SZIE - GTK JEGYZET Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009 Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 1
1. Bevezetés a marketing tervezésbe A marketing terv olyan, mint egy téli gumi télen, amikor minden nyári abroncsnál többet nyújt. Amikor tervezünk, felkészülünk az ismeretlen helyzetekre. A marketing fő célja az eladás. Versenyhelyzetben a versenyelőnyök felismerésében, és-vagy azok fejlesztésében játszik kiemelkedő szerepet a marketing terv, ami egy folyamat és nem egyszeri aktus. A terv segítségével olyan célokat fogalmazhatunk meg, amivel a jelenlegi helyzet meghatározása után sorrendbe állíthatók a marketing feladatok. Ezekhez a szükséges erőforrásokat hatékonyan allokálhatjuk. A tervek lehetnek operatívak a már létező vállalkozásoknál. Taktikai terveknek is nevezhetjük az egy éves időtartamra terjedőket. A stratégiai tervek 3 vagy több évre vonatkozó játszmatervek. A tervek nem csak a versenyben, hanem a belső szervezeti működésben is előnyös hatásúak. A vállalaton belüli szervezetek közötti konfliktusokat csökkentik, az együttműködési készséget javítják. Technikai tanácsok. Az eddig megszerzett marketin tudást kell felfrissíteni és újrendszerezni. Akiknek még friss a tudásuk azoknak könnyebb dolga van. Akinek fel kell frissíteni azoknak a Kotler könyv idevágó fejezeteit kell újra olvasni. Mindegyik kiadás használható. Javaslom a kontakt órák kihasználását is. Marketingterv készítés alapjai Általános tanácsok a tervkészítéshez. 1. Olyan mélységig kell kidolgozni minden tervet, amennyire az lehetséges vagy szükséges! Figyeljünk a ráfordítás-hasznosság arányra! 2. Lehet fikcióból, szabadon választott helyzetből kiindulni, de a marketingkörnyezetnek valós alapokon kell állnia. Címlap 1. Tervezz jó és egyszerű logót! 2. Nevezd el a vállalkozást! 3. Pontosan nevezd meg a marketing tervedet! ( új termék bevezetése, marketing-mix fejlesztése, stb.) 4. Írd alá ki készítette! A marketing terv fő részei 1. Vezetői összegzés 1.1. Az üzleti háttér leírása 1,2. Termék/szolgáltatás főbb jellemzői (lásd kínálat-differenciálás) 1.3.Piac elemzés (Ansoff, BCG, GE,SWOT) 1.4. Piaci és versenystratégia meghatározása 1.5. Pénzügyi célok megfogalmazása 2.Részletes tervezés lépései 2.1. Üzleti struktúra (SBU-k meghatározása) Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 2
2.2. Vezetési, irányítási feladatok meghatározása, szervezési forma kialakítása 2.3. Közvetlen, taktikai célok leírása 2.4. A versenytársak elemzése márka szinten (SWOT) 2.5. A teljes termék elemzése (USP) 2.6. Az árak kialakítása és árváltoztatás szempontjai 2.7. A disztribúciós stratégia változatok leírása, elemzése 2.8. Promóciós programok kialakítása 3. Pénzügyi tervezés Pénzügyi áttekintés és elemzés Költség becslések Nyereség/veszteség számítások Cash Flow Fedezeti pont és PLC elemzés 4. Szükséges dokumentációk 5. Akció tervezés Fontos területek Elemzési kérdések 1. Marketing célok Versenyelőnyök elemzése Árak Eladási lehetőségek termék/terület Eladási érték növelhetősége vevőnként Specializáció növelése Új termék/szolgáltatás bevezetése A számszerűsíthetőség fontos! 2. Célpiac meghatározás 3. Aktuális piaci pozíció elemzése Szegmentálás főbb szegmentációs tényezők alkalmazása (demográfia, geográfia, pszichográfia, magatartás) Szegmensek vonzerejének értékelése Ipari piac Hazai piac mérete Exportpiac mérete Meglévő piaci részesedés Tervezett potenciális piaci részesedés Fogyasztói piac A mostani (vagy potenciális) vevők A vevők vásárlási döntésének okai Demográfiai és egyéb jellemzői Kommunikációs módszerek, amelyekkel a vevők elérhetők A meglévő módszerek hatékonysága A szolgáltatások színvonala Vásárlási döntések első számú motivációja A termékek és szolgáltatások Az ajánlatok pontos leírása Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 3
