A MODUL TANANYAGA STRATÉGIÁK ÉS SZERVEZETEK

Erasmus Multilateral Projekts Virtual campuses A projekt referenciaszáma: 134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC A projekt címe: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu ( SMEdigcamp ) Ez a kiadvány (közlemény) a szerzı nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehetı felelıssé az abban foglaltak bárminemő felhasználásért. A MODUL TANANYAGA STRATÉGIÁK ÉS SZERVEZETEK Modulvezetı: Manuela NOCKER (UK) További modultagok: Ferenc TERNOVSZKY (HU) Andreas von SCHUBERT (DE) Cecile FONROUGE (FR-UPX) Richard SOPARNOT (FR-ESCEM) 1

TARTALOMJEGYZÉK A) A MODUL MEGHATÁROZÁSA... 5 A modul leírása... 5 A folyamat leírása... 5 A modul céljai... 6 A modul szerkezete... 7 Tanulási célkitőzés... 9 Definíciók, fogalmak és összefüggések... 9 Pedagógia... 9 Értékelési módok és módszerek... 9 Ajánlott olvasmányjegyzék a modulhoz... 10 B) INDIKATÍV TARTALOM... 12 1. FEJEZET: BEVEZETÉS - A KKV-K STRATÉGIÁJA ÉS SZERVEZETE A GLOBALIZÁCIÓVAL ÉS A NEMZETKÖZIVÉ VÁLÁSSAL ÖSSZEFÜGGÉSBEN... 12 1.1. A fejezet leírása... 12 1.2. Célok... 12 1.3. A fejezet szerkezete... 12 1.4. A fejezet részletes tartalma... 13 1.5. Országonkénti kitekintés... 15 1.6. Következtetés... 16 1.7. Gyakorlatok... 16 1.8. Olvasmányjegyzék... 16 2. FEJEZET VÁLTOZÁSMENEDZSMENT... 17 2.1. A fejezet leírása... 17 2.2. Célok... 17 2.3. A fejezet szerkezete... 17 2.4. A fejezet részletes tartalma... 18 2.5. Országonkénti kitekintés... 20 2.6. Következtetések... 21 2.7. Gyakorlatok... 21 2.8. Olvasmányjegyzék... 22 3. FEJEZET STRATÉGIA. ELMÉLETTİL A GYAKORLATIG... 23 3.1. A fejezet leírása... 23 3.2. Célok... 23 3.3. A fejezet szerkezete... 23 3.4. A fejezet részletes tartalma... 23 3.5. Országonkénti kitekintések... 26 3.6. Következtetések... 27 3.7. Gyakorlatok... 27 3.8. Olvasmányjegyzék... 27 4. FEJEZET A SZERVEZETI KULTÚRA TÁVLATAI... 28 4.1. A fejezet leírása... 28 4.2. Célok... 28 4.3. A fejezet szerkezete... 28 2

4.4. A fejezet részletes tartalma... 28 Országonkénti kitekintés... 31 4.6. Következtetések... 32 4.7. Gyakorlatok... 32 4.8. Olvasmányjegyzék... 33 5. FEJEZET A TUDÁSMENEDZSMENT... 34 5.1. A fejezet leírása... 34 5.2. Célok... 34 5.3. A fejezet szerkezete... 34 5.4. A fejezet részletes tartalma... 34 5.5. Országonkénti perspekívák... 36 5.6. Következtetések... 37 5.7. Gyakorlat... 37 5.8. Olvasmányjegyzék... 37 6. FEJEZET A VEZETÉS ÉS A HATALMI VISZONYOK... 39 6.1. A fejezet leírása... 39 6.2. Célok... 39 6.3. Szerkezet... 39 6.4. A fejezet részletes tartalma... 39 6.5. Országonkénti kitekintés... 40 6.6. Következtetések... 41 6.7. Gyakorlatok... 42 6.8. Olvasmányjegyzék... 42 7. FEJEZET NİI VEZETİK. MUNKA ÉS CSALÁD... 43 7.1. A fejezet leírása... 43 7.2. Célok... 43 A fejezet szerkezete... 43 A fejezet részletes tartalma... 44 7.5. Országonkénti kitekintés... 46 7.6. Következtetések... 48 7.7. Gyakorlatok... 48 7.8. A fejezet olvasmányjegyzéke... 49 8. FEJEZET AZ ÉN, A MÁSIK ÉS A TÖBBIEK. AZONOSULÁS FELÉPÍTÉSE... 50 8.1. A fejezet leírása... 50 8.2. Célok... 50 8.3. A fejezet szerkezete... 50 8.4. A fejezet részletes tartalma... 50 8.5. Országonkénti kitekintés... 52 8.6. Következtetések... 53 8.7. Gyakorlatok... 53 8.8. Olvasmányjegyzék... 53 9. FEJEZET SZERVEZETI INNOVÁCIÓ ÉS AZ ÚJ TECHNOLÓGIÁK... 54 9.1. A fejezet leírása... 54 9.2. Célok... 54 9.3. Szerkezet... 54 9.4. A fejezet részletes tartalma... 55 9.5. Országonkénti kitekintés... 56 3

9.6. Következtetések... 57 9.7. Gyakorlatok... 57 9.8. Olvasmányjegyzék... 57 10. FEJEZET A TÁRSADALMI FELELİSSÉG ÉS AZ ÜZLETI ETIKA... 59 10.1. A fejezet leírása... 59 10.2. Célok... 59 10.3. A fejezet szerkezete... 59 10.4. A fejezet részletes tartalma... 60 10.5. Országonkénti kitekintés... 62 10.6. Következtetések... 63 10.7. Gyakorlatok... 63 10.8. Olvasmányjegyzék... 63 4

A) A MODUL MEGHATÁROZÁSA A modul leírása A jelen modul a KKV-k stratégiai és szervezeti ismereteibe vezeti be a hallgatókat; a KKVkról mint társadalmilag elismert, korunk társadalma és az üzleti világ folyamatos változásai által formált jelenségrıl lesz szó. Komoly hangsúly kerül a stratégiák és a szervezés dinamikus és pluraliszikus szemléletére, mely szerint az emberek és napi tevékenységük, nem pedig rendszerek, funkciók és modellek játsszák a fıszerepet. Ez burkoltan azt is jelenti, hogy a szervezeti folyamatok és stratégia modern magyarázatai során adott legközkeletőbb ismereteket is kritikusan kell szemlélni. A modul azt is megköveteli a hallgatóktól, hogy még nyíltabbak legyenek különféle összefüggésekben alkalmazott addigi feltevéseik és eszközeik esetleges újradefiniálására. Ilyen módon az újragondolás képessége jobban beépülhet a folyamatba, ezáltal pedig megtanulhatják kezelni a fenntartható stratégiák és a szervezeti innováció kialakításának feltételeit egy KKV-n belül. Az országonkénti tapasztalat és hagyományok fontos kiindulópontként szolgálnak majd a szervezeti intézkedések értelmezéséhez. A KKV-k számára az innováció a versenyelıny megszerzésének kulcsa. Mai globalizálódó világunkban ezt egyre inkább szüntelen, sokszereplıs folyamatnak kell tekintenünk: részt vesznek benne a tulajdonos/vezetı, a munkavállalók, az ügyfelek, a beszállítók, az üzleti partnerek, az intézmények, illetve a döntéshozók. Ez a gondolatok magasabb szintő összetettségét is jelenti, mint pl. egy vállalat folyamatos fejlıdésének gondolata. A verseny túlélésére való folyamatos törekvés a nemzetközi vagy globális piacon tanulást és tudás menedzsmentet, illetve a változást támogató, rugalmas szervezeti felépítést követel. A környezet változásainak elızetes megsejtésére azok a KKV-k képesek, melyek fontosnak tartják a szervezeti ismeretek bıvítését. A vállalkozás környezetével kapcsolatos ismeretek frissítése érdekében azonban a szervezési folyamatnak új tanulási követelményekre kell válaszolnia, olyannyira, hogy képesnek kell lennie ennek elébe mennie. Emiatt komoly figyelmet kell szentelnünk arra, hogy elemezzük, milyen módokon kapcsolódik a stratégiakészítés és a szervezés a közös cselekvéshez, a vezetıi megnyilvánulásokhoz és a társadalmi gyakorlathoz. Ezek kulturális elıfeltevésekkel is összefüggnek, melyek viszont nem csupán a konkrét munkamódszereket, hanem a folyamatban megjelenı különféle szereplık értékeinek és preferenciáinak sokaságából kibontakozó szervezeti azonosságtudatot is alátámasztják. A folyamat leírása A modul fı célja a hallgatókat képessé tenni arra, hogy kritikusan értelmezzék a stratégiai és szervezeti intézkedéseket alátámasztó folyamatokat és gyakorlatot; a különféle összefüggések hatását a megfelelı stratégiák és szervezeti folyamatok meghatározására és arra, ahogy ezeket a KKV-kban megvalósítják; dinamikus szemléletet sajátítsanak el a stratégia alkotással és a szervezéssel kapcsolatban érintett felek különbözı igényei, a munkaerı és a vezetıi hagyományok kulturális sokfélesége környezetében; különbözı, a stratégia, a szervezés, az innováció természetével kapcsolatos perspektívákat tanulmányozni mind elméleti, mind pedig 5

