VÁLTOZÁS, VÁLTOZTATÁS, ÚJJÁALAKÍTÁS A MAI MAGYAR VÁLLALATI GYAKORLATBAN

VÁLTOZÁS, VÁLTOZTATÁS, ÚJJÁALAKÍTÁS A MAI MAGYAR VÁLLALATI GYAKORLATBAN DEÁK CSABA Vezetéstudományi Intézet Miskolci Egyetem A KUTATÁS CÉLJA, ELŐZMÉNYEI A mögöttünk álló évszázad jelentős változásokat hozott az emberiség életében. Szinte közhellyé vált a felgyorsult világ emlegetése, és ez a gyorsulás értelemszerűen kikényszeríttette a folyamatos változásokat, melyek az alkalmazkodáshoz szükségesek, és az élet minden területére jellemzőek. Nem kivétel ez alól a gazdasági élet sem, sőt, talán még inkább meghatározó a változások szerepe. Korábban vezetéselméleti szempontból az újjáalakítást inkább, mint újszerű érdekességet kezelték. A témakör megítélése kapcsán két táborra szakadtak a szakemberek: egyik tábor nem hitt a megközelítés újszerűségében, illetve vállalati hasznosulásában, ezzel szemben a másik tábor elképzelhetetlennek tartotta a versenyben maradást, a versenyelőny megszerzését az újjáalakítás adta lehetőségek felhasználása nélkül. A javulást eredményező folyamatos tevékenységek mellett végül létjogosultságot nyert - és immár kiemelt vállalati érdeklődésre tart számot - az újjáalakítás. A teljesítmény drasztikus növelése, a hatékonyság javítása, az ehhez kapcsolódó beavatkozási tervek minden, a változást tudatosan menedzselő vezetés számára aktuális feladatok Magyarországon. A vállalati belső és külső határokat áttörő, informatikailag támogatott, alacsony költséggel, magas minőséggel és rövid átfutásokkal rendelkező, vevőorientált üzleti folyamatok kialakítása és fejlesztése még hosszú ideig központi kérdés lesz. Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette. Az újjáalakítás radikalizmusától gyakran még megrettennek a legelszántabb vezetők is, s nem teljesen jogtalanul tesznek fel olyan kérdéseket, hogy vajon kiindulópontok lehetnek-e a törd össze a porcelánt - típusú állítások. Minden változtatás esetében, vagy egyáltalán milyen gyakran lehetséges egy szervezetet alapvetően megváltoztatni. Generális választ nem lehet a kérdésekre adni, illetve a kiinduló állításokkal kapcsolatos félelmeket nem lehet teljes mértékben eloszlatni. Sokkal inkább az a fontos, hogy lássák a vállalati vezetők, hogy milyen konzekvenciái vannak egy inkrementális, illetve egy BPR típusú folyamatfejlesztésnek a szervezetben az irányítási rendszerek tekintetében, illetve az emberekkel kapcsolatban. Az elméleteket taglaló és a tapasztalatokat bemutató szakirodalom többéves feldolgozása és ezen idő alatt megszerzett tudás és gyakorlati tapasztalatok alapján körvonalazódott az az eddig lefedetlen terület, amelyet kutatásommal kívántam részletes feltárni, illetve egy módszer, melynek célja, hogy a változtatásokhoz

kapcsolódó magyarországi gyakorlatok és sajátosságok megismerése után egy itthon nagy hatékonysággal és sikerrel használható modell kerüljön a változtatni szándékozók kezébe. A kutatás célja tehát az volt, hogy változásmenedzsment és az újjáalakítás vonatkozó területeinek feltárása után a magyar gazdasági környezetben vizsgáljam meg a szervezetekben zajló - a teljesítmény növelését célzó - változásokat. A kutatás keretében kérdőíves felmérést, terepgyakorlatokat, esettanulmányokat, vállalati interjúkat készítettem hazai vállalataink körében. A mindezeknek célja a vállalatoknál folyó változtatási projektek jellemzőinek, hibáinak és eredményeinek, hatásainak az összegyűjtése és megismerése volt. A kutatás és az értekezés megpróbált választ adni azokra a szervezeti és vezetési kérdésekre, melyek a hazai vállalatok változtatási projektjei kapcsán gyakorta felmerültek és konfliktusokkal végződhetnek. Látható, hogy a sikeres átalakítás folyamata a hazai vállalatoknál hosszabb és nehézkesebb, mint nyugat-európai vagy amerikai társainál. Az újjáalakításhoz kapcsolódó fogalomkör vizsgálatához, értékeléshez a változásmenedzsment eddigi tudáshalmazának alaposabb megismerése szükségeltetett. Először a változásmenedzsment témakör mértékadó szakirodalmát vizsgáltam, és csoportosítottam a változás természete, területei, változtatási taktikái, illetve változtatás projekt, részvételi, és politikai megközelítései szerint. Külön hangsúlyt kaptak a folyamatok változtatásával kapcsolatos témakörök (BPM, folyamatbenchmarking stb.). 1997-ban a State University of New York egyik egyetemén volt lehetőségem Ph.D ösztöndíjasként kutatni. Itt áttekintettem a változásmenedzsment és az újjáalakítás kapcsolatrendszerét. Olyan szervezeti változtatásokat leíró modelleket igyekeztem feltárni, melyek leginkább eredményesek a teljesítmény növelését célzó erőfeszítések alkalmával. A kutatásom részeként tanulmányt készítettem a benchmarking szerepéről a változtatási akciókban illetve az újjáalakítás módszertani hátterét kezdtem részletesen tanulmányozni. A megismert módszertanok nem terjedtek ki egyértelműen olyan tevékenységekre, amelyek az emberek közötti kommunikációs minták meghatározását, az emberi erőforrás fejlesztését, illetve a benchmarking céljait szolgálják. Ezek viszont a gyakorlati kutatás alapján fontos szerepet töltenek be a változtatás sikerességében. A kutatás eredményei azt is jelzik, hogy számos módszertan nem helyez megfelelő hangsúlyt a vállalat változtatásra való felkészítésére, illetve a változások hosszú távú intézményesítésére. Annak ellenére, hogy a tanácsadók és szakértők egy része felismerte a vizsgált folyamat elemzésének és a folyamatos javító programokhoz kapcsolásának szükségességét, sok tanulmányozott módszerben ez nem tükröződik. Az újjáalakítás megismerése kapcsán a nagyszámú szakirodalom feldolgozása, összehasonlítása, elemzése történt meg. Külön figyelmet kapott az újjáalakítás azonosítása, megkülönböztetése más megközelítésektől, a kialakulását elősegítő tényezők, a szervezeten belüli szélessége és mélysége, és a folyamatban részt vevő szereplők. Mindemellett górcső alá kerültek az újjáalakítás modelljei és az ilyen jellegű változtatási projektek szervezetekre gyakorolt hatásai, és az esetleges hibaforrások illetve sikertényezők. A kutatás keretében hazai vállalataink körében kérdőíves felmérést, terepgyakorlatokat, esettanulmányokat, vállalati interjúkat készítettem. Az empirikus

