Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás Krauss Ferenc Gábor A közszolgálat személyi állományának véleménye a közszolgálat kompenzációs és javadalmazási rendszeréről Stabil alap, vagy időzített bomba? ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) ISBN 978-615-5269-48-6

Á ÁROP-2.2.17 Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás A KÖZSZOLGÁLAT SZEMÉLYI ÁLLOMÁNYÁNAK VÉLEMÉNYE A KÖZSZOLGÁLAT KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁSI RENDSZERÉRŐL Stabil alap, vagy időzített bomba? ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) KRAUSS FERENC GÁBOR 1 Kiadja a Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó (1085 Budapest, Somogyi Béla u. 6.; www.mhk.hu). Felelős kiadó: Majláth Zsolt László ügyvezető. 1 doktorandusz, Nemzeti Közszolgálati Egyetem

Tartalomjegyzék 1. Bevezetés... 3 1.1. Az ösztönzési rendszer hatékonysága... 4 1.2. Juttatási rendszerek... 7 2. A kompenzáció és javadalmazás HR funkciónak hatékonysága... 9 3. A kompenzáció és javadalmazás HR funkcióinak jövőbeni kívánt szerepe... 12 4. A közszolgálat bérképzési rendszere... 14 4.1. Az alapilletmény szerepe... 14 4.2. Az illetménykiegészítés szerepe... 15 4.3. A bérképzésben szerepet játszók tényezők személyi állományi megítélése... 16 5. A személyi állomány javaslata a bérképzési rendszerre... 20 5.1. A bérképzési tényezők hangsúlyeltolódásai... 23 6. A közszolgálati bérezés átláthatósága... 25 7. Az előmeneteli és a bérezési rendszer optimalizálása... 28 8. A közszolgálati béremelés optimalizálása... 30 8.1. A versenyszféra és a közszolgálati bérek viszonya... 32 8.2. A minimálbér intézményrendszere... 32 9. Az egyéb juttatások szerepe a közszolgálaton belül... 34 10. Összefoglalás... 36 MELLÉKLETEK... 38 1. számú melléklet... 38 2 9. számú mellékletek... 40 2. számú melléklet... 40 3. számú melléklet... 41 4. számú melléklet... 42 5. számú melléklet... 43 6. számú melléklet... 44 7. számú melléklet... 45 8. számú melléklet... 46 9. számú melléklet... 47 Irodalomjegyzék... 48 2

1. Bevezetés Az emberi erőforrás gazdálkodás alapfeladata, hogy biztosítsa a szervezeti célok eléréséhez szükséges emberi erőforrást. A szükséges erőforrásnak azonban nem csak megfelelő mennyiségében, hanem megfelelő minőségében kell rendelkezésre állnia. Nem elegendő a toborzás-kiválasztás révén megszerezni a kívánt munkaerőt, azt szükséges továbbképezni, ösztönzi és motiválni annak érdekében, hogy a szervezeti célok eléréséhez szükséges magatartást tanúsítson és hatékonyan lássa el feladatait. A munkavállalók önálló személyiséggel, érdekekkel rendelkeznek, így magatartásuk befolyásolása komplex kihívást jelent az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó emberi erőforrás menedzsment (EEM) számára, amelynek egyik alappillére a munkavállalók kompenzálásának és javadalmazásának humánpolitikai tevékenysége. Ezt az összetett, számos egyéb HR funkcióhoz szorosan kapcsolódó tevékenységet nevezzük a szervezet ösztönzésmenedzsment rendszerének. Az ösztönzésmenedzsment az EEM kiemelt területe abból kifolyólag, hogy elsődleges eszköz a szervezet stratégiai célkitűzéseinek eléréséhez szükséges emberi erőforrás állomány megszerzésében, megtartásában és motiválásában. Ugyanakkor bármennyire is kiemelt területe az ösztönzésmenedzsment a szervezeti emberi erőforrás gazdálkodásnak, sok esetben az egyes folyamatok kialakítása, irányítása, értékelése nem a munkavállalók szeme előtt zajlik, így a szervezet dolgozóinak nincsen tudomásuk arról, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egységeknek mi a tényleges szerepük az ösztönzésmenedzsment kialakításában és működtetésében. Különösen igaz lehet ez a közszolgálatban, ahol egyrészt a legtöbb ösztönzésmenedzsmenthez tartozó folyamat erőteljesen szabályozott jogszabályok és belső utasítások által, másrészt rendszerint sokkal kisebb hangsúly helyeződik az EEM belső kommunikációjára, ezáltal a közszolgálati hivatásrendek munkatársai kevésbé látnak bele az ösztönzésmenedzsment folyamataiba, mint a versenyszféra munkavállalói. Bár a szervezeti célkitűzések eléréséhez szükséges állomány biztosításában nagy szerepe van többek között a toborzásnak, a munkaerőfejlesztésnek, a munkaidő rendszerek tervezésének, illetve számos egyéb HR funkciónak, azonban elődlegesnek tekinthetjük az ösztönzési rendszer szerepét amiatt, mert ennek a funkciónak abszolút megkerülhetetlen a szerepe a szervezeten belüli működési stabilitás, illetve a munkaadói és munkavállalói szempontok és érdekek összhangjának megteremtésében. A munkaadó célja, hogy a kívánt időpontban megfelelően teljesítő munkavállalók álljanak a rendelkezésére, ennek pedig az ára a munkavállalónak kifizetett jövedelem és egyéb juttatás. A munkavállaló célja az anyagi és nem anyagi természetű elvárásainak a kielégítése, aminek az ára az elvárt teljesítmény nyújtása. 2 Az ösztönzés lényege tehát a munkavállalók szervezeti célok elérésének irányába történő motiválása. Bár a közszolgálatban a javadalmazás és a kompenzáció mint ösztönzési lehetőségek rendkívül szabályozottak, mégsem engedhetik meg a munkáltatók, hogy figyelmen kívül hagyják a személyi állomány érdekeit annak okán, hogy még ebben a rendkívül szabályozott közegben is lehetőségük van a dolgozóknak érdekeik érvényesítésére, például a teljesítményük visszafogásával, vagy a szervezeti célok megvalósításának hátráltatásával. Ezt elkerülendő a közszolgálati hivatásrendek szervezeteinek a hatékony ösztönzési rendszerek megtervezésekor és működtetésekor építeniük kell az egyéni munkavállalói érdekekre annak 2 LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Ösztönzésmenedzsment. in: FARKAS Ferenc KAROLINY Mártonné LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, Complex, 2008. 220. 3

elérése céljából, hogy a munkavállalókban érdekeltség alakuljon ki a minél jobb teljesítésre. Mindezek alapján megállapíthatjuk, hogy az EEM számos funkciója hivatott elősegíteni a szervezet számára szükséges mennyiségű és minőségű munkaerő biztosítását, ugyanakkor a szervezet ösztönzési rendszere hivatott elősegíteni a rendelkezésre álló munkaerő hatékony munkavégzését és a szervezeti célok elérését biztosító magatartást a megfelelő motiváció által. 3 Az egyes HR funkciók munkavállalói magatartásra gyakorolt hatását hivatott szemléltetni az 1 ábra, amely komplex egészként ábrázolja a HR funkciók kapcsolódását egyrészt a munkavállalók motiválásához, másrészt a hatékony munkavégzéshez. Felvétel Fejlesztés, Képzés Irányítás, vezetés Munkaszervezet Minőség biztosítása Motiváció Magatartás Bérezés 1. ábra: A HR funkciók munkavállalói magatartásra gyakorolt hatásai 4 Az 1. ábrán jól megfigyelhető szerteágazó sajátosság a versenyszférától eltérő jellemzőkkel érvényesül a közszolgálatban. A közszolgálati hivatásrendek szervezetei általában jól strukturált, hierarchikusan építkező rendszert alkotnak, amelyben pontosan vannak definiálva az egyes munkakörök és feladatok. Figyelembe véve azonban, hogy nem érvényesül olyan erős a piaci kontroll, illetve a külső környezet hatása, a versenyszférától eltérőek lesznek a felek motivációi és lehetőségei (mozgásterük). Ugyanakkor a közszolgálat közfunkcióinak ellátásához megfelelő minőségű és mennyiségű szakember gárdára van szükség, akiket ugyanúgy meg kell szerezni, fejleszteni, motiválni kell és megtartani, mint a versenyszféra munkavállalóit, annak érdekében, hogy a szervezeti célokkal megegyező munkavállalói magatartást tanúsítsanak. 1.1. Az ösztönzési rendszer hatékonysága Az ösztönzési rendszerek kialakítására és működtetésére számos tényező van hatással. Ezek közül a tényezők közül hármat tekinthetünk alapvetőnek: a szervezet külső környezetét, a munkáltatói elvárásokat és a munkavállalói elvárásokat. 3 LÁSZLÓ Gyula LÉVAI Zoltán POÓR József: Ösztönzésmenedzselés a közszolgálatban. in: KAROLINY Mártonné LÉVAI Zoltán POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban Módszertani kézikönyv. Budapest, Szókratész, 2005. 132. 4 ECKARDSTEIN von Dudo: Zur Modernisierung betrieblicher Entlohnungssysteme in industriellen Unternehmen in: ECKARDSTEIN von Dudo JANES Alfred: Neue Wege der Lohnfindung für die Industrie. Wien, 1995. 18. 4

ÁROP-2.2.17 Új közs szolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életp pálya kutatás külsőő környezet mun nkaadói elv várások munkavállalói elvárások (hatékony) ÖSZTÖNZÉSI RENDSZER 2. ábra: Az ösztönzési rendszer kialakítását befolyásoló tényezők 5 A külső környezet ösztönzésre gya akorolt hat tása elsősorban kulturális, értékrend, ille etvee gazdasági jellegű. Elté érő struktúrájú ösztönzésmenedzsmentre van például szükség egy olyan kulturális közegben, amely elfogadja a beosztotti alárendeltséget és szo lgálatkészséget, mint egy olyan környezetben, amely az önállóságra, önbecsülésre épít. Fontos annak figyelembe vétele is, hogy az adott szervezet mil yen gazdasági visz zonyok köz zött tevé ékenykedik, milyen a műk ködési ágazat finanszírozhatósága, jövőbeni kilátásai. Ezt nag gy meghatározza a mun nkaerő kínálata és kereslete, illetve további adottságként kezelendő a kötelező minimálbér mért téke, vagy az ágazati érdekegyeztetések és kollektív szerződések feltételei. A közszolgálaton belül is komoly befolyásoló erejee van a külső környezetnek. Azon túlmenően, hogy a gazdaság mind denkori állapota erős kihatással van a közszolgálaton bel ül fogl lalkoztatottak finanszírozhatóságára, illetve a hivatásrendek fenntarthatóságára, mint alapvetően szolgáltató jellegű szférának folyamatosan törekednie kell a vele interakcióba kerülő személyek, szervezetek igényeinek minél tökéletesebbb kielégítésére. Ezt a szemléletmódot fedezhetjük fel a Magyary Program 11.0, illetve 12..0 közigazgatás-fejlesztési hatékonyságának növelése révén. 6 programokban is, amelyek célj ja a jó állam megteremtése, elsődlegesen a közigazgatás A munkaadói részről alapvető elvárás, hogy az ösztönzési ren ndszer a szervezeti stratégia megv gvalósításának irányába mutasson. Ennek megfelelően az ösztönzésnek el kell l érnie, hog gy a szervezeti és az egyéni célok összhangban legyenek egymással, illetve az EEM stratégiaii és operatív céljaival is. Fontosak továbbá a korábban már említettt hatékonysági, gazdaságossági szempontok is. A köv etelményrendszert és a javadalmazási rendszert úgy kell összehangolni, hogy az hatékonyan biztosítsa a költségek meg gtérülését, lehetőség szerint profitot is nyújtson. A prof fit szemlélet nem idegen a közszolgálattól sem m, azonban a közszolgálat profitja elsődlegesen nem materiális jellegű, hanem a társadalmi bizalom erősödését, a közszolgálati ágak szo olgáltatásait igénybe vevők elégedettségét értjük ala atta. 5 LÁSL SZLÓ G POÓR Józse 6 Mag gyar Gyula POÓR Józ zsef: Ösztönzésmenedzsment. in: FARKAS Ferenc KAROLINY Mártonné LÁSZLÓ Gyula ef: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, Complex, 2008. 221-224. alapján. ry Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, 2011. június 10. 5., 18. Magy yaryy Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Pro gram (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, 2012. augusztus 31. 6-8. 5

Természetesen a hatékonyság mérése nem egyszerű, legtöbbször csak közvetetten lehetséges. Minden esetben fontos ugyanakkor hangsúlyozni, hogy minél inkább törekednie kell a munkáltatónak a teljesítményelvű ösztönzésre annak érdekében, hogy a munkavállalók fairnak érezzek a javadalmazási rendszert, ezáltal pedig minél inkább törekedjenek a szervezeti célokat követő magatartásra. Bármilyen ösztönző rendszert alkalmazzon is a szervezet, annak mindig átláthatónak és egyértelműnek kell lennie a munkavállalók számára. Fontosak a könnyen érthető magatartási szabályok, az egyértelmű feltételrendszer és a kiszámíthatóság. A munkavállalók oldaláról az ösztönzési rendszerrel szemben támasztott legfontosabb követelmény, hogy az tegye lehetővé az érdekeik érvényesítését, illetve a dolgozói elégedettség kialakítását. Ez természetesen nem érhető el pusztán az egyes juttatások abszolút értékének meghatározásával. Az ösztönzési rendszereknek figyelembe kell venniük a munkavállalók egyéni és csoportos értékrendjét, illetve konkrét szükségleteiket. (Például egy családi házzal rendelkező munkavállalót nem hoz lázba a lakáscélú munkáltatói kölcsön lehetősége, míg egy albérletben lakó dolgozót sokkal inkább.) 7 Ezen igény kielégítésének érdekében számos esetben a munkáltatók a klasszikus (munka)bérrendszeren felül komplex juttatási csomagokat, illetve béren kívüli juttatási rendszereket vezetnek be, ahol a munkavállalók kiválaszthatják az igényeiknek leginkább megfelelő juttatási elemeket. Ezt a komplex juttatási rendszert nevezzük ösztönzési csomagnak. 8 Az ösztönzési csomagok tehát lehetnek anyagi természetűek (például alapbér, pótlékok, juttatások), és nem anyagi természetűek (munkafeltételek javítása, sportolási, üdülési lehetőség biztosítása stb.). Ez a megközelítés alkalmas az ösztönzési csomagokban lévő ösztönzési eszközök csoportosítására is, ugyanakkor érdemes megjegyezni, hogy az ösztönzési eszközöket szokták egyéni vagy csoportos ösztönzési funkció alapján, illetve input vagy output jellegük alapján is csoportosítani. 9 Lényeges megjegyezni, hogy az esetek többségében nem kizárólag valamelyik csoportosítás szerinti tiszta ösztönzési eszközöket tartalmazó rendszerek jönnek létre, hanem rendszerint az egyes eszközök keverten, komplex egységet alkotva jelennek meg az ösztönzési rendszerekben. Nincs ez másként a közszolgálatban sem, hiszen alapvetően a közszolgálati hivatásrendek szervezetein belül egyéni munkavégzés történik, ugyanakkor léteznek példák a csoport alapú munkaszervezésre is (például a projekt alapú munkaszervezés esetén). A bérek megállapításánál egyúttal nagyon fontosak az input elemek, úgymint a végzettség, kompetencia, szakmai tapasztalat, de jelen vannak az output elemek is, hiszen a személyi állomány teljesítményének függvényében lehetőség van a bérek akár pozitív, akár negatív irányú módosítására az egyének szintjén. Nem is beszélve arról, hogy az ösztönzési csomagok anyagi és nem anyagi természetű juttatási elemeinek szinte kimeríthetetlen tárháza van jelen legalábbis papíron valamennyi hivatásrenden belül. A közszolgálatban alkalmazott anyagi és nem anyagi természetű juttatások mennyiségét és szabályozottságát jól szemlélteti az 1. számú melléklet, amely közszolgálati hivatásrendenként mutatja be a juttatási elemekre vonatkozó jogszabályokat. 7 LÁSZLÓ Gyula LÉVAI Zoltán POÓR József: Ösztönzésmenedzselés a közszolgálatban. in: KAROLINY Mártonné LÉVAI Zoltán POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban Módszertani kézikönyv. Budapest, Szókratész, 2005. 133 134. 8 THOMSON F. G.: A Textbook of Human Resource Management. Institute of Personal Management, 1991. 36. 9 LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Ösztönzésmenedzsment. in: FARKAS Ferenc KAROLINY Mártonné LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, Complex, 2008. 228. 6