gyakorlati síkon; az innovációt a kreativitástól megkülönböztetni, miközben értik e kettı kapcsolatát; az egyén és a csoport azonosságtudata szerepének megértése a szervezeti élet alakításának szempontjából; helyesen értelmezni azokat a szervezeti tényezıket, melyek kihatnak a vezetıknek a változás kezdeményezésére és az innováció támogatására tett intézkedéseire; a korábbi és a jelenleg elfogadott, különféle környezetben alkalmazandó vezetıi technikákról napjainkban folyó viták elemzésére; a tervezett változásra irányuló beavatkozások, illetve elıre nem láthatóan megjelenı események és stratégiák implikációinak felmérésére; a fenntartható vezetési módszerek, szervezés és innováció kutatása közben szükségessé váló új etika fényében értelmezett társadalmi felelısségvállalásra. Ez úgy történik, hogy különbözı témákat kifejezetten a KKV-kal kapcsolatos környezetre vonatkoztatunk. A KKV-k innovációs kapacitása, képességük, hogy a változó világgal lépést tartsanak, csakis helyes vezetési szemlélettel kezelhetı. Az innováció ebben a tágabb értelemben a KKV-k kultúrájának szerves részeként értelmezendı, így nem szorítható kizárólag technikai definíciók keretei közé. A vezetésnek kulcsfontossága van az innovációs kultúra ösztönzésében és fenntartásában. A KKV-k inkább ember-orientáltak mint rendszerorientáltak, ez utóbbi nagymérető társaik jellemzıje. Ehhez arra van szükség, hogy több figyelmet szenteljünk a vezetési etikának és a társadalmi felelısségnek akár a globális piacon, akár egy konkrét helyi környezetben tevékenykedünk. Ez a munkavégzési gyakorlat és az üzleti orientáció tekintetében új kihívásokat hoz a felszínre, miközben a személyes öntudatra és azonosságérzésre is kihatással van. Ebben az értelemben a KKV-k stratégiája és szervezete nem pusztán üzleti döntések kérdése; fenntarthatóságuk a tagság, a részvétel új formáin, a kivitelezhetı szervezeti akciókon keresztül fog megvalósulni a globalizált világban. A modul céljai A KKV-k jelen szervezetének és stratégiáinak, különbözı szervezeti szereplık és érintettek (stakeholders) társadalmilag elfogadott tevékenységeként való értelmezése Megvizsgálni a szervezet korábbi és napjainkban elfogadott felfogásait és azt, hogyan hatottak ezek a felfogások az emberek vezetésének fogalmára és gyakorlatára Tekintsük át a nemzetközivé válás és a globalizáció sokrétő hatásait a KKV-k stratégiájára és szervezetére. Vizsgáljuk meg a kulturális hatásokat és az azonosság tudat kialakítását a szervezetekben Értékeljük azokat a feltevéseket, melyek a változási és innovációs folyamatok különféle modelljeit támasztják alá Mérjük fel a tanulási folyamatokat, különös tekintettel a csoportos és a team tanulásra A változás és az innováció kezelésére rendelkezésre álló eszközök és technológiák kritikus elemzése Azon megközelítések megismerése, melyek a szervezetekben az etikát és a társadalmi felelısségvállalást meghatározzák 6

A modul szerkezete 1.: Bevezetés A KKV-k stratégiája és szervezete a globalizációval és nemzetközivé válással összefüggésben Miért váljanak nemzetközivé a KKV-k? Hogy könnyíthetı a nemzetközivé válás? Milyen kihívásokat jelent a nemzetközivé válás a KKV-k számára? Az emberi erıforrások és a tudástıke meghatározása a célrégiókban A nemzetközivé válás és a rejtett versenyelınyök forrásai Hogyan fordísuk elınyünkre a regionális klasztereket? Összefoglaló: a stratégia alakítás fıbb kérdései a nemzetközi összefüggésekben 2.: Változás menedzsment Mi a változás és miért fontos? A gazdasági háttér: a globalizált, változó világ Négy alapvetı változásmenedzsment A változás-stratégia kiválasztásának tényezıi A vállalati hierarchia különféle szintjein álló munkatársak különféle válaszai a változásra Az átmenet lépései: melyek a megfelelı intézkedések az átmenet folyamatának kezeléséhez A vállalat változáskezelésére és vezetésére való képességének elemzése A változás megtervezése A sikeres átalakulás és változás lépései Felkészülés a változásra; mőhelymunka megtervezése a sikeres változás lépései témájában 3.: Stratégia: elmélettıl a gyakorlatig Stratégia elméletek: négy megközelítés Stratégiai szereplık és a stratégiai vezetés A stratégiai döntések szerepe és implikációi A globális stratégiai szövetségek kihívásai a KKV-k számára 4.: A szervezeti kultúra perspektívái A kultúra és kulturális normák fogalma A látható tényezık és a szimbólumok szerepe a szervezeti kultúrában A szervezeti kultúra szintjei A szervezeti kultúra értelmezésének különbözı távlatai A szervezeti kultúra funkciói 5.: A tudásmenedzsment A tudás természete és annak fontossága napjaink gazdasága és társadalma szempontjából A hallgatólagos és az explicit tudás közötti különbség A tudás menedzselésének kihívásai A fıbb tudásmenedzsment modellek 7