vizsgálódások célja a vállalatoknál folyó változtatási projektek jellemzőinek, hibáinak és eredményeinek, hatásainak az összegyűjtése és megismerése volt. Mindennek összegzéseként a magyar sajátosságok kiemelése illetve egy, a hazai körülményeket is fegyelembe vevő módszer megalkotása történt meg. A kutatás részletes bemutatása az elkészült Ph.D. értekezésben található. Az értekezés struktúrája kutatás-módszertani ajánlások alapján épült fel. A rövid bevezető után a témakör releváns irodalmának feldolgozását mutatja be egy fejezet, körülírva illetve meghatározva a legfontosabb fogalmakat a változástól a változásmenedzsment radikális megközelítéséig és újjáalakításig. Ezt követik az irodalmi kutatások és nemzetközi tapasztalatok alapján megfogalmazott hipotézisek. A feltételezések vizsgálatához kapcsolódó kutatási módszerek megválasztása után bemutatásra kerülnek az összegyűjtött információk és adatok, illetve elemzési módjuk és elemzésük. A következő fő része az értekezésnek a vizsgálódások alapján összeállított módszertan - technikák, feladatok, lépések - részletes bemutatása. A kulcsmegállapítások és a kutatás eredményeinek összegzése után található meg az eredmények lehetséges következményeinek felbecsülése és a kutatás folytatása lehetséges irányainak a bemutatása. Az értekezés szerves részét képezi egy kiterjedt melléklet is, melyben a kutatásról további adalékok és összefoglaló táblák találhatóak. A KUTATÁS MÓDSZERE A kutatás fontos lépése a felvetett hipotézisek bizonyítása vagy cáfolata, illetve a nemzetközi szakirodalom által bemutatott elméleti megközelítések magyarországi tükrének megismerése. Maga a kutatás az adatok pontosítása és az egyes kutatási módszerek gyengeségeinek enyhítése, a torzítások elkerülése miatt több irányban indult el. Részben terepkutatás keretében konkrét vállalati esetek felkutatása történt meg, részben pedig kérdőíves felmérés, illetve vállalati interjúk szolgáltak az adatgyűjtés módszeréül. Ezen kutatás tehát- a trianguláció elméletének szem előtt tartásával (Balaton-Dobák, 1982) - kvantitatív és kvalitatív módszerek párhuzamos használatával közelítette meg a megfigyelt jelenségeket. A kutatás során szem előtt tartottam az Eisenhardt (1989) által javasolt hét lépésből álló, esettanulmányokra és gyakorlati megfigyelésre építő módszer. 36 újjáalakítási módszertan alapján összetett, lépésekre és tevékenységekre bontott újjáalakítási struktúra került kidolgozásra. Az utolsó lépés során a 6. lépésben összesített technikák hozzá lettek rendelve a projektváz lépéseihez és tevékenységeihez. Mindezek eredményeképpen egy olyan hierarchikus módszertechnika struktúra készült el, amely a projekt lépéseihez és tevékenységeihez technikákat rendel.

1. lépés 2. lépés 3. lépés 4. lépés 5. lépés 6. lépés 7. lépés 1. táblázat A kutatási szakaszai és az eredmények megjelenése Kutatási szakasz A eredmény megjelenése az értekezésben A változásmenedzsmentre, folyamat 2 fejezet változtatásra, az újjáalakításra, a módszertanokra, vonatkozó szakirodalom áttekintése Módszertani információk gyűjtése gyakorló Melléklet: A kutatási szakemberektől, változtatást végző adatok forrásai szervezetektől. Helyszíni, illetve telefonos érdeklődés egyes változtatást végző szervezeteknél Az adatok kutatási adatbázisba szervezése az elemzéshez Az összegyűjtött módszertanok és hazai gyakorlatok elemzése, összetett újjáalakítási projekt-váz készítése A lépésekhez és tevékenységekhez kapcsolódó technikák gyűjtése, elemzése Technikák hozzárendelése az újjáalakítási projekt-vázhoz Az vállalati interjúk hangkazettái, interjú összefoglalók Melléklet: Esettanulmányok Melléklet: Módszertanok bemutatása 6. fejezet Melléklet: Technikák leírása 6. fejezet A terepkutatás (Esettanulmányok) A terepkutatás alkalmas többek között normák, viselkedések, szerepek különféle fajtáinak, illetve formális szervezetek, vállalatok tanulmányozására. (Lofland 1984.) A terepkutatásba beletartozik mindaz, amit részt vevő megfigyelésnek, közvetlen megfigyelésnek, illetve esettanulmánynak szoktak nevezni. A terepkutatásból inkább kvalitatív adatok származnak: megfigyelések, melyeket nem könnyen lehet számszerűsíteni. A terepkutatást az különbözteti meg más megfigyelési technikáktól, hogy ez nem pusztán adatgyűjtési tevékenység. Gyakran előfordul sőt, talán ez a jellemző, hogy egyben elméletalkotási tevékenység is. Az jellemző, hogy egy folyamatban lévő, előre nem megjósolható folyamatot próbálnak megérteni megfigyeléseket végeznek, általános és tapogatózó jellegű megállapításokat fogalmaznak meg, amelyek további, bizonyosfajta megfigyelések szükségességére utalnak, elvégezve ezeket a megfigyeléseket, majd ezek eredményének megfelelően módosítják a megállapításaikat, és így tovább. (Babbie, 1998) A terepkutatás ezenkívül különösen alkalmas olyan attitűdök és magatartások vizsgálatára, amelyeket a maguk természetes közegében lehet a legjobban megérteni. Felmérés vagy kísérlet is alkalmas lehet magatartás vagy attitűd mérésére, de némileg mesterséges közegben nem minden magatartás mérésére ez a legjobb módszer.

Raymond Gold (1969) négy helyzetet különböztet meg a kutató lehetséges szerepeinek kontinuumában: egészen részt vevő, megfigyelőként részt vevő, résztvevőként megfigyelő, és egészen megfigyelő. Jelen esetben a konkrét vállalati terepkutatás esetében a megfigyelés különböző módjai, szintje jelentek meg a kutatás során. A Borsodi Sörgyár Rt. esetében egészen részt vevő szerep, míg a Cofinec Rt esetében megfigyelőként részt vevő, a MATÁV Rt. és a MOL Rt. esetében egészen megfigyelő szerep párosult a kutatáshoz. Vállalati interjúk A naprakész információk gyűjtésének egy lehetséges módja az interjú készítése a változtatási folyamatokban részt vevő elsősorban a projekteket irányító személyekkel, akik gyakran birtokosai olyan információknak, amelyeknek kiszolgáltatása a tulajdonos részéről bizonyos fokú bizalmat követel meg. Az interjúzás idő- és szakember igényes dolog, de gyakran megéri a befektetést: kellő bizalom megléte esetén olyan rejtett ismeretek is felszínre kerülnek, melyek máskülönben nem lennének hozzáférhetők. A jó interjú ugyanis két ember szellemi teljesítménye, ahol a kérdező inspiráló magatartásával jelentősen közreműködik a sikerben. Ugyanebből kifolyólag az összes módszer közül talán ez a legizgalmasabb vállalkozás az adatgyűjtő számára: előképzettséget igényel és a képességeket igazán próbára teszi. (Scipione,1994) Jelen kutatás részeként, az interjú előkészítéseként elkészült a felmerülő kérdések vázlata. Alapvető törekvés volt arra, hogy a partnerrel bizalmas légkör kerüljön kiépítésre (kooperatív interjú), az információk alaposabb feltárása reményében. A változtatásokkal, eredményeikkel, tapasztalataikkal kapcsolatosan öt vállalatnál készült interjú. (Biogal Rt., Borsodi Sörgyár Rt., Cofinec Rt., TVK Rt., Zemplén Bútoripari Kft.) Az interjúk alapján gyűjtött információk a hipotézisek elemzésénél és a változtatási módszertan megalkotásánál kerültek feldolgozásra. Kérdőíves vizsgálatok A kérdőíves vizsgálatok alkalmasak leíró, magyarázó és felderítő célokra. Ma valószínűleg a kérdőíves felmérés a társadalomtudományokban leggyakrabban alkalmazott kutatási módszer. A kérdőíves vizsgálatban a kutató választ egy válaszadói mintát és a mintába került személlyel, szervezettel felvesz egy standardizált kérdőívet. A kutatás során a szakirodalom alapján összeállításra került egy kérdőív, amely öt fő egységből állt. 1. A változtatásra, változtatási projektekre irányuló kérdések. 2. A folyamat átalakítás gyakorlatára vonatkozó kérdéscsoport. 3. Az információ technológiai fejlesztésekre irányuló kérdések. 4. Az üzleti folyamatok újjáalakítását kutató kérdések. 5. Azon kérdések csoportja, melyet olyan szervezetek töltenek ki, ahol nem volt az elmúlt években konkrét változtatási projekt. A kérdőívet egyetemi oktatók és vállalatvezetők átnézték és módosító javaslatokat tettek. A végleges kérdőív összeállítását megelőzte egy pilot - kérdőíves felmérés, amely során 10 vállalat töltötte ki a kérdőívet. A tíz cég közül nyolc az ipar, egy a