1.2. Juttatási rendszerek Számos módszer létezik arra, mi alapján kerüljenek megállapításra a munkavállalónak nyújtott javak. Ezek közül a teljesség igénye nélkül a legáltalánosabbak: idő alapú rendszerek, kompetencia alapú rendszerek, teljesítmény-bér, az idő-bér-teljesítmény alapú kiegészítéssel, juttatások, illetve a nem materiális eszközök. Az egyes módszerek legfontosabb jellemzőit és különbségeit az alábbi táblázat hivatott nagy vonalakban szemléltetni. 10 Bérezési módszer Idő alapú rendszerek Kompetencia alapú rendszerek Teljesítménybér Idő-bér teljesítményalapú kiegészítése Juttatások Jellemzői A munkabért a munkavégzés időtartama alapján állapítják meg, feltételezve azt, hogy a teljesítmény arányos a ledolgozott munkaidővel. Az időbér egységre vetített bérben kerül kifejezésre, úgymint órabér, heti, havi bér, stb. Előnye, hogy rendkívül egyszerűen és gyorsan kiszámítható, stabil javadalmazási eszköz, hátránya azonban, hogy semmiféle teljesítménykövetelményt nem érvényesít. Ennek a rendszernek is formailag az időbérezés az alapja, azonban értékelésre kerül mindaz a munkavállalói kompetencia is, amely szükséges az adott munkakörben a kívánt eredmény eléréséhez, úgymint szakértelem, személyes készségek, képességek, tulajdonságok, stb. Így tehát ebben a bérezési rendszerben a dolgozó készségeit fizetik meg, nem azt a konkrét munkát, amit az adott időben elvégez. Általában a termelő szférában fizikai munkakörben foglalkoztatott alkalmazottakra jellemző bértípus, amely a munkavállaló bérét a teljesítményéhez köti. Jellemzőiben gyakorlatilag ellentéte az időbér alapú rendszernek. A munka díjazása lehet darabbéren alapuló, személyi besoroláson alapuló teljesítménybér, illetve ennek a kettőnek a kevert, kettős bérformája. Mivel számos szervezet szolgáltatás típusú tevékenységet végez, így a javadalmazás területén nem lehet direkt alkalmazni a teljesítmény-bérezés módszerét, ezért alapvetően időbér rendszerek alapján történik a bérek megállapítása. Ugyanakkor az egyéni teljesítmény ösztönzésére érdemes kidolgozni teljesítmény-ösztönző bérképzési módszereket. Ez lehet a besorolási kategórián belül differenciált bér meghatározása, változó mértékű béremelés, bónuszrendszer használata, javaslati rendszer kiépítése stb. Juttatások közé sorolunk minden olyan javadalmazási elemet, amelyet a munkáltató a béren kívül nyújt a dolgozóknak. Ezek egy része szociális típusú juttatás, de ide tartoznak az egyéb, az EEM céljait szolgáló juttatások is (üdültetés, étkeztetés, óvodai és bölcsődei ellátás, egészségügyi juttatások, sportés kulturális támogatás, neves eseményekhez kötődő megemlékezés, képzések támogatása, közösségi tevékenységek támogatása, stb.) vagy akár a szervezet cafeteria rendszere. 10 LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Ösztönzésmenedzsment. in: FARKAS Ferenc KAROLINY Mártonné LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, Complex, 2008. 136 143. 7

Bérezési módszer Nem materiális ösztönzők Jellemzői Ezek azok a javadalmazási eszközök, amelyek a munkavállalók nem-anyagi jellegű szükségleteit, elvárásait hivatottak kielégíteni. Ilyenek lehetnek a szervezeten belüli intézményi és szakmai elismerések, kitüntetések, jutalomszabadság, kitüntető címek adományozása stb. Ezeken felül ugyanakkor ösztönzően hathatnak a mindennapi munkavégzés feltételei, vagy akár magának egy-egy munkakörnek a betöltése annak tartalma, igényessége, presztízse, változatossága okán. 1. táblázat: Általános juttatási rendszerek és azok jellemzői A szervezeti célok elérését leginkább támogató juttatási rendszer megtervezésekor rendszerint sem a versenyszféra, sem a közszolgálat szervezetei nem gondolkodnak szigorúan csak az egyik, vagy a másik juttatási rendszerben, hanem valamilyen kevert a szervezeti feladatellátásához leginkább alkalmazható rendszer létrehozását tűzik ki célul a best fit elvét követve. Ennek köszönhetően azt tapasztalhatjuk, hogy a bérképzésben egyszerre van jelen a munkavállalók részéről a fizikai jelenlét megkövetelése, a minél jobb teljesítményre való ösztönzés és az egyéni kompetenciák folyamatos fejlesztésének motiválása. Fontos kérdésként merülhet fel, hogy a mai magyar közszolgálat ösztönzési rendszerei milyen tudnak megfelelni a fent említett komplex kihívásoknak. Erre a felvetésre keresi jelen tanulmány a választ az alábbi kérdéseken keresztül: Milyen eredményességgel látja el a kompenzáció és javadalmazás humánfolyamatához tartozó HR funkciókat az emberi erőforrással gazdálkodó szervezeti egység(ek), szakember(ek)? Milyen szerepet fog betölteni a kompenzáció és javadalmazás HR funkciója a jövőben más HR funkciókkal együtt a szervezet hatékony működésének elérésében? Jelenleg milyen elveken alapszik a közszolgálat alapilletmény-képzési rendszere? Milyen elveken kellene alapulnia a közszolgálat alapilletmény-képzési rendszerének a jövőben? Mennyire átlátható és kiszámítható a közszolgálat jelenlegi bérezési gyakorlata? Milyen előmeneteli és bérezési rendszer lenne optimális a közszolgálaton belül? Milyen béremelési rendszer lenne optimális a közszférában? Milyen egyéb juttatások voltak jelen a közszférában az elmúlt évben? 8

2. A kompenzáció és javadalmazás HR funkciónak hatékonysága Milyen eredményességgel látja el a kompenzáció és javadalmazás humánfolyamatához tartozó HR funkciókat az emberi erőforrással gazdálkodó szervezeti egység(ek), szakember(ek)? Mint az már korábban kifejtésre került, az EEM fontos feladata az egyes HR funkciók ellátásának megfelelő kommunikálása a szervezet tagjai felé. A szervezeti értékek egyértelmű kinyilvánítása, munkavállalókkal történő ismertetése és megértése nélkül nem várható el a dolgozók részéről, hogy képesek legyenek azonosulni a szervezet céljaival, magukénak érezzék a szervezet kultúráját. Ugyanilyen fontos, hogy a szervezeten belül világos és egyértelmű ösztönzési rendszer kerüljön kialakításra, amelyben minden érintett pontosan tudja, hogy az általa betöltött munkakör értékét tekintve hol helyezkedik el a szervezeten belül, milyen teljesítményt várnak el tőle, milyen dolgozói magatartás milyen javadalmazási változást hoz magával, illetve milyen előmeneteli lehetőségei vannak. Ehhez pedig szükséges az EEM közreműködése mind a munkakörök tervezésében, értékelésében, mind pedig a bérpolitika kialakításában, az egyéb juttatások odaítélésében és folyósításában. A közszolgálaton belül azonban ennek a HR funkciónak a folyamatai rendkívül (jog)szabályozottak, a munkáltatóknak alapvetően nincsen lehetőségük a szervezetre szabott kompenzációs és javadalmazási rendszereket létrehozni. Nem lepődhetünk meg tehát azon, ha munkáltatói érdektelenséget tapasztalunk a rájuk erőltetett ösztönzési rendszer személyi állomány irányába történő átfogó kommunikálása és magyarázása területén. A kérdőíves kutatás vonatkozó válaszai is igazolják, 11 hogy a közszolgálat személyi állománya a mélyebb, strukturális jellegű, komoly szakértelmet igénylő humánpolitikai funkciók ellátását nem tapasztalja, illetőleg az eredményeket sem ismeri kellőképpen. Ilyen láthatatlan funkciók különösen a bérpolitika, a munkakör-értékelések és a munkakör alapú kompenzációs rendszerek kialakítása. Ezen funkciók összevetésekor azonban érdemes lényegi különbséget tennünk köztük. Figyelembe véve a közszolgálati bérképzés speciális szabályait (a későbbiekben részletesen bemutatásra kerülnek), amelyek által a munkáltatók keze nagyrészt meg van kötve a bérmegállapítások tekintetében, a bérpolitika rendszerint különösen szenzitív területnek minősül, amelynek kommunikálása rengeteg munkahelyi feszültséghez és súrlódáshoz vezethet, amennyiben nem a kellő odafigyeléssel közelítenek hozzá. Ebből kifolyólag ezt a területet sokszor tudatosan tartják a háttérben, és marad ahogy a kutatási eredmények is igazolják láthatatlan a munkavállalók számára. 12 Ugyanakkor megfigyelhetjük a munkakör értékelések és a munkakör alapú kompenzációs rendszerek kialakításának szintén láthatatlan humánfolyamatát is. A közszolgálatban a versenyszférában már meglévő trendekkel ellentétben egyelőre nem terjedt el, hogy kompetenciákra épülő munkavégzési rendszereket hozzanak létre. Az ehhez vezető út első lépése egy tisztán munkakör alapú rendszer létrehozása, amelyből tovább lehet építkezni. Ennek a rendszernek a létrehozása bár már megkezdődött, széleskörű elterjedéséről jelen tanulmány írásakor még nem beszélhetünk. Ezáltal bár maga a HR funkció már megjelent a közszolgálat személyi állományának gondolkodásában, egyelőre nem tekintenek rá elsődleges folyamatként. 11 A 2. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 12 Uo. 9

A kérdőíves felmérés eredményei alapján ugyanakkor számos olyan területe van a humánpolitikának, amelyet a személyi állomány elismer, és működését jónak tartja. 13 Ilyen területek különösen a cafeteria rendszer kialakítása, fejlesztése, az illetménygazdálkodás lebonyolítása, vagy akár a szociális-jóléti rendszer működtetése, fejlesztése. Ezeknek a területeknek azért van kiemelt jelentőségük egy szervezet életében, mert hozzátartoznak a szervezet folyamatos működéshez, így napi szinten hatással vannak a munkatársakra. Bár a közszolgálatban ezek a területek is erősen szabályozottak, így kevés mozgástérrel rendelkeznek a munkáltatók az egyes juttatások mértékének megállapításánál, azonban ez a működési közeg remek lehetőséget nyújt az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó területnek arra, hogy szolgáltató típusú tevékenység-felfogással érjék el a munkatársak minél nagyobb elégedettségét, a kutatási eredmények alapján sikerrel. 14 A kérdőíves felmérés eredményeinek figyelembevételekor 15 ugyanakkor érdemes szem előtt tartani, hogy a közszolgálat sem egységes, az egyes hivatásrendek gyakran adnak mértékében, vagy irányában eltérő válaszokat ugyanarra a kérdésre. Így például bár a munkakör alapú kompenzációs rendszer kialakítását az államigazgatás és az önkormányzati igazgatás személyi állománya nem tartja eredményesnek (nem tapasztalják a HR funkció ellátását, vagy azt alacsony hatékonyságúnak értékelik), addig a rendvédelmi állomány tagjai jóval negatívabban tekintenek ennek a HR funkciónak az ellátására. 16 Az eltérés alapja valószínűleg abban keresendő, hogy a rendvédelmi területén már előrehaladottabb a kompetenciákra épülő munkavégzési rendszerek kialakítása, így több esetünkben negatív tapasztalatról tudtak beszámolni. Érdemes kiemelni a cafeteria rendszer kialakítását és fejlesztését, amely HR funkció ellátását az államigazgatás és az önkormányzati igazgatás személyi állománya jóval többre tartja, mint a rendvédelem dolgozói. 17 Ennek legfőbb oka valószínűleg az, hogy a rendvédelem dolgozói korábban jóval több és magasabb összegű béren kívüli juttatásban részesültek, mint jelenleg a nagyjából a közszolgálat területei között egységesen kezelt cafeteria rendszer nyújtotta lehetőségek által. Fontos különbséget fedezhetünk fel akkor is, ha azt nézzük meg, hogy általában az egyes hivatásrendek személyi állományai mennyire elégedettek a szervezetüknél a kompenzáció és javadalmazás humánfolyamataival. Ennek áttekintésében hivatott segítséget nyújtani a 3. ábra. 13 A 2. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 14 Uo. 15 Uo. 16 Uo. 17 Uo. 10

60% 50% 56% 40% 30% 20% 10% 0% 41% 46% 13% közszolgálati átlag 35% 56% 10% államigazgatási átlag 32% 44% 24% önkormányzati igazgatás átlag 38% 6% rendvédelemi igazgatás átlag nem elégedett közepesen elégedett nagyon elégedett 3. ábra: A kompenzáció és javadalmazás humánfolyamataival összefüggő HR funkciók ellátásnak megítélése a közszolgálat területein belül 18 Az ábráról jól leolvasható, hogy alapvetően az önkormányzati igazgatásban dolgozók a legelégedettebbek a kompenzáció és javadalmazás humánfolyamataival összefüggő HR funkciók ellátásával, míg totálisan a másik oldalt képviselve a rendvédelmi állomány tagjainak 56%-a kifejezetten elégedetlen ezzel a területtel. Bár alapvetően bíztató eredménynek tekinthetjük, hogy mind az államigazgatási, mind az önkormányzati igazgatási, mind pedig a rendvédelmi igazgatási terület válaszadói körében széles a közepes megelégedést vallók rétege, érdemes lehet mind szervezeti, mind pedig közszolgálati hivatásrendi szinten fontolóra venni, hogyan lehetne növelni az elégedettek arányát az elégedetlenek számának visszaszorítása mellett. 18 Készült a 2. számú melléklet adatai alapján. 11

3. A kompenzáció és javadalmazás HR funkcióinak jövőbeni kívánt szerepe Milyen szerepet fog betölteni a kompenzáció és javadalmazás HR funkciója a jövőben más HR funkciókkal együtt a szervezet hatékony működésének elérésében? Azon túlmenően, hogy az egyes közszolgálati hivatásrendek személyi állománya jelenleg mennyire elégedett a kompenzáció és javadalmazás humánfolyamatának részeként ellátott HR funkciókkal, fontos kérdésként merül fel, hogy egyáltalán melyek azok a HR funkciók, amelyek az állomány véleménye szerint kulcsfontosságúak lesznek a jövőben az adott szervezet sikeressége és eredményessége szempontjából. Ennek megítélése érdekes módon a kompenzáció és javadalmazás HR folyamatainak ellátásával kapcsolatos elégedettséggel ellentétben meglehetősen egységes képet mutat mind a három vizsgált igazgatási területen belül. A kapott eredmények alapján az egyes HR funkciók jövőbeni szerepének megítélését három nagy csoportba oszthatjuk, ahogy azt a 2. táblázat is jól szemlélteti. vegyes megítélés kiegyensúlyozott közép egyértelmű kulcsszerep stratégiai tervezés munkavégzési rendszerek személyügyi szolgáltatások személyügyi és munkaügyi adminisztráció közszolgálati életpálya emberi erőforrás fejlesztés teljesítménymenedzsment kompenzáció és javadalmazás 2. táblázat: A közszolgálati hivatásrendeken belül a HR funkciók és hozzájuk kapcsolódó folyamatok jövőbeni fontosságának megítélése 19 Az első csoportba tartoznak azok a HR funkciók, melyek a válaszadók megközelítőleg egyharmada szerint kevésbé, közepesen, illetve nagyon fontosak lesznek. Ide tartoznak a stratégiai tervezés, a munkavégzési rendszerek HR folyamatainak és funkcióinak ellátása, a személyügyi szolgáltatások illetve a személyügyi és munkaügyi igazgatási, adminisztráció HR folyamatának és funkcióinak ellátása. Kiegyensúlyozott közép elnevezésű csoportban találhatjuk meg azokat a funkciókat, amelyek fontossága mindhárom igazgatási terület kérdőíves felmérésben résztvevő személyi állományának jóval több, mint felének megítélése szerint bár fontosak lesznek a jövőben, kulcsszerep betöltésére azért a válaszadók többsége nem számít. Ezek a közszolgálati életpályához, az emberi erőforrás fejlesztéshez, illetve a teljesítménymenedzsment ellátásához tartozó HR folyamatok és funkciók. Egyértelműen kulcsszerepet betöltő HR funkcióként a kutatásban résztvevők válaszai alapján a jövőben csak a kompenzáció és a javadalmazás HR folyamatának és funkcióinak ellátását tartja a három igazgatási terület személyi állománya. Kutatási szempontból mindenképpen pozitív eredményként tekinthetünk arra, hogy a válaszadók többsége azért számol a közszolgálati életpálya, az emberi erőforrás fejlesztés és a teljesítménymenedzsment hosszú távú 19 Készült a 3. számú melléklet adatai alapján. 12

jelenlétével és megerősödésével. Ez különösen a közszolgálati életpálya esetében fontos, hiszen maga a fogalom is új keletű a közszolgálaton belül, illetve a bevezetése is egyelőre csak folyamatban van. Viszont az, hogy máris tényezővé vált a jövőbeni elvárások között azt mutatja, hogy van rá igény a különböző szolgálati jogviszonyban állók részéről. Figyelembe véve továbbá, hogy az új életpálya rendszer, mint HR funkció szorosan összefügg az emberi erőforrás fejlesztés és a teljesítménymenedzsment HR funkciójával, arra a következtetésre juthatunk, hogy a személyi állománynak összességében konkrét elképzelése van a közszolgálat személyügyi fejlődésével kapcsolatban. Ehhez társul még a kompenzáció és javadalmazás HR folyamatának kulcsszerepként azonosítása, amelyet inkább tekinthetünk az előbbiekből következő jogos elvárásnak, semmint céltalan vágyakozásnak. 13

