Szegény György A munkahelyi stressz következményeinek optimalizálása a munkahelyi képzési rendszerben Magyarországon Alkotmányban garantált joga minden munkát végző embernek a munkavédelem. Az Alkotmány 70/D (1) bekezdése kimondja: A Magyar Köztársaság területén élőknek joguk van a lehető legmagasabb szintű testi és lelki egészséghez. Tehát a dolgozók védelme érdekében törvény írja elő a kockázatelemzést az adott munkatevékenységre minden munkáltatónak. A törvény nevesíti, hogy a következményeiért a vezető egy személyben felelős a beosztottjait (dolgozókat) ért káros hatásokért. Ezért szükségessé vált a kóroki tényezők azonosítása, feltérképezése, minősítése és ebből a szükséges intézkedések meghozatala. Jórészt a foglalkozás egészségügy részeként az orvosok állapítják meg a lehetséges kóroki tényezőket. A kóroki tényezők azonban csak a jéghegy csúcsai. Ebből adódóan, ha valóban a valós tényezőket is figyelembe kívánjuk venni, akkor a preventív gondolkodásra kell helyezni a hangsúlyt és nem az utólagos diagnózisokra. Erre pedig egyetlen ember (üzemorvos) nem képes. Mindenképpen team munkát igényel. Ha a prevenciós jelleg erősödik, akkor a teamban a humán erőforrás menedzsereknek is részt kell venni. Általában őnekik van meg a valódi lehetőségük a beavatkozásra, befolyásolásra, amennyiben az emberi tényezőről, a pszichoszociális kockázatokról van szó. Márpedig arról is szó van (talán legjelentősebb a hatása) az Ember - Gép - Környezet rendszerben. Kockázat (risk): annak a valószínűsége, hogy egy adott rendszer adott eleme egy rögzített időtartam alatt meghatározott módon károsodik. A munkabiztonság vonatkozásában ez annak a valószínűségét jelenti, hogy a dolgozóból, a munkaeszközből és a munka tárgyából, valamint az ezeket befoglaló környezetből álló Ember - Gép - Környezet rendszer valamelyik meghatározott alrendszere, illetve eleme a dolgozó és a munka eszköze/tárgya közötti interakció során megsérül. A problémák, a konfliktusok minden szervezetben jelen vannak. Akár elismerjük, akár nem. Tudjuk, hogy sokszor a legnehezebb felismerni ( " valami van a levegőben " ), talán még nehezebb elismerni. Egy rendszeren belüli változtatás mindig csak első fokú változtatás lehet. Nem tudunk kívülről tekinteni saját magunkra. Ezért vannak a sokszor utólag kiderülő hiábavaló, sőt káros pótcselekvések. Kirúgni a munkaerőt, más piacok kétségbeesett keresése, tevékenységi kör váltás, tulajdonos váltás, stb. Ha az ember rosszul érzi magát, fáj valamije, akkor vagy vár, vagy időben orvoshoz fordul. A szakember, felismeri, elismerteti, meghatározza a beavatkozás jellegét - azaz diagnózist állít fel, ezen diagnózis alapján legalább a tüneteket megkísérli adequátan kezelni. Azonban elég furcsa lenne, hogy a paciens aktív közreműködése nélkül hatékonyan kezelni lehetne a tüneteket. És akkor még nem is beszéltünk a tünetek okairól.