szolgáltatások, egy pedig mindkét területen tevékenykedett. A pilot - kérdőív elemzését és a szükséges módosításokat követően elkészült a végleges kérdőív. A kérdőív tartalmaz zárt kérdéseket, feleletválasztós kérdéseket, feltételes kérdéseket és Likert - skálával mért állításokat. Maga a kérdőív felépítését és terjedelmét tekintve is közelített strukturált interjúk szerkezetéhez, mélységéhez. A kérdőíves felmérés 2000 március hónapjában történt meg. Véletlen mintát használva összesen 139 kérdőív került kitöltésre, amelyeket a különböző magyar szervezeteknél, elsősorban vállalatoknál dolgozó diplomás szakemberek töltöttek ki. A kutatás nem korlátozódott földrajzi az észak-kelet magyarországi régióhoz, hiszen számos dunántúli és budapesti kitöltője volt a kérdőívnek. A visszaérkezett 139 darab kérdőív válaszai számítógépre kerültek. Először Microsoft Excel táblázatban, majd az adatok ellenőrzése után konvertálásra kerültek az SPSS for Windows 8.0 verziószámú statisztikai adatkezelő és feldolgozó szoftver táblájaként. A kérdőívek két nagy csoportban kerültek elemzésre: az első csoportba (106 darab kérdőív) tartoztak azok, amelyek esetében a válaszadók változtatási programokról tudtak beszámolni, míg a második csoportba azok, amely szervezetek (33 darab kérdőív) esetében nem indult változtatási projekt az elmúlt években. Az egyes kérdésekhez kapcsolódó válaszok első lépésben gyakoriságuk alapján kerültek vizsgálatra. Ezt követően egyes kérdések további elemzések, és többváltozós vizsgálatok tárgyát képezték. A KUTATÁS ÚJ, ILLETVE ÚJSZERŰ TUDOMÁNYOS EREDMÉNYEI Az elvégzett empirikus kutatás eredményeként a változás menedzsment és az újjáalakítás egyes speciális területét érintő és a hazai gyakorlathoz, sajátosságokhoz kapcsolódó új illetve újszerű tudományos megállapítások születtek meg. Az értekezés főbb állításai az alábbi csoportokba foglalhatóak: a változtatás megvalósításával foglakozó kérdések, az informatika szerepével kapcsolatos állítások, az újjáalakítás céljaival és eredményeivel foglakozó kérdések, az újjáalakítás hazánkban betöltött helyét bemutató állítás. A vizsgálatok több eredményét szintetizáló összegzésként, az újjáalakítás e kutatás keretei között kidolgozott, módszertan kerül bemutatásra. A változtatás megvalósítása A tulajdonosok tudatos stratégia magatartást követve Magyarországon elsőrendű szerepet vállalnak a szervezeten belüli radikális változtatási projektek kezdeményezőiként. A tanácsadók a változtatások tervezésében és a megvalósítás koordinálásában működnek elsősorban közre a tulajdonosi érdekek szem előtt tartásával. A változtatás radikalizmusa és alapvető jellege a környezeti kihívások és kényszerek, az adott vállalati profil, a tevékenységi kör és a technológia, illetve a mobilizálható erőforrások függvényében módosul. Egy vezető számára természetesen

az esetek többségében egyszerűbb kihívást jelent egy inkrementális folyamatfejlesztés, részben meglévő ismereteik miatt, részben azért, mert sokkal kevésbé jár drasztikus változásokkal, valamint kevésbé érinti a meglévő státuszokat és hatalmi struktúrákat, s kisebb szervezeti ellenállással lehet számolni. (Dobák, 1999) A forradalmi változások menedzselése a szervezet és a környezet bonyolultsága és dinamizmusa miatt rendkívül összetett és nehéz feladat, hiszen a megváltoztatott lényeges szervezeti jellemzők egymásra és a szervezetre gyakorolt hatása, tehát a változások következményei nem, vagy alig láthatók előre. Így viszont rendkívül nehéz kijelölni a szükséges akciókat, és pontosan megtervezni azok sorrendiségét és időzítését. Magyarországon sok esetben az adott szervezeti egységhez képest kívülről származó személyek kezdeményezik vagy hajtják végre a változtatást. A kilencvenes években tömegével történt meg a tulajdonosváltás a magyar gazdaságban. A gazdasági környezet változása és az új tulajdonosok megjelenése stratégiaváltást eredményezett. Miután a tulajdonosok tudatos stratégiai magatartást követnek, elsősorban ők az újjáalakítási projektek elindítói, de általában a változtatási projektek kezdeményezőiként is első helyen vannak. Megvizsgálva azt a kérdéskört, hogy kik az elsőszámú kezdeményezői a változtatási illetve újjáalakítási projekteknek, a kérdőívek alapján az 1. táblázatban összefoglalt válaszok érkeztek vissza. Ki kezdeményezte a változtatást? (több válasz is adható) A változás kezdeményezői A válasz gyakoriságának aránya a változtatást kezdeményező vállalathoz képest (%) 2. táblázat A válasz gyakoriságának aránya az újjáalakítást kezdeményező vállalathoz képest (%) Tulajdonos (anyavállalat) 38,4 70,8 Igazgatótanács 13,3 4,2 Vezérigazgató 20,9 16,7 Valamelyik felsővezető 14,1 8,3 Informatikai vezető 1,7 0,0 Üzleti partner 2,5 0,0 Humán vezető 1,7 0,0 Marketing 0,8 0,0 K+F osztály 0,0 0,0 Tanácsadó 4,1 0,0 Egyéb 2,5 0,0 Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette. Ezen vállalatok magyarországi ágánál a külföldi tulajdonosok azok, akik az ilyen jellegű változtatásokat indítják. Ez történt a Borsodi Sörgyár Rt. vagy a Biogal Rt. esetében is. A vállalat átalakítását megvalósító változtatók között szükség van néhány külső szakértőre is. Ők adják azt a bázist, akár egy változtatási módszer formájában, akár saját tapasztalataikként, vagy tántoríthatatlan tettrekészségük és határozottságuk által, amely nélkül csupán felszínes változtatás valósítható meg. (Duboff Carter, 1995)