4. A közszolgálat bérképzési rendszere Jelenleg milyen elveken alapszik a közszolgálat alapilletmény-képzési rendszere? Mint az már korábban kifejtésre került, az egyes juttatási rendszerek meghatározásakor számos általános rendezőelvet lehet követni annak függvényében, hogy milyen javadalmazási gyakorlat szolgálja leginkább a szervezeti célok elérését. Ezek közül a megközelítések közül a legáltalánosabbak a teljesítményalapú, kompetencia alapú, időbér alapú ösztönzési rendszerek, illetve ezek bármilyen kombinációja. A versenyszférában elterjedt gyakorlat a különböző juttatási rendszerek kombinált alkalmazása annak érdekében, hogy a megfelelő magatartást váltsa ki a szervezet a munkavállalók részéről. Alapvetően szintén kombinált juttatási csomag figyelhető meg a közszolgálaton belül is azzal a fontos eltéréssel, hogy a juttatási rendszer egyes elemeiről, azok egymáshoz viszonyított arányáról nem a szervezeti vezető dönt, hanem központilag, jogszabályokon keresztül kerülnek meghatározásra. Ezáltal bár alapvetően elmondhatjuk, hogy a közszolgálaton belül is érvényesül mind az időbér, mind a teljesítménybér, mind pedig a kompetencia alapú díjazás, illetve ezek kombinációja, azonban a versenyszférától eltérően gyakorlatilag ezen juttatások sosem azonosak a szervezet best fit elképzeléseivel. Ugyanakkor, hogy mennyire összetett a közszolgálaton belül az egyes juttatások eszköztára, azt a teljesség igénye nélkül jól szemlélteti a 3. táblázat. ösztönzési eszköz alapilletmény illetménykiegészítés pótlékok céljuttatás jutalom (bónusz) kiegészítő fizetés egyéb juttatások funkciója a besorolás szerinti illetmény, eltérítés nélkül, átlagos teljesítmény esetén a közigazgatási szervezet közszolgálati hierarchiáján belüli pozíciójából fakadó intézményi pótlék egy adott munkakörhöz, vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételeket, körülményeket kompenzáló többlet (veszélyességi pótlék, éjszakai pótlék, kompetencia alapú pótlék) előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott juttatás a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott egyszeri többletbér az általános munkarendtől eltérő foglalkoztatás kompenzációja (kiküldetés, külszolgálat ideje, helyettesítés) bér jellegű, illetve nem bérjellegű egyéb juttatások 14 3. táblázat: A közszolgálatban létező egyéni ösztönzés eszközei és azok funkciói 4.1. Az alapilletmény szerepe Az egyes juttatási elemek közül vitathatatlanul az alapilletmény az egyik legfontosabb és a legtöbbet kritizált elem is. A különböző hivatásrendek munkatársait a közszolgálatba történő belépésükkor besorolják. A besorolás alapja az iskolai végzettség és a korábbi szolgálati jogviszony (kvázi korábbi munkaviszony). Az I-es besorolási osztályba tartoznak a felsőfokú végzettséggel rendelkező állományi tagok, míg II-es besorolási osztályba a középfokú

végzettségűek. A besorolási osztályokhoz besorolási fokozatok vannak rendelve annak függvényében, hogy hány év korábbi szolgálati jogviszonnyal rendelkezik a munkatárs. 20 A besorolási fokozatokhoz szintén a munkában töltött idő alapján fizetési fokozatok vannak rendelve, amelyekhez növekvő számú szorzószámok tartoznak. A személyi állomány alapilletményét a mindenkori illetményalap 21 és a besorolásához tartozó fizetési fokozat szorzószámának szorzata határozza meg. A rendvédelmi állomány esetében az alapilletmény nem csak a besorolási illetményből áll, hanem kiegészül rendfokozati illetménnyel is, illetve a honvédelmi állomány esetében az alapilletmény részét képezi a besorolási illetményen túl a honvédelmi pótlék. Azonban mind a rendfokozati illetmény, mind pedig a honvédelmi pótlék összegében töredéke a besorolási illetménynek. A közszolgálati előmeneteli rendszer lényege, hogy az idő múlásával a személyi állomány tagjai néhány évente gyakorlatilag automatikusan előre sorolódnak magasabb besorolási/fizetési kategóriába, ahogy elérik a következő kategória feltételeként szabott szolgálati időt. Bár az előmenetelnek helyenként vannak külön képesítéshez kötött feltételei, illetve minimális az előmenetelt lehet gyorsítani, vagy lassítani, az alapvetően megállíthatatlan és befolyásolhatatlan. A besoroláson alapuló előmeneteli rendszernek pontosan ez a rendkívüli stabilitása okozza a munkatársak között a legnagyobb feszültséget azáltal, hogy nem motivál a teljesítmény fokozására, illetve nem jutalmazza a magasabb teljesítményt. Bár a munkáltatónak megvan a jogszabályi lehetősége arra, hogy teljesítményértékelés alapján az egyének bérét pozitív, vagy negatív irányba eltérítse, azonban az esetek többségében nem áll rendelkezésére érdemi költségvetési fedezet a szervezeten belül arra, hogy valódi ösztönző bérrendszert alakíthasson ki. Munkabér szempontjából jóval egyszerűbb helyzetben vannak a versenyszférában tevékenykedő vállalatok, akik saját elképzelésük szerint, gazdasági lehetőségeikhez mérten szabadon állapíthatnak meg a munkavállalóik számára alapbért, illetve bérpótlékokat annak függvényében, hogy mi segíti elő leginkább a szervezeti céljaik elérését. Nagyobb és összetettebb szervezetek esetében természetesen a versenyszférában sem ritka, hogy valamilyen belső fizetési kategóriarendszert alakítanak ki, azonban ezek a rendszerek rendszerint figyelemmel vannak arra, hogy egyenlő munkaért egyenlő bért fizessenek, míg a közszolgálaton belül általános gyakorlat, hogy ugyanazt a munkakört ugyanolyan színvonalon, ugyanazzal a végzettséggel ellátó munkatársak eltérő illetményben részesülnek abból kifolyólag, mert egyikük több év szakmai tapasztalattal rendelkezik, mint a másik. 4.2. Az illetménykiegészítés szerepe A juttatási elemek közül szintén rendkívül fontos és hasonlóan vitatott is az illetménykiegészítés intézménye. Az illetménykiegészítés hivatott kifejezni az egyes közszolgálati intézmények közötti igazgatási szintkülönbséget. Az illetménykiegészítés az alapilletmény meghatározott százaléka. Mértékét jogszabályok határozzák meg, rendszerint 10-50% közötti mértékekkel találkozunk mind a civil közszolgálat, mind a rendvédelemi és a honvédelemi hivatásrendek intézményei esetében. Vitatottsága abban áll, hogy gyakorlatilag 20 A besorolási osztályok tekintetében némiképp eltérő képet mutat a honvédek hivatásrendje, ahol az I-es besorolás osztályba a tiszti állomány tagjai tartoznak, míg a II-es besorolási osztályba a legénységi és az altiszti állomány tagjai. 21 2013-ban az illetményalap összege 38.650 Ft, a költségvetési törvény (2012. évi CCIV. törvény 53. (1) bekezdése) alapján 15

ÁRO OP-2.2. 17 Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás ugyanazt a munkakört betöltő személyek, ugyanolyan végzettséggel és szakmai tapasztalattal eltérő illetményben részesülnek annak okán, mert egyikükk például egy kisváros önkormányzatának tisztviselője, míg a másik valamely fővárosi önkormányzat dolgozója. Min dezek alapján tehát nem csak az alapilletmény, de az illetménykiegészítés int tézménye sem felell meg az egyenlő munkáért egy yenlő bért alapelvnek, amely komoly esé élyegyenlőségi problémákat vet fel a közszolgálat egészére tekintettel. Bár az esélyegyenlőségi problémákat rendívül komolyan kelll ven nni, az emberi erőforrás gazdálkodás szempontjából sok kkal lényegesebb, hogy az alapilletmény és az illetménykiegészítés jelenlegi intézményrendszeree folyamatosan törésvonalakat hoz létr re a személyi állomány tagjai közöttt mind a szervezeten belül, mind pedig a szervezetek között. Sze ervezeten belül szembekerülnek az idősebbb mun nkatársak a fiatalabb dolgozókkal, míg szervezetek közöttt a felettes szervek és az irányított szervezetek. A törésvonalakból fak adó folyamatos feszültség pedig akadálya egyrészt a mun nkavállalói, másrészt a munkáltatói elégedettség kialakulásának, ezáltal gátját jelenti a hatékony ösztönzési rendszer létrehozásának. 4..3. A bérképzésben szerepet játszók tényezők személyi állományi megítélése A fentiek ismeretében fontos kérdésként vetődik fel, hogy mit gondol az egyes hivatásrendek személyi állománya arról, hog gy a közszolgálatban foglalkoztatottak alapilletményére, beosztási illetményére épülő öss szbérezésben milyen tényezők és milyen mé értékben fejeződnek ki, ille etvee játszanak szerepet. A kutatási ere edmények alapján alapvetően hár rom nagy csoportba rendezhetjük a felvetésre ado ott válaszokat asz erint, hogy az egy yes tényezők egyáltalán nem vagy csak részben, köz zepes, illetve nagy játszanak szerepet. nagy a munkakört betöltő életkora a munkakört betöltő iskolai végzettsége a szervezetnél eltöltött szolgálati idő hossza köze epes a munkakör betöltő szakmai/vezetői tapasztalataa az adottt munkakörhöz, feladatrendszerhez kötődő egyéb pótlékok a munkakört betöltőnek adományozottt címek a munkakört betöltőnek a besorolásához rendelt rend dfokozati, illetve honvédelmi illetményrésze az egyéb alap és választható béren kívüli juttatások, kedvezmények, cafeteria szolgálati hely szerinti bérkiegészítés a teljesítettt együttes munkaidő jutalmak, egyéb anyagi elismerések kis a betöltött munkakör piaci értéke (versenyképessége) a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív értéke a munkakört betöltő rátermettsége, elhivatottsága az egyéni teljesítmény az érintett csoport teljesítménye az érintett szervezet teljesítménye 4. ábra: A közszolgálati bérképzésben szerepet játszó tényezők személyi állományi megítélése e 22 22 16 Készült a 4. számú melléklet adatai alapján.

A kutatási eredmények alapján kijelenthetjük, hogy a hivatásrendek személyi állománya alapvetően tisztában van a közszolgálaton belüli bérezés jelenlegi rendszerével, alkalmazott gyakorlatával abból a szempontból, hogy milyen tényezők számítanak a bérek megállapításánál. Ezek közül a két legfontosabb a munkakört betöltő iskolai végzettsége és a már megszerzett szolgálati ideje. Mint arról már korábban szó volt, ezen paraméterek alapján történik az alapilletmény megállapítása, amely az összbér szempontjából a legfontosabb bérelem. Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy a személyi állomány nagymértékű befolyást tulajdonít a bérezésben a dolgozók életkorának, amely azonban technikai jellegű tévedés. Bár empirikus megfigyelés alapján valóban kijelenthető, hogy minél idősebb valaki, annál magasabb a bére, azonban ez az állítás csak közvetetten igaz. Nem attól lesz a dolgozó bére magasabb, hogy idősödik, hanem attól, hogy egyre több szolgálati időt szerez. Technikai értelemben tehát valóban van összefüggés a személyi állomány életkora és a bér mértéke között, azonban a tényleges bérmeghatározás folyamán az életkor semmilyen formában nem kerül figyelembe vételre. Így tehát amennyiben valaki például ötven éves korában belép az önkormányzati igazgatás személyi állományába, és addigi életében nem volt munkavégzésre irányuló jogviszonya, akkor ugyanolyan bért fog kapni, mint egy huszonöt éves friss diplomás pályakezdő. Valószínűsíthetően azonban a kutatásban részt vevők értelmezésében az életkor szerepe azonosult a korábbi szakmai tevékenységgel, a másik munkakörben/munkahelyen megszerzett készségekkel, kompetenciákkal, amik bár nem feltétlenül kapcsolódnak a dolgozók jelenlegi munkaköréhez, azonban a megszerzett tudás és tapasztalat (bért befolyásoló) értékként való kezelése meghatározó szerepűnek tekintett a kutatási eredmények alapján. Érdekes módon a kutatási eredmények azt mutatják, hogy a közszolgálati igazgatási területek közül a rendvédelmi hivatásrend személyi állománya az, akik nem estek bele ebbe a technikai hibába. Ennek legfőbb oka valószínűleg az, hogy amíg a civil hivatásrendekben korábbi szolgálati időnek elismernek minden korábbi jogviszonyt (akár a versenyszférában, akár a közszolgálatban szerezte azt a dolgozó), addig a rendvédelmi és a honvédelmi hivatásrendben csak a rendvédelmi és honvédelmi szerveknél szerzett szolgálati idő kerül beszámításba a besorolás alkalmával. Ebből kifolyólag a hivatásos állomány tagjai bár szintén meghatározónak tartják a bérképzés szempontjából a megszerzett szolgálati időt, azonban tisztában vannak vele, hogy a személyi állomány szolgálati ideje és életkora között nem feltétlenül áll fenn lineáris kapcsolat. Figyelemre méltó eltéréseket találhatunk a közszolgálat különböző igazgatási területeihez tartozó személyi állomány válaszainak értékelésekor a közepes mértékűnek ítélt bérképzési tényezők szerepeinek megítélésében, különösen az adott munkakörhöz, a feladatrendszerhez kötődő egyéb pótlékok, illetve a megítélt jutalmak, egyéb anyagi elismerések területén. Ahol azonban nincsen érdemi eltérés a közepes mértékűnek ítélt bérképzési tényezők között a különböző jogviszonyú állomány megítélése szerint, az a munkakört betöltő szolgálati hely szerinti bérkiegészítésének szerepe, a munkakört betöltő szakmai/vezetői tapasztalata, illetve a munkakört betöltő teljesített együttes munkaidejének a szerepe. A munkaidő kérdése a közszolgálaton belül alapvetően rendezettnek tekinthető abból a megközelítésből, hogy a többség meghatározott munkarendben dolgozik heti 40 órában a hét öt napján. Ettől eltérően természetesen mindenhol vannak részmunkaidőben foglalkoztatott állományi tagok, akik a részmunkaidő miatt időarányosan járó bért kapnak. A munkaidőnél izgalmasabb kérdésként merül fel a szolgálati hely szerinti bérkiegészítés kérdése, amely kérdés alapvetően megegyezik a már korábban ismertetett illetménykiegészítés intézményrendszerével. Figyelembe véve, hogy az illetménykiegészítés mértéke alapvetően az alapilletmény 10 50%-a közötti mérték, így azon munkatársak esetében, akik 10%-os szolgálati hely szerinti bérkiegészítésben 17

részesülnek, számukra ez a tényező kisebb fontos, míg azok számára, akik 50%-os kiegészítésben részesülnek, számukra nagyobb válik fontossá. Az a tény, hogy egyik igazgatási terület esetében sem beszélhetünk alapvetően jelentős eltérésről az illetménykiegészítés megítélésének kérdésében, feltételezi azt, hogy a kutatásban részt vevő személyi állomány köre megközelítően azonos arányban oszlik el a hivatásrendeken belüli szervezeti hierarchiában. Az államigazgatáshoz és a rendvédelmi igazgatáshoz képest pozitív eltérést mutat az önkormányzati igazgatás személyi állományának véleménye az egyéb alap és válaszható béren kívüli juttatások, kedvezmények, cafeteria, illetve a munkakört betöltőnek megítélt jutalmak, egyéb anyagi elismerések szerepének értékelésekor. 23 Figyelembe véve, hogy az egyéb juttatások tekintetében az önkormányzati igazgatás és az államigazgatás személyi állományába tartozókra alapvetően ugyanazon szabályok vonatkoznak, így az eltérést nem indokolhatjuk eltérő (esetlegesen megengedőbb) szabályrendszerrel. Bár a feltárt különbséget megmagyarázná, ha az önkormányzati igazgatás személyi állománya az államigazgatás személyi állományához képest több béren kívüli juttatásban részesülne, azonban az önkormányzatok jelenlegi anyagi helyzetét figyelembe véve ennek a valószínűsége minimális. Jóval reálisabb lehet az a magyarázat, hogy az önkormányzati igazgatás dolgozói alapvetően elégedettebbek a közszolgálat jelenlegi juttatási rendszerével, mint más közszolgálati területen foglalkoztatottak. Pozitív eltérést mutat a rendvédelmi dolgozók javára az adott munkakörhöz, feladatrendszerhez kötődő egyéb pótlékok, az adományozott címek, illetve a besoroláshoz rendelt rendfokozati és honvédelmi illetményrész szerepe az összbérezésben. A pótlékok tekintetétben ennek legfőbb magyarázata valószínűsíthetően az, hogy a hivatásos állomány pótlékrendszere jóval kiterjedtebb a civil közszolgálat pótlékrendszerénél, így bár az egyes pótlékok összege nem nevezhető arányaiban magasabbnak, a sok kicsi összeadódik, ezáltal alapjaiban fontosabbá válik a bérképzés jelenlegi formájában. A pótlékrendszer kiterjedtsége jól megfigyelhető az egyes pótlékok jogi szabályozottságában is, melyről az 1. számú melléklet hivatott átfogó képet adni. A besoroláshoz tartozó rendfokozati illetmény, illetve honvédelmi illetmény csak a rendvédelmi és a honvédelmi állomány tagjainál van jelen, így értelemszerűen ennek jelentőségét az ottani személyi állomány tudja reálisan megítélni, a civil közszolgálat állománya válaszaikban inkább csak megérzésüknek adhattak hangot. Jóval egységesebb képet mutat a közszolgálaton belül azoknak a tényezőknek a megítélése, amelyek a legkevésbé játszanak szerepet az összbérezésben. Ezek a tényezők a betöltött munkakör piaci értéke (versenyképessége), szervezeten belüli relatív értéke, a munkakört betöltő rátermettsége, elhivatottsága, a munkakört betöltő egyéni teljesítménye, illetve az érintett csoport és szervezet teljesítménye. A kutatásban részt vevők válaszai alapján ezek közül az egyéni teljesítmény bérképzési szerepének hiánya az egyik legszembetűnőbb, hiszen a közszolgálat személyi állományának teljesítményét rendszeresen értékelik (ráadásul most már nagyjából egységes módszertan alapján), illetve mindegyik hivatásrend foglalkoztatási törvényei megteremtik a lehetőséget arra, hogy az egyéni teljesítményértékelés alapján a dolgozók bérét eltérítsék akár pozitív, akár negatív irányba. Figyelembe véve, hogy technikailag minden adott arra, hogy a munkakört betöltő egyéni teljesítménye nagy játsszon szerepet az összbérezésben, így ennek elmaradása arra enged következtetni, hogy a bér eltérítésének eszközét nem tudják hatékonyan alkalmazni a munkáltatók. Ennek oka valószínűsíthetően a szervezeti költségvetési korlátokban keresendő. Az egyéni teljesítmény megfelelő díjazásának 23 A 4. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 18