A tudásmegosztás és az integráció gyakorlatának hatása A tudás és a tanulás kapcsolata Tudás és együttmőködés Az információs és kommunikációs technológiák szerepe a tudásmegosztásban 6.: A vezetés és a hatalmi viszonyok Vezetés Vezetés és menedzsment Vezetési stílusok A hatalom és a vezetés 7.: Nıi vezetık. Munka és cslád Napjaink dilemmáinak történelmi gyökerei Radikális víziók a XIX. századból: nemek, munka és iparosodás A jelen helyzet különbözı régiókban (nık foglalkoztatás, demográfiai trendek, házasságok, válások, gyerektelen emberek, a Bridget Jones gazdaság A jogi védelem, kormányzati támogatás különbözı régiókban a családi és munkahelyi feladatokat egyszerre ellátó munkavállalóknak Otthonok, munkahelyek és vállalati politikák Az egyensúly megtalálása a munkahelyen Az egyensúly megtalálása a családban Tegyük helyre az idı egyensúlyát. Tanácsok az élet/munka egyensúly új alapokra helyezéséhez 8.: Az Én és a többiek. A szervezeti azonosulás kialakítása Azonosság Az Én: az Én és a Magam Szervezeti azonsulás A szervezeti azonosulás fogalmának eredetei A szervezeti azonosulás: egy összetett fogalom A szervezeti azonosulás meghatározása 9.: Szervezeti innováció és új technológiák Mi az innováció? Innováció és vállalkozás: Céltudatos innováció Szervezeti innováció Az innováció menedzselése A változás és az innováció politikáinak menedzselése 10.: Társadalmi felelısség, üzleti etika Mi az etika? Az etika elméletei Az etika távlatai Társadalmi felelısség a vállalaton belül Az érdekelt felek (stakeholder) és a vállalati társadalmi felelısség 8

Tanulási célkitőzés Hasonlítsuk össze és állítsuk szembe a stratégia és a szervezet elméleti és gyakorlati megközelítését a vállalkozásfejlesztés szempontjából A KKV-k mőködésébe való gyakorlati beavatkozás tervezésének megértése a változás, a szervezeti és szolgáltatási innováció megkönnyítése érdekében Különféle adatok és információ értékelése, a KKV-k stratégiájának és innovációjának helyi és a szélesebb értelemben vett értelmezése Problémamegoldás konkrét nemzetközi esetekben Kommunikáció különféle partnerekkel (kollegákkal, gyakorlati szakemberekkel és érdekelt felekkel (stakeholder). Definíciók, fogalmak és összefüggések A globalizációs folyamatok hatása a KKV-k szervezetére és stratégiájára A termékek és szolgáltatások nemzetköziesedésének kihívásai Azon változás természete, mely befolyásolni képes a stratégiáról, a szervezetrıl, a vezetésrıl és az innovációról (mint fogalom, és mint gyakorlat) alkotott dinamikus szemléletet A kultúrával és a sokszínőséggel kapcsolatos elıfeltevések különféle perspektívák alapján és azok hatása a sikeres vállalkozásokra A tudás és a tanulás, mint társadalmilag létrehozott, egy gyakorlati közösség vagy egy csoport által életbe léptetett folyamat jelentısége a KKVszámára A gyakorlati szakemberré válás fontossága a KKV-ban való stratégia alkotás és szervezés összetettségének kezelése céljával A szervezeti azonosulás természete, amely fogalmilag eltér az önálló Magam dinamikájától, de kapcsolódik hozzá A KKV-k társadalmi felelıssége a vállalkozások és a társadalom helyi és szélesebb közösségével kapcsolatban Pedagógia A kurzust on-line megvalósításra terveztük. A hallgatók feladata, hogy az interneten keresztül megtalálják az anyagokat, és azokat önálló tanulás alapján kiegészítsék az ajánlott irodalomban szereplı újságcikkek és könyvek segítségével. Arra bátorítjuk a hallgatókat, hogy találjanak további cikkeket a téma jobb megértése céljából. Értékelési módok és módszerek A modul értékelése két részbıl áll: egy önálló írott beszámolóból (40% súllyal) és egy írásos zárthelyi vizsgából (60% súllyal). 9

A legfeljebb 3000-3500 szóból álló önálló beszámoló azt hivatott felmérni, mennyire sajátították el a hallgatók a KKV-k stratégiájával és szervezetével kapcsolatos fogalmakat, illetve tükrözi azt is, mennyire képesek ezeket konkrét esetekhez és a jelenlegi szervezeti feltételek napi kihívásaihoz kötni egyéni, csoport, illetve vezetıi szinteken. Ajánlott olvasmányjegyzék a modulhoz Legfontosabb olvasmányok jegyzéke Clegg, S., Kornberger, M. and Pitsis, T (2008) Managing and Organizations. An Introduction to Theory and Practice. London: Sage. Jones, O and Tilley, F (2003) Competitive Advantage in SMEs: Organising for Innovation and Change. Wiley. Fejezetek: Nicolini, D. and Gherardi, S. (2003) Knowing in Organizations. A practice-based approach. New York: M.E. Sharpe. Hatch, M.J. and Schultz, M. (2004) Organizational Identity. A Reader. Oxford: Oxford University Press Ajánlott olvasmányok jegyzéke Brewster, C., W. Mayrhofer and M. Morley (2004) (Eds) Human Resource Management in Europe: Evidence of Convergence? Oxford: Butterworth-Heinemann. Cassel, C. and Symon, G. (2004) Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research. London: Sage. Clegg, S.R. and Rhodes, C. (2006) Management Ethics. Contemporary Contexts. London: Routledge. Fineman, S. (2007) (Editor). The emotional organization. Passions and Power. Blackwell Publising. Fineman, S., Sims, D. and Gabriel, Y. (2005). Organizing and Organizations (3rd edition). London: Sage. Hatch, M.J. and Cunliffe, A. (2006) Organization Theory: Modern, Symbolic and postmodern perspectives (2nd edition). Oxford University Press. Hodgson, D. and Cicmil, S. (2006) Making Projects Critical. Basingstoke and New York: Palgrave MacMillan (Management, Work, and Organisations Series). Kirton, G. and Green, A. (2005) The Dynamics of Managing Diversity: A critical approach (2nd edition). Oxford: Elsevier. Newell, H.J. and Scarbrough, H. (2002) Human Resource Management in Context: A Case Study Approach. Basinkstoke: Palgrave. Pettigrew, A. (2003) (Editor). Innovative forms of organizing. International Perspectives. London: Sage. Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2005) Managing innovation: integrating technological, market and organization change. (3rd edition). Hoboken: Wiley Wolfram Cox, J. (2004) Organizational change as shifting conversations, narratives and stories. Bradford, England: Emerald Group Publishing. Jarzabkowski, P. (2005). Strategy as Practice. An Activity Based Approach. London: Sage. 10

Folyóiratok Strategic Management Journal Business Strategy Review Journal of Business Strategy Strategy and Leadership Journal of Entrepreneurship and Innovation Journal of Organizational Change Management Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies Organization Studies Organizational Behaviour Human Relations Administrative Science Quarterly Academy of Management Perspectives Academy of Management Review British Journal of Management Culture and Organization People Management Human Resource Management Journal International Journal of Human Resource Management European Industrial Relations Review European Management Journal Harvard Business Review Journal of European Industrial Training Personnel Review Journal of Management Learning M@n@gement [free online; in different languages] And others (e.g. country-specific) Egyéb kapcsolódó források Strategy as Practice - community online: www.s-as-p.org/ CIPD The Chartered Institute of Personnel and Development (UK) European Union Commission Reports ETDF European Training and Development Federation And selected resources for a comparative analysis of issues (from Franciaország, Németország, Magyarország, UK and global) 11