Amikor egy új stratégiát kialakítanak, vagy jelentős változtatásba kezdenek, célszerű igénybe venni egy kívülálló szakértőt, hogy megvizsgálja az elképzeléseket. Mindazonáltal kimondható, hogy a külföldi tulajdonosi körrel rendelkező vállalatok esetében a tanácsadók megválasztásakor előnyt élveznek a nagy, nemzetközi tanácsadó vállalatok, illetve azok Magyarországi irodái, leányvállalatai. Mindez azért történik, mert a tanácsadásra váró hazai vállalat külföldi anyavállalatánál vagy testvérvállalatánál a tanácsadó cég már részt vett hasonló programokban, továbbá a tulajdonosok nagyobb bizalommal fordulnak az ismert cégnévhez. Annak ellenére történhet ez, hogy a hazai tanácsadói kör felkészültsége megfelelő, és számos versenyelőnnyel rendelkezik, mint például a kulturális tényezők jobb megértése illetve nagyobb helyismeret. Tapasztalatom tehát az, hogy Magyarországon a változtatási projektekben a tanácsadók a változtatás tervezése során kapcsolódnak be a munkába, és egyik részük a helyzetvizsgálatot követő elemzésekkel és az új folyamatok tervével teljesíti a feladatát és a megvalósítás irányítását a megbízó vállalat vezetésére bízza. A tanácsadók jelentős része viszont a megvalósítás koordinálását is elvégzi. A magyar vállalatok vezetői elsősorban a kevésbé kemény eszközöket használják az ellenállás csökkentésére sikeresen. Ennek alapján a meggyőzésnek, a kommunikációnak és tárgyalásoknak illetve a képzésnek kiemelt szerepe van a változtatások elfogadtatásában. Ezzel szemben a fenyegetést, a manipulációt és az eltávolítást sokkal ritkábban használják az ellenállás leküzdésének eszközeként. Mivel az alkalmazottak szabotálhatják a változtatási törekvéseket, növelhetik a költségét és csökkenthetik a hatékonyságát, a vezetőknek taktikát, stratégiát kell kidolgozni a változtatással szemben kialakuló ellenállás minimalizálása vagy leküzdése érdekében. Az alábbi taktikák (stratégiák) a változások külső támogatóinak, kezdeményezőinek szempontjából elemzik a szóba jöhető eszközöket, módszereket, illetve azt vizsgálják, hogy hogyan sikerül elérni az érintettek viselkedésének megváltozását. (Stratégiának ebben az esetben egyes szerzők, azokat a modelleket jelölték, melyeket a modern irodalomban ma már taktikának neveznek. pl. Schlesinger és társai, 1992. Bakacsi, 1996.) Mind a politikai, mind a participatív megközelítésnél használható taktikai megoldások sokrétűek, szerzőnként különböző csoportosítás ismert: Kotter és Schlesinger (1979) javaslatai a participatív menedzsment szemszögéből Kanter (1983) javaslatai Gordon (1996) által leírt általánosítás Chin-Benne (1969) három klasszikus modellje A Zaltman-Duncan-féle (1977) változtatási taktikái A Nutt-féle változtatási taktikái Általánosítva ezen megközelítéseket az alábbi kategóriákat elemeztem külön is: meggyőzés, kommunikáció és tárgyalások, képzés, motiváció, fenyegetés, manipuláció, eltávolítás. Számba véve a részletesen vizsgált vállalatokat elmondható, hogy az esetlegesen felmerült ellenállást a vállalatok megpróbálták kevésbé kemény eszközökkel minimalizálni. Ezt támasztják alá a kérdőívre adott reakciók is. Arra a kérdésre, hogy a vezetők hogyan kezelték az ellenállást, a következő válaszok születtek. A válaszadók vállalatainak 22,6 %-ánál hatalmi úton megpróbálták letörni az ellenállást, 48,1 %-nál meggyőzéssel próbálták minimalizálni azt, míg 20,8 %-nál a

vezetők figyelmen kívül hagyták a rezisztenciát. Az ellenállás valódi csökkentésében a következők játszottak szerepet: 3. táblázat Az ellenállást csökkentő tényezők Rangsor Mi segített csökkenteni az ellenállást az adott szervezetnél? (több válasz is adható) A válasz gyakoriságának aránya az összes válaszadóhoz (106) képest, (%) 1. Meggyőzés 49,1 2. Kommunikáció/tárgyalások 46,2 3. Képzés 44,3 4. Motiváció 24,5 5. Fenyegetés 8,5 6. Manipuláció 7,5 7. Eltávolítás 5,7 8. Egyik sem 5,7 Külön elemezve az újjáalakítási projektek jellemzőit az alábbi adatok észlelhetőek. Az összes válaszadó közül a vállalatok többsége (78,9 %) meggyőzéssel próbálta meg minimalizálni a változással szembeni ellenállást. A választ adó vállalatok mindössze 37,5 %-nál próbálták meg emellett vagy ehelyett az ellenállás hatalmi úton leküzdeni, míg 62,5 %-nál nem éltek ezzel a lehetőséggel. Látható tehát, hogy a magyar vállalatok vezetői elsősorban a kevésbé "durva" eszközöket használják az ellenállás csökkentésére sikeresen. Magyarországon kapcsolat van a folyamatok változtatása és az ösztönző és teljesítményértékelő rendszer változása között. Az újjáalakítás mind a kollektíva, mind az egyén munkamódszerét megváltoztatja. Emiatt szükséges újravizsgálni a dolgozói teljesítménymérés módját és azt, hogy ezt a teljesítményt hogyan ösztönözik anyagi és erkölcsi elismeréssel. A vizsgálat igen fontos eleme a helyes mérések alkalmazása, amelyeken keresztül a funkcionális struktúráról a folyamatvezérelt szervezetre való áttérés megvalósítható. A nem mért és figyelemmel nem kísért folyamatok hamarosan felületessé és kezelhetetlenné válnak. (Manganelli- Klein, 1994) Az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában egyre több vállalat hajlik arra, hogy felszámolja az éves teljesítménymérésre és értékelésre szolgáló rendszerét és ehelyett egy a dinamikus csapatmunkára alapozott folyamatos nyomon követést végezzen. A folyamatokra és a csapatteljesítményre helyezett új hangsúly az értékelésnek egy igazságosabb alapjául szolgál. Az anyagi ösztönzés meghatározható csapatszinten, de az egyén kap ezen felül további ösztönzést új szakmai ismeretek megszerzéséért, illetve a csapatmunkához való többlet-hozzájárulásáért. Az anyagi és erkölcsi elismerésen túlmenően azonban alapvető fontosságú egy, a teljes szervezetet átható kommunikációs rendszer kialakítása és gyakorlatba való átültetése, mely a motivációt közvetíti. A kérdőíves felmérés alapján - kiemelve azokat a kérdőíveket amelyekben a válaszolók újjáalakítási programokról számolnak be - a következő vélemények találhatóak: a választ adók 68,7%-a állította, hogy az újjáalakítás következményeként változott a teljesítmények értékelése. Mindemellett 58,8% véleménye szerint változott a motivációs rendszer az újjáalakítás következményeként. Az elemzések alapján

