Benchmarking. A hivatalos meghatározás... és a gyakorlati meghatározás

Méret: px

Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Benchmarking. A hivatalos meghatározás... és a gyakorlati meghatározás"

Csongor Balog
5 évvel ezelőtt
Látták:

1 Benchmarking A hivatalos meghatározás... A benchmarking folyamatos eljárás a termékek, szolgáltatások és szokások összemérésére a legjobb versenytársakéval vagy azokkal a vállalatokkal, amelyek az iparág elismert vezetői. és a gyakorlati meghatározás az a folyamat, amellyel azonosítjuk az iparnak a világ bármely részében található legjobb eljárásait, tanulunk belőlük, hogy optimális teljesítményt érjünk el.

2 A BM helyes értelmezése Ez nem benchmarking versenytársunk költségei 15%-kal kisebbek, mint a mieink 15%-kal vagy még többel csökkenteni kell költségeinket Ez benchmarking az ágazat legjobb vállalata a megrendelések 98%-át 24 órán belül teljesíti a gyorsabb teljesítés magyarázata az eljárás, amelyet alkalmaznak, ilyen a mi teljesítményünkre kitűzhető célérték

3 Folyamatbenchmarking A folyamatbenchmarking: annak a legjobb gyakorlatnak a megtalálása, amely versenyképes teljesítményhez vezet. (Camp, 1995) Cselekvés Tervezés Elemzés Integrálás Tízlépéses benchmarking-térkép

4 Tízlépéses BM modell Tervezés 1. Határozzuk meg a benchmarking tárgyát képező folyamatot. 2. Kutassuk fel a benchmarking - partnereket. 3. Gyűjtsünk adatokat. Elemzés 4. Határozzuk meg a teljesítményrés szélességét. 5. Becsüljük meg a jövőbeli teljesítményt.

5 Tízlépéses BM modell Integrálás 6. Közöljük az eredményeket. 7. Tűzzük ki a célokat. 8. Hozzunk létre cselekvési tervet. Cselekvés 9. Ültessük át a tervet a gyakorlatba, és figyeljük az eredményeket. 10. Kalibráljuk újra a benchmarkokat.

üzlettársak Orientáció fentről lefelé a kapcsolódó bemeneti szintek

6 Újjáalakítás - folyamatos javítás Reengineering Folyamatos javítás Vezetők gyakran külsősök vállalati menedzserek menedzselik vagy üzlettársak Orientáció fentről lefelé a kapcsolódó bemeneti szintek is Fejlesztési áttörés növekedés cél Időtartam projektfüggő hosszú távú

7 Használjuk fel a tapasztalatokat! Korai reengineering-projektek sikertelenségi rátája magas (50-70%). Az újjáalakítás sikerének akadályai: ellenállás a változással szemben 54% a létező rendszer korlátai 40% az igazgatóság egyetértésének hiánya 38% jó felső szintű menedzserek hiánya 37% irreális elvárások 27%

8 Kritikus sikertényezők: projektmenedzsment a felső szintű menedzsment elkötelezettsége vállalati kultúra a cselekvés oka korai projektsiker információrendszerek sebesség tapasztalat A sikerhez szükséges kritikus tényezők A teamek hatékony használata az újjáalakító team tagjai rászánják idejüket és erőforrásaikat a cél és az érintett terület világossága élénk kommunikáció létrehozása reális tervezés és ütemezés hatásos oktatás és kommunikáció

9 Az újjáalakítás megközelítései Just do it (vágjunk bele) Nincs meg a módszertan Fogadjunk fel tanácsadót! Szakértelem megvan, de drága és nincs meg a tanulási lehetőség Belső képesség kifejlesztése Saját képesség+tanácsadó

10 Az újjáalakítás projekt modellje 6. Értékeljünk 5. Cselekedjünk 4. Integráljunk Tervezés 3. Találjuk ki az új folyamatot Megformálás 2. Indítsuk el 1. Szervezzünk Létrehozás

11 1. lépés Szervezzük meg az újjáalakítási projektet: 1.1 Elemezze a szervezet kultúráját. 1.2 Azonosítsa be a magfolyamatokat. 1.3 Mérje a hatékonyságot és a hatásosságot. 1.4 Értse meg a folyamatot. 1.5 Állapítsa meg a folyamatok állapotát. 1.6 Állítsa fel a javítási prioritásokat. 1.7 Jelentse tapasztalatait és szerezze meg a támogatást.

