Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák



Hasonló dokumentumok
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat

SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra

SZERVEZETI FORMÁK. MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN c. tárgy BSc képzés. Dr.Tóth Judit BME MVT 1

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja

Szervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak

SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra és kultúra

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

Szervezetek a sport területén és célrendszerük. II. előadás

2.4. A szervezeti formák A szervezetek strukturális jellemzői

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

I. Igaz-Hamis kérdések

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet

Szervezetfejlesztés Organisational Development

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Sportszervező, menedzser képzés Onyestyák Nikolett

A vállalti gazdálkodás változásai

Tételsor 1. tétel

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó

Vezetési ismeretek. Kapcsolódó tantárgyak: Mikroökonómia Makroökonómia A gazdasági jog alapjai

Beszerzés és folyamata

Business to business (Ipari) marketing 3.

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Szervezetfejlesztés megvalósítása Nagykáta Város Önkormányzati Hivatalában ÁROP-3.A

EÖTVÖS LORÁND TUDOMÁNYEGYETEM

MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés

Beruházási pályázati lehetőségek Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

EÖTVÖS LORÁND TUDOMÁNYEGYETEM

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, május 30.

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Gazdálkodási feladatok ellátása

Menedzsment. Dr. Imreh Szabolcs SZTE GTK

BELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERV A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az Information Dynamics növeli a marketing hatékonyságát

Élelmiszer-stratégia Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Szerzői jogi jogivédelem

Vezetői információs rendszerek

Master of Arts. Management fejlődési szakaszai. Klasszikus. Humán. Modern. Stratégiai. Klasszikus menedzsment elméletek - Taylor

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai

3. Menedzsment információs rendszer

Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, )

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

1.a A piacgazdaság lényege, működésének feltételei. A magyar gazdaság átalakulása az átalakulást segítő tényezők.

H ÁT ÉN IMMÁR K I T VÁ L A S S ZA K? P rojekte k h u m á n e rő forrá s kihívásai

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni

Vezetői Információs Rendszerek

Bevezetés az Információtechnológiába

A vezetés olyan átfogó tevékenység, amellyel eredményesen lehet megvalósítani dolgokat a többi ember által, ill. vele együtt.


Dr. Dinnyés Álmos Projekt menedzsment módszerek alkalmazásának kihívásai a felsőoktatásban

Felsőoktatás-politikai célok és elvárások. Veszprém, 2010.

3. MUNKASZERVEZETI FELÉPÍTÉSEK

A menedzsment alapjai

A GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2005.

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei március

Jogi és menedzsment ismeretek

Unbundling a folyamatirányítás tükrében. Dénes Sándor Budapesti Elektromos Művek Nyrt. Szervezetfejlesztés és folyamatmenedzsment

TECHNOLÓGIAI RENDSZEREK 03.

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája

Munkakörtervezés és -értékelés

JNSZ TISZK TÁMOP NYITÓKONFERENCIA Szolnok

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA DMJV ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Business marketing menedzsment 3.

M SZAKMAI, TUDOMÁNYOS, MŰSZAKI TEVÉKENYSÉG Üzletviteli tanácsadás PR, kommunikáció tanácsadás PR, kommunikáció tanácsadás

A tételhez segédeszköz nem használható.

Célmeghatározás, célhierarchia

Nyílt forráskódú integrált vállalatirányítási rendszerek. Pető István Vállalatirányítási rendszerek március 10.

Barna Viktor október 11. Projektindító szeminárium a 2016-ban elfogadott, stratégiai partnerségek program támogatott pályázói számára

Menedzsment alapjai A vezetés és a szervezet környezete

Statikus funkcionális (működési) modell (szervezetek csoportosítása, szervezeti felépítés, tevékenységi szerkezet)

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

Vezetői számvitel fogalma

Dr. Topár József (BME)

Kooperáció lehetősége és szükségszerűsége B2B-piacokon a kis- és középvállalkozásoknál. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Gyökér Irén OKTATÁSI SEGÉDANYAG - 2. RÉSZ

A vállalkozások pénzügyi döntései

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Teljesítményciklus. Éves teljesítménycélok. Egyéni fejlődési célok meghatározása. Beosztottak támogatása a kitűzött célok elérésében

