7. MAGYAR NEMZETI ÉS S NEMZETKÖZI ZI LIFELONG LEARNING KONFERENCIA 7TH HUNGARIAN NATIONAL AND INTERNATIONAL LIFELONG LEARNING CONFERENCE 2011. április 21-22. 22. Pannon Egyetem Veszprém
A válasz v egyszer: nem Létezik-e e tökéletes t állapot? Létezik-e e olyan cég, c olyan int Vagy? g, olyan intézmény ahol minden alkalmazott maximálisan elkötelezett és s motivált? Ismerünk nk-e e olyan szervezetet, ahol már m nincs szüks kség g további fejlesztésekre, sekre, mert minden "olajozottan" mködik? m
Megváltoztatni az emberek gondolkodását inkluzív módszer az életen át t tartó tanulás s szellemiségében a lean filozófia fia szemüveg vegén keresztül vizsgálva elad adó: Koroknay Károly
"Az értelem olyan, mint az ejterny erny: akkor mködik, m ha nyitva van. Az emberek többsége még m g ma is a de hát h t mindig is így csináltuk ltuk szemlélettel lettel él Dick Sutphen
Vállaltok Egyetemek Párhuzamok Kapcsolatok Kapcsolódások sok
EURÓPA 2020 A pénzp nzügyi-gazdasági gi válsv lság g sok más m mellett az ésszer költségcsökkentés szüks kségszerségét t is kikényszer nyszerítette Új j kérdk rdések merültek fel, amelyre újfajta válaszokat kell adniuk a vállalatoknak, v az intézm zményeknek
EURÓPA 2020 új j eszköz z lehet a "Lean" Lean-módszer", amelynek lényege l a veszteség megszüntet ntetésével végzett v költségcsökkentés
EURÓPA 2020 de mi is ez a "Lean" Lean-módszer? Japán: Toyota folyamat-modell modell Ez az európai filozófi fiához képest k új hozzáá áállást jelent A rendszervált ltást követk veten en a Magyarországra gra betelepül,, japán multinacionális lis vállalatok v hozták k be a Lean-t
A "Lean" Lean-módszer lényege A lean egy szervezési, si, irány nyítási rendszer, amelynek célja, c hogy a vállalat, v a szervezet minél gazdaságosabban gosabban állítsa el a termékeit, szolgáltat ltatásait.
A "Lean" Lean-módszer lényege A lean vállalat a tevékenys kenységeit elssorban sorban az alapján n alakítja ki, hogy a vev számára mi az érték. Ami a vev számára nem teremt értéket, amiért a vev nem fizet, azt a lean veszteségnek (pazarlásnak) tekinti, és s a munkafolyamatok hatékonys konyságát t ezeknek a veszteségeknek a megszüntet ntetésével vagy minimálisra csökkent kkentésével növeli.
A "Lean" Lean-módszer lényege A vevi i igényeknek rugalmasan kell megfelelni, az alkalmazkodás s képessk pessége nyertes kártya k lehet a kezünkben. A módszer m és s a szolgáltat ltatás s folyamatos fejlesztése se kulcsfontosságú lehet a krízis megelzésében.
5S MÓDSZER M ÉS ALKALMAZÁSA Az 5S aktivizálja a szervezetet, javítja a dolgozók k tulajdonosi szemlélet letét, t, fegyelmét és s a vállalatról l alkotott képet. k
5S MÓDSZER M ÉS ALKALMAZÁSA A dolgozói i szinten egy olyan kultúrát (viselkedésm smódot) és s rendszert alakít t ki, ami javítja a folyamatok: áttekinthetségét, t, segíti a rend fenntartását, t, a folyamatokkal kapcsolatos problémák k feltárását, t, és s megoldását
5S MÓDSZER M ÉS ALKALMAZÁSA Az 5S megteremti azt a vállalati v kultúrát és s tevékenys kenység g rendszert, amelyben az emberek odafigyelnek a munkakörnyezet rnyezetükre és s tudatosan rendben tartják és s fejlesztik azt.
Az 5S bevezetése Az 5S nem egyszeren en a rendrakásr sról és s takarításb sból áll, hanem egy folyamatszervezési si eszköz, z, ami nem papíron, hanem a fizikai valóságban alakítja ki a folyamat mködési m keretrendszerét, t, feltételeit teleit
Az 5S közvetlen k céljai: c a szervezet arculatának és s hírnevh rnevének nek javítása, a hatékonys konyság g növeln velése, rövidebb átfutási id és s pontos száll llítás, kisebb készlet, k minségjav gjavítás, javuló munkahelyi biztonság, költségcsökkenés, a szervezet aktivizálása, morálj ljának javítása
A módszer m lényege: l A minségi munkakörnyezet megteremtése. Az 5S öt t japán n szónak a rövidr vidítése. Amelyek közül k l az els 3 gyakorlati lépés, l az utolsó 2 pedig a rendszer fenntarthatóságának nak elérését t célozza c meg.