viszonylag nagy megbízhatósággal kijelenthető, hogy a két válaszcsoport között kapcsolat létezik. A vállalati interjúk és látogatások megerősítik a kérdőíves felmérést, hiszen az újjáalakítás elemeként vagy következményeként gyakran megjelent az ösztönző és teljesítményértékelési rendszer módosítása. Mindemellett elmondható az is, hogy az alkalmazottak motiválását nem minden esetben sikerül az ösztönzési rendszer változtatásával elérni. A kulcsfolyamatok teljesítményének mérése információ forrásaként szolgál a felső vezetés és a folyamatgazdák számára. A munka jellemzőinek és területének megváltozása az újjáalakításon átesett cégeknél módosuláshoz vezet a teljesítmény mérőszámaiban és a jutalmazási rendszerben. Az újjáalakítás előtt ezek szinte kizárólag a szűken behatárolt feladatok elvégzésének hatékonysága alapján történtek. A változtatás után a kiterjesztett feladatkörök többdimenziós teljesítménymérőket (például tanulás képessége, csapatmunkára való alkalmasság) igényelnek, továbbá azt, hogy az alkalmazottakat az általuk hozzáadott érték és a csapat munkájához való hozzájárulás alapján díjazzák. A változtatási projektben részt vevő személyek különböző szerepet játszanak a projekt sikere érdekében. A változás pártfogója és a projekt vezetője kulcsszereplője a változtatásnak, ezáltal személycseréjük, elmozdításuk érezteti hatását a változtatás kimenetére. Gyengíti azt a hatást, amelyet az adott folyamatnál elért eredmény a vállalat egészének eredményességére tesz. A változás által érintett szereplők körének meghatározása a változásmenedzsment egyik lényeges kérdése. Általánosságban elfogadható, hogy a változás, mint folyamat az érintetteket két körre osztja: a változtatókra és a megcélzottakra. (Szintay, 1996) Az első csoportba a változást létrehozók, a változást végrehajtók, míg a második csoportban a változást úgymond eltűrő, elszenvedő szereplők találhatók. Természetesen ez a felosztás így nagyon leegyszerűsített, valójában lényegesen bonyolultabb, egyoldalú és kizárólagos kapcsolat helyett többoldalú, kölcsönhatáson alapuló kapcsolatok dominálnak. Mindazonáltal a változtatásnál kulcsszereplőnek tekintendő a változás pártfogója és a változtatási projekt vezetője. A pártfogó (szponzor) az az egyén vagy csoport, akinek joga és ereje van a változást szankcionálni és legitimizálni. A pártfogók figyelembe veszik a potenciális változásokat, amelyekkel a szervezet szembesül, és felmérik a változtatási folyamat előidézte veszélyeket és lehetőségeket. Ők határozzák meg, milyen változások történjenek, közlik a szervezettel a prioritásokat, és felkészítik a sikeres végrehajtásra. A pártfogók a felelősek az idő és költségkorlátok sikeres betartásáért és a változásokat biztosító környezet kialakításáért. További meghatározó az az egyén vagy csoport is, aki a változás tényleges végrehajtásáért felel. Sikere azon múlik, hogy mennyire képes diagnosztizálni a problémákat, olyan tervet kialakítani, amely azokat tudja kezelni és a változást hatásosan végre hajtani. A megfelelő egyének részvétele, akik a fenti képességekkel rendelkeznek, kritikus tényező a változás sikere szempontjából. Az induláskor bizonyosan nehéz a valóban kereszt-funkcionális, a folyamatban érintett minden terület képviselőjét magában foglaló csapat létrehozása. A csoport menet közbeni jelentős átalakítása pedig nagymértékben hátráltatja az esetleg már kialakult munkamódszerrel rendelkező, összeszokott team tevékenységét.

A vállalatoknál történt tapasztalatszerzés és az interjúk alapján is elmondható, hogy a pártfogó, a projekt vezetője kulcsszereplője a változtatásoknak és a személyükben bekövetkező módosulásokra a változtatási projektek érzékenyek. Mindez jelentkezhet azon a mértéken belül, amennyire hat az adott változtatás a vállalat egészének eredményességére. A kérdőíves vizsgálat alapján szintén elmondható, hogy a személycsere nélkül lezajlott projektek esetében 74,4 % egyetértett azzal, hogy az adott folyamatnál elért jelentős eredmény hatása érezhető volt a vállalat eredményességén. Ezzel szemben a személyi változtatásra kényszerült projekteknél csupán 35 % ért egyet ezzel a kijelentéssel. Az adatok elemzése alapján kijelenthető, hogy személycsere esetén várhatóan az adott folyamatnál elért eredmény a vállalat egészének eredményességére gyakorolt hatása elmarad. A kapcsolatokat vizsgálva a változók között a viszonylag nagy megbízhatósággal levonható az az általánosító következtetés, hogy negatív kapcsolat van a változtatási projekt közben, a felsővezető vagy team-vezető poszton történt személy cseréje és az adott folyamatnál elért eredmény vállalati eredményességére tett hatása között. Az informatika szerepe Hatékony változtatás a kor színvonalának megfelelő informatikai támogatás nélkül nem vihető végig, mert mind a folyamatok elemzésében, döntések előkészítésében, mind a változtatás megvalósításában meghatározó szerepet játszik. Magyarországon az informatikai fejlesztések minőség és megbízhatóság szempontjából gyakran hiányosságokat mutatnak, illetve mind költségekben mind időszükségletben túllépik az eredeti terveket. A hiányos informatikai fejlesztések rontják a változtatási projekt hatékonyságát. A változás kezelésében, a folyamatok elemzésében, a változás egész folyamatában az információs technológia és az általa kínált eszközök kiemelkedően fontos szerepet játszanak. Az a vállalat, amely nem tudja megváltozatni álláspontját az információs rendszerével kapcsolatban, nem lehet sikeres a változtatásokban. Nem véletlen, hogy még a legfejlettebb technológiával rendelkező cégek is az információs rendszer áttekintésével kezdték az üzleti folyamataik átszervezését (IBM, Kodak, Ford). (Füstös, 1998) Az információs rendszerek fejlesztése nem egyszerű feladat. Nemcsak magyar tapasztalat, hogy az elmúlt évtized első felében sok projekt fejeződött be sikertelenül: átlépve az időben és költségekben adott kereteket. Emellett IT rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai is komoly problémákat tükröztek. Egy nemzetközi ENSZ felmérés adatai szerint az információs rendszerfejlesztési projektek teljesen elrugaszkodtak a valóságtól. Így aztán 20 fejlesztésből 19 nem valósult meg a kitűzött határidőre. A legnagyobb határidőcsúszás 700 % volt. 10 fejlesztésből 9 költségesebb volt a tervezettnél. Akadt kilencszeres tévedés is. Egy a 90-es évek elejéről származó hazai felmérés szerint az információs rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai így alakultak (Jánosa, 1998):

Sohasem futott rendesen 45% Alapos átdolgozás után használható 18% Kisebb javítás után használható 5% Azonnal használható 2% Nem használható 30% Kutatásom egyik tárgya, annak elemzése volt, hogy hogyan változtak a fenti adatok a 90-es évek végére. Általánosan elmondható, hogy javult a helyzet a múlt évtized elejéhez képest, de még a kívánatos állapottól távol van. Megvizsgálva az IT fejlesztések időbeni csúszását, a következő adatok elemezhetőek: nem volt késés az esetek 25,0 %-ában és nem több, mint egy hónap késés jelentkezett a választ adók által bemutatott projektek 14,7 %-ánál. A választ adók 30,9 % 1 és 3 hónap közötti, 13,2 %- nál 3 és 6 hónap közötti, 8,8 %-nál 6 hónapnál nagyobb, de 12 hónapnál kisebb, míg 5,9 % 1 év fölötti késésről tájékoztat az IT eredeti tervhez képest történő megvalósítása tekintetében. Az IT fejlesztés az eredetileg tervezett költségeket az esetek 45,8%-ánál nem lépte viszont túl. A kapott információkat a 4. táblázat mutatja: 4. táblázat A költségtúllépés mértéke Adott válasz aránya a választ A költség túllépés mértéke adókhoz képest (%) 10-20 % 20-30 % 30-40 % 40-50 % 50-100 % 100 % felett 10,4 18,8 14,6 2,1 6,3 2,1 Kiemelhető továbbá az IT fejlesztések minősége, amelyre adott vélemények arányát a 1. ábra szemlélteti. 1. ábra Az IT fejlesztések használhatósága