elmaradásával ellentétben sokkal érthetőbb az adott csoport, illetve szervezet teljesítményének figyelmen kívül hagyásának megítélése a bérezési rendszerben. Tekintettel arra, hogy a közszolgálatban alapvetően egyéni munkavégzés történik, így nincs kialakult kultúrája a csoport alapú munkaszervezésnek. Bár az utóbbi években egyre több helyen jelent meg egy-egy támogatási projekthez kapcsolódóan a projekt alapú csoportos munkavégzés, ennek tömeges elterjedéséről egyelőre nem beszélhetünk. A szervezeti teljesítmények mérésének sincsen jelenleg egységes, kialakult módszertana. Figyelembe véve, hogy a közszolgálati hivatásrendek intézményei alapvetően nem rövidtávú, tárgyévi célok mentén működnek, így teljesítményük nem mérhető olyan egzaktan, mint egy profitorientált vállalat esetében, aki év végén azt mondhatja, hogy valamennyi százalékkal nőtt a profitom, tehát a szervezet jó teljesítményt nyújtott, eredményes vagyok. Ezzel szemben a közszolgálat alapvető céljaként értelmezve a társadalmi bizalom megerősítése hosszú távú folyamat, amelynek hatásai sokszor nehezen, vagy egyáltalán nem mérhetőek rövid, illetve középtávon. Ebből kifolyólag a közszolgálati hivatásrendek intézményeiben klasszikus értelemben nincs helye a szervezeti teljesítmény bérképző szerepének. Hasonló problematikával küzd a betöltött munkakör piaci értékének, versenyképességének meghatározása. Bár számos esetben a közszolgálati munkakörük könnyen elhelyezhetőek lennének a versenyszférában működő vállalatokon belül is (gazdasági elemzők, HR-esek, adószakértők, jogászok, bérszámfejtők, stb.), azonban egyes munkakörök önmagukban nincsenek jelen a versenyszférában (kodifikátorok, katasztrófavédelmi szakemberek, nyomozók, honvédek, gyámügyi, bevándorlási szakemberek, stb.), így a piaci értékük meghatározása benchmark alapon nem lehetséges. Mivel a legtöbb esetben egy-egy közszolgálati szervezeten belül is jelentős az eltérés a szervezeti munkakörök piaci értékének megítélésében, ezért alapvetően nehézkes, konfliktusokkal terhelt és önmagában felesleges a közszolgálati munkakörök piaci értékét keresni. Sokkal inkább tűri a vitát a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív értékének a bérképzésben betöltött alacsony szerepe. Ma már számos próbálkozásról lehet beszámolni, amely megpróbálja megváltoztatni a jelenlegi besoroláson alapuló bérképzési és pálya-előmeneteli rendszert és olyan bérképzési elemekre helyezni a hangsúlyt, amely a betöltött munkakör szervezeten belüli értékére, felelősségi szintjére és a releváns szakmai tapasztalatra helyezi a hangsúlyt. Ilyen próbálkozás például a közigazgatáson belül a 2012 őszétől életre hívott munkaköri pótlék bevezetésének lehetősége, 24 amelynek célja a munkakör alapú bérezés erősítése. 25 A munkakör alapú rendszer kialakításának legfőbb eszköze a munkakörelemzés, amelyre a közszolgálat a versenyszférából jól ismert HAY munkakörértékelési módszertant vette alapul. Ez a törekvés a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Programban (MP 12.0) 26 is hangsúlyosan szerepel, jelenleg azonban az elterjedtsége még alacsony a közszolgálati hivatásrendeken belül, valószínűleg emiatt nem tartják még a kutatásban résztvevők fontos tényezőnek az összbérezésben. Szintén alacsony a megítélése a munkakört betöltő rátermettségének és elhivatottságának jelentősége a bérezésben. Mivel a közszolgálat juttatási rendszere semmilyen tekintetben nem veszi figyelembe ezeket a tulajdonságokat, így nem meglepő, ha inkább a felvétel és kiválasztás HR folyamatában beszélhetünk a rátermettségről és elhivatottságról, mint lényeges szempontról. 24 249/2012. (VIII. 31.) Korm. rendelet a közszolgálati tisztviselők részére adható juttatásokról és egyes illetménypótlékokról 3. alapján. 25 Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy az említett munkaköri pótlék nem egyezik meg a munkakör alapú bérezés rendszerével, attól függetlenül kínál munkakör alapú bérképzési lehetőséget ott, ahol a munkáltatók a bevezetése mellett döntenek. 26 Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, 2012. augusztus 31. 62. 19

5. A személyi állomány javaslata a bérképzési rendszerre Milyen elveken kellene alapulnia a közszolgálat alapilletmény-képzési rendszerének a jövőben? A kutatás során a személyi állomány tagjait nem csak arról kérdeztük meg, hogy jelenleg az összbérezés szempontjából milyen tényezők milyen fejeződnek ki, illetve játszanak szerepet, hanem arról is, hogy véleményük szerint milyen kellene szerepet játszaniuk az egyes tényezőknek. A kutatási eredmények ismertetése előtt fontosnak tartom felhívni a figyelmet arra a jelenségre, hogy amíg a jelenlegi helyzet megítélésekor az egyes hivatásrendek személyi állománya alapvetően egyharmad arányban ítélte meg úgy, hogy az egyes tényezők kis, közepes, vagy nagy fontosak az összbérezés szempontjából, addig a vágyott állapot kifejezésekor messze túlsúlyba került azon elemek mennyisége, amelyeknek a dolgozók szerint nagy fontosnak kellene lenniük. Ez az elmozdulás jól megfigyelhető az 5. ábrán, amelyről a baloldali, a középső és a jobboldali oszloppárok alapján könnyedén leolvasható a jelenlegi és a kellene állapot közötti eltolódás. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 32% 30% 40% (jelenleg) egyáltalán nem, vagy csak részben 12% 9% 15% (kellene) egyáltalán nem, vagy csak részben 36% 37% 36% 33% 32% 23% 33% 30% (jelenleg) közepes (kellene) közepes 37% (jelenleg) nagy 55% 61% 49% (kellene) nagy államigazgatás önkormányzati igazgatás rendvédelmi igazgatás 5. ábra: Az összbérezés tényezőinek és azok szerepeinek megítélése 27 Az ábrán jól látszik, hogy alapvetően a közepesen fontosnak ítélt tényezők (az ábrán a két középső oszlop) mennyisége nem változott jelentősen a jelenlegi és a vágyott, kellene állapot megítélése között. Ugyanakkor a fontos tényezők (az ábrán a két jobboldali oszlop) mennyiségének túlsúlyba kerülésével párhuzamosan jelentősen lecsökkent azon tényezők száma, melyeket kis tartanak fontosnak (az ábrán a két baloldali oszlop) a különböző jogviszonyú állományban foglalkoztatottak az összbérezés szempontjából. Ebből kifolyólag tehát általánosságban elmondhatjuk, hogy szinte minden felsorolt tényezőt fontosnak tartanának a megkérdezettek, azonban érdemes ezt az eredményt is arányaiban kezelnünk és ennek megfelelően összevetni a 4. ábra eredményeivel. 27 Készült a 4. és az 5. számú melléklet adatai alapján. 20

ÁROP-2.2.17 Új közs szolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életp pálya kutatás nagy a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív érté éke a munkakört betöltő iskolai végzettsége a munkakör betöltő szakmai/vezetői tapasztalata a munkakört betöltő rátermettsége, elhivatottsága az adott munkakörhöz, feladatrendszerhez kötődő egyéb pótl lékok a szervezetnél eltöltött szolgálati idő hossza az egyéni teljesítmény közepes a betöltött munkakör piacii értéke (versenyképessége) az érintett csoport teljesítménye az egyéb alap és választható béren kívüli juttatások, kedvezmények, cafeteria a teljesítettt együttes munkaidő jutalmak, egyéb anyagi elismerések kis a munkakört betöltő életkora a munkakört betöltőnek adományozottt címek a munkakört betöltőnek a beso orolásához rendelt rendfokozati, illetve honvédelmi illetményrésze szolgálati hely szerinti bérkiegészítés az érintett szervezet teljesítménye 6. ábra: A közszolgálati bérképzésben szerepet játszó tényezők elvárt mértékének munkavállalói megítélés A kutatásban részt vevő dolgozók válaszai alapján elmon ndhatjuk, hogy a bérképzé ésben alapvetően két szempo ontot tartanak kiemelke edően fontosn nak. Egyrészt magasraa értékelik a betöltöttt munka akör szervezeten belüll relatív értékét, illetve a munkak körhöz, feladatkörhöz tartozó egyéb pótlékokk rendszerét. Alapvetően ezt az igényt hivatottt megvalósítani a már korábba an említett közigazgatás fejlesztési program részeként életre hívottt munkakör alapú rendszer bevezetése, amely a mun nkakörök elemzé ését követően munkak körcsaládokat hoz létre, am melyeknekk bérképzé ési szerepük lesz. Ugyanakk kor nem várható a közszolgálaton belüll egy tisztán munkak kör alapú bérrendszer bevezetése, bizonyo osan megmarad a juttatási rendszerre jelenleg is jellemző vegyes mo dell alkalmazá ása. Másrészt, a megkérdezett személyi állomán ny az egyéni kompe etenciákra és teljesítmény yre helyezné a hangsúlyt a bérképzésben. Ennek részét kép pezi az egyén isk kolai végzettsége, szakmai tapasztalata, ráte ermet ttsége, elhivatottsága és egyéni teljesítőképe essége. A szakma ai tapasztalat díja azása egy yúttal kiegészülne a szervezetnél eltöltött szolgálati idő hosszával is. A középmezőnyben foglalnak helyet az egyéb alap és béren kívüli juttatások, kedvezmények, cafeteria juttatások, egyéb jutalmak és anyagi elismerések, illetve a teljesített együttes mun nkaidő. Ezek a juttatási elemek alapvetően nem tar rtoznak az alapbér meghatározó elem mei közé, hanem kiegészítő jelleggel kap pcsolódnak az öss zbérezéshez. Ebből kifolyólag érthető, hogy miért értékelték a me gkérdezettt dolgozók ezek szerepét csak közepesnek, és nem nagymértékűnek. Érd ekes módon ugyanakkor a civil közszolgálat hivatásrendjeiben ezek az egyéb juttatások jóval han ngsúlyosabb igényként merülnek fel, mint a rendvédelmi hivatásrenden belül. 29 Ennek egyik lehetséges oka, hogy a civil közszolgálat hivatásrendjein se 28 28 29 Készült az 5. számú mellé éklet adat tai alapján. A 4. és az 5. számú mellékletben összegzett kutatási ered dmények alapján. 21

belül korábban jóval magasabb mértékű volt az egyéb alap és választható béren kívüli juttatások köre, mint jelenleg, így továbbra is vágynak ezekre a juttatásokra a munkavállalók. A személyi állomány egyéb jutalmai és anyagi elismerésének szerepe viszont inkább az egyéni teljesítmény jobb elismerésének igényével hozható összefüggésbe, amely bérezési szerep bár mindhárom igazgatási területen belül magas volt, kiugróan magas arányt az államigazgatás és az önkormányzati igazgatás személyi állományának körében képviselt. Közepesen jelentős szerepűnek ítélik meg a különböző közszolgálati jogviszonyban állók a betöltött munkakör piaci értékét, versenyképességét, illetve az érintett csoport teljesítményét is. Az egyes munkakörök piaci értékének megállapításának, valamint a csoport alapú munkavégzés problematikájáról korábban már szó esett. A közszolgálat szerteágazó tevékenységrendszere és feladatellátása nem teszi lehetővé, hogy egy-egy ilyen munkakör specifikus kérdésre megközelítően homogén választ adjon a többség. A kutatási eredmények azt mutatják, hogy még az egyes hivatásrendeken belül is jelentős eltérés mutatkozik azok között, akik kis, közepes, vagy nagy figyelembe vennék a betöltött munkakör piaci versenyképességét, illetve az érintett csoport teljesítményét. Valószínűsíthetjük, hogy inkább azok számára fontosak ezen bérképzési elemek, akik könnyen el tudják helyezni magukat a versenyszféra munkakörei között és összehasonlító információval rendelkeznek a munkakörük piaci értékéről a versenyszféra javára. Jóval egyszerűbb a helyzet annak eldöntésében, hogy milyen szerepet szán a személyi állomány a bérképzésben a foglalkoztató szervezet teljesítményének. A szervezeti teljesítmény bérképzési szerepének alacsony elvárása a dolgozók részéről azt mutatja, a különböző közszolgálati jogviszonyban foglalkoztatottak pontosan tudják, hogy a foglalkoztató szervezet által végzett tevékenység hatékonyságának objektív megítélése nem lehetséges rövidtávon. Felelőtlenség lenne ugyanakkor azt a következtetést levonni, hogy a szervezeti teljesítmény elutasítása a teljesítményalapú bérezés elutasítása is lenne, hiszen a kutatásban részt vevők mind az egyéni teljesítményt, mind pedig az érintett csoport teljesítményét nagyobb vennék figyelembe az összbérezésben, mint megítélésük szerint jelenleg figyelembe van véve. Hasonló okokból érthető a dolgozók ellenérzése a szolgálati hely szerinti bérkiegészítés szerepének megítélésében is. Mint az korábban részletesen kifejtésre került, ez a bérelem a munkáltató szervezet közszolgálati hivatásrenden belüli hierarchiában betöltött helyét hivatott kifejezni. Ugyanakkor mivel nem kapcsolódik sem a betöltött munkakör értékéhez, sem pedig a munkakört betöltő kompetenciáihoz, teljesítményéhez, így komoly szervezetközi feszültséghez és munkaerő elszíváshoz vezet az illetménykiegészítés béreleme. Ennek figyelembevételével megállapíthatjuk, hogy a kutatásban részt vevők alapvetően helyesen érzik, hogy ennek a tényezőnek a szerepét csökkenteni kell az összbérezésben, adott esetben az eltörlését is érdemes megfontolni. Jóval ellentétesebb a megítélése azonban a személyi állománynak adományozható címek szerepének megítélésében. Érdekes módon, amíg minden negyedik rendvédelmi dolgozó csökkentené ennek a bérelemnek a szerepét, addig az önkormányzati igazgatás személyi állományának fele viszont jelentős szerepet szánna neki. Nagyon nehéz egységes képet kapni az egyes adományozható közigazgatási címek tényleges szerepéről egyrészt azért, mert a civil és a hivatásos hivatásrendek közötti szabályozás jelentősen eltér egymástól, másrészt azért, mert a címek adományozása alapvetően nem köthető semmilyen objektív tényezőhöz, így fokozott esélye lehet annak, hogy azokat a bennfentesek kapják, azok a dolgozók, akik jó kapcsolatot ápolnak a vezetőjükkel, illetve sikeresebbek az érdekeik érvényesítésében. Ebből kifolyólag nem beszélhetünk a szervezeteken belül kialakult egységes, átlátható, fair gyakorlatról, és emiatt joggal 22

gondolhatjuk azt, hogy aki részesül valamilyen adományozható címben, annak fontos ez a bérezési elem, aki nem, az inkább csökkentené a szerepét. Hasonlóan nehéz megítélni a munkakört betöltőnek a besorolásához rendelt rendfokozati, illetve honvédelmi illetményrészét. Mint arról már korábban volt szó, ezek a bérkiegészítő elemek összegüket tekintve nem túl magasak, azonban alkalmasak arra, hogy a hivatás iránti elkötelezettséget és lojalitást honorálják valamelyest. Mint láttuk, az elhivatottságot a többség nagy kívánatos bérképzési tényezőnek tartja, azonban ezek a pótlékok inkább a szenioritás elve alapján kerülnek meghatározásra. Bár szintén előkelő helyen végzett a szakmai és vezetői tapasztalat szerepe, azonban a tisztán munkaviszonyban töltött időt a kutatási eredmények alapján nem tartják már annyira meghatározónak a személyi állományokon belül. Hasonló jelenséget figyelhetünk meg a munkakört betöltő életkora esetében is, amely tényező szintén a kis fontos szerepű tényezők közé került. Bár az összbérezés jelenlegi állapotára vonatkozó kérdés kapcsán a kutatásban résztvevők nagy része tévesen azonosította a munkavállaló életkorát magas szerepű bérképzési tényezőként, valójában az életkornak direkt módon semmilyen szerepe nincs a juttatási rendszerben, illetve a korábban megszerzett tudás és tapasztalat értéke technikailag nincs jelen a bérképzésben. 5.1. A bérképzési tényezők hangsúlyeltolódásai Ahhoz azonban, hogy érdemben össze tudjuk hasonlítani a kutatásban részt vevők véleménye szerint az összbérezésben jelenleg szerepet játszó tényezőket azokkal a tényezőkkel, amelyeknek szerintük szerepet kellene játszaniuk, érdemes megvizsgálnunk, hogy az egyes tényezők hogyan változtak a két kérdés eredményeinek összevetésekor. Ebben nyújt segítséget az 4. táblázat. bérképzési tényező változás iránya a munkakör piaci értéke (versenyképessége) a munkakör szervezeten belüli relatív értéke a munkavállaló életkora a munkavállaló iskolai végzettsége a munkavállaló szakmai/vezetői tapasztalata a munkavállaló betöltő rátermettsége, elhivatottsága az adott munkakörhöz, feladatrendszerhez kötődő egyéb pótlékok a munkavállalónak adományozott címek a munkavállalónak a besorolásához rendelt rendfokozati, illetve honvédelmi illetményrésze az egyéb alap és választható béren kívüli juttatások, kedvezmények, cafeteria szolgálati hely szerinti bérkiegészítés a szervezetnél eltöltött szolgálati idő hossza a teljesített együttes munkaidő az egyéni teljesítmény az érintett csoport teljesítménye az érintett szervezet teljesítménye jutalmak, egyéb anyagi elismerések 4. táblázat: A bérezési tényezők jelenlegi és elvárt fontossági szerepének változása 23