1. lépés: l Seiri [Fegyelem] A szüks kségtelen dolgok eltávol volítása a munkahelyrl. l. A lényeg, l hogy a használat alapján minden tárgyrt rgyról l el kell dönteni, d hogy szüks kséges-e és s az összes szüks kségtelen dolgot eltávol volítjuk a területr letrl, l, hogy ne zavarja a munkavégz gzést.
2. lépés: l Seiton [Rendezés] A A szüks kséges a dolgok logikus elhelyezése, elrendezése és megjelölése, hogy könnyen k elérhet rhetek ek legyenek. Ebben a lépésben a mködéshez m szüks kséges eszközök k optimális elhelyezésére kerül l sor (biztosítva, tva, hogy a gyakran használt eszközöket ket a lehet leggyorsabban és s legkényelmesebben el lehessen érni). Ezt követi k a tárolt roló helyek és s a közlekedk zlekedési útvonalak szemléletes letes jelölése, feliratozása. A lényeg, l hogy minden tárgynak t (a munkavégz gzés s követelmk vetelményeinek megfelelen) en) meglegyen a helye és s tegyük k a helyére. Mindenki tudja, hogy mi a normális állapot és, ha eltérést lát, l cselekszik.
3. lépés: l Seiso [Tiszta, csinos] A dolgozók jó gazda szemlélet letének kialakítása. A munkahely rendszeres tisztántart ntartása, a szennyezdés s forrásánál l kezdve. Ezen lépés l s keretén n belül l célszerc lszer kialakítani a tisztaság g ellenrz rzésének és s fenntartásának nak napi rutinját. t. A lényeg, l hogy egyértelm rtelmen en definiáljuk a felelss sségeket, és s mindenki érezze fontosnak és s saját feladatának a tisztaság g fenntartását t a saját terület letén.
4. lépés: l Seiketsu [Rendrz rzés] Célja annak megakadályoz lyozása, hogy visszalépés s törtt rténjen az els 3S tekintetében. A munkahelyi rend és szervezettség g magas szinten tartása folyamatos értékeléssel és s visszacsatolással ssal (5S auditok,, verseny, állandó helyrl l való fényképezés, informáci ciós s táblt blák).
5. lépés: l Shitsuke [ Fegyelem] A dolgozók k képzk pzése, hogy a rendszer alapelveit, és s gyakorlatát öntevékenyen, folyamatos vezeti kontroll nélkn lkül l is kövessk vessék. A megfelel fegyelem kialakítása, célunk, c hogy az 5S mvelm velése szokáss ssá váljon.
Alkalmazása: Az 5S bevezetés s során n arra törekszt rekszünk, hogy egy olyan stabil elfogadott rendszert alakítsunk ki, amelyet a késbbiekben k a dolgozók önmaguktól l betartanak és s fenntartanak. Ezért a bevezetés s során n nem csak a rövid r távú, t látványos eredményekre, hanem a fenntartható változására helyezzük k a hangsúlyt lyt,, ahol a célunk c olyan viselkedésv sváltozás s elérése a dolgozók k napi munkájában, bekövetkezik a folyamatos fenntartás.
Ennek a folyamatnak soha nincs végev ge a folyamatos, fokozatos fejlesztésr srl szól
Az egyetemek termékei? A friss diplomások sok
Az egyetemek megrendeli? Hallgatók Vállalatok Szervezetek Intézm zmények maga a nemzet Ezt a hármas h értékrendszer kell összehangolni, hogy a felsoktat oktatás s betöltse funkcióját!
Köszönöm m a figyelmet! Véleményem szerint nem kell túl t l sokat tennünk nk annak érdekében, hogy jobbak legyünk, mint eddig csupán n a szánd ndék, azaz a valódi akarat és s a hajlandóság g a változv ltozásra az, ami képessé tesz minket céljaink c elérésére. re.
Irodalom: James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine That Changed the World.. 1990. James P. Womack-Daniel T. Jones: Lean szemlélet let.. HVG könyvek, Budapest. Jeffrey K. Liker: A Toyota-módszer dszer.. HVG könyvek. k Budapest. Margot Morell-Stephanie Capparell: A Shackleton-modell modell. Déli-sarki expedíci ció mint vezetéselm selmélet.. HVG könyvek. k Budapest.
Kaizen A Kaizen tulajdonképpen összetett szó,, a kai és s a zen szavakból l képzk pzdik. A kai a változv ltozást, a zen a jót, j vagy jobbat jelent. A Kaizen jobbítást jelent. Tovább bbá a Kaizen javulást jelent a személyes életünkben, az otthoni, társadalmi és s munkahelyi életünkben. A munkahelyi alkalmazás s során n a Kaizen a javítások mindenki bevonásával val törtt rtén folytatását t jelenti - a menedzsereket és s a dolgozókat is beleértve.