A korábbi felméréshez képest tehát javuló tendencia mutatkozik, de jelen pillanatban is kijelenthető, hogy az információ-technológiai fejlesztések tervei Magyarországon időben és költségekben alulkalkuláltak és a fejlesztések nagyon gyakran korrekciós beavatkozások után használhatóak tökéletesen. Mindezek éreztetik hatásukat a változtatási projekt megítélésében és hatékonyságukban. A hibátlan IT fejlesztések kevésbé számszerűsíthető, de érezhető eredményeket hoznak a teljesítménynövekedésben. Ezzel kapcsolatban bővül az informatikus szakemberekkel szembeni elvárás, mert az ő tevékenységük integráns része a változtatási projekteknek, ezen keresztül pedig együttműködésük kihat a projekt egészére. Velük szemben ugyanolyan teljesítménykövetelmények fogalmazandók meg, mint a projekt más típusú szakértőivel illetve közreműködőivel szemben. Az informatikai szakértő tehát az elkülönülő specializáció irányából elmozdul a heterogén csoport együttműködést vállaló szakértő szerepe felé. A technológia fejlődése, a személyi számítógépekre való áttérés demokratizálta az információ-technológiát, elmosódtak a határok a vállalati funkciók között, közelebb kerültek a szállítók és a vásárlók is. Hammer és Champy ezt a folyamatot az IT fellazító szerepének nevezte. Davenport szerint információ-technológia nélkül nem lehet radikálisan újjáalakítani az üzleti folyamatokat. A hálózatok alkalmazása és különösen az Internet, intranet elterjedése lehetővé teszi, hogy az adatok és információk sok helyen elérhetőek legyenek egy adott időpontban. Sokan mindenhatónak tartják az informatika szerepét a BPR-ben, ez az ami a változásokat elősegíti illetve lehetővé teszi a folyamatok újratervezését, átalakítását. Mások inkább eszköznek tekintik, mely segítségével hatékonyabbá tehetőek az üzleti folyamatok. Az IT eszközök kialakítása során arra kell törekedni, hogy a felhasználó olyan eszközök birtokába jusson mely segítségével kialakíthatja saját munkakörnyezetét. Az adat akkor válik információvá, ha feldolgozásra kerül. (Davenport, 1993) Meg kell teremteni az elemzés alapjait, a szakembereket képessé kell tenni a különböző tényezők megértésére, fel kell készíteni a folyamatok pontos követésére, megfigyelésére és leírására, biztosítani kell a folyamatos változás és fejlődés felismerését, az eltérések kiértékelését. Az információ-technológia alapvető változtatásokat tesz lehetővé a munkavégzés módjában, gyakran a munkafolyamat áttervezését eredményezve. A robotika megváltoztatta a fizikai termelést, az adatgyűjtő számítógépek megváltoztatták az adatfeldolgozói munkát, és a CAD/CAM eszközök befolyásolták és befolyásolják az új termékek tervezését. (Gordon, 1996) Ezzel szemben Magyarországon a mai napig gyakran megtörténik, hogy az információ-technológiát a vállalatok nagy része csak részfeladatok elvégzésére használja. Szintén előfordul, hogy az információ-technológiáról szinte teljesen megfeledkeznek, a szakterület képviselőit be sem veszik az átformálást végző, koordináló csapatba. Ennek oka, hogy ez a szervezet és az általa végzett munka kívül esik a hagyományos termelési és szolgáltatási folyamatokon, nem tekintik az értékképző lánc részének. Sok felső vezető még ma is szkeptikusan vélekedik az információs-technológiai területek munkájáról, hatékonyságáról. Tény, hogy ez a terület nem tud azonnali számszerűsíthető eredményeket felmutatni és megkérdőjelezhető a beruházások hatékonysága is. (Füstös, 1998)

Az informatika új stratégiai lehetőségeket jelent az olyan szervezetek számára, amelyek újraértékelik küldetésüket és működésüket. Az automatizálás új termékeket nyújthat a szervezet számára. A kérdőíves felmérés alapján a válaszadók 88,5%-ánál teljes mértékben kapcsolódott a változás az informatikai rendszerfejlesztéshez. Az IT fejlesztések fontosságát mára minden vállalatnál felismerték és négyötödük már gyakorlati megvalósításokon is túl van. A kutatás alapján kijelenthető, hogy az IT fejlesztések jelentősen megkönnyítik a munkavégzést és javulást hoznak a fogyasztói igényekre való rugalmas reagálás tekintetében. A jól megtervezett és pontosan kivitelezett IT fejlesztések nehezen számszerűsíthető, de jelentős eredményeket hoznak a teljesítmény növelésében. Minden típusú vizsgálatom (esettanulmányok, interjúk, kérdőív) egybehangzóan igazolta, hogy megváltozott az informatikus szakemberekkel szembeni elvárás az elmúlt években. Ma már nem elegendő csupán az informatikai terület tudása, de szükséges más területek ismerete - ezen belül gazdasági, szervezési, vezetési tudás, tapasztalat és kompetencia. A változtatások céljai és eredményei Függetlenül az eredeti céltól - a szervezet rendszertermészetéből adódóan - a változtatás hatással van a vállalat más tényezőire (célok, technológia, folyamatok, struktúra, emberek) is. A magyar vállalatoknál még mindig leggyakrabban a struktúra változtatását célzó projektek indulnak és ezt követően - esetenként kényszerpályán - történnek meg a folyamatok átalakításai. A változások a szervezetre gyakorolt jelentőségük és a vezetők teendői jegyzékében elfoglalt helyzetük szerint különbözőek. Boddy és Buchanan (1992) különféle változások végrehajtásában szorosan együttműködtek projekt menedzserekkel. Ezen változások vizsgálata azt a javaslatot adta, hogy két dimenzió szerint a projekteket szét kell választani. Az első, hogy a szervezet legfőbb tevékenységéhez képest mennyire központi helyen található a változás (kulcsfolyamat vagy marginális) és a második, hogy mennyire új abban a környezetben (osztályozás az újdonságtól az ismertig). Valószínű, hogy a kulcsfolyamat és új jellegű változás, akadályokba ütközik, és megvalósítása sokkal nehezebb, mint azoké, melyek marginális területet érintenek és ismertek. A 3. ábra 1-es negyedében a változás új, de a szervezet fő feladataihoz képest a szélen helyezkedik el. A változásnak a személyes sebezhetőségre gyakorolt hatása ezért itt alacsony. A 2-es negyed változása, szélen helyezkedik el a fő tevékenységhez képest és ismert a meglévő gyakorlatban. A 3-as negyed változása ismert változás, meglévő tevékenységekből átvett, de hatással van a szervezet kulcsfolyamataira. Ez egy olyan kihívás lehet, melyet úgy kell kezelni, hogy ha sikertelen, akkor veszélyeztetheti az alapvető üzleti tevékenységet. A 4-es negyed változásai azok, melyek hatással vannak a kulcsfolyamokra és egyben a meglévő ismeretekhez képest jelentős újdonságtartalommal bírnak. Ezek a legnehezebbek az összes változás közül. Sikertelenségük büntetése és a változási közeg érzékenysége egyaránt magas. A változtatási projektek mozoghatnak a negyedek között, ahogy az alkalmazottak több tapasztalatot szereznek. Boddy és Gunson (1996) különféle információ-technológiai projekt példáját idézi, melyek az 1-es vagy 3-as negyedben