Beszerzés a Tesco-ban

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

Regionális hulladékgazdálkodási rendszerek értékelése

Átírás:

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Sportszervező, menedzser képzés Onyestyák Nikoletta A sport megtanít becsületesen győzni, vagy emelt fővel veszíteni. A sport tehát mindenre megtanít. Hemingway A szervezet három fő kritériuma CÉLTUDATOSSÁG AZ ELEMEK KÖZÖTT FUNKCIONÁLIS MUNKAMEGOSZTÁS VAN LEGALÁBB EGY RÉSZHALMAZ FUNKCIÓJA A VEZETÉS Szinergia = 1+1>2 A SZERVEZET FOGALMA A szervezet a legtágabb értelemben bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció. Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, és erőforrásait ennek érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszú időn keresztül fennmaradjon, s ennek érdekében hatékonyan igyekszik működni (Chester Barnard). elsődlegesen emberek együttese; mindig valamilyen cél elérése érdekében jön létre; munkamegosztás jellemzi; Típusok: formális informális szervezetek; Kinek az érdekeit szolgálják a szervezetek? Az érdekek egyensúlya, összhangja a társadalom (kormány, rendőrség, sportszervezetek, stb.) a tagok (szakszervezetek, egyesületek stb.) a tulajdonosok (profitorientált szervezetek, sportvállalkozások, stb.) a klientúra (múzeumok stb.) A szervezetek létesítésének végső oka, hogy egyéni indítékokat valósítsanak meg, szükségleteket elégítsenek ki, azaz a fogyasztó megkapja, amire szükséges van, az alkalmazott megéljen, a tulajdonos profithoz jusson. 1

Szervezetek és formáik Szervezetet akkor alkotnak az emberek, amikor a cél elérése érdekében rendszeresen, meghatározott módon együtt dolgoznak, valamely folyamat(ok)ban. A szervezet stratégiája a folyamatokon és szervezeti egységeken keresztül valósul meg. Vállalati folyamatok (M. Kubr 1986.): marketing, termelés, pénzügy és számvitel, emberi erőforrás menedzsment, irányítás. A szervezet működését befolyásoló tényezők 1. Tartalom: emberek, gépek, épületek, technikai színvonal stb. 2. Struktúra: különböző funkciók, tevékenységek kapcsolati rendszere. megszabja a feladat elvégzéséhez szükséges fizikai és szellemi munka elosztását. 3. Kommunikációs rendszer: megfelelő információáramlás és kapcsolati rendszer biztosítja a szervezet működését. 4. Ellenőrzés: a részeredmények összehasonlítása a kitűzött célokkal. 5. Döntéshozatal: az erőforrások megfelelő hasznosítása A szervezetek nyílt rendszerű modellje: KÖRNYEZET CÉLOK ÉS FELADATOK A szervezet, mint nyílt rendszer Más rendszerek outputjai INPUTOK Tevékenységek sorozata ÁTALAKÍTÓ VAGY TRANSZFORMÁLÓ EGYSÉG Kapcsolódó alrendszerek OUTPUTOK KÖRNYEZET Input más rendszerekhez SZERVEZETI CÉLOK Visszacsatolás A teljesítés mérése Visszacsatolás A szervezet környezete A szervezet környezetei: Piaci környezet Tudományos-technikai környezet Szervezetközi kapcsolatrendszer Kulturális környezet 1. A piaci környezet: jellemzők Változékonyság: dinamikus és statikus környezetről. Komplexitás: egyszerű és összetett piaci környezet Korlátozó hatás: monopolhelyzet, kereslet-kínálati egyensúlytalanság, korlátozó állami intézkedések. 2. Tudományos-technikai környezet: Új tudományos eredmények megjelenése Technika komplexitása 3. Szervezetközi kapcsolatrendszer: Politikai, kormányzati, érdekvédelmi szervezetek, bankok, beszállítók. 4. Kulturális környezet: szervezeti-vezetési sajátosságok. 2