A problémák sokszor negatív kicsengése van, mintha baj lenne, miközben ez csak akkor igaz, ha akuttá válik, azaz időben nem ismerjük fel és nem kezeljük, vagy nem megfelelően oldjuk meg, vagy - és ez egészen gyakori - mást és más szinten próbálunk " hatástalanítani". Vagyis szívműtétet hajtunk végre vakbélműtét helyett, és nem értjük miért hal meg a beteg. Igaz, abban jelentős tapasztalatra tettek szert az emberek hogyan lehet utólag mindent igazolni és megmagyarázni. A tények azonban tények maradnak. A probléma egészen addig bajnak értékelendő, amíg lappang, ha letagadom, ha rosszul, vagy nem időben reagálok. Ha ezt a folyamatot időben és hatékonyan kezelni tudjuk, akkor a problémát a fejlődés zálogának kell minősíteni. Ez azonban mindenképpen folyamat. Azonban (akár financiális okokból is) szempontból is célszerű ezt modulokra bontani, és e szerint kezelni, tudván, hogy ha egy rendszer egyik elemét változtatom, akkor ez kihat a többi elemre is, mégpedig olyan mértékben, amilyen jelentős befolyása van a változtatandó elemnek az egészre. Könnyen belátható ezek után, hogy egy látszólag egyszerű dolog, mint az, hogy felveszek egy új munkaerőt, vagy éppen elbocsátom a régit, milyen hatású lehet. Ha felveszek pl. egy mérnököt, akkor nem csak a szakmai tudását veszem meg, hanem a motivációit, értékeit és véleményét, befolyását a csoportra is megveszem. Akár akarom akár nem. Persze ha kiderül, hogy nem megfelelő, el lehet bocsátani, át lehet helyezni. Elvileg ez azonban nem olyan egyszerű. Ráadásul bizonyosan drága eljárás, ráadásul nem is biztos, hogy őt kellene elbocsátani. Tehát a megfelelő ember kiválasztása nagyon fontos a szervezet számára, de amiben a humán erőforrásokkal való gazdálkodás leginkább stratégiai szinten képes beavatkozni a jelen és a majdani problémák kezelésében az a képzés. A képzés lehetővé teszi a munkaköri követelményeknek való gyors megfelelést, a tudás valamint a szakismeret javításával lehetővé teszi a dolgozó számára, hogy az maga javítson munkája teljesítményének mennyiségén és minőségén, hogy kevesebb hibát kövessen el. Nagyobb kompetencia alakul ki a beosztott általi feladat végrehajtás során. Olyan attitűdöket alakíthat ki, melyek segíthetnek a változásokhoz való alkalmazkodásban és segíti a szervezettel való azonosulást. Motiváló lehet, amikor a beosztott úgy érzi elismerésben részesül azzal, hogy tanfolyamra küldik. A törekvés mindenképpen az, hogy a szervezet - a humán erőforrás oldaláról is - megőrizhesse adaptációs képességét. Az adaptációs képesség megőrzésében jelentős szerepe van a pszichoszociális kockázatoknak megfelelő kezelésének. Gyakran a szervezeti problémákat ezen tényezők okozzák. Megjelenhetnek a szervezeti és az egyéni konfliktusok formájában, amik azonban már jórészt tünetei valamely mélyebben húzódó problémának. Mostanában erősen felértékelődött akár a mélyben meghúzódó, akár a manifeszt problémák hatásaként- a munkahelyi stressz fogalma. A munkahelyi stressz jelentős károkat okozhat a szervezetnek és az egyénnek is. A stresszállapot következményei az egyén szintjén: Teljesítménykárosodás: aktiváltsági szint és optimális teljesítmény közötti viszony megváltozik elterelő gondolatok jelennek meg, ami koncentrációs nehézségekhez, így a figyelmi típusú hibák gyakorisága megnőhet
