4.2. Változásmenedzsment 4.2.1. A változások vezetése (menedzselése) Korunk és a piacgazdaság jellemzője, hogy folyamatos a változás, amelynek hatására a vezetőknek állandóan cselekedniük kell. Jelentkezik a cselekvési kényszer akkor is, ha a vállalat, vállalkozás talpon kíván maradni, de akkor is, ha versenyelőnyre akar szert tenni. A változások lehetnek tervszerűek, de lehetnek olyanok is, amelyek váratlan külső hatásokra jönnek létre. A tervszerű szervezeti változásoknak fő célja a vállalat, vállalkozás alkalmazkodó-képességének fejlesztése, míg a váratlan hatásokra létrejövő változás célja a kedvezőtlen hatások kivédése. A vezetésnek tehát nap mint nap nemcsak a hagyományos vezetői feladatokkal kell megbirkóznia, hanem a változások folyamatos menedzselésével is. A változtatásmenedzselési folyamat akkor indul el, amikor a vállalat, vállalkozás stabil állapotával kapcsolatban valamilyen elégedetlenség észlelhető. Ezt az elégedetlenséget a környezeti hatások, a környezetből nyert információk gerjesztik. Először általában nehéz pontosan megfogalmazni, hogy mi is az, ami nem tetszik, csak sejtjük, hogy elégedetlenségünk oka abban rejlik, hogy az általunk elképzelt kívánatos helyzet és jelenlegi helyzetünk között eltérés van. A változtatási folyamat szempontjából nem kis jelentőségű az, hogy a problémahelyzet felismerésekor milyen megfogalmazásokat használunk. Megközelíthető a kérdés arról az oldalról is, hogy a jelenlegi helyzet nem megfelelő, hiszen az elképzelttől távol van, és ezért a közöttük lévő távolságot úgy kell csökkenteni, hogy az kívánatos helyzet felé mozduljon el. Az is előfordulhat persze, hogy a kívánatos helyzet túlságosan illuzórikus, és a realitások figyelembevételével inkább azon kellene változtatni, közelíteni a jelenlegi helyzethez. Nyilvánvaló, hogy a problémahelyzet e kétféle megközelítése eltérő változtatásokat indíthat el. A változtatás elhatározása egy szervezeten belül nagyon fontos döntés, hiszen a szervezeteket emberek alkotják, akikben többnyire negatív benyomások, elképzelések kapcsolódnak e fogalomhoz. Néhány jellemző megállapítás igazolhatja ezt a kijelentést: - félelem az elbocsátástól, - idegenkedés az új munkamódszertől, - a várható többletmunkától való húzódozás, - az új kapcsolatok kiépítésének szükségessége stb. Éppen ezért a menedzser első lépése a problématerület feltérképezése, körülhatárolása, a probléma típusának tisztázása. Ehhez különböző felméréseket kell végeznie. A felmérésekkel és a megismerési modellek alkalmazásával a menedzser eljuthat a valódi probléma megismeréséhez, a probléma jellegének, típusának tisztázásához. A változtatási folyamat első, döntő szakasza a diagnóziskészítés, amely a rendszer leírásával (modellezésével) kezdődik. Törekedni kell a minél szélesebb körű és minél komplettebb megjelenítésre. Mint a gondolkodási keret minden fázisa, úgy a rendszer leírása is az érdekeltek széles körének, ha lehet, a teljes érintett körnek a bevonásával történjen. Ebben a fázisban ugyanúgy, mint minden további szakaszban szükséges, hogy a rendszer leírása közben közvetlen kontaktus legyen a "problémagazdákkal", vagyis a tényleges
döntéshozókkal. A folyamatot addig kell folytatni, amíg ki nem alakul egy viszonylagos konszenzus a résztvevők között. A változtatás előkészítésének kiemelkedően fontos módszere a hatások elemzése. Vannak erők (azaz környezeti és szervezeti hatások), amelyek segítik a változást (hajtóerők), és vannak, amelyek fékezik (fékezőerők). A hajtóerők és a fékezőerők egyaránt származhatnak a környezetből vagy a szervezeten belülről. A diagnózis a rendszer leírása után a célok és korlátok rögzítésével folytatódik. Tisztázni kell a változással elérni kívánt célokat, továbbá azokat a korlátokat, amelyek között a változás reálisan megvalósítható. A célok és korlátok leírása a rendszerleíráshoz hasonlóan egy interaktív folyamat. Ebben a fázisban természetesen megfogalmazódhatnak olyan célok is, amelyek nyíltan vagy burkoltan azt sugallhatják, hogy a változásra semmi szükség nincs. A változtatás stratégiájának