A sportszervezetet befolyásoló külső környezeti hatások a társadalmi forma, politikai struktúra a gazdasági helyzet, gazdaságpolitika, gazdaságirányításai rendszer az eszközök tulajdoni kérdése a társadalom kulturális állapota a társadalmi szervek jelentősége és szerepe infrastruktúra (létesítményhelyzet) szponzorok, támogatók a működési terület jellemzői (helyi viszonyok) BELSŐ KÖRNYEZETI HATÁSOK a szervezet mérete létszám, munkamegosztás mértéke, növekedés lehet: horizontális, vertikális, a kettő kombinációja profilja tevékenységi kör eredete; telepítési helye; belső szervezeti kultúra Elfogadott közös értékek, gondolkodásmód, viselkedésminták LAPOS SZERVEZET MAGAS SZERVEZET Sportszervezeteket befolyásoló belső tényezők a szervezet nagysága a szervezet földrajzi helyzete a szervezet profilszélessége (sportágak fajtái, száma) a szervezet státusza (országos, helyi, lakótelepi) a szervezet személyi állománya (vezetők rátermettsége, sportolók, edzők) a sportági hagyományok szerepe a szervezetben folyó szakmai munka színvonala Szervezetek és formáik Főbb kategorizálási szempontok: a hierarchikus szintek száma, azaz az irányítási lánc hossza, ami a szervezet mélységi tagozódását fejezi ki; a horizontális vagy szélességi tagozódás, ami az egy vezetőhöz közvetlenül tartozó beosztottak száma a hierarchia különböző szintjein; a létszám az egyes szervezeti egységekben. A szervezet strukturális jellemzői Munkamegosztás Hatáskörmegosztás centralizáció-decentralizáció Koordinációs eszközök Konfiguráció szervezeti séma 1. Munkamegosztás Fogalma: egy nagyobb feladatmennyiség részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez való telepítése a szervezeten belül. Más néven a szervezet tagolásának alapja. Elsődleges munkamegosztás: a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása Elvek: funkcionális, tárgyi (termék), regionális Egydimenziós szervezetek: azok a szervezetek, amelyekben az elsődleges munkamegosztás a három elv egyike szerint történik. Két- és többdimenziós szervezetek: a munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák. 3

2. Hatáskörmegosztás Egyvonalas és többvonalas szervezetek Fogalma: A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Egyvonalas szervezet: ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást Többvonalas szervezet: ha az alárendelt egységeket két vagy több felső szervezeti egység is utasíthatja Egyvonalas szervezet Többvonalas szervezet Előnyök Az alá- és fölérendeltség, a kompetenciák és a felelősség világos és egyértelmű A kapcsolatok áttekinthetőek és egyszerűek A hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól A funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző Az utasítási és információs utak közvetlenek Újszerű megoldásokat felszínre hozó, produktív konfliktusok jönnek létre Hátrányok A felettes egységeket jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki Személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között Az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani A szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyessé válhatnak Centralizáció - decentralizáció 3. Koordináció Háromféle értelemben: földrajzi; funkcionális; döntéselméleti; Dale: minél alsóbb szinten születnek a döntések; minél nagyobb jelentőségű döntések; minél többféle döntés; minél alacsonyabb szinteken ellenőrzik; Fogalma: egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás. A koordináció lehetséges megnyilvánulási formái: -ad-hoc bizottságok -projektek -szervezetközi team-ek A koordinációs eszközök típusai (Khandwalla): Strukturális (hierarchia, teamek, projektek, közvetlen kapcsolat) Technokratikus (szabályok, tervek, programok) Személyorientált (konfliktusfeloldás, szervezeti kultúra, belső értékrendek) 4. Konfiguráció Hierarchikus szervezet Másodlagos, vagy származtatott strukturális jellemző A többi három jellemző alakítja ki Kategóriái: a szervezet mélységi tagoltsága a szervezet szélességi tagoltsága az egyes szervezeti egységek mérete Sok szintű hierarchia Előkészítő o.v. Anyaggazdálkodás Igazgató 1.Gyáregység vezető Termelésirányítási o.v. Technológia 2.Gyáregység vezetője Szállítási o.v. Beszerzés Raktározás 4