B) INDIKATÍV TARTALOM 1. FEJEZET: BEVEZETÉS - A KKV-K STRATÉGIÁJA ÉS SZERVEZETE A GLOBALIZÁCIÓVAL ÉS A NEMZETKÖZIVÉ VÁLÁSSAL ÖSSZEFÜGGÉSBEN 1.1. A fejezet leírása A fejezet célja átfogó áttekintést nyújtani a KKV-knak a tudás társadalmában betöltött szerepérıl és a globalizáció kihívásairól különös tekintettel az országok közötti hálózatépítés és stratégiai együttmőködés igényeire. Különösen a KKV-k vezetıihez szól, akik vállalkozásuk nemzetköziesedésének kihívásával szembesülnek. Miért fontos még a KKV-knak is a nemzetközivé válás egyes aspektusait átgondolni? Mint nagyobb társaságok beszállítóinak, a KKV-knak egyre inkább követniük kell ügyfeleik gyártási terveit. A vállalkozások globalizációja és az egyre több helyen elérhetı és egyre jobban szállítható termékek az üzleti gondolkozást nemzetközi léptékben teszik szükségessé. A szolgáltatások és a modern elektronikus kommunikáció által egyre specializáltabb tudás nemzetközi hozzáférhetısége nemcsak nemzetközi gondolkozást, hanem globális üzleti viselkedést is igényel. Sok európai országban a képzett munkaerı hiánya a vállalatoktól a nemzetközi munkaerıpiacra való belépést követeli meg. A szervezetnek integrálnia kell a nemzetközi munkaerıt. Végül, de nem utolsósorban az üzleti élet gyorsulása és bonyolultsága vállalkozások és országok határain is átnyúló hálózatok együttmőködését és intézményesedését követeli meg A jelen fejezet a modern üzleti élet - különönsen a kis- és középvállalkozások ezen nemzetközi aspektusával foglalkozik. 1.2. Célok A fejezet végén a hallgatók figyelmét felhívjuk egy sor olyan fontos dologra, melyek a nemzetközivé váló KKV-k szempontjából lényegesek. Megértik a KKV-k különleges aspektusait olyan módon, hogy összehasonlítják a KKV-k nemzetközivé váló stratégiáit a nagy szervezetekéivel. Meghatároznak egy sor esélyt és problémát, melyek különösen is kapcsolódnak a KKV-k nemzetközivé válásához. Míg az esélyek implikációira építve próbálják a problémákat megoldani, a hallgatóknak figyelmébe ajánljuk a modul elkövetkezı fejezeteit is. 1.3. A fejezet szerkezete 1. Miért van szükség a KKV-k nemzetközivé válásra? a. Az ügyfelek kilátásai b. A belsı kilátások 12

c. A befektetık kilátásai 2. Hogy lehet a nemzetközivé válást megkönnyíteni? a. A változásmenedzsment bemutatása b. A klaszterek kezelésének fogalma 3. A KKV-k kihívásai a nemzetközivé válás összefüggésében a. Összehasonlítás a legjobbakkal(benchmark) b. A nemzetközivé válás nagy vállalatok szempontjából vizsgált lehetıségeinek és veszélyeinek meghatározása c. A kiválóságra való törekvés: a KKV-k rejtett elınyeinek felhasználása a nemzetközivé válás összefüggéseiben 4. Az emberi erıforrások és a tudástıke meghatározása a célrégiókban a. Személyzeti marketing és kulturális tényezık b. Személyzeti fejlesztés nemzetközi összefüggésben c. A KKV-k emberi erıforrás kihívásai d. Virtuális vezetés a nagy teljesítmény érdekében 5. A nemzetközivé válás és a rejtett versenyelınyök forrásai a. A stratégiai siker forrásai b. A stratégiai siker fenntarthatósága c. A KKV-k elınyei a nagyvállalatokkal szemben d. A KKV-k fenyegetettségének meghatározása és legyızése nemzetközi összefüggésben 6. A regionális klaszterek mőködtetése a. A határokon átnyúló kommunikáció és együttmőködés b. A belsı hálózatépítés és együttmőködés a virtuális szervezetekben c. A külsı hálózatépítés a kétoldalú siker érdekében 7. Összefoglaló: a kulcsfontosságú kérdések meghatározása a stratégiák nemzetközi összefüggésben való menedzselése érdekében 1.4. A fejezet részletes tartalma A nemzetközi vállalkozások fontos aspektusa, hogy a nemzetközivé válás folyamata igen összetett és idıigényes folyamat, melyre komoly figyelmet kell szentelni. Ugyanakkor ennek a folyamatnak aközben kell megtörténnie, míg a vállalat tevékenysége szokásos mederben folyik. Ez azt is jelenti, hogy a nemzetközivé válás folyamatában részt vevı alkalmazottak, a teljes szervezet és annak egyes funkciói teljesítıképességük határán dolgoznak. Emiatt és mert a vállalatnak azonnal sínre kell tudnia tenni a nemzetközivé válásba fektetett erıfeszítéseit azaz: csak egyetlen lehetıségük van a változás nagyon fontos, amint arról a következı fejezetben is szó esik. A sikeres változás elıfeltételei a menedzsment folyamatában az alábbiak: 1. Képesített helyi szakmunkaerı felvételének lehetısége az egyes régiókban, akik ismerik a vállalkozást és képesek nemzetközi környezetben dolgozni 2. A globalizáció kihívásainak kezelése és olyan stratégiák megvalósítása, melyek kihasználják a globalizációból fakadó lehetıségeket, de olyan intézkedéseket is megvalósítanak, melyek a globalizáció veszélyeit kivédik 3. A stratégiai együttmőködés és a határokon átnyúló hálózatépítés kihívásainak kezelése: a szervezeten belül és a legfontosabb stratégiai partnerekkel 13

Az elsı kérdés arra vonatkozik, hogyan lehet a munkaerıpiacon rendelkezésre álló emberi erıforrásokat összhangba hozni a vállalat igényeivel. Ez a KKV-k számára különösen is nehéz feladat, mivel: A KKV-kat általában nem ismerik a munkaerıpiacon, fıleg akkor, ha a cégközpont külföldön van A KKV-k nem tudnak a nagy cégekkel azonos karrier esélyeket kínálni A KKV-kban a munka sokkal életközelibb mint a nagyobb szervezetekben: egy munkatárs jellemzıen több feladatért is felelıs, több dolga van mint egy nagy cégnél, miközben kevesebb anyagi forrással rendelkezik Mindezek azt sugallják, hogy a KKV-k számára sokkal nehezebb megtalálni a megfelelı embert a megfelelı állásra mint a nagy szervezetekben, fıleg akkor, ha újak a piacon, és emiatt kevésbé ismertek a lehetséges jelöltek számára. Ugyanakkor a KKV-k számára nagyon fontos, hogy gyorsan megtalálják a megfelelı embert, mivel pénzügyi forrásaik kisebbek, így az idıtényezı fontosabb. Ezen felül a nemzetközi üzlet nehezebb feladatokat jelent, jobb munkaerıt igényel, így a munkaerı kínálat szőkebb lesz. A megoldás az, hogy az egyes régiókban meglevı tudásklasztereket veszik igénybe, vagy akár új nemzetközi helyszíneket választanak ki a tudásklaszterek elhelyezkedése alapján. A meglevı klaszterekre építve a KKV-k képesek lehetnek legyızni a korlátozott méretükbıl fakadó nehézségeket. Ez vezet a következı kérdésig: minden nemzetközi üzleti stratégiának ennek megfelelı felmérésekre kell épülnie, melyek végül egy sor kulcsfontosságú feladatot jelenítenek meg, amelyeket a nemzetközivé válás folyamán meg kell oldani. Ezek közé tartozik egy sor lehetıség, de igen gyakran nagy számú veszély is, melyeket a KKV-knak meg kell oldaniuk: akár korlátozott méretük, akár mint gyakran elıfordul a nemzetközi üzleti élettel kapcsolatos hiányos tapasztalatuk miatt. A jelen fejezet ezen veszélyek elhárításának eszközeit és technikáit veszi sorra. A lehetıségeket jelenti az árupiac, a munkaerıpiac, a pénzpiac, beleértve a kormányzati támogatásokat is, de nem korlátozódnak csupán ezekre. Lehetıségek kihasználásához és a veszélyek kiszőréséhez a nemzetközivé válás folyamatában szükséges, hogy a végül megvalósuló stratégia a versenytársak számára, szinte lemásolhatatlan, és így fenntartható legyen. A globalizáció kihívása emiatt kreativitási kérdés, illetve megköveteli, hogy az innovációs képességek minél szabadabban bontakozhassanak ki a virtuális szervezetben. A harmadik kérdés: a határokon átnyúló stratégiai együttmőködés és hálózatépítés attól függ, képes-e egy cég egy stratégia megalkotásán túl azt hatékonyan és eredményesen meg is valósítani. Ez a határokon átnyúló személyzeti politika és vezetés kérdése, de szerepet játszik benne a kommunkáció és a szervezeti egységek közötti együttmőködés. A KKV-k korlátozott forrásai és gyakran korlátozott külföldi tapasztalata miatt ezen utóbbi nagy stratégiai fontossággal bír. 14