kialakítása. Ha a probléma tisztázódott és okai ismertté váltak, akkor ki kell alakítani a változtatás alapvető stratégiáját. A diagnózis fázisában felsorolt lépéseket - a rendszer leírását, a célok és korlátok azonosítását, a célok mértékének meghatározását - az eljárásban mindaddig kell ismételni, amíg valamennyi elemben viszonylagos konszenzus nem alakul ki a résztvevők (az érintettek) között. Előfordulhat, hogy már ekkor felmerülnek megoldási változatok is, ezekkel azonban itt még nem kell foglalkozni. A stratégia részvételen alapuló döntés-előkészítési folyamatában inkább arra kell különös figyelmet fordítani, hogy kiderüljön, mit akarnak a résztvevők. Arra kell törekedni, hogy a zavaros helyzetek határvonalai egyértelműek legyenek, ezzel sok későbbi meddő vita megelőzhető. A zavaros helyzet úgy tehető kezelhetővé, áttekinthetővé, hogy a legfontosabb külső és belső kapcsolatok azonosításával meg kell próbálni a struktúrát felvázolni és megérteni. Azt is el kell még érni, hogy a célokban és a korlátokban legalább azonos értelmezés jöjjön létre az együtt dolgozók szintjén. A változtatások részletes akcióterveinek elkészítése. A gondolati keret második fő fázisa a tervezés, azaz a részletes cselekvési akciók előírása. Ebben a szakaszban kerül sor a változtatást elősegítő alternatívák kidolgozására, amelyek egyelőre még nem kész és teljes csomagterveket, hanem a célok elérését biztosító akciókat, megoldási módokat tartalmaznak. Leginkább itt fordulhat elő, hogy a változtatást előkészítő csoport külső segítségre szorul. Ilyenkor bevonhatók a munkába olyan külső szakemberek, tanácsadók, akik több információval rendelkeznek bizonyos műszaki, gazdasági, piaci stb. kérdésekről. A változtatási döntések meghozatala. A szóba jöhető - reálisnak mutatkozó - akciók részletes kimunkálására (modellezésére) és komplex értékelésére egy következő lépésben (de még a tervezésen belül) kerül sor. Ennél a munkánál az egyes alternatívákat ajánlatos a célrendszer paraméterei szerint leírni, és az előre felállított döntési kritériumok alapján, a megfelelő döntési módszer alkalmazásával a legkedvezőbb cselekvési változatot kiválasztani. A különféle lehetséges cselekvési változatokból végül is egyetlen, megvalósításra előkészített változtatási akciótervet kell kialakítani. A változtatási tervnek tartalmaznia kell: - az elvégzendő tevékenységeket (kinek, mikor, mit kell tennie stb.); - a szükséges erőforrásokat (eszközök, emberek, pénz stb.); - a ráfordítási költségeket és forrásaikat; - a visszacsatolási módszert az előrehaladás ellenőrzéséhez és a fellépő akadályok elhárításához;
- a végrehajtás időütemezését; - az új működés intézményesítését, betanítását stb. A változtatások végrehajtása. A cselekvési változatok modellezését és a megvalósításra javasolt akcióváltozat kiválasztását követően kell átlépni a megvalósítás előkészítési fázisába. A gyakorlati megvalósítás első lépése-ként a döntéshozónak határozni kell a megvalósítás módszeréről. Ez lehet: - gyors, általános bevezetés, átalakítás (áttörés) (pl. a közlekedési rendben történő változtatás); - fokozatos bevezetés (pl. a számítógép alkalmazásakor először csak egy-egy részterületen); - kísérleti bevezetés (pl. egy marketingakció esetén). Ezután már nem marad más hátra, mint a kivitelezés. Jó esetben ezzel egy újabb stabil állapot érhető el. Ezt az állapotot azonban továbbra is folyamatosan figyelni kell, hogy egy esetleges labilis problémahelyzet felmerülésekor el lehessen indítani egy újabb folyamatot, amely tanulási folyamatként értelmezhető és szintén a diagnózis, tervezés és megvalósítás fázisaiból áll, de már felhasználja a korábbi tapasztalatokat is. Az előzőekben vázolt változtatásmenedzsment folyamat legtöbb esetben konfliktusokat okoz a munkatársak és a vezetők körében, ezért különös figyelmet kell fordítani az emberekre. Az emberek hozzáállása, reakciója a változásokhoz elfogult, pozíciójuktól függően meglehetősen eltérő képet mutat: A felső vezetés - gyakran alábecsüli a változások dolgozókra gyakorolt hatását, - hajlamos az