A táblázat bal oldalán találhatóak a kutatási kérdőívben mért egyes bérezési tényezők, míg a jobb oldalon nyilak jelölik annak a változásnak az irányát, amely megmutatja, hogy a közszolgálat személyi állományának megítélése szerint az egyes tényezők bérképzésben jelenleg betöltött szerepük fontosságát milyen irányba módosítanák. A felfelé mutató nyíl (zöld hátérrel) fejezi ki azt, ha egy tényező a jelenlegi rendszerben alulértékelt, és a dolgozók nagyobb szerepet szánnának neki, illetve a lefelé mutató nyíl (piros hátérrel) jelenti ennek ellentettjét, vagyis ha egy tényező a jelenlegi rendszerben magasabb szerepet tölt be, mint amennyit a jövőben kellene. Vízszintes kétirányú nyíl jelöli azokat a tényezőket, amelyek pozíciója alapvetően nem változik a személyi állomány értékítélete alapján. A dupla nyíl jelölés a változás erőteljességét hivatott kifejezni, így például a munkakör szervezeten belüli relatív értéke a jelenlegi összbérezési rendszerben a legkisebb van figyelembe véve, míg a megkérdezettek által elvárt állapot szerint a nagy figyelembe vett tényezők közé kellene tartoznia. Ugyanilyen intenzív változtatást tartanak indokoltnak a dolgozók a rátermettség és elhivatottság, valamint az egyéni teljesítmény honorálásában. Jelentős visszalépést kívánna ugyanakkor a munkavállaló életkora. Bár a kutatási eredmények alapján azt mondhatjuk, hogy a közszolgálaton belül működő összetett besorolási rendszernek megvan a kellő beágyazottsága és elfogadottsága ahhoz (az iskolai végzettség szerepének elismerése, a dolgozó szakmai/vezetői tapasztalatának magasabb elismerési igénye), hogy ne kelljen a bérképzési rendszer egészét fenekestől felforgatni, azonban a kutatási eredmények alapján egyértelmű hangsúlyáthelyezésre van szükség a betöltött munkakör szervezeten belüli értéke, valamint az egyéni teljesítmény megfelelő díjazásának irányába. Ameddig a közszolgálati hivatásrendek személyi állománya nem érzi úgy, hogy a megfelelő elvek mentén van díjazva, addig a közszolgálat jelenlegi bérezési rendszere nem tudja betölteni azt a stabilitási funkciót, amely alapköve a munkavállalók szervezeti célokat megvalósító magatartásának elérésében. Ezt jól mutatja, hogy a jelenlegi 17 bérezési tényező mintegy kétharmada igényel valamilyen hangsúlyeltolódást a megkérdezettek szerint. Mindezek alapján figyelembe véve, hogy a válaszadók többsége nincsen megelégedve a jelenlegi kompenzációs rendszerrel, így a 2. ábra alapján egyértelműen nem beszélhetünk hatékony ösztönzési rendszerről, hiszen a munkavállalói elvárások nem, vagy csak kis teljesülnek. 24

6. A közszolgálati bérezés átláthatósága Mennyire átlátható és kiszámítható a közszolgálat jelenlegi bérezési gyakorlata? A korábbiakban bemutatásra került, hogy a közszolgálati személyi állomány bére milyen elemekből épül fel, illetve az egyes bérelemek összege hogyan kerül megállapításra, milyen tényezők játszanak szerepet az összegek meghatározásakor. Mint láthattuk, a közszolgálatban a versenyszféra gyakorlatától jóval eltérő, meglehetősen komplex bérképzési rendszer alakult ki. A közszolgálati bérek meghatározásakor külön szerepet kap a dolgozó iskolai végzettsége, korábbi szakmai tapasztalatának mértéke, a foglalkoztató intézmény közszolgálati hivatásrendi hierarchiában betöltött szerepe, illetve optimális esetben az egyéni teljesítmény. Fontos szerepet tölt be az egyéb bérpótlékok kapcsán a betöltött munkakör típusa, speciális képesítési igénye, veszélyessége, illetve az állományi tag egyén kompetenciái (nyelvtudás, további végzettség stb.). Ezen komplex javadalmazási rendszer további közszolgálati sajátossága, hogy az egyes javadalmazási elemek alkalmazásának lehetőségei és feltételei központilag, jogszabályi úton vannak meghatározva. Ennek következtében a munkáltatónak csak minimális lehetősége van önálló döntést hozni és a szervezet sajátosságait figyelembe vevő kompenzációs rendszert kialakítani. Mivel számos juttatási elemből tevődik össze a hivatásrendek személyi állományának összbére, és ezek a juttatási elemek jogszabályokkal szabályozottak, így nem meglepő módon azt tapasztaljuk, hogy rengeteg jogszabály foglalkozik a személyi állomány bérelemeivel. Hogy mennyire szerteágazó ez a szabályozás, azt jól szemlélteti az 1. számú melléklet, amely a közszolgálatban foglalkoztatottak juttatási elemeinek jogszabályi áttekintését tartalmazza hivatásrendenként. A juttatási elemek ilyen fokú komplexitását és szabályozottságát látva jogosan merül fel a kérdés, hogy a közszolgálati hivatásrendek személyi állománya vajon mennyire látja át és mennyire érti a közszolgálat bérezési rendszerét. Erre a kérdésre a kutatási eredmények alapján hivatásrendenként meglehetősen eltérő válaszokat adhatunk. A válaszok alapján kijelenthetjük, hogy a közszolgálaton belüli bérezés jelenlegi rendszere, jogi szabályozása és alkalmazott gyakorlata leginkább az önkormányzati igazgatásban dolgozók részére átlátható és kiszámítható, akiknek több mint fele gondolja ezt így, és csak minden tizedik állományi tag tartja teljesen átláthatatlannak a mostani rendszert, vagy nem tudta megítélni azt. Jóval arányosabb a vélemények megoszlása az államigazgatásban, ahol a válaszadók kicsivel több mint harmada tartja teljes egészében átláthatónak, illetve további harmada részben átláthatónak a jelenlegi bérezési rendszert, míg a válaszadók mintegy negyede nem látja át a bérezési rendszert, vagy nem tudja megítélni annak átláthatóságát. Némiképp hasonló eredményeket kapunk a rendvédelmi dolgozók válaszai alapján is annyi eltéréssel, hogy esetükben jóval kevesebben tudtak egyértelműen választani aközött, hogy teljes egészében, vagy egyáltalán nem látják át a jelenlegi bérezési rendszert, így ebben a hivatásrendben jelentősen megnövekedett azoknak az aránya, akik csak részben tartják átláthatónak és kiszámíthatónak a bérezési rendszert. 25

egyáltalán nem, vagy nem tudja megítélni Államigazgatás csak részben Önkormányzati igazgatás teljes egészben Rendvédelemi igazgatás 37% 36% 26% 51% 12% 37% 31% 47% 22% 7. ábra: A közszolgálati bérezési rendszer átláthatóságának és kiszámíthatóságának munkavállalói megítélése 30 Az ábra felső sorában a cellák színei, valamint a cellákba írt kategóriák (egyáltalán nem, vagy nem tudja megállapítani; csak részben; teljes egészben) hivatott értelmezési pontot adni a kördiagramok eltérő színű cikkeinek értelmezéséhez. Így például az önkormányzati igazgatás személyi állományának válaszai alapján a válaszadók 37%-ának csak részben átlátható és kiszámítható a közszolgálaton belüli bérezés jelenlegi rendszere, jogi szabályozása, alkalmazott gyakorlata, míg ugyanez a szám a rendvédelmi hivatásrend személyi állományának körében 47%. A fenti meglehetősen érdekes jelenség amiatt, hogy szabályozottságát és komplexitását tekintve a civil hivatásrendek lényegében egyformák, míg a rendvédelmi igazgatás bérképzési alapjai szintén megegyeznek a másik két hivatásrendével, inkább csak a különböző pótlékok esetében és az előmeneteli rendszerben mondható némiképp szerteágazóbbnak és bonyolultabbnak. Ennek ellenére a kutatási eredmények alapján a személyi állomány válaszai nem képezték le a hivatásrendi szabályozottság jelenlegi szintjét, így az eltérések okait nem kizárólag a juttatási elemek bonyolult és szerteágazó jogi szabályozottságban kell keresni. Egyrészt a javadalmazásra vonatkozó korábbi kutatási kérdések válaszaiból kitűnik, hogy általánosságban az önkormányzati igazgatás személyi állománya kicsivel elégedettebb (kevésbé kritikus) a közszolgálat kompenzációs és javadalmazási rendszerével kapcsolatban. Ezzel kapcsolatban nem szabad figyelmen kívül hagynunk, hogy az önkormányzati igazgatás működésének sajátossága, hogy alapvetően kisebb, zárt közösségekben dolgoznak a munkatársak, így általánosan elmondható, hogy mindenki tud mindent a másikról. Ebből kifolyólag más hivatásrendekhez képest nagyobb mértékű dolgozói kiszolgáltatottságról és ebből fakadó félelemről beszélhetünk. Reális az esély tehát arra, hogy az önkormányzati igazgatás személyi állománya a kérdőív kitöltése során nem merte elmondani őszintén a véleményét és általánosan pozitívabban nyilatkozott az egyes kérdések megválaszolásakor, mint amúgy gondolta volna. Másrészt, figyelembe véve, hogy a különbség nem csak az 30 Készült a 6. számú melléklet adatai alapján. 26

önkormányzati igazgatás és a többi közszolgálati terület között áll fenn, hanem alapvetően a teljes közszolgálaton belül, így valószínű, hogy jelentős eltérés mutatkozik az egyes intézmények által alkalmazott gyakorlatban. Az intézményi gyakorlatra alapvetően két tényező hat. Egyfelől bár a szabályozás és a költségvetési helyzet nagyrészt megköti a munkáltatók kezét minden közszolgálati szervezetnek van némi mozgástere a bérképzésben, illetve az önálló bérpolitika kialakításában. Másfelől viszont, ha az adott intézmény nem is tud élni a rendelkezésére álló mozgástérrel, ugyanilyen fontos szerepet tölthet be az EEM kommunikációja arra vonatkozóan, hogy elmagyarázza és megértesse a bérezés és az előmenetel rendszerét, illetve igény esetén tanácsot adjon, javaslatot tegyen a hivatásrendek tagjainak. Ennek hiányában könnyen kaphatunk olyan visszajelzést a kutatási eredmények alapján, hogy az államigazgatás és a rendvédelemi igazgatás személyi állományának csak harmada érti teljes egészben a bérezésének jelenlegi rendszerét. A különbségek magyarázatakor nem állapíthatjuk meg általános érvényű igazságként, hogy az önkormányzati igazgatás dolgozói alapvetően elégedettebbek, mint az államigazgatás dolgozói akkor, ha az önkormányzati személyi állomány minden tizedik tagja tartja teljesen átláthatatlannak a bérezés jelenlegi rendszerét, vagy nem tudja azt megítélni, míg ez az arány az államigazgatás személyi állománya körében minden negyedik tag. Adja magát a kérdés, hogy amennyiben a személyi állomány részéről a bérezés átláthatósága és kiszámíthatósága csak részleges, illetve a munkáltatók részéről a juttatási rendszer felépítése jórészt általuk befolyásolhatatlan adottság, akkor jelen formájában mennyire tekinthetjük a közszolgálat ösztönzési rendszerét hatékonynak. 27

7. Az előmeneteli és a bérezési rendszer optimalizálása Milyen előmeneteli és bérezési rendszert lenne optimális a közszolgálaton belül? A kutatás eredményei alapján korábban már megállapítottuk, hogy a bérezés jelenlegi rendszerével, valamint a közszolgálat előmeneteli rendszerével a személyi állomány nincs maradéktalanul megelégedve, a kérdőíves válaszok alapján a többség valamilyen hangsúly áthelyezést szeretne. Hasonló eredményt kapunk akkor is, amikor az előmeneteli és a bérrendszer vonatkozásában nem a juttatási tényezők, vagy a szabályozottság érthetőségén keresztül próbálunk következtetéseket levonni, hanem direkt feltesszük a kérdést arra vonatkozóan, hogy a személyi állomány milyen előmeneteli és bérezési rendszert tartana optimálisnak a közszolgálaton belül. Ennek eredményeit szemlélteti a 8. ábra közszolgálati területenként. 60% 50% 46% 52% 40% 39% 34% 30% 20% 10% 0% 3% 2% 2% a jelenlegi rendszer változtatás nélkül 15% 7% 14% 28% 22% a jelenlegi új munkakör rendszer alapú rendszer kisebb korrekciókkal új, vegyes rendszer 20% 10% 5% nem tudja államigazgatás önkormányzati igazgatás rendvédelmi igazgatás 8. ábra: Az optimálisnak tartott előmeneteli és bérrendszer 31 Az ábra alapján egyértelműen kijelenthető, hogy a jelenlegi előmeneteli és bérrendszer támogatottsága csupán néhány százalék a közszolgálat személyi állománya körében. Ennek számos oka lehet, kezdve a bérezési rendszer átláthatatlan és igazságtalan szabályozásától az egyéni teljesítményt gyakorlatilag figyelmen kívül hagyó előmeneteli rendszeren keresztül sok egyéb tényező, amelyek korábban már részletesen kifejtésre kerültek. Ugyanakkor létezik a közszolgálaton belül egy érzékelhetően nagyobb tömeg, akik kisebb korrekciókkal bár, de meghagynák a jelenlegi rendszert. Ilyen kisebb korrekció alatt értjük elsősorban a munkakört betöltő személyhez kapcsolódó módosításokat, amelyek az automatikus, egyéni teljesítményhez alig kötődő előmenetel és kismértékű fizetésemelkedést biztosítanak. A személyi állomány jelentős része, megközelítően majd harmada szeretne jelentősen változtatni a mostani előmeneteli és bérrendszeren, és a meglévő rendszer helyett egy új, tisztán munkakör alapú rendszer bevezetését támogatná. A munkakör alapú rendszerben a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív értéke, valamint a dolgozók egyéni teljesítménye 31 Készült a 7. számú melléklet adatai alapján. 28

kerül honorálásra elsősorban a béremelések alkalmával. Ezzel némiképp összhangban rendkívül erős a támogatottsága egy új, vegyes megoldásnak is, melyben elsősorban a munkakör alapú rendszerre épülve kerülnének figyelembe vételre még a munkakört betöltő személy kompetenciái, illetve szenioritás elemek, de nem biztosítana automatikus előmenetelt, azt az egyéni érdemekhez, a teljesítményhez kötné. Különösen figyelemre méltó, hogy ennek az új, vegyes modellnek a rendvédelmi hivatásrenden belül a legnagyobb a támogatottsága, a személyi állomány több mint fele támogatná ezt az új modellt. Ugyanakkor a munkakör alapú és a vegyes modellnek az összevont támogatottsága majd mindegyik hivatásrenden belül meghaladja a válaszadói létszám kétharmadát. Ezen kívül létezik egy viszonylag szűk réteg, akik nem tudtak döntést hozni ebben a kérdésben. Esetükben valószínűleg az elérhető információ hiánya okozza az elbizonytalanodást. Ez a réteg az államigazgatáson belül foglalkoztatottak között viszonylag magas a másik két igazgatási ág személyi állományához képest, és gyakorlatilag minden ötödik munkavállalót jelenti. Összességében azonban egyértelműen kiolvasható a kutatási eredményekből a közszolgálat előmeneteli és bérrendszerének változtatási igénye a különböző jogviszonyú állományok részéről. 29