1.5. Országonkénti kitekintés 1.5.1. Franciaország - 1.5.2. Németország A német KKV-k számára a legfontosabb elırejutási stratégia a nemzetközi piacon az export, a beszerzés, a licence vásárlás és a beruházás. Agilitásuk folytán a KKV-k képesek a nagy cégekkel szemben meglevı hátrányaikat ellentételezni: korlátozott pénzügyi és humán erıforrásaikat specializált, kiváló minıségő, adott célra készített termékeikkel és rövid-távú piaci fehérfoltokra való belépési stratégiával, ami különösen is igaz technológiai orientáltságú KKV-kra. A KKV-k két módon kezelik a nemzetköziesedést: azok a KKV-k, melyek hosszabb ideje a hazai piacra összpontosítanak, mint pl. kézmőves cégek, most a nemzetközi piacon kell, hogy megállják a helyüket, stratégiájukat magas szintre fejlesztve. A KKV-k másik része jellemzıen a technológia-igényes ágazatokban eleve egy nemzetközi piacra való belépés gondolatával foglalkozott, ami megkönnyíti a nemzetközi üzleti világba való belépést. 1.5.3. Magyarország Magyarországon a KKV-k három csoportra oszthatók fogyasztóik, illetve piacaik szerint. 1. Helyi piacokra dolgozók (szolgáltatások) 2. Nagy, multinacionális cégeknek beszállítók 3. Helyi és nemzetközi piacokra szállító közös vállalatok Az elsı csoportba tartozó cégek közül soknak nincs klasszikus értelemben vett stratégiája. Sokan napról napra élnek. Stratégiájuk központi eleme a marketing, a rugalmasság, az árképzés és az adó. Legtöbbjük kis, családi típusú szervezet. A nagyobb cégek fokozódó versennyel kell, hogy szembenézzenek a helyi piacon. Stratégiájuk alapvetıen az alábbiakra összpontosít: - Marketing - Finanszírozás - Minıség A második fajta vállalat stratégiája nagyobb, multinacionális vállalatoktól függ. Nem tükrözi az adott ország jellegzetességeit. A harmadik típusú KKV-k a nemzetközi üzleti világ, illetve a globalizáció termékei. A kép igen színes; stratégiájuk hasonlít más EU tagországbeli társaikéhoz, vagy azzal teljesen azonos. 1.5.4. Egyesült Királyság Az elmúlt évtizedben javultak a nemzetközi kommunikációs és információs hálózatok, jelentıs technológiai elırelépésnek lehettünk tanúi, leomlottak a nemzetközi kereskedelem 15

akadályai, és az üzleti tevékenység elıtt minden eddiginél jobb globális távlatok nyíltak. E tényezık miatt a nemzetköziesedés most a korábbinál jobb eséllyel kecsegtet az Egyesült Királyság KKV-i számára. A KKV-k adják az Egyesült Királyság cégvilágának túlnyomó részét. A nemzetköziesedést proaktív módon keresı cégeket részben saját környezetükrıl alkotott kedvezı kép, részben pedig jelenlegi teljesítményük befolyásolja. A KKV-k még akár a versenytársakkal is együttmőködnek, ezzel is jelezve a nemzetköziesedés iránti hajlandóságukat. 1.6. Következtetés Összességében a KKV-k stratégiája és szervezete a globalizációval és nemzetközivé válással összefüggésben mind stratégiai és operatív elképzelések széles skáláját mutatja be, rávilágítva, hogy hogyan kell a szervezetet átalakítani úgy, hogy közben vagy tán épp ettıl a vállalat sikeres legyen. 1.7. Gyakorlatok 1. Miért fontos a KKV-k nemzetközivé válása az ügyfelek szempontjából? 2. Hogy alkalmazható a nemzetköziesedés fogalma saját szervezetünkre? 3. Magyarázza el, hogyan érinti a nemzetközivé válás egy KKV belsı szerkezetét! 4. Milyen kihívásokkal kell egy KKV-nak szembenéznie a nemzetközivé válás összefüggéseiben? 5. Milyen döntı tényezıket kell figyelembe venni a nemzetközivé válási stratégia megtervezésekor? 6. Mi a kommunikáció, az együttmőködés és a belsı/külsı hálózatépítés fontossága a regionális klaszterek eredményessége szempontjából? 7. Hogy hatnak az emberi tıke és a tudás tıke a nemzetközi üzleti stratégiára? 1.8. Olvasmányjegyzék Thompson, John L. (2001): Strategic Management, fourth edition, Thomson Learning, London. Reichheld, Frederick F. (2001): Loyalty Rules, how today's leaders build lasting relationships, Harvard Business School Publishing, Boston. Carnall, Colin (1995): Managing change in organizations, Prentice Hall, Hertfordshire. Ulrich, Dave (1997): Human resource champions, the next agenda for adding value and delivering results, Harvard Business School Press, Boston. 16