Viselkedésváltozás: egészségkárosító viselkedésformák kialakulása, amik befolyásolhatják a munkavégzés hatékonyságát, a betegség miatt hiányzásokat munkahelyi szerep leértékelése, közönyösebb munkavégzés harag, agresszió, mind a munkahelyen, mind a munkahelyen kívüli interperszonális kapcsolatokban menekülés a munkából egyéb életszerepek károsodása A stresszállapot következményei a szervezet szintjén: Alacsony termelékenység Hiányzás Munkaerő nagymértékű elvándorlása Munkahelyi feszültség Gyakran nem is azonnal manifesztálódnak ezek a problémák és gyakran rejtve maradnak a kiváltó okok, ami indokolttá teszi mindkét fél részéről a stratégiai gondolkodást. A képzés stratégiai befektetés, amihez sok esetben hiányzik a környezet stabilitása. Azaz nem biztos, hogy a képzés elején releváns és előremutató elképzelések nem valósulnak meg a képzés végeztével. A képzés nem automatikusan térül meg. A stratégiai gondolkodás szükségességének előtérbe kerülése feltételezi a tudatos szervezést, az önmenedzselést, a világos célkitűzéseket, a helyzet minél pontosabb felmérését, a képességek és lehetőségek maximális kihasználását. Lazarus szerint a stressz stressznek való értékelésében a legjelentősebb faktor a kognitív kiértékelés. Gyakorlatilag a legtöbb pszichoszociális kockázat értékelését, minősítését a szocializációnk folyamán tanuljuk. Így van ez a munkahelyi szocializációnk során is. Ha a kiértékelésben megjelenik, akkor a megküzdésben is megjelenik a kognitív faktor, azaz újratanulhatóak a stressz értékelési kritériumai és a megküzdési formák. Felolvasztani a régit - új alternatívát állítani - követendőt megszilárdítani. A felnőttképzésben ezt a lewini metodikát a legnehezebb érvényesíteni, pedig a kialakult személyiség, szerepek, stb. miatt elengedhetetlenül szükség van rá. Mindenekelőtt érdemes tisztázni, milyen stresszorok azok, amivel kapcsolatban érdemes tervezni a humán stratégiát:
Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok: Egyéni szinten: szerep kétértelműség szerep konfliktus túl sok vagy túl kevés felelősség karrierfejlődés: túlzott ütemű, vagy nem elégséges előléptetés Feladattal kapcsolatos stresszorok: mennyiségi, vagy minőségi túl-, vagy alulterhelés munkafeltételek változások a munkában lépést tartani a technológiai változásokkal Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok: Csoport szinten összetartás hiánya jó munkatársi kapcsolatok hiánya csoporton belüli konfliktusok - pszichoterror felettessel/beosztottal való kapcsolat Szervezeti szinten szervezeti légkör vezetési stílusok ellenőrzési rendszerek technológia fizetés, állás bizonytalansága Mindemellett érdemes foglalkozni a munkavállaló tágabb (nem munkahelyi stressz forrásokból) adódó terhelésével is, hiszen a munkavállaló általános stressz állapota (összterhelése) jelentősen kihathat a munkahelyi stresszorok érzékelésére és legfőképpen az értékelésére. Ezek a tágabb szervezeten kívüli- stresszorok lehetnek: Szervezeten kívüli stresszorok: Családi kapcsolatok, anyagi- és társadalmi problémák Munka és család összeegyeztetése Személyes meggyőződések és a vállalati politika összeütközése Elidegenedés Gyakori költözés Közlekedés a munkahelyre Vidéki, vagy városi életkörülmények
A fentebbiekből adódik, hogy az egyén (és a csoport) szintjén az összterheléssel érdemes foglalkozni, mert egyrészt az egyén meggyengült pszichés immunkompetenciája kihat a szervezeti teljesítményére, másrészt a szervezeten belül is a már megszokott, kialakult megküzdési stratégiájával fog válaszolni az érzékelt stresszorokra. Ez utóbbi azért lehet különösen fontos, mert lehetséges, hogy a közvetlen társadalmi környezetében sikeresnek számító megküzdési stratégiák a munkakörnyezetben kevésbé eredményesek, vagy egyenesen a nem kívánt következmények bekövetkezésének valószínűségét növelik. Például hozzájárulhatnak más egyének, csoportok stressz terhelésének növekedéséhez, vagy éppen a saját elbocsátását alapozza meg a kevésbé tolerált viselkedésével. A felnőttképzés egyre diverzifikáltabb lesz, azaz egyre differenciáltabbá és bonyolultabbá válik