ÁRO OP-2.2. 17 Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás 8. A közszolgálati béremelés optimalizálása Mily yen béremelési rendszer lenne optimális a közszolgálatban? A közszolgálaton bel lül rendkívül izgalmas kérdésként vetőtik fel a béremelés kérdése. Figyelembe véve, hog gy a kér rdés töb bbszázezer foglalkoztatottat érint, nagyfokú óvatosságot igényel a probléma felv vetése. A közszolgálat jelenlegi bérképzési rendszerében a bérek emelése a pálya-előmeneteli mint arról korábban már említést tettem lehetősége van a mu unkáltatóknak teljesítményértékelés alapján emelni, vagy csökkenteni a béreken, ez az eszköz azonban csak esetlegesen használt és nem okoz tartós béremelést, hiszen a teljesítményalapú eltérítések rendszerint csak tárgyévre szólnak. Ebből kifolyólag a kutatás részeként felmérésre került a besorolási ugrásokon túl egyet jelent az illetményalap eme elésével. Ezen túlmenően közszolgálat személyi állományának véleménye arról, hogy az egyes béremelési rendezőelveket mily yen vennék figyelembe. Ennek alapján a kapott eredmények három nagy csoportba kerültek besorolásba asze erint, hogy az egyes rendezőelveket kis, közepes vagy nagy vennék-e figyelembe. A kutatási eredményeket a 9. ábra hivatott szemléltetni. nagy az infláció változásához törvényben rögzítettek szerint a béremelés mértéke a munkaerő megtartását szolgálná a hazai munkaerőpiac átlagos bérszínvonalához az EU munkaerőpiacának átlagos bérszínvonalához a közszolgálatban dolgozó egyéni teljesítménye lenne a függvénye közepes a jelenlegi besorolási rend dszerhez, differenciáltan igazodna a munkakör szervezeten belüli érté ékéhez differenciáltan igazodna kis a költségvetés teherbírásától függene az érintettt szervezet teljesítményének lennee a függvénye az érintettt csoport teljesítményének lenne a függvénye egységes béremelés valamennyi közszolgálatban dolgozó számára szociális, rászorultsági és egyéb kompenzációs célokat elégítene ki 9. ábra: Béremelési rendezőelvek figyelembevételének közszolgálati foglalkoztatotti igénye 3 A kutatási eredmények alapján a meg gkérdezett személyi állomány öt bér remelési rendezőelvet tartanaa nagy fontosnak: az inflációkövető emelés, a munkaerő megtartásának célja, a hazai és az EU munkaerőpiacának átlagos bérszínvonalának elérése, illetve az egy yéni teljesítményen alapuló emelési elv. A realitások talaján mozogva ezek közül alapvetően az EU mun nkaerőpiacának átlagos bérszínvonalának elérése tűnik a leginkábbb elrugaszkodottnak, alapvetően érdekes lehetne annak a vizsgálata, hogy a válaszadók saját bevallásuk szerint ezt men nnyire tartanák reális me egoldásnak. Ugyanakkor érdekes kérdés a hazai munkaerőpiac átlagos bérszínvonalához kapcsolódó béremelés rendszere. A vers senyszférában minden évben 32 32 30 Készült a 8. számú melléklet adatai alapján.

tárgyalásokat folytatnak a munkaadói és a munkavállalói oldal képviselői a következő évre ajánlott munkáltatói béremelés mértékéről. Ez a béremelés természetesen csak ajánlás, kötelező ereje nincsen, azonban jó alapot szolgáltat benchmark összehasonlításra mind a két fél számára. Fontos jelenség, a versenyszféra bérajánlása nem köti a Kormány kezét a közszolgálati bérek emelésére, és nem is jelenik meg rendezőelvként a bérajánlás mértéke a közszolgálaton belül. Érdekes kérdésként merül fel, hogy a versenyszféra, vagy a közszolgálat bérei magasabbak-e átlagban. A 10. ábrán jól megfigyelhetjük, hogy 2008-ig a versenyszféra bérei átlagban alacsonyabbak voltak, míg 2009-től kezdve a közszolgálat bérei egyre inkább elmaradtak a versenyszféra átlagos bérszínvonalától. Figyelembe véve, hogy a közszolgálatban alapvetően 2008 óta nem történt meg az illetményalap emelése, így érhetően vonzó a hivatásrendek személyi állománya számára a versenyszférában tapasztalható alacsony mértékű, de folyamatos béremelés. A kutatás korábban részletezett eredményei alapján aligha lepődhetünk meg azon, hogy a nagymértékű rendezőelvek közé került az egyéni teljesítménytől függő béremelés, hiszen hasonló eredményt kaptunk a szükségesnek tartott bérképzési tényezők esetében is. Ugyanakkor érdekes kérdésként merül fel, miért ilyen fontos a munkaerő megtartásának rendezőelve. Ezt az elvet valószínűsíthetően azon munkakörök esetében lehet érvényesíteni, ahol az adott munkakör rendelkezik egyértelműen meghatározható piaci értékkel, ezáltal versenyképessége okán nem elég megszereznie a munkaerőt a közszolgálati hivatásrend szervezetének, de erőfeszítéseket kell tennie a megtartás érdekében is. A legáltalánosabbnak tekintett kiemelkedő béremelési rendezőelv természetesen a mindenkori infláció mértékével megegyező béremelés. Az infláció mértékével történő emelés segít megakadályozni a bérek nominális értékének csökkenését, ugyanakkor az inflációs kosár tartalma kicsit torzíthatja a vásárlóerő megőrzését azáltal, amennyiben egyes mindennapos fogyasztási elemek magasabb ütemben drágulnak, mint az inflációs átlag. Ugyanakkor hasonló, az infláció mértékéhez kötődő béremelési rendezőelvet találhatunk a nyugdíjak esetén is. A kis fontos rendezőelvek közül érdemes kiemelni az érintett szervezet és csoport teljesítményének rendezőelvét, amely eredmény alapvetően megegyezik jelen kutatás korábbi eredményeivel. A közszolgálat jelenlegi formájában nem képes érvényre juttatni a csoportos munkavégzést a bérezésben, illetve erre érdemi igény sem merül fel a személyi állomány részéről, és a szervezeti teljesítmény tekintetbevétele sem jelenik meg a dolgozók gondolkodásmódjában. Ami tanulságos kutatási eredmény lehet, az annak a jelensége, hogy a megkérdezettek kis vennék csak figyelembe a költségvetés teherbírását a béremelések alkalmával. Alapul véve, hogy a közszolgálati hivatásrendek szervezeteinek minimális a működésre fordítható saját bevételük, így csak a közös kalapba befolyt összegből lehet a béremeléseket finanszírozni. Ennek figyelmen kívül hagyása némiképp felelőtlen gondolkodásra utalhat. Ugyanakkor előremutató gondolkodásmódra utal az, hogy a különböző jogviszonyú állományi tagok szintén nem tekintenek lényeges rendezőelvként a szociális rászorultságra, illetve egyéb kompenzációs célokra. Ez az eredmény a többi eredményt is figyelembe véve arra enged következtetni, hogy a közszolgálat személyi állománya elsődlegesen munkavégzésből származó jövedelemből kíván megélni, amelynek meghatározásában és emelkedésében a saját tudást és teljesítményt tekintik elsődleges rendezőelvnek. Szintén ebbe az irányba mutat az is, hogy a dolgozók többsége csak kis tartja fontosnak azt, hogy a béremelés valamennyi közszolgálati foglalkoztatott számára egységes legyen. Persze a differenciált béremelés intézménye valószínűleg számos feszültséget generálna mind a hivatásrendek között, mind pedig az egyes hivatásrendeken belül. 31

8.1. A versenyszféra és a közszolgálati bérek viszonya Ugyanakkor a közszolgálati béremelések esetében nem az a legfőbb jelenlegi probléma, hogy nem sikerül eltalálni az általános elégedettséget okozó rendezőelvet, hanem az, hogy a közszolgálati bérezés jelenlegi rendszere minőségében messze elmarad a versenyszféra ösztönzési rendszerétől, melyet jól szemléltet az 10. ábra is. 220 000 210 000 200 000 190 000 180 000 170 000 160 000 150 000 140 000 130 000 120 000 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Országos átlag Versenyszféra átlag Közszolgálat átlag 10. ábra: A rendszeres havi bruttó átlagkeresetek alakulása Magyarországon (2004-2012.) 33 Az ábrán 2004-től egészen 2012-ig látható a Magyarországon kialakult bérek országos átlaga, illetve a versenyszféra és a közszolgálat rendszeres havi bruttó átlagkeresete. Jól látszik, hogy 2009-ig a közszolgálat átlagkeresete meghaladta a versenyszféra átlagkeresetét, azonban a kettő közötti rés évről évre folyamatosan zsugorodott, amely folyamat nem állt meg 2009-ben, amikor összeért a két bér, hanem átfordult és a kereseti olló elkezdett szétnyílni, aminek következtében a közszolgálat átlagkeresete egyre inkább leszakad a versenyszférától. Alapvetően nem azt tekinthetjük a közszolgálat legnagyobb problémájának, hogy kevesebb átlagjövedelmet biztosít a személyi állomány számára a versenyszféránál, hanem azt a tendenciát, hogy a közszolgálat által nyújtott átlagjövedelmek egyre inkább leszakadnak. Ezt a folyamatot erősíti, hogy 2009 óta nem történt meg az illetményalap emelése, amely nélkül a közszolgálat bérrendszere egyhelyben topog. 8.2. A minimálbér intézményrendszere Érdemes ugyanakkor megjegyezni, hogy a minimálbér intézményrendszere jelen van a közszolgálaton belül is, garantált bérminimum formájában, így a közszolgálati bérek alsó korlátos voltukból kifolyólag a legalsó szinten évről évre emelkednek. Ezt az emelkedést és annak mértékét jól szemlélteti az 5. táblázat. Bár a minimálbér emelkedése az elmúlt években rendre meghaladta az éves GDP mértékét, illetve az inflációt, ezáltal bruttó értelemben 33 KSH. http://www.ksh.hu/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_qli022.html (a letöltés ideje: 2013.12.01). 32

nominális bérnövekedéshez vezetett, fontos kérdésként merül fel, hogy mennyire tekinthetünk elsődleges célként a közszolgálat bérrendszerének alsókorlátos emelésére az összbértömeg változatlanul hagyása mellett. Minimálbér Garantált bérminimum Illetményalap 2013 98.000 Ft 114.000 Ft 38.650 Ft 2012 93.000 Ft 108.000 Ft 38.650 Ft 2011 78.000 Ft 94.000 Ft 38.650 Ft 2010 73.500 Ft 89.500 Ft 38.650 Ft 2009 71.500 Ft 87.000 Ft, 87.500 Ft 38.650 Ft 2008 69.000 Ft 82.800 Ft, 86.300 Ft 36.800 Ft 2007 65.500 Ft 72.100 Ft, 75.400 Ft 36.800 Ft 2006 62.500 Ft 65.700 Ft, 68 800 Ft 36.800 Ft 2005 57.000 Ft - 35.000 Ft 2004 53.000 Ft - 33.000 Ft 2003 50.000 Ft - 33.000 Ft 5. táblázat: A minimálbér, a garantált bérminimum és az illetményalap változása 2003-2013 között 34 A hatékony ösztönzési rendszer megteremtésekor nem elég egy új, konszenzusos rendszert megtervezni és megvalósítani, ugyanolyan fontos a fenntarthatóság biztosítása is. A fenntarthatóság biztosításának egyik legfontosabb eleme az évenkénti béremelés biztosítása és mértékének meghatározása. Jelenleg alapvetően azt mondhatjuk, hogy a közszolgálat béreinek esetében az alsó korlát évenkénti emelése biztosított a minimálbér és a garantált bérminimum emelésével, azonban a besorolási bérek emelkedését biztosító illetményalap változtatása nincs hozzákötve sem az inflációhoz, sem a GDP adatokhoz, sem pedig valami máshoz. Ennek okán bár a közszolgálat személyi állománya realizálhatna némi béremelést a besorolási rendszerekben történő előre lépés által, összességében a közszolgálati keresetek reálértéke évről évre csökkent az elmúlt években. 34 A minimálbér tekintetében: http://www.adko.hu/01_files/informaciok/minimalber_2012.pdf (a letöltés ideje: 2013.12.01); a garantált bérminimum tekintetében: http://www.adko.hu/01_files/informaciok/ 2013/garantalt%20berminimum_2013.pdf (a letöltés ideje: 2013.12.01); az illetményalap tekintetében: a mindenkori költségvetési törvény VII. fejezete. 33

9. Az egyéb juttatások szerepe a közszolgálaton belül Milyen egyéb juttatások voltak jelen a közszolgálatban az elmúlt évben? 35 Bár jelen kutatás eredményei azt mutatják, hogy a béren kívüli juttatásoknak alapvetően nincs meghatározó szerepük a közszolgálat juttatási rendszerén belül, 36 azonban érdemes röviden kitekinteni, hogy milyen juttatásokat tudtak biztosítani az egyes szervezetek a közszolgálat hivatásrendjein belül az egyes dolgozói szinteken, úgymint beosztottaknak, középvezetőknek és felső vezetőknek. Az egyik legfontosabb béren kívüli juttatás a közszolgálaton belül mindhárom igazgatási terület esetében a cafeteria juttatás. A juttatás mértékét, illetve a juttatáson belül választható palettát rendszerint jogszabályok, illetve belső utasítások szabályozzák. Ebben a juttatásban mindenki részesül, a kutatási eredmények is megerősítik ezt, majd mindenhol 90% feletti a juttatás ismertsége. Sok helyen a cafeteria rendszer része az iskolakezdési támogatás, azonban míg a civil hivatásrendek személyi állományának fele gondolja, hogy mindenki megkapja, addig a rendvédelmi hivatásrend személyi állományának több mint 80%-a vélekedik így. Nem része a cafeteria rendszernek, de az iskolakezdési támogatáshoz hasonló a megítélése a képzések, továbbképzések támogatásának, amely juttatás mindhárom igazgatási terület esetében több mint 50%-ban általánosan elérhető a dolgozók számára. Szintén fontos juttatás a munkába járás költségtérítése, amely szintén jogszabály alapján illeti meg a személyi állományt. Fontos megemlíteni, hogy bár a munkába járás költségtérítése megilleti a versenyszféra munkavállalóit is, az ottani munkáltatók költséghatékonysági okokból számos esetben nem teszik elérhetővé ezt a béren kívüli juttatást. A közszolgálaton belül azonban ennek a juttatásnak az ismertsége minden hivatásrenden belül meghaladja a 60%-ot a személyi állományon belül. Érdemes megemlítünk ugyanakkor azokat a juttatásokat is, amelyeket többségében nem nyújtanak, vagy csak meglehetősen szűk réteg számára teszik elérhetővé a közszolgálati hivatásrendek szervezetei, vagy az adott szervezet munkatársai egyszerűen nem tudnak róluk. Ilyenek juttatások különösen az egyszeri jutalom, a többszöri jutalom, az otthonteremtési és egyéb munkahelyi kedvezményes hitelek, gyermekprogramok, táboroztatás, korlátlan mobiltelefon használat, mobil számítógép használat, plusz szabadság, sportolási lehetőség biztosítása, kiadványok, folyóiratok előfizetése, illetve jogi és egyéb tanácsadás. Ezen juttatások esetében azt látjuk, hogy a kutatásban résztvevők döntő többsége, rendszerint több mint 70%-a nyilatkozott úgy, hogy nincsenek ilyen juttatások a szervezetüknél, illetve nem tudnak róluk (ergo számukra nézve nem is léteznek). Érdekes módon az egyszeri jutalmak esetében jelentős eltérést mutat az önkormányzati igazgatás személyi állománya, ahol a válaszadók majdnem fele számolt be általános, mindenkit érintő egyszeri jutalomról. További lényegi eltérés tapasztalható még a sportolási lehetőségek biztosítása esetében is, ahol egyrészt az önkormányzati igazgatás személyi állomány majdnem fele, míg a rendvédelemi személyi állomány több mint 60%-a számolt be valamilyen általánosan elérhető sportolási lehetőségről. Nem általános jelleggel, de érdemes megemlíteni a mobil számítógépek biztosítását mindhárom igazgatási területen belül elsősorban a felső vezetők, illetve sok helyen a 35 Készült a 9. számú melléklet adatai alapján. 36 A 4. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 34

középvezetők számára is. Az otthonteremtési és egyéb munkáltatói kedvezményes hitelek csak részben ismertek a foglalkoztatottak körében, azonban ahol tudnak ezekről a lehetőségekről (önkormányzati és rendvédelmi igazgatás), ott mindenki számára elérhetőnek ítélték meg. A gyermekprogramoknak és a táboroztatásnak a kutatási eredmények alapján csak a rendvédelmi hivatásrenden belül van kialakult rendszere (valószínűleg a meglévő infrastruktúrára alapozva), az azonban általánosan hozzáférhető mindenki számára. A saját gépjármű használatát nem tekinthetjük általánosan elterjedtnek egyik hivatásrenden belül sem, de a szolgálati gépjármű biztosítása jelen van mindenhol, természetesen elsődlegesen a felsővezetők részére. Hasonló munkáltatói magatartás figyelhető meg a mobiltelefonok használatát illetően is. A felső vezetők rendszerint rendelkeznek korlátlan mobiltelefon használattal, míg a korlátozott mobil használat ki van terjesztve a középvezetőkre is. Összességében azt mondhatjuk, hogy a jogszabályi előírások alapján járó juttatások, illetve a munkavégzéshez kapcsolódó eszközök biztosítása tekintetében jól teljesít a közszolgálat. Ezen felül azonban rendkívül széles szórást tapasztalhatunk az egyes szervezetek egyéb juttatási eszközeinek mennyiségében és mértékében. 35