2.1. A fejezet leírása 2. FEJEZET VÁLTOZÁSMENEDZSMENT A jelen fejezet célja átfogó áttekintést nyújtani a változásmenedzsment fogalmáról. Elsısorban olyanoknak íródott, akiknek elıször sikerül úrrá lenni a változásmenedzsment problémáin, illetve tapasztaltabbak számára, akik strukturáltan szeretnék eddigi tapasztalatukat áttekinteni. Miért fontos a változásmenedzsment? A vállalkozás számára ellenırizhetetlen külsı erık dinamikusan változó környezetet hoznak létre, a vállalatoknak pedig erre reagálniuk kell. A vállalatok megpróbálnak azon eseményeknek elébe menni, melyeket nem tudnak ellenırzésük alá vonni, illetve megpróbálják ezeket elınyükre fordítani. A vállalatok belsı döntése, milyen stratégiákkal és intézkedésekkel támogassák a vállalat jövıképét. Ezek elvárhatják a változás folyamatától, hogy támogassa e stratégiákat és intézkedéseket. A vállalatoknak folyamatosan változniuk és javulniuk kell, hogy ki tudják elégíteni az ügyféligényeket, és ezzel versenyképesek maradhassanak. Az a vezetés lesz sikeres, mely elébe megy a változásnak és reagál rá. A változás szükséges eszköz a vezetık számára ahhoz, hogy elınyt kovácsoljanak a változásokból. A változás az emberekkel valósul meg, így a változásmenedzsmentnek érzékenynek kell lennie a munkavállalókra gyakorolt hatásokra. A fejezet elmagyarázza a sikeres átalakulás és változás feltételeit, folyamatát és lépéseit. 2.2. Célok A fejezet végén a hallgatók megértik (1) a változások természetét, (2) fontosságát, (3) alapvetı stratégiáit, (4) a változáskezelés lépéseit, folyamatát és aspektusait. 2.3. A fejezet szerkezete 1. A változásmenedzsment szerepe és fontossága. A gazdasági háttér egy globalizált, változó világban. 2. Négy alapvetı változásmenedzsment stratégia. A változásmenedzsment stratégia kiválasztásának tényezıi. 3. Különbözı válaszok a változásra a vállati hierarchia különféle szintjein. 4. Az átmenet lépései: az átmenet folyamatának megfelelı intézkedései. 5. A vállalat változáskezelési és irányítási képességének elemzése. 6. A változás tervezése 7. A sikeres változás és átalakulás lépései 8. Elıkészülés a változásra, mőhelybeszélgetés a sikeres átmenet lépéseirıl 9. A változásmenedzsment 10 elve (J. Jones, D. Aguirre, M. Calderone) A sikeres változás 8 lépése (J.P. Kotter) 10. Hogy tartsuk fenn és fejlesszük a változási folyamatot? 17

2.4. A fejezet részletes tartalma A változásmenedzsment legelsı és legnyilvánvalóbb meghatározása az, hogy a kifejezés a változás irányításának, kezelésének feladatára utal. Ami nyilvánvaló, nem szükségképpen egyértelmő. Magának a kifejezésnek is legalább három jelentése van. A változásmenedzsment egyik jelentése a következetesen tervezett és kézben tartott változásra utal. A cél az, hogy eredményesebben sikerüljön megvalósítani új módszereket és rendszereket egy mőködı szervezetben. Ezeket a változásokat a vállalat kezdeményezi és ellenırzés alatt tartja.azonban ezeket a belsı változásokat olyan események is kiválthatták, melyek a szervezeten kívülrıl erednek, és amelyeket általában környezetként tartunk számon. Így a változásmenedzsment második jelentése, az olyan változásokra való reagálás, melyekre a szervezetnek csekély vagy semmilyen ellenırzése sincs (pl. törvények, a versenytársak lépései). Azonban a változásmenedzsment mint szakmai tevékenység értelmezésébıl fakadóan felmerül egy harmadik meghatározás is: A változásmenedzsment tartalma vagy témája. Ez fıként a modellekbıl, módszerekbıl, technikákból, eszközökbıl, készségekbıl és a tudás további formáiból áll, melyekbıl a gyakorlati tudás összeadódik. Megközelítésünk a jelen fejezetben a gyakorlati definíción alapul, és megpróbál gyakorlati információt nyújtani. A munkaerıállomány egyes szintjei, a felsı vezetés, a beosztottak mind más válaszokat adnak a változásra. Emiatt a változás kezelése a vezetı egyik legnehezebb feladata. A siker érdekében a vezetıknek nemcsak a megoldást kell nézniük, ha nem a változás folyamatát is. A munkavállalóknak egyszerre több munkaköri leírás alapján kell dolgozniuk, hogy új megoldásokat találhassanak. Emiatt az alkalmazottak szemszögébıl jobb, hanem speciális tudással rendelkeznek, hanem tanulási képességeik fejlıdnek. A legértékesebb alkalmazottak lesznek csak elég rugalmasak ahhoz, hogy a kihívásoknak eleget tegyenek. A vezetık feladata eltolódik a hagyományos ellenırzıi szerepkörbıl abba az irányba, ahol a dolguk elsısorban csapatuk képzettségének és rugalmasságának fenntartása lesz, hogy ezáltal folyamatosan változó célok teljesítésére is képesek legyenek. Melyek az átmeneti folyamat kezelésének megfelelı intézkedései? A vezetés mutasson teljes elkötelezettséget Kommunikáció a stratégia alapján Átképzési, költözési és kiküldetési támogató programok elızetes készítése Idıütemezés készítése és betartása Tartózkodás az új csoportok túl korai létrehozásától A korai sikerre (gyors gyızelemre) tervezni, hogy a változás kedvezı híre mielıbb eljusson az érintettekhez A haladás jutalmazása A változás és a szervezeti kultúra összefüggnek. A változás három szervezeti komponenshez kapcsolódik, melyek a vállalati kultúrát testesítik meg. A változásmenedzsmentnek számba kell vennie a változás hatásait ezen három komponens mindegyikére: A vállalat történelmi és politikai fejlıdése A vállalat irányítása és szervezete A vállalat érdekében dolgozó emberek 18

A vezetıknek a változás tervezési szakaszában az alábbi lépéseknek kell tudatában lenniük: Felkészülés: Meghatározni a változás kulcstényezıit Tervezés: az emberek összehívása a válasz megtervezésére Átmeneti szervezetek: az együttmőködés speciális formáinak kialakítása Megvalósítás: idıterv összeállítása Jutalom: elismerni a változás eredményeit létrehozó személyek teljesítményét A sikeres változás elsı lépései az alábbiak: 1. Ébresszük fel a sürgısség érzetét. Határozzuk és vitassuk meg a jelentısebb problémákat, megoldási lehetıségeket, utakat, melyekkel elkerülhejük a szakadékokat. 2. Állítsunk össze egy csapatot, melynek kellı felhatalmazása van a változás vezetéséhez 3. Határozzunk meg lehetséges rövid-távú sikereket, és tegyünk róla, hogy ezek gyorsan teljesüljenek, és a megfelelı üzenetet hordozzák 4. Tegyük tartóssá az elért eredményeket, és kövessük nyomon a változás céljának megvalósítását 5. Intézményesítsük az új megközelítést, a változásoknak gyökeret kell verniük, és a változásnak kell a vállalat új kultúrájává válnia A változásmenedszelést úgy is értelmezhetjük mint az egyik állapotból a problémás helyzetbıl- a másikba megoldott helyzetbe- való átmenetet. A diagnózist, illetve a problémát általában alapvetı fontosságúnak tartják. A célokat különféle szinteken és eltérı területeken vagy funkciókban tőzik ki és érik el. A célok és az eszközök megvitatására, összevetésére is kerüljön sor. A gondos tervezést a támogatás, az részvétel, az elkötelezettség megszerzése követi. Az eredmény olyan átmenet, ahol az események tervezett, rendezett módon történnek. Ez a tervezett változás modellje. A vállalatban és a vállalat érdekében tevékenykedı emberek a sikeres változás kulcsai. Emiatt a vezetésnek külön hangsúlyt kell fektetnie rájuk. Ahhoz azonban, hogy a munkavállalók részvétele, sıt, aktív együttmőködése illetve személyes sikerélménye is meglegyen, az alábbi feladatokat kell elvégezni: 1. A munkavállalók felkészítése: - Mondjuk el nekik, hogy a változás jótékony lesz - Vigyázzunk az idıbeosztással tájékoztatásunk ne legyen se túl korai, se túl késı 2. Írjuk le a változásokat olyan tökéletesen, ahogy csak lehetséges - Nézzük meg, kire lesz a legnagyobb hatással, és beszéljünk vele/velük elıször 3. Elemezzük, mi történt a legutolsó változás alkalmával. Volt-e már a szervezet életében sikeres változáskezelés? 4. Bátorítsuk a munkavállalókat véleményük kinyilvánítására. Vitassunk meg minden szakaszt, és kérjünk javaslatokat. 5. Vizsgáljuk meg elıre, milyen készségek és erıforrások szükségesek a változás teljesítésére. 6. Készítsünk idıbeosztást és célokat, melyek alapján elırehaladásunkat mérni tudjuk. 7. Tervezzünk be néhány gyorsan elérhetı célt, ami a haladást bizonyítja. 8. Hozzunk létre új kommunikációs csatornákat, szervezzünk képzést, értekezleteket, tegyünk ki plakátokat, stb., hogy az érintettek megfelelı és gyors tájékoztást kapjanak. Vegyük az elejét a változással kapcsolatos félelemrıl való szóbeszédnek. 19

