1. A mőködés megkezdésének
RészletesebbenA 2009. évi rövidtávú munkaerı-piaci prognózis felmérés fıbb tapasztalatai
DÉL-DUNÁNTÚLI RÉGIÓ MUNKAERİ-PIACI PROGNÓZIS 2009. OKTÓBER A 2009. évi rövidtávú munkaerı-piaci prognózis felmérés fıbb tapasztalatai 2009 októberében a munkaügyi központok 31. alkalommal bonyolítottak
RészletesebbenMagyar Posta. Postás Szakszervezetek Határmenti Találkozója május 22. Elıadó: Szőts Ildikó, a Magyar Posta Zrt.
Magyar Posta Postás Szakszervezetek Határmenti Találkozója 2008. május 22. Elıadó: Szőts Ildikó, a Magyar Posta Zrt. vezérigazgatója 1 Magyar Posta számokban 2007 162 milliárd Ft nettó értékesítési árbevétel
RészletesebbenKiegészítı melléklet 2012
Adószám: 18665161-2-13 Cégbíróság: Budapest Környéki Törvényszék Cégbírósága Cégjegyzék szám: 13-09-129463 GÖDÖLLİI KIRÁLYI KASTÉLY KÖZHASZNÚ NONPROFIT KORLÁTOLT FELELİSSÉGŐ TÁRSASÁG 2100 Gödöllı, Grassalkovich-kastély
RészletesebbenMAGYAR SZÁMVITELI SZABÁLYOK SZERINTI ÉVES BESZÁMOLÓ MÉRLEG ÉS EREDMÉNYKIMUTATÁS SZENTLİRINC-ORMÁNSÁG TAKARÉKSZÖVETKEZET MÉRLEG
MÉRLEG KSH: 10043093-6419-122-02 Cg.: 02 02 000142 Szentlırinc-Ormánság Takarékszövetkezet MÉRLEG adatok: ezer Ft-ban S.sz. M e g n e v e z és 2014 2015 a. b. d. e. E S Z K Ö Z Ö K ( A K T Í V Á K ) 01
RészletesebbenMagyar tıke külföldön. Budapest 2008. nov. 6.
Magyar tıke külföldön Budapest 2008. nov. 6. A globalizáció eredménye a növekvı tıkemozgás a világgazdaságban A magyar közgondolkodás középpontjában eddig a beáramló mőködı tıke állt Ha komolyan vesszük
RészletesebbenKiegészítı melléklet a 2008. évi éves beszámolóhoz. Bizalom Nyugdíjpénztár. Budapest, 2009. március 14.
Kiegészítı melléklet a 2008. évi éves beszámolóhoz Bizalom Nyugdíjpénztár Budapest, 2009. március 14. 2 Bevezetı A Bizalom Önkéntes Kölcsönös Kiegészítı Nyugdíjpénztár az 1994. május 16-i alakuló közgyőlésén
RészletesebbenPapkeszi Községi Önkormányzat
Papkeszi Községi Önkormányzat 8183 Papkeszi Fı u. 42. Telefon: (88) 588-650 Fax: (88) 588-651 papkesziadoep@invitel.hu 35/2008.(X31.) PM rendelet alapján HELYI IPARŐZÉSI ADÓBEVALLÁS 2011. adóévrıl Papkeszi
RészletesebbenSZEGHALOM VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE MINİSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL 1. MINİSÉGÜGY AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL
V I AD ORO KÖZIGAZGATÁSFEJLESZTÉSI TANÁCSADÓ ÉS SZOLGÁLTATÓ KFT. 8230 BALATONFÜRED, VAJDA J. U. 33. +36 (30) 555-9096 A R O P.PALYAZAT@YAHOO.COM SZEGHALOM VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK
Részletesebben