10. Összefoglalás Az emberi erőforrás gazdálkodás egyik legfontosabb feladata, hogy biztosítsa a szervezeti célok eléréséhez szükséges munkaerőt a szervezet által megkövetelt helyen és időben. A feladat sikeres teljesítéséhez nem elegendő a munkaerő megszerzése, annak megtartása és fejlesztése folyamatosan támaszt újabb és újabb kihívásokat az emberi erőforrás menedzsment felé. Bár a szervezeti célokhoz igazodó munkavállalói magatartás kiváltásában nagy szerepe van szinte az összes HR funkciónak, azonban elsődlegesnek tekinthetjük az ösztönzési rendszer szerepét abból kifolyólag, mert megkerülhetetlen a szervezet működési stabilitásának, a munkavállalói és munkáltatói érdekek összhangjának megteremtésében. Bár a munkavállalók és a munkáltatók eltérő céljai között komoly kihívás összhangot teremteni, ennek egyik legfontosabb eszköze az ösztönzési rendszerhez kapcsolódó kompenzációs és javadalmazási rendszer. Nincs ez másként alapvetően a közszolgálaton belül sem annak ellenére, hogy a javadalmazás és kompenzáció, mint ösztönzési lehetőségek rendkívül (jog)szabályozottak, merev keretek közé szorítottak. Abban az esetben beszélhetünk hatékony ösztönzési rendszerről, amennyiben a szervezet külső környezetének hatásait is figyelembe véve munkaadói és munkavállalói elvárások egyformán teljesülnek. Bár a közszolgálaton belül a merev szabályozottság ellenére a munkáltatóknak van némi mozgásterük az ösztönzési eszközök alkalmazása területén, sok esetben elsősorban financiális okok miatt nem tudnak élni ezekkel a lehetőségekkel. A közszolgálati hivatásrendek személyi állományának a kutatási eredményekkel igazolt elvárása az ösztönzési rendszer kapcsán, hogy az minél inkább az egyéni teljesítményre épüljön, továbbá tisztán munkakör, vagy munkakör alapú vegyes előmeneteli és bérrendszer jöjjön létre. A kutatási eredmények feltárták, hogy a személyi állomány véleménye szerint a meglévő közszolgálati bérezési és előmeneteli rendszer csak részben átlátható. Ugyanakkor bár a kutatásban résztvevők döntően pontosan be tudták azonosítani azokat a tényezőket, melyek nagy játszanak szerepet az összbérezésben, az egyes tényezők befolyásán jelentős változtatnának azáltal, hogy elsődlegesen az egyéni teljesítményre és a betöltött munkakör értékére helyeznék a hangsúlyt. További fontos változtatási igény figyelhető meg a személyi állomány részéről a béremelések területén is. A kérdőív eredményei alapján a jelenlegi illetményalapú béremelés elutasítottsága gyakorlatilag teljes valamennyi közszolgálati hivatásrenden belül. A közszolgálati béremelésekre vonatkozóan ugyanakkor nem fogalmazhatunk meg csak egy darab általánosan kívánt rendezőelvet, a megkérdezettek részéről kívánatos lehet az inflációt követő, az országos átlaghoz igazodó, vagy akár az egyéni teljesítményre épülő béremelési rendezőelvek figyelembevétele is. Összességében megállapíthatjuk, a közszolgálat jelenlegi kompenzációs és javadalmazási rendszerében a munkavállalói elvárások csak részben teljesülnek, így alapvetően nem beszélhetünk a közszolgálaton belül hatékony ösztönzési rendszerről. Figyelembe véve, hogy jelen kutatás nem volt hivatott felmérni ebben a kérdéskörben a munkáltatók véleményét, így arról nem rendelkezünk érdemi információval, hogy az egyes szervezeti felsővezetők hogyan látják a közszolgálati bérképzés jelenlegi rendszerét, milyen a szervezeti célok elérését hatékonyabban előmozdító változtatásokat tartanak indokoltnak. Ennek felmérése 36

érdekében további kutatások folytatása szükséges. Ugyanakkor jelen kutatás fontos eredménye annak feltárása, hogy a közszolgálat személyi állománya nyitott az egyéni teljesítményt honoráló munkakör alapú rendszerek bevezetése felé. Ez a nyitottság jó alapot teremthet egy új közszolgálati életpályarendszer kialakítására még akkor is, ha minden rendszernek nyilvánvalóan vannak/lesznek vesztesei és győztesei. A közszolgálat jelenlegi bérezési és előmeneteli rendszerének változtatása esetén az új rendszer bevezetését követő három év elteltével javasoljuk jelen kutatás megismétlését annak érdekében, hogy érdemi visszajelzést kapjunk az új rendszer állományi elfogadottságáról, esetleges változtatási igényéről. 37

MELLÉKLETEK A közszolgálaton belül alkalmazott juttatási elemek fontosabb jogszabályi alapjai 1. számú melléklet Juttatási elem Garantált bérminimum Alapilletmény Civil állomány (kormánytisztviselők, köztisztviselők) Rendvédelmi állomány Honvédelmi állomány Törvény Egyéb jogszabály Törvény Egyéb jogszabály Törvény Egyéb jogszabály Kttv. 131. (3) (4) Kttv. 116-124., 131 133., 137. Hszt. 99. (4) Hjt. 122. (5) Hszt. 99 100., 101. (4) Illetménykiegészítés Kttv. 134. Hszt. 103. Illetménypótlékok Céljuttatás Jutalom Kiegészítő illetmény Bér jellegű egyéb juttatások Kttv. 137 138., 140-141. Kttv. 154. (2) (3) Kttv. 130. (4), 150., 154. (1) Kttv. 50-55., 96 98. Kttv. 151., Szja tv. 71. (1) a) f) és (3), Kttv. 152 153/A., Kttv. 69. 249/2012. (VIII. 31.) Korm. rendelet 2-3 249/2012. (VIII. 31.) Korm. rendelet 4 172/2012. (VII. 26.) Korm. rendelet 23 28., 34 39, 43 44 249/2012. (VIII. 31.) Korm. rendelet 9 Hszt. 100/A. 100/B., 103/A, 104 104/A., 254. (2), 254. (2), 293., 306. 64/2011. (XII. 30.) BM rendelet 45., 66/2011. (XII. 30.) BM rendelet 2. 66/2011. (XII. 30.) BM rendelet 11. (5) 66/2011. (XII. 30.) BM rendelet 13 14., 21., 39 40. Hjt. 122 123., 147. Hjt. 124. Hjt. 125., 126 128. Hszt. 118. (6) Hjt. 140. (5) Hszt. 110., 118. Hszt. 50., 87-88., 111., 245/L. Hszt. 57., 63., 66/A., 113., 114., 116/A., 116/C. 37/2012. (VIII. 2.) BM rendelet 30 31., 66/2011. (XII. 30.) BM rendelet 15. 64/2011. (XII. 30.) BM rendelet 19., 66/2011. (XII. 30.) BM rendelet 6. 64/2011. (XII. 30.) BM rendelet 20., 9/2013. (III. 29.) BM rendelet, 66/2011. (XII. 30.) BM rendelet 7., 16 20., Hjt. 132. Hjt. 55, 103 104., 107., 128. (1) g) h), 133. Hjt. 65 66., 71., 72 74., 135., 115-115/A. 21/2013. (IX. 17.) HM rendelet 66. 21/2013. (IX. 17.) HM rendelet 1 2. 21/2013. (IX. 17.) HM rendelet 66 72. 21/2013. (IX. 17.) HM rendelet 5 20., 34 64. 21/2013. (IX. 17.) HM rendelet 113. 21/2013. (IX. 17.) HM rendelet 100 101., 109-112. 21/2013. (IX. 17.) HM rendelet 24., 32 33., 78-79., 87 90. 11/2013. (VIII. 12.) HM rendelet, 8/2013. (VIII. 9.) HM rendelet, 7/2013. (VII. 25.) HM rendelet, 21/2013. (IX. 17.) HM rendelet 93 99., 12/2013. 38

Juttatási elem Nem bér jellegű egyéb juttatások Civil állomány (kormánytisztviselők, köztisztviselők) Rendvédelmi állomány Honvédelmi állomány Törvény Egyéb jogszabály Törvény Egyéb jogszabály Törvény Egyéb jogszabály 22 34., 35-38., 6/2013. (III. 27.) BM rendelet, 44/2012. (VIII. 29.) BM rendelet (VIII. 15.) HM rendelet 3 16., 19 24., 19/2013. (IX. 6.) HM rendelt 4 7., 10 18., 19 24., 25-31., 32-33. Kttv. 79., 93. (2), 144. 420/2012. (XII. 29.) Korm. rendelet Hszt. 70., 86. (1), 90 92., 93., 98., 116., 118., 253., 290., 305. 9/2013. (III. 29.) BM rendelet, 37/2012. (VIII. 2.) BM rendelet 1 12., 13 20., 21 26/A. 27., 28 29., 32 36., 11/2013. (IV. 23.) BM rendelet Hjt. 108., 109 110., 119., 136., 137 139., 102. 9/2013. (VIII. 12.) HM rendelet 123. (2), 20/2013. (IX. 16.) HM rendelet 3 17., 20 21., 23 24., 13/2013. (VIII. 21.) HM rendelet 2 3., 4 5. 6 7. 8 11. 12 15. 16 19., 12/2013. (VIII. 15.) HM rendelet 17 18., 17/2013. (IX. 3.) HM rendelet 39

A kérdőív eredményeinek feldolgozott háttéradatai 2 9. számú mellékletek A kérdőív 36. kérdése: Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), vagy szakember(ek) a KOMPENZÁCIÓ ÉS JAVADALMAZÁS HUMÁNFOLYAMATÁNAK részeként az alábbiak közül milyen HR funkciókat látnak el, és ezeket milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel teszik? A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése: nem, vagy alacsony hatékonysággal : nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények és részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel közepesen jól : elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek példaértékűen : rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárás-rendek alapján, jók az eredmények és rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját 2. számú melléklet nem, vagy alacsony hatékonysággal Államigazgatás Önkormányzati igazgatás Rendvédelmi igazgatás közepesen jól nem, vagy alacsony hatékonysággal közepesen jól nem, vagy alacsony hatékonysággal közepesen jól példaértékűen példaértékűen példaértékűen a szervezeti bérpolitika kialakításában 37,14% 54,22% 8,64% 34,94% 38,55% 26,51% 62,89% 34,59% 2,52% munkakör-értékelésben 35,04% 56,03% 8,93% 38,55% 45,78% 15,66% 58,49% 37,73% 3,77% bér- és besorolási rendszer fejlesztésében 34,33% 56% 9,67% 33,73% 45,79% 20,48% 54,72% 40,25% 5,03% az illetménygazdálkodás bonyolításában 34,82% 56,35% 8,83% 27,71% 44,58% 27,71% 54,71% 38,99% 6,29% a cafeteria rendszer működtetésében 30,25% 58,53% 11,21% 25,3% 45,79% 28,92% 69,19% 27,67% 3,14% szociális-jóléti rendszer működtetésében 32,82% 57,15% 10,03% 27,71% 43,38% 28,92% 32,71% 55,34% 11,95% munkakör alapú kompenzációs rendszer kialakításában 38,09% 52,72% 9,18% 37,35% 42,17% 20,48% 59,75% 33,96% 6,29% 40

A kérdőív 40. kérdése: Melyek azok a HR folyamatok és az alájuk tartozó HR funkciók, amelyek - meggyőződése szerint - a jövőben kulcsfontosságú szerepet fognak játszani az Ön szervezete életében, azaz leginkább befolyásolják annak eredményességét, sikerességét? A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése: kevésbé fontos : 1 8-ig tartó számozás alapján (ahol az 1 a legfontosabb, a 8 pedig a legkevésbé fontos) 7 8 értékek. közepesen fontos : 1 8-ig tartó számozás alapján (ahol az 1 a legfontosabb, a 8 pedig a legkevésbé fontos) 3 4 5 6 értékek. nagyon fontos : 1 8-ig tartó számozás alapján (ahol az 1 a legfontosabb, a 8 pedig a legkevésbé fontos) 1 2 értékek. 3. számú melléklet a stratégiai tervezés HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a munkavégzési rendszerek HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása az emberi erőforrás fejlesztés HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a teljesítménymenedzsment HR folyamatának és HR funkcióinak ellátására a kompenzáció és javadalmazás HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a személyügyi szolgáltatások HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása személyügyi és munkaügyi igazgatási, adminisztratív HR funkciók ellátása kevésbé fontos Államigazgatás Önkormányzati igazgatás Rendvédelmi igazgatás közepesen fontos nagyon fontos kevésbé fontos közepesen fontos nagyon fontos kevésbé fontos közepesen fontos nagyon fontos 32,52% 34,48% 33% 43,64% 27,27% 29,09% 30,72% 41,57% 27,71% 26,97% 43,77% 29,26% 44,07% 38,98% 16,95% 32,41% 44,14% 23,45% 18,78% 65,86% 15,36% 21,21% 69,70% 9,09% 21,62% 70,95% 7,43% 13,40% 59,54% 27,07% 12,86% 64,29% 22,86% 17,81% 56,85% 25,34% 17,48% 63,36% 19,17% 18,18% 66,67% 15,15% 18,71% 63,87% 17,42% 16,74% 55,50% 27,75% 5,08% 59,32% 35,59% 13,16% 52,64% 34,21% 36,73% 39,90% 23,38% 22,95% 37,70% 39,34% 26,21% 42,76% 31,03% 40,34% 34,08% 25,58% 36,67% 28,33% 35% 40,74% 25,19% 34,07% 41

A kérdőív 129. kérdése: Ön szerint a közszolgálatban foglalkoztatottak alapilletményére, beosztási illetményére épülő összbérezésében milyen tényezők és milyen fejeződnek ki, illetve játszanak szerepet? A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése: egyáltalán nem, vagy csak részben : egyáltalán nem és csak részben közepes : közepes nagy : szinte teljes és teljesen 4. számú melléklet egyáltalán nem, vagy csak részben Államigazgatás Önkormányzati igazgatás Rendvédelmi igazgatás közepes nagy egyáltalán nem, vagy csak részben közepes nagy egyáltalán nem, vagy csak részben közepes a betöltött munkakör piaci értéke (versenyképessége) 53,60% 33,10% 13,40% 61% 29,30% 9,80% 55,20% 36% 8,80% a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív értéke 44,20% 35,90% 19,90% 43,90% 29,30% 26,80% 41,20% 41,20% 17,60% a munkakört betöltő életkora 19,90% 32,30% 47,80% 9,80% 29,30% 61% 45,60% 39,70% 14,70% a munkakört betöltő iskolai végzettsége 9,10% 24,10% 66,90% 4,90% 24,40% 70,70% 19,10% 35,30% 45,60% a munkakört betöltő szakmai/vezetői tapasztalata 31,50% 37,30% 31,20% 26,90% 26,80% 46,40% 38,90% 39% 22% a munkakört betöltő rátermettsége, elhivatottsága 42,40% 37,30% 20,20% 31,70% 36,60% 31,70% 50% 33,10% 16,90% az adott munkakörhöz, a feladatrendszerhez kötődő egyéb pótlékok 26,70% 38,40% 34,90% 34,20% 29,30% 36,60% 25% 37,50% 37,50% a munkakört betöltőnek adományozott címek 27% 36,80% 36,20% 22% 41,50% 36,60% 30,90% 30,90% 38,20% a munkakört betöltőnek a besorolásához rendelt rendfokozati, illetve honvédelmi illetményrésze 26,20% 38,60% 35,20% 31,80% 29,30% 39% 27,20% 39,70% 33,10% az egyéb alap és választható béren kívüli juttatások, kedvezmények, a cafeteria 24,60% 38,10% 37,40% 21,90% 26,80% 51,20% 34,60% 39% 26,50% a munkakört betöltő szolgálati hely szerinti bérkiegészítése 25% 41,20% 33,80% 29,30% 41,50% 29,30% 19,80% 45,60% 34,60% a munkakört betöltőnek a szervezetnél eltöltött szolgálati ideje 13,50% 30,30% 56,30% 24,40% 26,80% 48,80% 29,40% 41,20% 29,40% a munkakört betöltő teljesített együttes munkaideje 29% 37,30% 33,60% 26,90% 39% 34,10% 47,10% 36,80% 16,20% a munkakört betöltő egyéni teljesítménye 41,40% 38,50% 20,20% 24,40% 43,90% 31,70% 51,50% 38,20% 10,30% az érintett csoport teljesítménye 51,20% 36,50% 12,20% 48,80% 39% 12,20% 64% 25,70% 10,30% az érintett szervezet teljesítménye 50,70% 35,70% 13,60% 48,80% 36,60% 14,60% 63,90% 25,70% 10,30% a munkakört betöltőnek megítélt jutalmak, egyéb anyagi elismerések 36,10% 36,30% 27,60% 26,90% 26,80% 46,30% 43,40% 36,80% 19,80% nagy 42

A kérdőív 130. kérdése: Ön szerint a közszolgálatban foglalkoztatottak bérezésében a jövőben milyen tényezőknek és ilyen kellene szerepet játszaniuk? A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése: egyáltalán nem, vagy csak részben : egyáltalán nem és csak részben közepes : közepes nagy : szinte teljes és teljesen 5. számú melléklet egyáltalán nem, vagy csak részben Államigazgatás Önkormányzati igazgatás Rendvédelmi igazgatás közepes nagy egyáltalán nem, vagy csak részben közepes nagy egyáltalán nem, vagy csak részben a betöltött munkakör piaci értéke (versenyképessége) 18,40% 32,20% 49,40% 0% 24,40% 75,60% 22,10% 30,10% 47,80% a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív értéke 7,20% 25,80% 66,90% 0% 17,10% 82,90% 6,60% 26,50% 66,90% a munkakört betöltő életkora 19,90% 38,20% 41,90% 22% 41,50% 36,60% 13,90% 46,30% 39,70% a munkakört betöltő iskolai végzettsége 4,10% 24,40% 71,50% 0% 26,80% 73,20% 3% 34,60% 62,50% a munkakört betöltő szakmai/vezetői tapasztalata 4,40% 22,70% 72,80% 2,40% 9,80% 87,80% 4,40% 21,30% 74,20% a munkakört betöltő rátermettsége, elhivatottsága 3,40% 20,60% 76,10% 0% 12,20% 87,80% 5,90% 30,90% 63,20% az adott munkakörhöz, a feladatrendszerhez kötődő egyéb pótlékok 10,80% 33,70% 55,60% 4,80% 36,60% 58,50% 18,40% 43,40% 38,20% a munkakört betöltőnek adományozott címek 17,90% 40,20% 41,80% 12,20% 34,10% 53,60% 25,70% 44,90% 29,40% a munkakört betöltőnek a besorolásához rendelt rendfokozati, illetve honvédelmi illetményrésze 18,60% 41,40% 40,10% 19,60% 41,50% 39,10% 17,70% 42,60% 39,70% az egyéb alap és választható béren kívüli juttatások, kedvezmények, a cafeteria 13,20% 35,70% 51,10% 14,60% 34,10% 51,30% 24,30% 35,30% 40,50% a munkakört betöltő szolgálati hely szerinti bérkiegészítése 20% 38,50% 41,50% 24,40% 31,70% 43,90% 24,20% 36,80% 39% a munkakört betöltőnek a szervezetnél eltöltött szolgálati 8,10% 32,30% 59,60% 0% 43,90% 56,10% 5,90% 28,70% 65,40% ideje a munkakört betöltő teljesített együttes munkaideje 11,70% 34,80% 53,50% 9,80% 36,60% 53,60% 16,20% 35,30% 48,50% a munkakört betöltő egyéni teljesítménye 3,60% 21,50% 75% 0% 17,10% 82,90% 7,30% 27,90% 64,70% az érintett csoport teljesítménye 16,60% 40,40% 42,90% 14,70% 36,60% 48,80% 22% 44,10% 33,80% az érintett szervezet teljesítménye 18,20% 41,20% 40,50% 14,60% 41,50% 43,90% 24,30% 46,30% 29,40% a munkakört betöltőnek megítélt jutalmak, egyéb anyagi elismerések közepes nagy 10% 33,70% 56,20% 7,30% 29,30% 63,40% 21,30% 33,10% 45,50% 43