A versenyelőnyök leírása A differenciálás mértéke A vásárlók elégedettségének szintje Minőség, dizájn és megjelenés leírása A gyártási és disztribúció költségei A USP pontos definiálása A gyártási idő 4. Árpolitika A vásárlók által felismert és elismert termék és szolgáltatás érték Az ajánlott előnyök A gyártási disztribúció költségei a termékeknek és szolgáltatásoknak A termékeink és szolgáltatásaink relatív erősségei a versenytársakhoz viszonyítva (S) A termékünk, márkánk imázsa A termékeink elismert ára a versenytársaink viszonylatában Árérzékenység a vevőink szempontjából Árváltoztatási lehetőségek Árváltoztatás hatásai a termékre és a nyereségre 5. Marketingstratégiák célcsoportok szerint Termékstratégiák A termék-mix összetevőinek száma Új termék vagy exkluzív termék bevezetési lehetőségei Címkézés és csomagolás Márkázás Termék, vagy szolgáltatás bevezetési lehetőségek a piacon A vásárlók szolgáltatási lehetőségeink minőségi sztenerdjének emelési lehetőségei Garanciák nyújtásának kiterjesztési lehetőségei Költségvetés Árstratégiák Célpiaci ROI Hogyan lehet vonzó árakat kialakítani a vevők számára Hogyan tartható fenn a nyereség Elosztási stratégiák Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 4
Disztribúciós csatornaszintek meghatározása Területi allokáció Promóciós stratégiák Reklám Direkt marketing Értékesítés ösztönzés Szponzorálás Pr Kommunikációs módszerek Személyzet megjelenése és viselkedése Értékesítési kézikönyvek Költségvetés 6. Akcióterv Ki fogja csinálni Mikor fog megtörténni Ki a felelős a végrehajtásért 7. Monitoring és értékelés, kontroling Mi a célja a monitoringnak és a mérésnek Ki a felelős a végrehajtásért Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 5
2. Portfólió elemzési minták 2.1.A cég stratégiája és taktikája A vállalkozások sikeréhez a stratégiai és taktikai lépéseknek egyaránt hatékonynak kell lenni. Stratégia Taktika Nem hatékony Hatékony Hatékony 3. Gyors haldoklás 2. Haladás Nem hatékony 4. Lassú halál 1. Túlélés 1. mező Hatékony stratégia és gyenge taktika javítható helyzet, taktikai lépések hatékonyabb végrehajtásával 2. mező A legkedvezőbb szituáció a legjobb kombinációja a stratégiának és taktikának 3. mező Rossz stratégia, hatékony végrehajtással biztos és gyors pusztulás 4. mező Rossz stratégia, rossz végrehajtás lassú haldoklás Megjegyzés: a felismert hibákat olyan gyorsan és addig kell korrigálni, amíg nem illeszkedik a stratégiai célokhoz. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 6
2.2. Stratégiai és taktikai időallokáció A kettes mátrixban azt vizsgáljuk, hogyan lehet és kell a szükséges időt allokálni és felhasználni. Vezetői orientáció Vezetői szintek Stratégia Taktika Végrehajtók 4 3 Irányítók 1 2 1. mező Ebbe a mezőbe működő végrehajtók könnyen okozhatnak csőd közeli problémákat. Végrehajtó beosztásuk ellenére alacsony színvonalon vesznek részt a taktikai feladatok végrehajtásában. Gyakran beleszólnak a cég vezetésébe. 2. mező Természetesen ezek az emberek azok, akik a legtöbb idejüket a végrehajtással töltik. 3. mező Ide tartoznak azok a szenior menedzserek, akik poharanként oltják el a tüzet. Soha nincsenek tisztában a feladataik lényegével. 4. mező A valódi vezetők. Ők azok, akik tisztában vannak a szerepükkel és képesek fejleszteni a vállalkozásuk versenyképességet. Igazi stratégák, miközben rajta tartják a szemüket a részleteken is. Megjegyzés: Ez a fajta elemzés elsősorban nagyvállalatok munkáját segíti elő. Kisebb vállalkozásoknak a vezetésben és a végrehajtásban az alacsony létszám miatt erre az elemzésre ritkán van szüksége. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 7