és piaci elvekre épül. Kereslet - kínálaton alapszik. Ezt nevezik andragógiai liberalizmusnak. Általánosságban elmondható, hogy a képzési rendszernek az illető előzetes tudására, tapasztalataira és személyiségére kell épülni. Ebből adódóan a felnőtt képzés során a jellemző sajátosságokat érdemes figyelembe venni mind a képzés tervezésénél, mind a konkrét felépítésnél. Azonban a felnőttképzés csapdája, hogy pénzbe, időbe, hosszú távú energia befektetésbe kerül. Általában valamilyen szervezett oktatási forma keretében valósul meg, amely valami távlati előnnyel járhat az egyénnek és a szervezetnek. Vannak olyan képzési formák, például a tréningek, melyek viszonylag rövid idő alatt, a személyiségre, a problémára, a változás szükségességére koncentrálnak. Ezekről a képzésekről is elmondható, hogy csak bizonyos munkavállalói réteg számára elérhetőek. Márpedig, ha megnézzük milyen tényezőket kellene teljesíteni a képzéseknek, akkor kiderül, hogy szükséges lenne kiterjeszteni a stressz és annak kezelési módjainak oktatás formájában való átadását szélesebb, és sokszor sérülékenyebb rétegekre is. Nevezetesen azok a munkavállalók, akik a vállalati hierarchia alsó szegmensében helyezkednek el, nem részesülnek ilyen jellegű képzésekben, tréningekben. Azonban fontos lehetne a képzésük, mert a munkahelyi stresszorok és azok termelésre vonatkozó hatásai gyakran ezen a szinten jelentik a legnagyobb kárt a munkáltatónak. A konkrét képzési célok kitűzése folyamán öt hierarchikusan szerveződő szintet kell figyelembe venni (Coetsier, 1984): 1. szint: a képzéssel kapcsolatban a résztvevőktől elvárt reakciók (érdeklődés, aktív részvétel, elégedettség stb.) 2. szint: a tanulás, azaz a kívánt viselkedés elsajátítása a képzés eredményeképpen (új készségek, megváltozott látásmód stb.) 3. szint: a munka-magatartás változása, azaz a tanulási szituáció sikeres "áttranszponálása" a tényleges munka helyzetbe.(pl. a munka során használt eszközök ügyesebb kezelése, vagy pl. barátságosabb kapcsolat a kliensekkel stb.) 4. szint: a szervezeti tényezők és folyamatok (pl. döntéshozatal, morál, együttműködés stb.) kívánt irányú megváltozása 5. szint: a szervezet által kiemelt fontosságúnak tartott értékek (pl. profit, rugalmasság, jólét, önállóság stb. kedvező irányú változása)
A képzés -a fentebbi szempontok figyelembevételével- kihathat a szervezet egészére, a pszichoszociális kockázatok optimalizálására egy adott munkahelyen. Amennyiben sikerül bevonni azon munkavállalókat is a képzésekbe, mégpedig speciálisan a stressz és a konfliktus megoldási módok kérdésében, akik korábban kevésbé részesültek tréningekben, akkor a korábban rejtett problémák, feszültségek azonosítására is lenne lehetőség. Ha megtörténik a problémák azonosítása, akkor kevésbé kényszerülnének a vállalatok a pótcselekvésekre, jótékonyan hathatna az egyéni és csoportos konfliktusmegoldásra, azaz összességében a stressz állapot következményeit optimumon lehetne tartani. Mindezt úgy, hogy a szervezet és az egyén is profitálhatna belőle. Figyelembe véve a munkahelyi stressz hatásait, annak gazdasági jelentőségét, valamint a szervezeti viselkedést befolyásoló hatását (hierarchikus szintek mentén) érdemes lehetne kialakítani a munkavállalók ezen szintjén is olyan képzési modulokat, melyek a szervezeti célokkal összhangban, a munkavállalók saját szintjén kommunikálhatóak lehetnek az elvárt reakciók, a reakciókra adott közvetlen következmények. A résztvevők fejleszthetik a konfliktuskezelési képességüket, mégpedig úgy, hogy: A résztvevők felismerhetik a stressz jeleit és készségeket sajátíthatnak el, amelyekkel csökkenteni tudják a stressz káros hatásait. Tudatosíthatják: hogy a konfliktusok