9. Engedjünk valamennyi ellenállást, segítsük a munkatársakat a régi rendszer elengedésében. 10. Szervezzünk vonzó képzéseket az új képességekrıl és fejlesszünk ki új magatartási és viselkedési mintákat. 11. Bátorítsuk az ön-menedzselést, minden érintettet tegyünk felelıssé a változás valamelyik aspektusáért 12. Nyújtsunk további visszajelzést az embereknek, hogy tudják, pontosan hol tartanak, illetve hasonlítsuk az elırehaladást a célokhoz 13. Mérjük az eredményeket - mérjük a jelenlegi teljesítményt és használjunk statisztikai adatokat a jelen teljesítmény jobb megértéséhez - tőzzünk ki célokat 14. Kövessük nyomon a változási folyamatot - Használjunk vizuális alapú eszközöket a nyomonkövetéshez - Alkalmazzuk a társak általi nyomásgyakorlás pozitív hatását 15. Alkalmazzunk motivációt a többlet erıfeszítés bátorítására 16. Ünnepeljünk A szervezetekben bekövetkezı változások kezelése rendkívül szerteágazó készséghalmazt igényel, melyek közül az alábbiak a legfontosabbak: - Politikai készségek - Analitikai készségek - Az emberekkel való bánás készsége - A rendszerben gondolkozás készsége - Üzleti készségek A legtöbb vezetı, aki változást tervez, tudja, hogy az emberek milyen fontosak. Túlságosan is csábító azonban a terveken és a folyamatokon idızni, mivel azok nem beszélnek vissza és nem reagálnak érzelmi alapon és helyette kevesebb idıt szentelni a nehezebb és kritikusabb emberi dimenziónak. Nem kell azonban, hogy a változásmenedzsment puha oldala titokzatosnak tőnjön számunkra. 2.5. Országonkénti kitekintés 2.5.1. Franciaország - 2.5.2. Németország Németországban a vállalkozások fokozódó bekapcsolódása a nemzetközi üzleti világba nagyobb fokú rugalmasságot és a változásokhoz való gyorsabb alkalmazkodást tesz szükségessé. Ezáltal a változásmenedzsment a siker egyik kulcstényezıjévé lépett elı. Személyes szinten a változást más-más módon látják, mindenki egyéni háttere szerint, mely egyes esetekben váratlan ellenálláshoz is vezethet. Németország újkori történelme során a lakosság nagy része megtapasztalta már a politikai és gazdasági élet radikális változásait, így igen kritikusan áll a változások beígért pozitív hatásaihoz. Németország számára a változásmenedzsmentért felelıs személyeknek figyelembe kell venniük azt a mentalitást, 20

amely a kialakult, megbízható eljárásokra összpontosít, és ritkán lelkesedik új, még nem próbált megoldások iránt. 2.5.3. Magyarország Az elmúlt húsz év gyökeres változásokat hozott Magyarországon. A tervgazdaságból a piacgazdaságba való átmenet mikro- és makro szinten egyaránt változásokat hozott. Külföldi befektetık jelentek meg az országban, összeolvadások és cégfelvásárlások hosszú sorát indítva el. Ebben a felgyorsult világban a változásmenedzsmentnek kiemelt jelentısége van. A változásmenedzsment számára a kulturális különbségek megoldása volt a legnehezebb feladat. Eltérı nemzeti kultúrák, vezetési stílusok, munkamódszerek, stb. külön figyelmet követeltek a változások vezetıitıl. A külföldi befektetık a kultúrális különbségek feloldására többségében a következı megoldást alkalmazták: kezdetben külföldi felsı - és középvezetık szállták meg a céget, majd egy idı után ( hónapok, évek ) fokozatosan átadták a helyüket a képzett magyar vezetıknek. Napjaink globalizált világában azonban már összetettebb a helyzet. Sok multinacionális vállalat mőködik Magyarországon, melyek munkatársai sokszor különbözı nemzetekhez tartoznak; e vállalatok hivatalos nyelve is az angol, de azon kívül további nyelvek is használatosak. Ez is mutatja, hogy a változásmenedzselés nem egyszeri intézkedés, hanem folytonos feladat és folyamat a vállalatok számára. 2.5.4. Egyesült Királyság 2004 elején a KKV-k: az Egyesült Királyság teljes foglalkoztatásának több mint felét (58%-át) adták (a kisvállalkozások 46,8%-át, míg a középvállalkozások 11,7%-ot); Az Egyesült Királyság 2.400 milliárd font becsült üzleti forgalmának több mint a fele (51,3%) KKV-tól származott (kisvállalkozások: 37% középvállalkozások 14.3%) A fokozódó piaci nyomás és széttöredezettség miatt az angliai KKV-k kialakítottak egy innovációs kultúrát. A KKV-k a folyamatos fejlıdés és innovációs tulajdonságok széles skáláját mutatták. Növekedtek a befektetıktıl származó hozzájárulások is, mind Európán kívül és belül. Az üzleti hálózatok sokszínőbbek lettek. Különösen az emberi tıkével kapcsolatos vezetési feladatok váltak összetettebbé a globális üzleti környezetben a szigorú szervezeti politikák kialakulása folytán. 2.6. Következtetések Összefoglalva: a változásmenedzsment folyamatos tevékenység, melybe elırelátóan kell belefogni, inkább elébe menni a változásoknak, mint késve reagálni azokra. Ez stratégiai és szervezeti szinteken is rugalmasságot követel. Ezen felül szükséges a vezetık számára, hogy a megfelelı eszközök, készségek birtokában legyenek és megfelelı hozzáállással készüljenek és vállalják a változások menedzselését. 2.7. Gyakorlatok 1. A változás stratégiájának kiválasztásakor mely tényezıket kell figyelembe venni? 21

2. Melyek a megfelelı lépések az átmenet folyamatának kezelésére? 3. Melyek a változásmenedzsment elvei? 4. Hogy befolyásolják a külsı tényezık a szervezeti változást? Kell-e külön stratégia a külsı tényezık, pl. a környezet kezelésére? 5. Saját szervezetük ismerete alapján helyesnek tartanák, ha a vezetés nem a megoldásokra, hanem inkább a változás folyamatára összpontosítana? 2.8. Olvasmányjegyzék James D. Thompson: Organization in Action. McGraw Hill New York, 1967 Allen Newell nd Herbert A. Simon: Human Problem Solving. Prentice- Hall, Englewood Cliffs, 1972 Hersey, P., and Blanchard, K.: Management of Organizational Behaviour. (5th edition) Prentice Hall, 1988 Warren G. Bennis, Kenneth D.Benne, and Robert Chin (Eds): The Planning of Change (2nd edition), Halt, Rinehart and Winston, New York, 1989 Laurie J. Mullins: Management and Organisational Behaviour (3rd edition). Pitman Publishing, 1993 Jeffrey M. Hiatt, Jeff Hiatt, Timothy J. Creasey: Change Management: The People Side of Change. Prosci, 2003 22

