Miben különbözik a tranzakcionális Hat szigma a gyártásitól? Sződy Noémi EOQ Hat szigma szakbizottság 2011. Március 1. 1
Relevancia Működő vállalkozások száma Magyarországon ~ 700 ezer Szolgáltatóipar ~ 57% Termelés és kereskedelem támogató folyamatai: Marketing Értékesítés Pénzügy és könyvelés HR, stb. Óriási potenciál! 2
Különbözik egyáltalán a tranzakcionális Hat szigma a gyártásitól? Igen és egyben Nem is Különböző kihívások Folyamat érettség: nem dokumentált folyamatok Folyamat mérőszámok Eszközök Emberek által vezérelt folyamatok Emberek nem kontrollálhatók úgy mint a gépek Azonos módszertan és eszközök Üzleti filozófia és stratégia Folyamat fejlesztési infrastruktúra Ok és okozat közötti kapcsolat kutatása az ingadozás csökkentésére A különbségek indokolják a létét 3
Szakirodalom 4
Miért van szükségünk tranzakcionális Hat szigmára? Szolgáltatási szervezetek gyerekcipőben járnak az adatok használatában Történelmileg nem tervezetten kialakított folyamatok Tradícionálisan egyéneken alapuló tevékenységek Gyártási példák és zsargonok nehezen adaptálhatók tranzakcionális folyamatok esetén 5
A kezelendő problémák összetettek Akár több belső és külső ügyfél is részt vesz a folyamatban (azonnali visszajelzés a szolgáltatás elvégzésével) A termék sok esetben maga a folyamat A problémák komplexek és dinamikusan változnak C Customer O Output P Process I Input S Supplier Vendor Client Invoice details in Oracle Invoice on HOLD 1 2 3 4 Invoice received Scanning Type header and book Match to PO (if PO inv) Invoice PO Vendor Post / Mail service Client 5 Send for coding (Non PO inv) Supplier database XEROX 6
Folyamat érettség Tevékenységek halmaza és kapcsolata, illetve a kommunikáció alkotja a folyamatokat Elszeparált funkcionális területek Folyamat irányítás és kontroll gyenge: dokumentáltság, mérőszámok, teljesítményértékelés, folyamat javítás Ez eddig is így működött... hozzáállás 7
Emberközpontú folyamatok Emberi döntések vezérelik az összes teljesítményt Gyártásban a döntések a gépek, eszközök, anyagok, szoftverek szabályozásán alapul konkrét kritériumok és specifikációk mentén A tranzakcionális területeken kevésbbé pontos döntési kritériumok vannak és nem jól tervezettek Rejtett döntési pontok: pl. Késlekedés egy válasszal míg további információra várunk 8
Folyamat mérőszámok Nehézségek inkább abban, hogy mit mérjünk és nem abban, hogyan mérjük jól (Gage R&R és mintavétel) Folyamat Start CTQ 1 CTQ 2 Vége A folyamat résztvevőinek kicsi- vagy nincs gyakorlata adatgyűjtésben 3 fő folyamat jellemző mérőszám Pénz: pl. költség, bevétel Vélemény: pl. Ügyfél elégedettség Idő: pl. Szerződéskötési idő, marketing kampány kidolgozásának ideje Minden más megszámláláson alapul: hibák száma 9
Mit mérjünk? Tranzakcionális Ügyfelek igényei Gyors kiszolgálás Ár/érték arány Személyre szabott szolgáltatások Ügyfelek igényei Minőségi szolgáltatás Egyediség, személyre szabott Bement (Input) Idő Gyártás Anyag Gép Módszer Technikai szakértelem Minőség mérés Fizikai környezet Kimenet (Output) Tranzakcionális Információ Eszköz / Rendszer Szemlélet Interperszonális készség Átfutási idő mérés Munkakörnyezet Minőség 10
Probability D M A I C Adatok tipikus eloszlása Gyártás: leggyakoribb a Normál (Gauss) eloszlás. Pl. Beton nyomószilárdsága, tábla csoki töltősúlya. Az eltérés technikai és anyagismeretek függvényében könnyen magyarázható. Szolgáltatás: leggyakoribb a weibull, exponenciális eloszlás. Pl. Számla könyvelés átfutási idő Mindig van egy technikailag lehetséges legrövidebb idő Sok mérőszám: diszkrét, Pl. főkönyvi egyeztetés nyitott tételek száma.999.99.95.80.50.20.05.01.001 Average: 60.2064 StDev: 73.8362 N: 911 Normal Probability Plot for TTR 0 100 200 300 400 500 