Lapos szervezet Max 4 szintű Igazgató Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák: Lineáris Törzsegységi Funkcionális Divízionális Tervezés Értékesítés Termelésir. Számvitel Munkatárs Munkatárs Munkatárs Munkatárs Munkatárs Széles irányítási sáv Dinamikus, rugalmas formák: Divízionális Mátrixos Holding- és konszernkapcsolatok Bonzai-modell Szatellit, héjházas, térrácsos, méhkaptár, hangyaboly, szőlőfürt Fayol elméletei letei Szervezeti formák: Lineáris szervezet Vezetni annyi, mint: tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni; Vezér Lineáris szervezeti rendszer Szélességi bővülés Horizontális bővítés Mélységi bővülés Szolgálati utak 3. szint Fayol a szervezeti hierarchia csúcsa csa felől l tanulmányozza nyozza a vezetést! A lineáris szervezet - Fayol Szervezeti formák: Törzskari szervezet A lineáris szervezeti forma az egyvonalas szervezet klasszikus példája. Ez annyit jelent, hogy minden beosztottnak csak egyetlen közvetlen felettese lehet, a lefelé irányuló feladatkijelölés és a felfelé irányuló beszámolás ugyanazon a szolgálati úton történik. Törzs ELŐNY: szabályozott (belső kapcsolatai világosak), stabil, alacsony költséggel működik, alá- és fölérendeltségi viszonyai egyértelműen rendezettek; HÁTRÁNY: nem elég rugalmas, lassan reagál a környezeti változásokra. A kommunikáció szolgálati útja nem teszi lehetővé a horizontális kommunikációt, s csak stabil környezetben hatékony; 3. szint 5

Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet Szervezeti formák: Funkcionális szervezet Taylor E szervezeti forma kialakulásának indoka a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek A szervezetben jelentkező sokrétű problémák jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése Utasítás csak a szolgálati úton adható ki Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humá n Végrehajtás A funkcionális szervezet - Taylor Szervezeti formák: Divízionális szervezet A valóságban funkcionális szervezeti forma nem létezik, mert a vezetés felső szintjén megmarad a lineáris szervezetek egyvonalas hatásköre, ezért általában funkcionális (-line( lineáris) szervezeti formának nevezzük. ELŐNY: stabil, jól szabályozott, ami csökkenti a koordinációs költséget, a specializáció növeli a munkatermelékenységet; HÁTRÁNY: a centralizált hatáskörök miatt az információáramlás és a döntés lassú, tehát nehezen alkalmazkodik a környezetéhez Vezetõ Tervezés Pénzügy K+F... DIVIZIÓ1 D2 D3 3. szint TERV PÜ A divízionális szervezet E szervezeti formát a környezeti kihívásokra adott strukturális válasznak tekintjük: a szervezet a megváltozott környezeti feltételekhez igazodva, a stratégiáját és szervezeti struktúráját is alakítja. Felelősségi központok Stratégiai Üzleti Egység (SBU) valamely meghatározott üzleti cél elérése érdekében. ELŐNY: több lábon áll, vagyis egy divízió tönkremenetele nem érinti a többi divíziót, s nem jelenti automatikusan az egész szervezet bukását. Sikeresen megoldja a stratégia és az operatív tervezés szétválasztását, piacorientált, tehát képes követni a piaci változásokat, alacsony horizontális koordinációs költséggel működik; HÁTRÁNY: az egyes divíziók a vezetők egoizmusa miatt versenyeznek egymással; Szervezeti formák: Mátrix szervezet Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Termék 1. Termék 2. Termék 3. 6

Szervezeti formák: Mátrix szervezet Alapvető munkamegosztásból tagoltság két fajtája együtt jelenik meg (pl. funkció és termék) többdimenziós szervezet Többvonalas irányítás Konfliktusok magas szintje Egyik része stabil, másik része dinamikus ELŐNYÖK: Két különböző nézőpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell döntenie, innovatív A menedzserek közti interakciók A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, HÁTRÁNYOK: A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő, A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás Állandó konfliktushelyzet jelenléte, Időben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben A hatékony szervezet Az a hatékony szervezet aki: Hatékonyan használja fel erőforrásait a teljesítmény érdekében Sikeresen eléri a rövid és hosszú távú célokat Megfelel az üzleti partnerek elvárásainak. A hatékonyság feltétele: Világosan meghatározott célok Teljesítmény, minőség, flexibilitás Előretekintő vezetés Motivált, elkötelezett dolgozók Konstans újítás, javítás, fejlesztés Gyors reagálás a veszélyekre és lehetőségekre Kellő anyagi bázis, költséghatékony gazdálkodás Konfliktusok építő jellegű rendezése Ez lenne? 7