3.1. A fejezet leírása 3. FEJEZET STRATÉGIA. ELMÉLETTİL A GYAKORLATIG E fejezet célja az üzleti stratégiák különbözı szempontok szerinti megértése. Receptek helyett arra összpontosítunk, hogy a tapasztalatot vizsgáljuk meg majd a mit tegyünk és a hogy tegyük kérdésével foglalkozunk stratégiai szemszögbıl. Ez segíthet abban, hogy ésszerő, személyes érvet alakítsunk ki, mely a stratégiai lépéseket gyakorlati alapú elırelátással erısíti meg a bizonytalanság feltételei mellett, és egyben dinamikus piaci és társadalmi körülmények között. Ez azt követeli tılünk, hogy egyszerre gondolkozzunk az ehhez kapcsolódó témákon mint pl. a vezetés, változás, innováció és nemzetközivé válás. A fejezet ilyen módon megkérdıjelezi a klasszikus stratégiai menedzsment képét. Itt értjük meg, hogyan eredményeznek az eltérı stratégiai vezetési elvek valóban eltérı lépéseket. A jelen fejezet azt tárgyalja, mit is jelent akár a stratégiának az eredményeire, akár a folyamatára összpontosítani, és annak milyen implikációi vannak. Elmagyarázza a stratégiák négy különbözı megközelítését és a stratégiai kiválasztási eszközök vonatkozó értékeit. A növekedés stratégiai lehetıségét is megnézzük, jelesül az innovációt, a diverzifikációt és a nemzetközivé válást. Végül pedig azzal foglalkozunk, hogyan lehet ezeket a lehetıségeket konkrét helyzetben megvalósítani, és mi az üzleti együttmőködés fı stratégiai gyakorlata. 3.2. Célok Megérteni a fı stratégiai elméleteket alátámasztó lényegesebb felvetéseket Több stratégiai szereplı, azok szerepének és a stratégia készítésre gyakorolt hatásának azonosítása A stratégiai választások és a növekedési lehetıségek vizsgálata Az együttmőködési megoldások fıbb típusainak megértése a nemzetközivé válás folyamatában 3.3. A fejezet szerkezete Stratégia elméletek: négy megközelítés Stratégiai szereplık és stratégiai vezetés A stratégiai választások szerepe és implikációi A globális stratégiai szövetségek kihívásai a KKV-k számára 3.4. A fejezet részletes tartalma A fejezet a stratégia elméleti vizsgálatával kezdıdik. Ez azért fontos, mert az elméletek tartalmazzák az üzleti, illetve szervezeti élettel kapcsolatos alapfeltevéseket. Bár a tulajdonosoknak és a vezetıknek is vannak elképzelések a stratégiáról, ezek nem mindig életképesek. A négy itt bemutatott elmélet segít megvilágítani néhány alapvetı stratégiai felvetést a gyakorlatban. A klasszikus iskola racionális és az sorrendi megközelítést ír le, és követendı egyetemes normákat is ad 23

Az evolúciós kitekintés a környezetet túl gyorsnak tartja ahhoz, hogy az eseményeket elırelássuk, és a stratégia érvényességének napi vizsgálatát javasolja A folyamatalapú megközelítések inkább növekedési lehetıségek kiépítésével és a központi kompetenciák kialakításával foglalkoznak A rendszerelvő perspektívák a stratégiát a fennálló társadalmi rendszerek eredményének látják Ezek az elméletek a vezetıknek és döntéshozóknak adott tanácsaikban lényegesen eltérnek, emellett tükrözik a stratégiák sikereinek és kudarcainak kötıdését a politika, a piaci és gazdasági nyomások különféle tényezıihez. Például a globális gazdaságok jelenlegi dinamikájában a rendszerszerő perspektíva különös figyelemre tesz szert. Azonban, mikor belsı szervezeti szempontból nézzük, egyéb megközelítések, pl. a folyamatalapú megközelítés segíthet a KKV-k stratégiájának kialakításának napi gyakorlatában. Ugyanaz a négy megközelítés a szóban forgó preferált stratégiai szereplıket is meghatározza. Ki készítse és ki valósítsa meg a stratégiát? A válaszok egy KKV számára sem egyértelmőek, különösen akkor nem, ha épp nemzetközivé válásra törekszik. Klasszikus esetben úgy tőnik, hogy a stratégiákat a felsı vezetés vagy az ipari vállalkozók dolgozzák ki. A hısi vezetırıl hiszik, hogy a fı stratégiai szereplı szerepét játssza. A folyamat-elv hívei megkérdıjelezik ezt a hierarchikus látásmódot. A stratégiák szerintük inkább függnek a már kialakult rutinoktól, és a középvezetık is lényeges szereplık a stratégia szempontjából. Egyrészrıl viszont a hısi stratéga továbbra is számít és ık a jövıbe tekintı vezetıi megközelítés képviselıi. A jövıbe tekintı vezetéssel kapcsolatban az a vélemény, hogy az a változás alkalmával válik szükségessé. A jövıbe tekintı vezetık célokat és teljesítményt inspirálnak ezt a tulajdonságot a stratégia klasszikus iskolája emeli ki. Az egyén szerepének túlhangsúlyozása és a csapatmunka és a folyamat szempontjainak elhanyagolása azonban túl nagy árat követelnek a KKV-któl akik ragaszkodnak a klasszikus irányzathoz. Másrészrıl viszont, rendszerelvő perspektíva szerint a kulturális tényezı válik uralkodóvá. Az üzleti vezetık nem mindenkit bővölnek el. Például az Egyesült Királyságban sok mindenkit lenyőgöznek, de máshol nem szükségképpen van ez így. Az üzleti elit körei is fıleg fehér férfiak. A nık nem játszanak fontos szerepet. Emiatt a stratégiát létrehozó vezetık kulturális, történelmi és férfi voltuk szempontjait kell figyelembe vennünk. Ezen felül az üzleti elit tagjai nem csupán érdemeik szerint jutnak szerepükhöz; a megfelelı viselkedés is sokat számít. Az üzleti elitet az osztály, a társadalom és a szakmai hovatartozás alakítja. Számtalan esetben csupán önérdek vezérli ıket, tekintet nélkül a részvételen alapuló üzleti kultúrára. Egy teljesen új piacra belépni szándékozó KKV számára amelynek aktuális üzleti gyakorlatáról csekély ismerettel rendelkezik döntı fontosságú lehet egy ilyen aspektus megfontolása. Például a családi érdekek jelenléte a cégekben az üzleti szövetségek más és más kritériumait jeleníthetik meg, ami olykor nehezen fenntartható. Összefoglalva, a stratégiáknak nem csak piacokhoz kell igazodniuk, hanem egy szélesebb értelemben vett társadalmi környezethez is. Miután megvitattuk, ki hozhat stratégiai döntéseket, most nézzük meg, hogy hogyan. Rengeteg könyv ad stratégiai döntéshozatali útmutatókat. Bízhatunk-e azonban ezekben 24