kezdtek el és ahogy az információs rendszerek fontossága a jövőbeni üzleti fejlődésben egyértelművé vált, a projekt átlépett a 4-es negyedbe. Kulcsfolyamat Új 4 1 3 2 Ismert Marginális 2. ábra A változtatási projekt két dimenziója A szervezetek rendszertermészete azt jelenti, hogy a változás, mely a 3. ábrán felsorolt öt terület (folyamatok, emberek, célok, technológia, struktúra) bármelyikén elkezdődik, valószínűleg hatással lesz a többire. A szervezetek rendszertulajdonsága azt is jelenti továbbá, hogy a problémák nem biztos, hogy ott törnek a felszínre, ahol alapvetően a kiváltó okok vannak. Az alapvető okok feltárása igen nehéz feladat, de van számos eszköz, mely az elemző segítségére siet. Emberek Üzleti folyamatok A szervezet rendszertermészete Célok Struktúra Technológia 3. ábra A szervezet rendszertermészete A kérdéskör tisztázását több részben kezdtem el. A kérdőív válaszai alapján kimondható, hogy változtatások jelentős része (41,5%) a struktúrára irányul, míg a gyakoriság szerint a folyamatok változtatására csupán 28,3%, amellyel 4. a rangsorban. Az utolsó helyen lévő célkitűzésekre, célokra nem irányult eredetileg változtatási kezdeményezés a vélemények összegzése alapján. Ezzel szemben mégis tapasztalható, hogy a változtatások több, mint egynegyede (25,5%) hatást gyakorol erre a tényezőre is. Általánosan elmondható a válaszok alapján, hogy a változtatások leggyakrabban (48,1%) az embereknél jelentkeznek hatással, kényszerítik őket arra,

hogy szintén változzanak. Másodsorban a folyamatok azok, amelyekre hatással van más tényezők változása, az esetek közel egyharmadában (32,1%). A válaszok gyakoriságának arányát az összes válaszadóhoz képest, az 5. táblázat mutatja. 5. táblázat A változtatás hatásterületei Volt-e más tényezőkre hatással? Ha igen, mire? (több válasz is adható) Az adott tényezőre való hatás megjelenésének aránya az összes válaszadóhoz (106) képest, (%) Nem volt hatással más tényezőre 6,6 Célkitűzések, célok 25,5 Technológia 17,9 Folyamatok 32,1 Struktúra 30,2 Emberek 48,1 Emellett az esettanulmányok és vállalati interjúk is jelzik ezt az összefüggést. A magyar vállalatok esetében a számítógépes hálózat bevezetése például nemcsak a technológiára hat ki, de a struktúra, az emberek és az üzleti folyamatok egyes tényezőire is. Szintén befolyásolhatja a célkitűzések néhány szempontját is ha lehetővé teszi a szervezet számára, hogy új piacra lépjen be. A változás tervezésénél ezeket a hatásokat is figyelembe kell venni és kezelni. Magyarországon az újjáalakítás kiemelt eredményei között nincs jelen - a nemzetközi szakirodalomban gyakran említett - az újjáalakítás következményeként megvalósuló vezetői szintek számának csökkenése. Hammer és Champy (1993) szerint az újjáalakításon átesett vállalatoknál a munka a folyamatok köré szerveződik, és a feladatokat felkészült és autonóm csapatok végzik. Ezek csökkentik a vezetői és ellenőrzési követelményeket. A BPR megváltoztatja az egyes munkaterületek jellemzőit, és a munkakörök nagyságát. A csapat tagjai részt vesznek az egész folyamatban, és tevékenységük nem korlátozódik a szűken meghatározott feladatra. Így a döntéshozatal kiterjesztésével, a munkával kapcsolatos szemléletek átértékelésével és az elvégzendő feladatok növekedésével az újjáalakítás a feladatok gazdagodásához vezet. Az új helyzetben már világosan megfogalmazott, felelősökhöz rendelt és konkrét számokkal megtámogatott folyamatokról van szó. A teljesítménymérés ily módon nyílttá és egyértelművé válik. A munkával szemben az elégedettségen túl, mint az érem másik oldala, jelentkezik a csapatmunka és a saját folyamataikat befolyásoló döntéshozatal lehetősége. A vezető dönt arról, hogy a csapat a képességeit a vállalat célkitűzéseinek megfelelően hogyan tudja leghatékonyabban kamatoztatni a kitűzött célok elérése érdekében (vezetés kontra irányítás vagy ellenőrzés). Összességében sokkal kevesebb lesz a hierarchia felső szintjei felé történő jelentés készítés és a vezetői szintek száma, de megnő a teljesítmény alapú számonkérés. (Carr-Johansson, 1995., Lowenthal, 1994.) Kiválasztásra kerültek azok a vállalati esetek, amikor újjáalakítási projektet valósítottak meg. Megfigyelve azt, hogy az újjáalakítás következményeként csökkente a vezetési szintek illetve vezetők száma a szervezeten belül, a következő megállapítás tehető: az esetek kétharmadában nem csökkent a vezetési szintek száma

és ezzel összhangban a vezetők számának csökkenéséről is csak az esetek 33,3%-ban számoltak be. A magyar gyakorlatban az újjáalakítás ritkábban vezet a szervezeti struktúrában a vezetői szintek számának csökkenéséhez és a szervezeti hierarchia esetleges laposodásához. Magyarországon az újjáalakítási projektek céljai között mindig megjelenik a jobb szolgáltatási színvonal elérése és a döntéshozatalhoz szükséges pontos információk nyújtása. Emellett a költségcsökkentés, a jobb jövedelmezőség kapja a legnagyobb hangsúlyt. Az eredmények leggyakrabban a piaci túlélés, a jobb pénzügyi ellenőrzés illetve a döntéshozatalhoz szükséges pontos információk szolgáltatása területén jelennek meg, ezzel szemben legritkábban az alkalmazottak motivációs szintjének emelésében keletkeznek. Az újjáalakítás sikerét több különböző tényező befolyásolja és határozza meg. Egy Mexikóban végzett felmérésben 30 BPR projekt eredményeit elemezve összefoglalták azokat az eredményeket, amelyeket a fejlesztések során elértek. (Raffai, 1999. Lozano, 1996) Ezen kutatás alapján a projektek által elért eredmény-tényezők az alábbiak voltak. 6. táblázat Az újjáalakítás eredménytényezői Eredménytényezők Adott válasz megjelenésének Sorrendje a százalékos aránya célok között Alkalmazott technológia korszerűsítése 34 10 Átfutási idők optimalizálása 62 2 Az alkalmazottak motiválása 34 10 Értékesítés (árbevétel) növelése 28 12 Jobb jövedelmezőség 38 8 Jobb pénzügyi ellenőrzés 41 7 Jobb szolgáltatási színvonal 59 3 Költségcsökkentés 69 1 Környezeti tényező 17 15 Minőségfejlesztés 45 6 Piaci részesedés növelése 14 16 Piaci túlélés 28 12 Pontos információk a döntéshozatalhoz 52 5 Szervezeti hierarchiaszintek csökkentése 38 8 Termelékenység növekedése 59 3 Üzleti veszteségek csökkentése 21 14 A kutatásom kitért a fenti lista magyar tapasztalatainak megszerzésére. Összegyűjtésre kerültek a kérdőív adott kérdésre vonatkozó válaszai, mely alapján a projektek eredeti céljai, azok sorrendje illetve azon területek, amelyekre pozitív hatást gyakorolt a projekt, meghatározhatóak. A 7. táblázatból kiemelhető néhány meghatározó gondolat. Magyarországon az újjáalakítási projektek céljai között mindig megjelenik a jobb szolgáltatási színvonal elérése és a döntéshozatalhoz szükséges pontos információk nyújtása. Emellett