600 TTR Anderson-Darling Normality Test A-Squared: 118.383 P-Value: 0.000 40 140 240 340 440 540 640 95% Confidence Interval for Mu 40 50 60 95% Confidence Interval for Median Descriptive Statistics Variable: TTR Anderson-Darling Normality Test A-Squared: P-Value: Mean StDev Variance Skewness Kurtosis N Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum 55.405 70.594 41.000 118.383 0.000 60.2064 73.8362 5451.79 4.80951 26.9172 911 4.000 25.000 46.000 73.000 650.000 95% Confidence Interval for Mu 65.007 95% Confidence Interval for Sigma 77.392 95% Confidence Interval for Median 53.000 Nem paraméteres tesztek előtérben 11
Milyen eszközök használhatóak? Azonos Folyamat térkép FMEA SIPOC Benchmarking Folyamatképesség Grafikus eszközök Pareto chart Halszálka diagram Nem mindig szükséges Gage R&R Normál eloszlás statisztikai eszközei DOE Új Változásmenedzsment Projektmenedzsment Szimuláció Kreativitást elősegítő eszközök 12
Gyakori X-ek Nincs standard folyamat (nem dokumentált) Összetett, sokszor egymásnak ellentmondó folyamatok Túl sok alternatív útvonal a folyamatokban Nem szabályozott döntési kritériumok vagy döntési pontok Meghatározott folyamatoktól való eltérés 13
Folyamat fejlesztése vagy újratervezés Néha a technikailag legjobb már nem elég Out-of the Box gondolkodás szükséges Példa: levélküldés átfutási idejének technikai határa digitálisan hitelesített levél Változásmenedzsment Kreatív gondolkodás A tranzakcionális folyamatok sokkal inkább függnek az emberektől és a szervezeti struktúrától 14
CT-per-Invoi D M A I C DOE vagy Szimuláció Main Effects Plot - Data Means for Cycle Time 30 Supplier Term Invoices to Non compliant Invoice details 26 22 18 Forecast: NV FTE need 14 Current Minimum30 Cologne Leeds Current OnlyGoodPO Current No mismatches 2,000 Trials Frequency Chart 1,957 Displayed.037 73 Pareto Chart of the Effects.027 54.7 5 B C D CD BD (response is CT-per-I, Alpha =,05) A: Supplier B: Invoice to C: Non compliant D: Invoice details.018.009 36.5 18.2 5 BCD BC AD.000 0 ACD AC ABD ABCD 1.2 3.7 6.2 8.6 11.1 C erta in ty i s 90.00 % from -Infi ni ty to 7.6 250 0 ABC AB A 0 5 10 15 15
Hogyan javítható az átfutási idő? Lean vs. Six Sigma Módszertan erőssége Lean Six Sigma Define Measure Analyze Improve Control Six Sigma Valós VOC erőteljes Adatminőség Adat alapú elemzés Csak néhány eszköz a kritikus X-ek fejlesztésére SPC Lean Value Stream Mapping... Határok nélküli folyamatkép Feltételezi az adatok minőségét Megfigyelésen és megérzésen alapuló elemzés... PQ, PR, TAKT Time Sok eszköz a változtatásra Sztenderdizálás, Kan Ban, Visual Management Stabil és megismételhető folyamatok (Poka- Yoke) Automatizálás Ha már tudjuk mit, de nem tudjuk hogyan: LEAN 16
SPC és/vagy Változásmenedzsment Tranzakcionális projektek természete: hosszú átállási idő, emberi érintettség Változások elfogadása: stakeholderek kezelése CAP Jelen állapot Változás vezetése Közös igény kialakítása Vízió alkotás Elkötelezettség mozgósítása Átmenet Változás fenntarthatóvá tétele Előrehaladás monitorozása Rendszerek és Struktúrák Javított állapot Tréningek, motiváció, elismerés és díjazás, csapatmunka, kommunikáció 17
Következtetések Soft eszközök előtérben a hard statisztikai eszközökkel szemben Jelentősebb hangsúly a változásmenedszmenten Emberek kontrollja sokkal összetettebb, mert függ kultúrától, motivációs struktúrától és vezetői képességektől is Néhány eszköz azonosan használható, néhány elhagyható, és kellenek újak is A LEAN filozófia és eszközei jól alkalmazhatóak a Javítási szakaszban Tranzakcionális területre specializált tréning anyag szükséges 18
Köszönöm a figyelmet! Sződy Noémi International Business Consulting Email: noemi.szody@sixsigmathinking.com Web: 19