egy része elkerülhető, hogy a konfliktushelyzetet irányításunk alatt kell tartani, hogy a konfliktusok a fejlődés potenciális forrásai. Felismerhetik, hogy miért nem oldódnak meg a megfelelő időben a problémák. Gyakorlatban alkalmazható problémamegoldó technikákat sajátíthatnak el. Felismerhetik és fejleszthetik, valamint tudatosabban használhatja a saját problémamegoldó stílusát. Fejleszthetik képességeiket a csoportos probléma megoldási folyamat irányításában. Azaz, a munkahelyi stresszorok mind az egyéni, mind a szervezeti szinten optimalizálhatók, ezáltal tervezhetők, befolyásolhatók. Így nem szükséges megvárni, amíg a problémáknak közvetlen, intenzív hatása lenne a szervezetre. Jelentősen csökkenthetőek a munkahelyi stressz káros egyéni és szervezeti hatásai. A szervezet megtanulhatna együtt élni a konfliktusaival, problémáival, sőt ebből akár profitálhatna. (Pl. felvételi eljárás folyamán a kiválasztás, szocializáció.) Gyakran nem az az igazi probléma, hogy van probléma, hanem, hogy nem megfelelő időben, és nem az érintett munkavállalók kezelik. Amennyiben közvetlenül, stratégiai elemként, jelenne meg a munkavállalók képzése a pszichoszociális kockázatok kezelésében, akkor várhatóak azok az eredmények, melyek valóban megjelennek a tényleges munkavégzés folyamán, valóban a valós probléma kezelése történik és várhatóan kevésbé lesz stresszes a munkahely.
Összefoglalva: Gyakorlatilag a szervezeti hierarchia alsó szegmensében való munkavállalók bevonása a képzésbe, a képzést, tréninget a konfliktus kezelésre, a pszichoszociális kockázatokra fókuszálva, elérhetővé válhatna azon szervezeti célok kitűzése, hogy a csoportban és az egyéni szinten is növekedhetne az elégedettség és ezzel párhuzamosan csökkennének a konfliktusok, problémák káros következményei. Kevésbé lenne szükség a pótcselekvésekre, a problémák szőnyeg alá söprésére. Növekedhetne az együttműködési készség, a problémák megoldásában a rugalmasság, lehetséges, hogy kevesebb lehetne a fluktuáció, kevésbé jelennének meg a rejtett teljesítmény visszatartó hatások. Mindezeken felül, az egyén profitálhatna a környezetében jelentkező stressz források hatékony kezelésében, csökkentve az összterhelés mértékét. Ezen kívül a munkaadó is eleget tehet törvényi kötelezettségének, amennyiben azonosítja a munkahelyi pszichoszociális stresszorokat és megfelelő stratégiát dolgoz ki azok optimalizálására. A hosszú távú stratégia jelentős eleme lehet a képzés, mely a munka környezet, a munkahelyen megjelenő szerepkonfliktusok tisztázásában, egyértelművé tételében és a preventív intézkedésekben is kiemelkedő szerepet játszhat viszonylag kevés ráfordítással, ellenben annál nagyobb haszonnal. Veszprém, 2009. 01. 08.
Irodalomjegyzék Bakacsi Gy. (1996) Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Branyiczki I.(1993) Szervezeti tanulás-szervezeti kultúra-szervezeti változás. Kandidátusi értekezés Durkó M. (1999) Andragógia. Budapest:Magyar Művelődési Intézet (125 old.) Gal, R. Mangelsdorff, A. D. Szervezetfejlesztés. Katonapszichológiai kézikönyv 46-49. Gazdag M. (2000) Pszichológiai módszerek a humán erőforrás menedzsmentben c. tárgy előadásjegyzete. Szervezetpszichológiai szakképzés. Budapest: BME. Németh S.- Kiss G.(1999) A Magyar Honvédség felkészítés - képzési rendszerének korszerűsítéséről. Új Honvédségi Szemle, 2: 53-69. Soeter J., Boyle C.(1999) Attitűd vizsgálatok a Magyar Honvédségnél a Hofstede féle dimenziók alapján. ( Idézi Szilágyi, 2000) Torma K. (2000) Emberközpontú szervezetfejlesztés c. tárgy előadásjegyzete. Szervezetpszichológiai szakképzés. Budapest: BME. Vértesi A. (1999) Szervezeti kultúra G. Hofstede megközelítésében. Szakdolgozat, Budapest