elszigetelődésre, - elzárkózik a kommunikációtól és a kellemetlen hírektől, - elvárja, hogy a dolgozók egyetértsenek a változásokkal, - gyakran árulásnak érzi, ha a dolgozók felől érkező visszajelzések nem pozitívak. A középvezetés - érzi, ha a szervezet változásra szorul, - többfelé kell összpontosítania, - gyakran nélkülözi a felső vezetés véleményét és útmutatását a prioritásokkal kapcsolatban, - gyakran nem kap világos utasításokat, - a kommunikáció gyakori hiányának is köszönhetően nem létezik hatásos stratégia a változások bejelentésére és megvalósítására, gyakran "vár arra, hogy megmondják, mi a teendő". Az alkalmazottak, dolgozók, munkatársak - a vezetés által bejelentett változásokat ellenük irányuló támadásnak és árulásnak érzékelik, - sokak reakciója ellenállás, düh, frusztráció és zavarodottság, - vállalat iránti lojalitásuk megsérül, - reakciójuk egy, a munkájukban megnyilvánuló negatív hozzáálláshoz vezethet,
- félnek a kockázatvállalástól, újításoktól és új dolgok kipróbálásától, - a hagyományos kapcsolatteremtés és a kiszámítható karrierépítés lehetőségének elvesztése. Ezekből a széles körben tapasztalható viselkedési reakciókból következően megállapítható, hogy - a változások kezelése az egyik legbonyolultabb feladat a vezető számára, - a siker elérése érdekében a vezetőnek nem megoldásokra, hanem magára a folyamatra kell koncentrálnia, - a dolgozóknak különböző munkákban kell jártasnak lenniük ahhoz, hogy új megoldásokat találhassanak, - ennek következtében fontosabb a dolgozók képessége az új ismeretek elsajátításához, mint egy adott szakma ismerete. 4.2.2. A személyiség szerepe a változás/változtatás menedzselésében A változás-változtatás menedzselésében, a szervezetfejlesztésben a személyes hatékonyság, mint kommunikáció jelenik meg. A vezérlő személyiség, miközben "mélyéig átvilágítja" és fejleszti önmagát (belső marketing) tudatosan tervezi meg és koordinálja kifelé való hatását (külső marketing). Különösen fontos a vezető személyisége a menedzservezetési struktúrában. A menedzservezetés minden helyzetben a leghatékonyabb módon eléri a szervezeti célokat. A változtatásmenedzselésben - akárcsak a menedzservezetés egyéb területén - a vezetői munkában nem kizárólag a tudás, a képesség a meg-határozó. Legalább ennyire befolyásolja a hatékonyságot az irányító személyisége. A szakírók megegyeznek abban, hogy eltérően sikeres a "teljesítő" és a "versengő" - típus, illetve másképpen a személyiségstílus. A hovatartozás alapján a menedzservezetők négy csoportba sorolhatók. Ezek: 1. Akiket más (például hobby) érdekel. 2. Akik a jó munka öröméért dolgoznak (őket a verseny kényszere megbéníthatja). 3. A "gladiátorok" (nekik az élet-halálharcban a győzelem a fontos, nem a teljesítmény). 4. Akik győzni és teljesíteni akarnak. Az az alapkérdés, hogy hogyan lehet azt elérni, hogy minél több győzelemre és teljesítményre törekvő vezető (és beosztott) legyen, mivel ez a hatékony vezető attitűdje. A sikert, a személyes és szervezeti hatékonyságot a vezető által vezérelt játszmák nagyban befolyásolják. Vajon melyek az igazán nyerők? Én nyerek - Te vesztesz! (autokrata) Én vesztek - Te nyersz! (népszerűségre törekszik - engedékeny) Én is vesztek - Te is vesztesz! (két énközpontú egyén esetén; ha nincs nyertes, nem is olyan rossz vesztesnek lenni) Én nyerek! (mások törődjenek a maguk érdekével)
Én is nyerek! - Te is nyersz! (kölcsönös eredményekre törekvés) Én is nyerek, te is nyersz - különben nincs üzlet! Ez az utolsó attitűd hosszú távon a legeredményesebb. Azt azonban tudni kell, hogy ez nem vezetési technika. Tartós és igazi sikert csak jellem alapozhat meg, csak az integrált személyiség lehet igazán hatékony. Csak az, akinek természetévé (technikalitássá) válik az őszinteség, a kiválóságra való törekvés, a minőség igénye, a fejlődéshez való hozzájárulás vágya, a fejlődésben való hit, a másokkal szembeni és mások megsegítéséért való küzdelem. Így lesz a személyiség hatékony munkaeszközzé a változtatásmenedzse-lésben, s így jelenik meg a "környezetére sugarat bocsátó" belső rend.