2.3. A stratégiai célok dimenziói A szervezeti célokat a tervezés időintervallumát és a stratégiai eszközök alkalmazásának eszközeit együttesen vizsgálva határozhatjuk meg. A tervezések általános gyakorlata szerint rövid, közép és hosszú távú célokat, cselekvési területeket határozhatunk meg. Siker dimenziói Üzleti aktivitások Rövid távú Közép távú Hosszú távú Célok Menedzsment szempontjai Célpiacok Erőforrás koncertráció Differenciáló előnyök Kulcs marketing-mix elemek Szervezeti kultúra Nyereség maximalizálás rövid távon Termelékenység fokozása Meglévő fogyasztók Saját személyzet Költségek kontrollja Árak Pénzügy Nyereség maximalizálása közép távon Versenyelőnyök kifejlesztése Versenytársak vevői Verseny Szegmentáció Promóció/hely Marketing Innováció Új termék/új piac Új vevők Ismeretlen jövő Differenciálás A termék Vállalkozásfejlesztés 2.4. A stratégiai célok lehetséges kapcsolatai (Készítsen egy stratégiai összefüggés sort az Ansoff-piaci-verseny Porter - eszköz 4P vonalon!) Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 8
2.5. Termék/piaci stratégiák Ansoff mátrix Minden vállalkozás folyamatos növekedésre kényszerül. Ennek a növekedésnek különböző irányai vannak, amelyet a lenti mátrix foglal össze. Ez a mátrix lehetővé teszi még a mikro- és makroszinten a versenyelemzésben alkalmazott egyéb mátrixok (Boston, GE) működésének megértését is. Relatív piaci részesedés Piaci növekedés Magas Alacsony Magas 2 1 Alacsony 3 4 1. mező Sokféle elnevezéssel illetik ezt a mezőt. Kérdőjelek, Vadmacskák, Problémás gyerekek. Valójában a piaci bevezetés nehézségeit jelöljük ezekkel a kifejezésekkel. Megkülönböztetett figyelmet kell az ide tartozó termékekre fordítani. A gerilla marketingben fontos taktikai terület. 2. mező Amit legtöbben sztároknak vagy csillagoknak neveznek. A termékélet ciklusban (PLC) a növekedés szakaszának felel meg. Ebben a szakaszban kell a terméket továbbfejleszteni, a szolgáltatás minőséget javítani. Amennyiben relatíve rövid életciklusra számítunk, szükség van az agresszív promócióra is. 3. mező A 3. mető, amelyet Fejős tehénnek neveznek, egyes helyeken Bankárnak az egyre csökkenő piaci növekedés mellett egyre növekvő eredményt produkáló termékek körét jelenti. Ilyenkor kell az eredményeket minél teljesebb mértékben realizálni a pontos szegmentációs munkával célpiac kiválasztással. Csökkenteni kell a költségeket a hatékony allokációval. Szűkíteni a kintlévőségeket, javítani a megtérülési időket. A lefölözésnek vége, piaci részesedés fenntartása a cél. 4. mező Amit leggyakrabban Béna kutyáknak, vagy Elveszett esetnek neveznek. Ilyenkor a felélés vagy a taktikai visszavonulás lehet cél. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 9
2.6. A piaci vonzerő elemzésének mátrixa a BCG alapján A piaci vonzerő és a cég erősségének kapcsolata mindig az adott vonatkozásban, így a kiválasztott versenytársak vonatkozásában értékelhető. Üzleti erősségek Piaci vonzerő Magas Alacsony Magas 2 3 Alacsony 1 4 1. mező Ide tartozik az a termék, vagy üzletág, amely a cég szempontjából erős, de elvesztette már a piaci jövőjét. 2. mező Jól látható ez a legjobb mező, mert a termék vagy szolgáltatás a vállalkozás szempontjából jónak bizonyul. Ide érdemez a legtöbb erőforrást allokálni. 3. mező A piac szempontjából vonzó termék. A vállalkozás szempontjából nem tűnik sikeresnek. Két lehetőség van. Vagy kivonulni a termék mögül, vagy többet költeni rá. A döntés mögött rendelkezésre álló szabad erőforrások megléte a döntő. 4. mező Ebben a mezőben vagy stratégiai megfontolásokból (termékvonal feltöltése), vagy régi partneri kapcsolatok megléte, vagy imázs elemek szolgálhatnak indokul a termék piacon tartására. Megjegyzés: Hogy milyen módon mérjük és értékeljük a fenti tényezőket azt a következő tényezőcsoportok mutatják be. Piaci vonzerő: Piaci faktorok: méret, növekedési ütem, árérzékenység, szezonalitás, ciklikusság, piaci alkupozíció vevőknél és disztribútoroknál, Verseny: formája, intenzitása, belépési korlátok, helyettesítő termékek, új technológiák megjelenése, piaci részesedések Pénzügy és ökonómiai faktorok: árrések, makro mutatók, tőkemutatók, pénzügyi mutatók Technilógiai faktorok: szabadalmak, oltalmi jogok, technológiai igény, technilógiai érettség és komplexitás Társadalompolitikai tényezők: társadalmi attitűdök, trendek, jog és szabályozás, nyomásgyakorló csoportok, humán tényezők, Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 10
Üzleti erősségek értékelése Az üzleti erősségek a legfontosabb versenytársakhoz történő összehasonlítás, amelyben a kritikus tényezők számszerűsített osztályozása történik. Mindazokat a tényezőket kell figyelembe venni, amely a vevők számára releváns és a piacon jól mérhető. Piaci vonzerő értékelése Kulcs tényezők Piaci méret (mill.ft) Versenyintenzitás Ipari nyereségszint Ciklikusság Minősítési szempontok (mill.ft) 50-250 Magas-alacsony 10-15% Magas-alacsony Minősítési pontszám 8 9 8 2 Súly (%) 30 30 35 5 Súlyzott pontszám 2,4 2,7 2.8 1 Összes 8,9 Üzleti erősségek értékelése Legfontosabb sikertényezők Termék Ár Szolgáltatás Imázs Súly (%) 20 10 50 20 Saját cég Versenytárs A Versenytárs B 9 8 5 8 1,8 0,8 2,5 1,6 6 5 9 8 1,2 0,5 4,5 1,6 4 10 6 3 0,8 1 3 0,6 Összes 6,7 7,8 5,4 Megjegyzés: A gyakorlatban 10 pontos skálákat határoznak meg szakértői vélemény (becslés alapján, vagy fogyasztói megkérdezés segítségével és ezeket súlyozzák 100% felosztásával. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 11
2.7.Üzleti kockázatelemzés Az Ansoff mátrix 4. mezejének a legkockázatosabb mezőnek amit úgy is nevezünk, hogy diverzifikáció elemzéséhez egyfajta lehetőséget ad ez a mátrix. A diverzifikáció hatványozott kockázatot jelent, mert mind a termék, mind a piac új, ezért elemezzük külön is a piaci vonzerőt és az üzlet lényegét (core business). A piaci vonzerő tényezőit az előző mátrixban már bemutattuk. A lenti mátrixban a core business összefüggésben vizsgáljuk. Diverzifikáció távolsága Piaci vonzerő Közel Távol Magas 1 2 Alacsony 3 4 1. mező Amely termékek ebbe a mezőbe esnek, ezek termékfejlesztés szempontjából ideálisnak számítanak, mert a legkisebb kockázatot hordozzák magukba. 2. mező A magas piaci vonzerő ellenében jelennek meg a magas kockázatú termékek, kompetencia, vagy anyagi lehetőségek hiánya miatt. 3. mező A piaci vonzerő gyengesége miatt kétféle lehetőség merül fel. Amennyiben a versenytársak is hasonlóképen vélekednek, úgy a meglévő piaci potenciál elégséges is lehet a növekedéshez. A másik lehetőség, elfoglalni a piacot, és ezzel akadályozni a versenytársak későbbi terjeszkedését. 4. mező Ide tartoznak a leggyengébb kilátású termékek. Ezeket a piacokat és termékeket kerülni kell. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 12
2.8.Versenyelemzés (Porter) mátrixa A lenti mátrix bemutatja milyen módon lehet versenyelőnyhöz jutni a költségek és a termékdifferenciáltság viszonylatában. Relatív költségek Differenciáltság foka Magas Alacsony Magas 3 2 Alacsony 4 1 1. mező Amennyiben költségvezető stratégiát folytatunk, és mi vagyunk a legolcsóbb termelők, akkor sikeresek tudunk lenni. 2. mező Ez a biztos siker mezeje, hiszen jól differenciált terméket kedvező áron tudunk előállítani. 3. mező Ebbe a mezőbe azok tartoznak, akik a piac szempontjából szignifikáns differenciát nyújtanak a versenytársakhoz képest, amit a vevők elismernek. (Niche stratégia) 4. mező Szerencsétlen idióták termékei tartoznak ide. Azok a termékek, amelyeknek valami csoda folytán kereslete teremtődik, vagy a vicces termékek. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 13
2.9.Versenystratégiák mátrixa Ez a mátrix a megelőző 8. mátrixnak a továbbfejlesztése. Versenyelőny alapja Piaci szegmensek száma Differenciálás Költségek Sok 1 2 Kevés 3 4 1. mező A differenciálás lehetősége ebben a legnagyobb. Itt lehet leginkább alkalmazkodni a fogyasztói igényekhez. 2. mező Piacvezetők stratégiája tartozik ide. A legjobbat kell nyújtaniuk. 3. mező Az egyes mezőhöz hasonlít, csak itt jobban kell a meglévő szegmensre fókuszálni. 4. mező A költség a meghatározó előny. Itt a költségvezető stratégia a nyerő. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 14
8.10.Piaci helyzet változásának mátrixa A vállalatoknak és a vállalkozásoknak időről-időre át kell tekinteniük piaci helyzetüket szegmensenként és vevőiként, figyelembe véve a versenytársak piaci pozícióját is. Új belépők/helyettesítők piacra lépésének valószínűsége Vásárlóerő (BPI) Magas Alacsony Magas 4 3 Alacsony 1 2 1.mező Ez a piaci terület vonzza az új belépőket vagy helyettesítő terméket előállítókat, miközben a vásárlóerő viszonylag alacsony. Ez az oka annak, hogy azok a versenytársak, akik nem képesek gyors technológiaváltásra kieshetnek erről a piacról. Amennyiben gyorsan kívánnak jó piaci pozíciót elérni, akkor igazi kihívás lehet a számukra az új belépőkkel szemben (az elsőre piacra lépés stratégiája). 2. mező Ebbe a mezőbe tartoznak azok a cégek, akik kevésbé számíthatnak új belépőkre és helyettesítő termékekre és akikkel szemben a vásárlóerő is viszonylag gyenge. Ezeket a piacokat a magas belépési korlátok jellemzik. 3. mező A vevők alkupozíciója erős, ami az új belépőket és helyettesítőket általában visszariasztja. Ezekre a piacokra jellemző az érettség és a túlkínálat. Lehetséges stratégia terméke és szolgáltatás differenciálás fokozása, promóciós tevékenység aktivizálása. 4. mező A lehető legrosszabb piaci helyzet. Erős piaci alkupozíció. Új belépők és helyettesítők folyamatos megjelenése. Az alacsony piaci belépési korlátok mellett sokszereplősek. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 15
2.11.A vállalti célok fontossági sorrendjének mátrixa Az erőforrások racionális felhasználásának segítő eszköze az a mátrix, amelybe a célok sürgősségét és lehetséges hatásait együttesen lehet elemezni. A célok sürgőssége A célok hatása Alacsony Közepes Magas Kicsi 9 8 6 Meghatározó 7 5 3 Nagy 4 2 1 A lehetséges idő és allokáció (%) A lenti idő és erőforrás szétoszlása egy javasolt forma a különböző mezőkhöz tartozó célok esetében. A legfontosabb cél az 1. mező és a legkevésbé fontos cél a 9. mező. 1. mező 30% 4. mező 12% 7. mező 8% 2. mező 15% 5. mező 10% 8. mező 4% 3. mező 12% 6. mező 8% 9. mező 1% 57% 30% 13% Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 16
2.12.A stratégiai döntési témák fontosságának mátrixa A 11. mátrixhoz hasonlóan lehet elemezni a stratégiai döntési területeket. Ennek a mátrixnak a segítségével módszertani keretet lehet adni a fontossági területek kezeléséhez. A stratégiai témák hatása A témák sürgőssége Alacsony Közepes Magas Alacsony 1 2 3 Meghatározó 4 5 6 Nagyon fontos 7 8 9 1. mező Törölhető a témák listájáról. (de nem örökre) 2. mező Időnként újra meg kell vizsgálni. 3. mező Folyamatosan ellenőrizni kell. 4. mező Elvethető, vagy időnként újravizsgálható. 5. mező Időközönként újra vizsgálható, vagy akár monitorozható is. 6. mező Később tervezendő. 7. mező Monitorozandó. 8. mező Folyamatosan monitorozandó 9. mező Azonnali beavatkozást igényel. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 17
2.13.Lehetőségek mátrix A lehetőségek egy adott piacon egyik vállalat számára hasonló bizonytalanságokra rejtenek a jövőre nézve, mint az ágazaton belüli versenytársakra. Kérdés az, hogy ki ismeri fel ezeket minél korábban és készül fel ezek hatásainak kihasználására. A lehetőség fogalmában a jövő bizonytalansága és a várható hatás mértéke együttesen szabja meg, hogy melyik vállalatból lesz sikeres és melyikből vesztes. A felismerésen túl a reagálás rugalmassága a vállalat méretétől és a versenytársak erejétől is függ. A lehetőségek és veszélyek elemzéséhez a makro környezet vizsgálata kapcsolódik szorosan. Ezt nevezik STEEP elemzésnek is. Lehetőségek hatása a szervezetre Az előfordulás valószínűsége 10 1 0,9 4 3 0,1 1 2 Az elemzés négy lépése. 1. lépés Egy átfogó téma és esemény lista készítése, aminek segítségével meghatározhatók a versenyelőnyök. (Pl: üzemanyagárak csökkenése, euró bevezetése, klíma javulása stb.) 2. lépés 1-10-ig meghatározni a különböző lehetőségek hatását. A legkedvezőtlenebb az 1, 10-es a legkedvezőbb. 3. lépés Minden lehetőség mellé hozzárendelni 10-90%-nyi (0,1-0,9) bekövetkezési valószínűséget. Minél nagyobb az adott érték, annál nagyobb a bekövetkezés valószínűsége. 4. lépés A hatás mértékét szorozva a bekövetkezés valószínűségével egy értéket kapunk, amely a 4 mező valamelyikén egy-egy kóddal(betűvel) bejelölhető. 1. mező Az ide tartozó lehetőségek igénylik a terv készítést. Mivel a kicsi az előfordulásuk valószínűsége, ezért rendszeresen ellenőrizni kell a közép távon ide is azokat a lehetőségeket, amelyek ebbe a mezőbe kerültek (kontingencia tervek). 2. mező Ezek azok a lehetőségek, amelyeket akár figyelmen kívül is hagyhatunk olyan kicsi mértékű a várható hatásuk. 3. mező Nagy valószínűséggel bekövetkeznek az ide tartozó lehetőségek. Bár a várható hatásuk kicsi. Érdemes allokálni felesleges erőforrásokat rájuk. Kihasználva azt az előnyt, ami bekövetkezésükkor a versenyben okozhatnak. 4. mező Az ide tartozó lehetőségek bekövetkezésének valószínűsége nagy és várható hatásuk a szervezet életére nagyon jelentős. Ezekre mindenképpen fel kell készülni, különböző akcióterveket kell készíteni. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 18
2.14.Fenyegetettségek mátrixa A fenyegetettségek mátrixa hasonlóan alkalmazható, mint a lehetőségek mátrixa Fenyegetettség hatása a szervezetre Az előfordulás valószínűsége 10 1 0,9 4 3 0,1 1 2 Az elemzés négy lépése. 1. lépés Egy átfogó téma és esemény lista készítése, aminek segítségével meghatározhatók a versenyelőnyök. (Pl: üzemanyagárak csökkenése, euró bevezetése, klíma javulása stb.) 2. lépés 1-10-ig meghatározni a különböző lehetőségek hatását. A legkedvezőtlenebb az 1, 10-es a legkedvezőbb. 3. lépés Minden lehetőség mellé hozzárendelni 10-90%-nyi (0,1-0,9) bekövetkezési valószínűséget. Minél nagyobb az adott érték, annál nagyobb a bekövetkezés valószínűsége. 4. lépés A hatás mértékét szorozva a bekövetkezés valószínűségével egy értéket kapunk, amely a 4 mező valamelyikén egy-egy kóddal(betűvel) bejelölhető. 1. mező Az ide tartozó fenyegetettségek igénylik a terv készítést. Mivel a kicsi az előfordulásuk valószínűsége, ezért rendszeresen ellenőrizni kell a közép távon ide is azokat a fenyegetettségeket, amelyek ebbe a mezőbe kerültek (kontingencia tervek). 2. mező Ezek azok a fenyegetettségek, amelyeket akár figyelmen kívül is hagyhatunk olyan kicsi mértékű a várható hatásuk. 3. mező Nagy valószínűséggel bekövetkeznek az ide tartozó lehetőségek. Bár a várható hatásuk kicsi. Érdemes allokálni felesleges erőforrásokat rájuk. Kihasználva azt az előnyt, ami bekövetkezésükkor a versenyben okozhatnak. 4. mező Az ide tartozó fenyegetettségek bekövetkezésének valószínűsége nagy és várható hatásuk a szervezet életére nagyon jelentős. Ezekre mindenképpen fel kell készülni, különböző akcióterveket kell készíteni. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 19
2.15.A réselemzés célzott, jövedelem elérésének mátrixa Ennek a mátrixnak segítségével a növekedés lépéseit az Ansoff mátrix alapján lehet elkészíteni. A jelenlegi jövedelem - Célzott jövedelem = Résjövedelem Kiinduló mező 1 4 2 3 Érkezési mező A mátrixot használva az egyes mezőből 3 lépésben jutunk el a 4. mezőig, ami a kimenetet reprezentálja. A gyakorlatban az egyes mezők távolságának megtétele különböző idő és erőforrás igényű. 1. mező Ebben a mezőben két lehetőségünk van a jövedelem növelésére. A termelés fokozása és/vagy a piaci részesedés növelése. Ezek együttes kombinációja is előfordulhat. 2. mező Új termék bevezetése a piacra. 3. mező Új piac fejlesztése, amennyiben ezek segítségével nem érhető el a 4. mező, akkor figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, amelyek bevonásával növelhető a jövedelem. 4. mező Diverzifikáció (akvizíció, liszencek, közös vállalatok) Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 20
2.16. A réselemzés célzott, nyereség elérésének mátrixa Ebben a mátrixban a jövedelem mátrix lépései alapján elemezzük a réseket. A jelenlegi nyereség - Célzott nyereség = Résnyereség Kiinduló mező 1 4 2 3 Érkezési mező A mátrixot használva az egyes mezőből 3 lépésben jutunk el a 4. mezőig, ami a kimenetet reprezentálja. A gyakorlatban az egyes mezők távolságának megtétele különböző idő és erőforrás igényű. 1. mező Ebben a mezőben két lehetőségünk van a nyereség növelésére. A termelés fokozása és/vagy a piaci részesedés növelése. Ezek együttes kombinációja is előfordulhat. 2. mező Új termék bevezetése a piacra. 3. mező Új piac fejlesztése, amennyiben ezek segítségével nem érhető el a 4. mező, akkor figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, amelyek bevonásával növelhető a nyereség. 4. mező Diverzifikáció (akvizíció, liszencek, közös vállalatok) Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 21
3. fejezet Az eszközstratégiák kidolgozása és a meglévők elemzése 3.17.Termékdifferenciálás mátrixa A termékdifferenciálás nem választható el a többletköltségektől és a többletköltségek elfogadása a vevők alkupozíciójától. A vevők alkupozícióját jelentősen befolyásolja a termékkínálat, a piaci verseny, és a termékélet ciklus. Vállalati költségek Magas Alacsony Vevők által elismert érték Magas 3 2 Alacsony 4 1 A végrehajtás lépései: 1. lépés A termék ill. szolgáltatásra jellemzők listájának elkészítése, amelyben a versenyelőnyök megjelennek (USP). 2. lépés A költségstruktúra részletes számbavétele amelyek a termék ill. szolgáltatás differenciáláshoz vezetnek. 3. lépés A vevők értékfelismerésének elemzése a differenciálásba bevont tényezők segítségével. 4. lépés Az ár-értékarányok szerinti elhelyezése a termékeknek a 4 mezőben. 1. mező Ez egy nagyon gyenge mező. Kevés differenciát, alacsony áron próbál a piacon tartani. Kérdés az, hogy a PLC belül hol található a BEP. 2. mező A legjobb mező, mert alacsony költséggel, jól felismerhető termékdifferenciálást biztosít. 3. mező Magas költségekkel jelentős differenciákat nyújtó termékek és szolgáltatások tartoznak ide. Kockázat a versenytársak kihívó magatartása. 4. mező Kinek jut eszébe ilyen ostoba stratégiát kifejleszteni? Ez vagy becsapás, vagy trükkös dolog. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 22
3.18.Az alig differenciált termékek és szolgáltatások fejlesztésének mátrixa A fő veszély ezeknél a termékeknél, hogy a versenyben gyakran megjelenik a me-too effektus. Két irányú lehetőség nyílik a vállalat számára a versenyképesség növelésére. A 4Pből vagy az elsőt (terméket), vagy az egész marketing aktivitást fejleszti. A termék differenciálhatósága Nehezen Lehetséges Marketingaktivitás differenciálhatósága Lehetséges 1 2 Nehezen 3 4 1. mező Ide tartoznak azok a termékek, amelyeknek a belső körét (core product), koncepcióját lehet fejleszteni. 2. mező Viszonylag egyszerű a terméket is és a hozzá kapcsolódó aktivitást is javítani. 3. mező Egyetlen egy lehetséges stratégia van a költségvezető pozíció megcélzása. 4. mező Hasonló szituáció jelentkezik, mint az 1. mezőnél. Különböző marketing tényezőkön lehet változtatni. Ezeket a megjegyzéseknél felsoroljuk. Megjegyzés: A termék és szolgáltatás differenciálásának lehetőségei Dizájnfejlesztés Csomagolásfejlesztés Színtervezés Anyagok fejlesztése Használhatóság növelése Minőségfejlesztés Tartósság fokozása Kiegészítők biztosítása Termékszolgáltatások fejlesztése A marketingaktivitások differenciálása Árváltoztatás Diszkontok Garancia kiterjesztések Csomagolás újrahasznosíthatósága Disztribúció fejlesztése Vevőszolgálat Reklámozás Promóciós anyagok Pr aktivitások Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 23
3.19.Termékélt ciklus és a piaci helyzet és annak költségeinek elemzése (PLC) A lenti mátrix a klasszikus négy szakaszból és 5 tényezőből álló mátrix. A különböző tényezők változása közvetve vagy közvetlenül a 4 életszakaszhoz igazodik. A piaci szereplők számának növekedése és a termékhierarchia szintjének kiterjesztése megnehezíti az egyes szakaszhatárok közötti átmenetek értékelhetőségét (nem mindig látjuk a fától az erdőt). Költségek Kereslet Verseny Vásárlói hűség Piacra lépés egyszerűsége Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás Általában magas Növekvő Stabilizálódó a tapasztalatok termelési versenyhelyzet, és ismeretek költségünk fajlagos hiánya miatt, fokozódó költségcsökkenés amit a versenyköltségek (tapasztalati promócióval görbe hatás) ellensúlyozunk Nehezen becsülhető, az ismételt vásárlási ciklus és a kínálat változó alakulása miatt A bevezetésnél nagyrészt ismeretlen Próbavásárlások alacsony hűség, sok új kapcsolat Relatíve könnyű belépés és piacvezetői pozíció A növekedés üteme már becsülhető, a helyzet ár- és versenyérzékeny Sok új belépő, agresszív verseny Kialakuló vásárlási hűség, kockázatelkerülés Egyre nehezedő piaci részesedés, szerzés, késői belépők küzdelme A kereslet jól meghatározható Marginális versenytársak kilépnek, a bennmaradók specializálódnak Kialakult vásárlói hűség, stabil vásárlási szokások Nagyon nehéz, mert már kialakultak a vásárlói szokások A volumencsökkenés miatt újranövekedhetnek a fajlagos költségek A kereslet már ismert és korlátozott Új belépő már nem várható, a verseny hanyatló Ragaszkodó, újat nem kereső rugalmatlan vevők Kicsi ösztönző erő a belépésre A PLC és a korábban leírt BCG mátrix kapcsolata a fenti táblázatból jól kiolvasható. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 24
3.20.Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (1) Az új termék bevezetésekor megvizsgáljuk a termék újdonságértékét és a várható elfogadottság mértékét. Vásárlási hajlandóság Magas Alacsony Az új termékekkel Kedvező 4 3 kapcsolatos attitűdök Kedvezőtlen 1 2 1. mező Az ide tartozó termékek vagy szolgáltatások elfogadottságának valószínűsége alacsony. 2. mező Ebbe a mezőbe tartozó pénz és idő elvesztegetett mindaddig, amíg megfelelő körben és áron meg nem ismerik (kb. a célpiac fele) 3. mező Ebbe a mezőbe tartozik a vevők közel 1/3-a, akiknek a véleménye mások számára is követendő (ők a késői elfogadók). Ezért az egyik legfontosabb terület a 4 mező közül. 4. mező A vevők 1/6-a tartozik, ebbe a mezőbe. Őket nevezzük a korai elfogadóknak, vagy innovátoroknak. Az ide tartozó vevők könnyen meghódíthatók és hasonló ütemben el is veszthetők. Megjegyzés: A számok csak irányt mutatnak, pontos adatok nem állnak rendelkezésre. Egyes szerzők innovációs diffúziós elméletéből származnak. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 25
3.21.Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (2) Az új termék bevezetésének 2. mátrixa a vállalkozás befektetésinek megtérülését és a vásárlók költségelőnyeit veti össze. Befektetés megtérülése (ROI) Negatív Pozitív Költségelőny a vevő számára Magas 3 2 Alacsony 4 1 1. mező Ebben a mezőben magas a megtérülés és alacsony a költségelőny a vevő számára. Kevés esélye van annak, hogy a vevő ne ismerje fel előbb-utóbb hátrányos helyzetét. 2. mező Ez az a mező, ami a hosszú távú siker esélyét biztosítja. Az elégedett vevő a legjobb vevő. 3. mező A vevők úgy szereznek költségelőnyöket, hogy közben a vállalat tönkremegy. Nagyon sajátos helyzetben vállalhatja a menedzsment ezt a stratégiát. 4.mező Ezen a területen két szerencsétlen találkozása történik. Mindkét fél biztosan rosszul ját. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 26