leggyakrabban a költségcsökkentés, a jobb jövedelmezőség kapja a legnagyobb hangsúlyt. Az eredmények leggyakrabban a piaci túlélés, a jobb pénzügyi ellenőrzés illetve a döntéshozatalhoz pontos információk szolgáltatása területén jelentkeznek, míg legritkábban az alkalmazottak motivációjában keletkeznek. Ez utóbbi attól függetlenül történhet meg, hogy az újjáalakítási projektek gyakran kísérletet tesznek az ösztönző rendszer változtatására is. 7. táblázat Célok és eredmények kapcsolata Cél- illetve eredménytényezők Cél volt Sorrendje a célok között Eredmény jelentkezett Sorrendje az eredmények között Alkalmazott technológia korszerűsítése 71,4 12 50,0 14 Átfutási idők optimalizálása 68,8 15 63,6 7 Az alkalmazottak motiválása 73,7% 11 37,5 16 Értékesítés (árbevétel) növelése 90,5% 5 62,5 8 Jobb jövedelmezőség 94,7 4 64,3 5 Jobb pénzügyi ellenőrzés 85,7 8 73,3 2 Jobb szolgáltatási színvonal 100 1 61,5 10 Költségcsökkentés 95,2 3 66,7 4 Környezeti tényező 70,0 14 64,3 5 Minőségfejlesztés 82,4 9 53,8 13 Piaci részesedés növelése 77,8 10 50,0 14 Piaci túlélés 88,9 7 76,9 1 Pontos információk a döntéshozatalhoz 100 1 71,4 3 Szervezeti hierarchiaszintek csökkentése 68,4 16 61,5 10 Termelékenység növekedése 70,6 13 54,5 12 Üzleti veszteségek csökkentése 90,5 6 62,5 8 Az újjáalakítás hazánkban betöltött helye Az újjáalakítás általában más megközelítésekkel együtt, illetve azok részeként jelenik meg a gyakorlatban. Ezzel szemben az újjáalakítás önálló projekt keretében való megjelenése Magyarországon pillanatnyilag még nem meghatározó a változtatási projektek között. A szakirodalom gyakran hivatkozik az újjáalakítás jelentős elterjedésére, gyakori használatára. Duboff és Carter 1995-ben a Mercer Management Consulting felsővezetők körében végzett tanulmánya alapján beszámol arról, hogy a legnagyobb amerikai és európai vállalatok háromnegyede újjáalakította legalább egy kulcsfontosságú üzleti folyamatát a megelőző néhány évben. Szintén hasonló nagyságrendről számol be Hammer 1995-ben. Manganelli és Klein (1994) vizsgálatai alapján az újjáalakítás a leggyakoribb kezdeményezés az Egyesült Államokban a 90-es évek első felében, melyet vállalatok végrehajtottak stratégiai céljaik elérése érdekében. A Magyarországi elterjedés viszonylag lassúnak mondható. A kutatásom és eddigi tapasztalataim azt mutatják, hogy hazánkban nem tükröződik vissza az újjáalakítás ilyen mértékű meghatározó szerepe. Gyakrabban az mondható el, hogy az újjáalakítás általában más megközelítésekkel (TQM, WCM, BPM programok) együtt, illetve azok

részeként jelenik meg a gyakorlatban. (Példa lehet erre a Borsodi Sörgyár Világszínvonalú Gyártás projektje vagy a Matáv Rt-nél folyó teljesítményfejlesztések.) A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN A legtöbb vezetési újításhoz hasonlóan, elfogadott módszerek híján az újjáalakítás is átesett a kaotikus kísérletezési fázis nehézségein. Miután a vállalatok felismerték a BPR-projektek jelentőségét, a tanácsadók rögtön készen álltak arra, hogy az igényt bizonyított módszerek alkalmazásával elégítsék ki. A BPR fejlődésével egyidejűleg külföldön számos alkalmazói modell fejlődött ki. Ezen modellek természetesen egy adott ország vagy régió - a szerzők környezete - adottságaihoz, jellegzetességeihez igazodnak, és nagy valószínűséggel nehezen alkalmazhatóak sikerrel más helyeken. A kudarc azonban nem feltétlen magában a módszerben lehet, hanem gyakran abban, ahogy azt véghezviszik. Mindemellett a módszer nem rendelkezik azzal a támogatással, hogy bemutassa mik azok az áttörések, hanem abban segít, hogy a versenyképességet elősegítő radikális változtatás megtalálható legyen. A módszertanok a problémamegoldó módszerek elméleti megfogalmazásának legfelsőbb szintjét képviselik. A módszertan a kiválasztott problémák megoldására szolgáló elvek és filozófia által vezérelt problémamegoldó módszerek összessége (Checkland 1981). Jelen tanulmányban a kidolgozott módszer, olyan meghatározott lépések és tevékenységek sorozata, amely a kívánt eredmény eléréséhez vezet. Az újjáalakítás kidolgozott módszertana Elemezve nagyszámú, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető, illetve a tanácsadók által használt módszertani megközelítést, - a közös vonásokat illetve a hazai körülményeket és eddigi hazai gyakorlatot is figyelembe véve - egy változtatási projekt-váz született meg, amely, mint módszertani lépések sora javasolható a magyarországi alkalmazásra. A lépések úgy lettek megtervezve, hogy egy projekt fázisaként gyakorlatban is hasznosítani lehessen. Minden szint teljesülésekor egy jelentős mérföldkőhöz ér az újjáalakító csapat a projekt során. A szintek tovább bonthatóak feladatokra.

Az újjáalakítás módszerének lépései 8. táblázat Lépések Feladatok 1. Előkészítés A változás szükségességének felismerése (induló pont) A felsőszintű irányító bizottság megalakítása Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása A tervező team létrehozása Csapatépítés, a csapat oktatása Változtatás folyamatmodelljének elfogadása 2. Helyzetvizsgálat, folyamatok azonosítása 3. Folyamatok megértése, elemzése 4. Működési célok meghatározása 5. Az új folyamatok megtervezése A vásárlók igényeinek részletes meghatározása A folyamatok azonosítása Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása. Kezdeti sikerek Folyamattérkép elkészítése A folyamat és eljárások struktúrájának megértése Az értéknövelő tevékenységek megállapítása Benchmarking Problémamegoldó folyamatok A lehetőségek felbecsülése Részletes cél meghatározása Irányító bizottság jóváhagyása Az új folyamat felépítése Információszükséglet elemzése Döntés a lehetséges alternatívák közül 6. Technikai tervezés Technikai tervezés IT tervezés A telepítés meghatározása Bevezetési terv 7. Humán erőforrás tervezés Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása Az új szervezet és munkakörök megtervezése A változtatás kommunikációja Az oktatás, képzés tervezése Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése Az átmeneti szervezet tervezése 8. Megvalósítás Folyamatos kommunikáció Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése A technikai tervezés kivitelezése Képzés Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása Kísérleti bevezetés Fokozatos vagy teljes bevezetés 9. A változtatás értékelése A változtatások kimutatása, értékelése Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása A Ph.D. értekezés tartalmazza részletesen azokat a feladatokat, amelyeket az egyes lépéseknél meg kell tenni. Szintén megtalálható az értekezésben több mint száz, a változtatási akciók során alkalmazható technika, és ezen technikák egyes lépésekhez