A kérdőív 131. kérdése: Az Ön számára mennyire átlátható és kiszámítható a közszolgálaton belüli bérezés jelenlegi rendszere, jogi szabályozása, alkalmazott gyakorlata? A válaszok jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése: nem, egyáltalán nem : nem, egyáltalán nem igen, de csak részben : igen, de csak részben igen, teljes : igen, teljes egészben nem tudom megítélni : nem tudom megítélni 6. számú melléklet Államigazgatás Önkormányzati igazgatás Rendvédelmi igazgatás nem, egyáltalán nem 7,13% 4,88% 9,56% igen, de csak részben 36,17% 36,59% 47,06% igen, teljes 37,34% 51,22% 30,88% nem tudom megítélni 19,29% 7,32% 12,50% 44

A kérdőív 132. kérdése: A közszolgálaton belül milyen előmeneteli és bérrendszert tartana optimálisnak, motiválónak? A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése: a jelenlegi rendszeren nem változtatnék : a jelenlegi rendszeren nem változtatnék kisebb korrekciókkal a jelenlegit hagynám meg : kisebb korrekciókkal a jelenlegit hagynám meg (amely inkább a munkakört betöltő személyéhez kapcsolódik, automatikus, teljesítményhez alig kötődő előmenetelt és kismértékű fizetésemelkedést biztosít) egy új, munkaköralapút vezetnék be : egy új munkaköralapút vezetnék be (amely a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív értékét, valamint a munkavállaló teljesítményét honorálja és nagyobb mértékű fizetésemelésre is lehetőséget teremt) új, vegyes megoldást hívnék életre : új, vegyes megoldást hívnék életre (amely elsősorban a munkaköralapú rendszerre épülve figyelembe veszi még a munkakört betöltő személy jellemzőit és a szenioritást is, de nem biztosít automatikus előmenetelt, azt az érdemekhez, a teljesítményhez köti) nem tudom megítélni : nem tudom megítélni 7. számú melléklet Államigazgatás Önkormányzati igazgatás Rendvédelmi igazgatás a jelenlegi rendszeren nem változtatnék 2,90% 2,40% 1,50% kisebb korrekciókkal a jelenlegit hagynám meg 15% 7,30% 14% egy új munkakör alapút vezetnék be 27,50% 39% 22,10% új, vegyes megoldást hívnék életre 34,20% 46,30% 52,20% nem tudom megítélni 20,40% 4,90% 10,30% 45

A kérdőív 133. kérdése: A közszolgálaton belüli béremeléseknél milyen venné figyelembe az alábbi rendezőelveket? A válaszok összevont, jelen táblázatban alkalmazott kategóriáinak felépülése: egyáltalán nem, vagy csak részben : egyáltalán nem és csak részben közepes : közepes nagy : szinte teljes és teljesen nem tudja megítélni : nem tudja megítélni 8. számú melléklet a béremelés mértéke az infláció változásához igazodna és törvény által előírt kötelezően teljesítendő elem lenne a béremelés mértéke a költségvetés teherbírásától függne a béremelés mértéke a munkaerő megtartását szolgálná a béremelés mértéke igazodna a hazai munkaerőpiac átlagos bérszínvonalához a béremelés mértéke igazodna az EU munkaerőpiacának átlagos bérszínvonalához a béremelés mértéke az adott szervezet szervezeti szintű teljesítményének lenne a függvénye a béremelés mértéke az adott szervezeti egység teljesítményének lenne a függvénye a béremelés mértéke az adott munkavállaló teljesítményének lenne a függvénye a béremelés mértéke a jelenlegi besorolási rendszerhez, differenciáltan igazodna a béremelés mértéke a munkakör szervezeten belüli relatív értékéhez, differenciáltan igazodna valamennyi közszolgálatban dolgozó számára egységes béremelésre kerülne sor a béremelés szociális, rászorultsági és egyéb kompenzációs célokat elégítene ki egyáltalán nem, vagy csak részben Államigazgatás Önkormányzati igazgatás Rendvédelmi igazgatás közepes nagy nem tudja megítélni egyáltalán nem, vagy csak részben közepes nagy nem tudja megítélni egyáltalán nem, vagy csak részben közepes nagy nem tudja megítélni 5,10% 13,20% 70,10% 11,50% 4,90% 19,50% 70,70% 4,90% 10,30% 16,90% 68,40% 4,40% 29,80% 34,60% 21,60% 14% 22% 43,90% 29,30% 4,90% 41,20% 36% 16,20% 6,60% 5,40% 20,50% 62,30% 11,90% 4,80% 19,50% 70,70% 4,90% 4,40% 25,70% 64,70% 5,10% 11,50% 24,60% 50,70% 13,20% 7,30% 24,40% 61% 7,30% 16,90% 38,20% 37,50% 7,40% 4,70% 15,60% 66,50% 13,10% 2,40% 17,10% 73,20% 7,30% 5,20% 17,60% 69,90% 7,40% 25,40% 33,10% 25,30% 16,20% 19,60% 46,30% 22% 12,20% 35,30% 36% 21,30% 7,40% 25,90% 32,50% 25,70% 15,80% 31,70% 36,60% 24,40% 7,30% 33,80% 32,40% 26,40% 7,40% 5,50% 21,80% 59,50% 13,30% 2,40% 12,20% 78% 7,30% 13,20% 25,70% 55,90% 5,10% 14,40% 30,70% 38,90% 16,10% 9,80% 26,80% 48,80% 14,60% 15,50% 38,20% 36,10% 10,30% 16,20% 34,40% 31,60% 17,90% 12,20% 34,10% 43,90% 9,80% 14,70% 35,30% 38,30% 11,80% 21,10% 24,30% 40,80% 13,90% 29,30% 36,60% 26,90% 7,30% 21,30% 27,20% 45,60% 5,90% 46,50% 23,10% 15,30% 15,20% 68,30% 17,10% 4,80% 9,80% 57,30% 23,50% 13,20% 5,90% 46

A kérdőív 134. kérdése: Az Ön szervezete a személyi állomány részére milyen béren kívüli juttatásokat tudott biztosítani az elmúlt évben? 9. számú melléklet egységes, törvényben meghatározott mértékű cafetéria Államigazgatás Önkormányzati igazgatás Rendvédelmi igazgatás minden kinek nincs ilyen nem tudom 9% 9,60% 11,20% 82,90% 2,30% 12,10% 12,20% 14,60% 17,10% 78% 2,40% 12,20% 16,90% 16,20% 18,50% 91,10% 2,90% 5,10% nincs ilyen nem tudom felsővez. felsővez. középvez. beosztottaknak felsővez. középvez. beosztottaknak mindenkinek középvez. beosztottaknak mindenkinek nincs ilyen nem tudom egyszeri jutalom 2,90% 1,80% 1,10% 2,60% 38% 55,60% 7,30% 4,90% 12,20% 34,10% 31,70% 22% 16,90% 13,20% 20,60% 6,70% 33,80% 30,90% többszöri jutalom 3,10% 1,10% 0,50% 1,30% 38,70% 56,70% 4,90% 4,90% 4,90% 2,40% 51,20% 41,50% 12,50% 7,40% 2,20% 3% 45,60% 37,50% saját gépjármű használat elszámolása 8,20% 6,40% 8,20% 23,70% 17,60% 45,80% 0% 9,80% 7,30% 14,60% 36,60% 34,10% 20,60% 7,40% 14,70% 16,30% 26,50% 27,20% szolgálati gépjármű biztosítása, saját használatra is 13,40% 3,80% 2% 5% 30,40% 49,70% 26,80% 4,90% 2,40% 2,40% 31,70% 41,50% 61,80% 8,80% 1,50% 2,20% 20,60% 13,20% iskolakezdési támogatás 2,40% 2,60% 4,60% 36,20% 16,70% 44,60% 4,90% 4,90% 17,10% 36,60% 24,40% 29,30% 5,90% 5,90% 11,80% 69,60% 13,20% 12,50% otthonteremtési kedvezményes hitel 0,70% 0,50% 1,50% 10,10% 24,20% 64,30% 2,40% 2,40% 4,90% 29,30% 34,10% 34,10% 3,70% 2,90% 4,40% 34,10% 20,60% 44,10% egyéb munkahelyi kedvezményes hitelek 0,40% 0,40% 0,40% 7,10% 24,40% 67,50% 4,90% 4,90% 7,30% 24,40% 36,60% 36,60% 2,90% 5,90% 7,40% 37% 19,90% 39,70% biztosítása gyermekprogramok, táboroztatás 0,40% 0,20% 0,70% 5,90% 27,40% 65,60% 2,40% 2,40% 4,90% 17,10% 41,50% 39% 2,90% 5,10% 6,60% 41,50% 15,40% 40,40% korlátlan mobiltelefon használat 10,40% 3,40% 0,60% 1,60% 33,80% 54,60% 26,80% 9,80% 2,40% 4,90% 34,10% 31,70% 23,50% 7,40% 1,50% 0% 38,20% 38,20% korlátozott mobiltelefon használat 15% 19,40% 12% 13,90% 17,20% 43,40% 29,30% 29,30% 22% 7,30% 22% 17,10% 41,20% 57,40% 16,90% 3% 13,20% 18,40% képzések, továbbképzések részbeni vagy teljes körű finanszírozása 6,40% 7,20% 9,30% 32,70% 14,40% 44,10% 14,60% 17,10% 24,40% 51,20% 9,80% 22% 11% 9,60% 12,50% 31,10% 19,90% 36,80% munkába járás költségtérítése 5,60% 5,90% 8,60% 57,80% 10% 28,30% 4,90% 4,90% 14,60% 53,70% 17,10% 19,50% 7,40% 8,10% 11,80% 71,90% 8,80% 14% mobil számítógép használata 12% 8,90% 4,10% 5% 26,70% 54,30% 34,10% 24,40% 7,30% 7,30% 26,80% 29,30% 19,90% 2,90% 2,20% 3% 34,60% 41,90% plusz szabadság 5% 3,40% 1,30% 5,30% 30,30% 58,40% 9,80% 7,30% 7,30% 2,40% 43,90% 41,50% 15,40% 10,30% 4,40% 13,30% 31,60% 38,20% sportolási lehetőség 1,10% 0,70% 1,50% 12% 30,10% 56,50% 4,90% 7,30% 9,80% 39% 26,80% 31,70% 2,90% 2,20% 4,40% 61,50% 13,20% 23,50% kiadványok, folyóiratok előfizetése 3,60% 2,30% 0,90% 3,60% 30,60% 61,30% 17,10% 12,20% 2,40% 7,30% 29,30% 41,50% 14% 4,40% 0,70% 4,40% 38,20% 42,60% jogi és egyéb tanácsadás, jogsegélyszolgálat 1,10% 0,80% 1,20% 5,80% 27,80% 64,80% 2,40% 2,40% 4,90% 9,80% 39% 48,80% 2,20% 1,50% 3,70% 26,70% 27,90% 42,60% 47

Irodalomjegyzék Felhasznált irodalom: ECKARDSTEIN von Dudo JANES Alfred: Neue Wege der Lohnfindung für die Industrie. Wien, 1995. FARKAS Ferenc KAROLINY Mártonné LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kéziköny.. Budapest. Complex. 2008. KAROLINY Mártonné LÉVAI Zoltán POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv. Budapest. Szókratész. 2005. THOMSON F. G.: A Textbook of Human Resource Management. Institute of Personal Management. 1991. Felhasznált jogszabályok: 11/2013. (IV. 23.) BM rendelet a belügyminiszter irányítása alatt álló fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak, közalkalmazottainak és a hivatásos állományból nyugállományba helyezettek fogászati ellátással, valamint szemüvegkészítéssel kapcsolatos költségeinek megtérítéséről, illetve támogatásban részesítéséről 11/2013. (VIII. 12.) HM rendelet a baleseti járadékra való jogosultság vizsgálatának, valamint a kiegészítő támogatások megállapításának és folyósításának szabályairól 12/2013. (VIII. 15.) HM rendelet az egyes pénzbeli, természetbeni és szociális juttatásokról 12/2013. (VIII. 15.) HM rendelet az egyes pénzbeli, természetbeni és szociális juttatásokról 13/2013. (VIII. 21.) HM rendelet a kondicionáló-kiképzési, valamint a katonai kiképzési és oktatási célú rendezvényekről, továbbá a regeneráló pihenés és a rekreáció rendjéről 17/2013. (IX. 3.) HM rendelet az étkezési utalvánnyal való ellátásról 172/2012. (VII. 26.) Korm. rendelet a tartós külszolgálatról és az ideiglenes külföldi kiküldetésről 19/2013. (IX. 6.) HM rendelet az egyes költségtérítésekről 1996. évi XLIII. törvény a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati viszonyáról 20/2013. (IX. 16.) HM rendelet a ruházati ellátásról 2011. évi CXCIX. törvény a közszolgálati tisztviselőkről 2012. évi CCIV. törvény Magyarország 2013. évi központi költségvetéséről 2012. évi CCV. törvény a honvédek jogállásáról 21/2013. (IX. 17.) HM rendelet a honvédek illetményéről, illetményjellegű juttatásairól, jutalmazásáról, valamint a honvédelmi ágazatban foglalkoztatott közalkalmazottak jutalmazásáról 249/2012. (VIII. 31.) Korm. rendelet a közszolgálati tisztviselők részére adható juttatásokról és egyes illetménypótlékokról 37/2012. (VIII. 2.) BM rendelet a belügyminiszter által alapított és adományozott elismerésekről 420/2012. (XII. 29.) Korm. rendelet a gyermek születése esetén az apát megillető pótszabadsággal összefüggő költségek megtérítéséről 44/2012. (VIII. 29.) BM rendelet a lakáscélú munkáltatói kölcsönről 6/2013. (III. 27.) BM rendelet a belügyminiszter irányítása alatt álló fegyveres szervek hivatásos és közalkalmazotti állománya részére adható szociális támogatásról és a kegyeleti gondoskodással kapcsolatos egyes feladatokról 48

64/2011. (XII. 30.) BM rendelet a belügyminiszter felügyelete, irányítása alá tartozó egyes fegyveres szervekkel hivatásos szolgálati viszonyban állók szolgálati viszonyáról és a személyügyi igazgatás rendjéről 66/2011. (XII. 30.) BM rendelet a belügyminiszter irányítása alatt álló egyes fegyveres szervek hivatásos állományú tagjai illetményének és egyéb juttatásainak megállapításáról, valamint a folyósítás szabályairól 7/2013. (VII. 25.) HM rendelet a kegyeleti gondoskodásról és az ehhez kapcsolódó egyes szociális feladatokról 8/2013. (VIII. 9.) HM rendelet a Honvédelmi Minisztérium rendelkezése alatt lévő lakások és nem lakáscélú helyiségek elidegenítésének feltételeiről 9/2013. (III. 29.) BM rendelet a belügyminiszter irányítása alá tartozó költségvetési szervek hivatásos állományú tagjainak 2013. évi ruházati utánpótlási ellátmánya felhasználási rendjéről 9/2013. (VIII. 12.) HM rendelet a honvédek jogállásáról szóló 2012. évi CCV. törvény egyes rendelkezéseinek végrehajtásáról Felhasznált Internetes hivatkozások: A garantált bérminimum változásai. http://www.adko.hu/01_files/informaciok/2013/ garantalt%20berminimum_2013.pdf (a letöltés ideje: 2013. 12. 01.) A minimálbér változásai. http://www.adko.hu/01_files/informaciok/minimalber_2012.pdf (a letöltés ideje: 2013. 12. 01.) Az alkalmazásban állók rendszeres havi bruttó átlagkeresetének alakulása a nemzetgazdaságban. KSH. http://www.ksh.hu/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/ i_qli022.html (a letöltés ideje: 2013. 12. 01.) Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium. Budapest. 2011. június 10. http://magyaryprogram.kormany.hu/admin/download/8/34/40000/ Magyary-Kozigazgatas-fejlesztesi-Program.pdf (a letöltés ideje: 2013. 12. 01.) Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium. Budapest. 2012. augusztus 31. http://magyaryprogram.kormany.hu/admin/download/d/2c/40000/ Magyary%20kozig%20fejlesztesi%20program%202012%20A4.pdf (a letöltés ideje: 2013. 12. 01.) 49 49

Új közszolgálati életpálya ÁROP-2.2.17