12 2. lépés Indítsuk el az újjáalakítási projektet: 2.1 Nevezze ki az újjáalakítási teamet. 2.2 Képezze ki a teamet. 2.3 Elemezze a környezetet. 2.4 Határozza meg az irányvonalat. 2.5 Készítsen vázlatos projekt-alapokiratot. 2.6 Ismételten összegezze a vállalat változásra érettségét.

13 3. lépés Találjuk ki az új folyamatot: 3.1 Találjon ki egy idealizált tervet. kötött szabad 3.2 Terjessze ki a lehetőségeket. 3.3 Válassza ki a legjobb tervet.

14 BPR felosztása hatókör szerint Business Process Reengineering: Üzleti folyamatok újjáalakítása - Teljes körű újraformálás Business Process Redesign: Üzleti folyamatok újratervezése - Jól körülhatárolható részfolyamat fejlesztését célozza, szűk körű folyamatmódosító beavatkozás Business Process Restructuring: Szűk körű, de nem magát a folyamatot, hanem csak az elvégzésének módját, szereplőit vagy azok elrendezését változtatja meg

15 ARIS leíró módszertan Input adat Output adat Esemény Kiváltott tevékenység Szervezeti egység Architecture of Integrated Information Systems XOR Esemény Esemény Kiváltott tevékenység Esemény Szervezeti egység Integrált Informatikai rendszerek architektúrája Kiváltott folyamat vállalatok üzleti folyamatok Informatikai rendszerek leírársát támogató modellező módszertan és eszköz család.

16 XOR ARIS módszertan A nézetek bevezetésével csökken az ábrázolás komplexitása Statikus nézetek Adat Szervezet Tevékenységek Bizonylatok Szervezetek Dinamikus nézet Folyamatok Szoftverek Tevékenységek

17 Az architektúra modelljei Főosztály I. Igazgatóság Főosztály II. Osztályvezető név Osztályvezető név Osztályvezető név Osztály Osztály Osztály Főosztály III. Szervezeti modell Osztály Osztályvezető név Osztály Osztályvezető név Osztály Osztályvezető név Tevékenység Főfunkció Főfunkció Főfunkció Alfunkció Alfunkció Alfunkció Alfunkció Alfunkció Alfunkció Adatmodell Tevékenység modell Folyamat modell Input adat Output adat Esemény Esemény Kiváltott tevékenység XOR Szervezeti egység Esemény Kiváltott tevékenység Szervezeti egység Esemény Kiváltott folyamat

18 A modellek kapcsolata Cégvezetés Anyaggazdálkodás Értékesítés Szervezeti nézet Értékesítés Ajánlat Ajánlatkérés Ajánlatkérés beérkezett Értékesítési eljárás Ajánlatkérés Ajánlatkérés feldolgozása Értékesítés Ajánlatkérés feldolgozása Ajánlatkészítés Ügyfél Adat nézet Irányítási nézet Ajánlatkérés feldolgozva Bonitásvizsgálat Funkció nézet Szállítmányozás Org 5 Ajánlatkészítés Szállításihatáridõ meghatározás

19 Folyamatok hierarchizálása

20 ARIS integráció Visual Workflo Workflow ERP COSA CSE Workflow Desktop SAP R/3 Flowmark Fabasoft Components Lotus 123 Baan IV Excel Word pro Winword CASE/AD Rational Rose Oracle Designer 2000 IEF Composer KEY Select Lotus Notes Groupware

21 ARIS Toolset ARIS Easy Design ARIS Szimuláció ARIS Toolset ARIS ABC R/3-integráció ARIS for R/3 Web Link

22 Referencia modellek Referenciamodellek: Eljárásmodellek Ágazati referenciamodellek Szoftver H H H H P P S S referenciamodellekh H S S

Hasonló dokumentumok

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt