Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Második kötet V.24. Általános tevékenységek gazdálkodása Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010 1
Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás elsı kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlıdésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidıs turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erıforrásai 16. Erıforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élımunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezıi 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetıi döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minıségbiztosítás és biztonság a szállodákban 2
Tartalomjegyzék V.24. Általános tevékenységének gazdálkodása 4 1. Általános tevékenységek 4 1.1.Általános tevékenységek és tulajdonosi formák 5 2. Értékesítési részleg gazdálkodása 7 2.1.Értékesítés szervezete 7 2.2. Értékesítés személyi költségei 9 2.3. Értékesítés anyagi költségei 10 2.4. Értékesítés gazdálkodásának vezetıi döntései 11 3. Igazgatási részleg gazdálkodása 14 3.1. Adminisztráció szervezete 14 3.2. Adminisztrációs részleg létszám és személyi költsége 17 3.3. Igazgatás anyagi költségei 18 3.4. Vezetıi döntések 18 4. Karbantartás és energiagazdálkodás 20 4.1.Karbantartás szervezete 20 4.2. Mőszaki tevékenység élımunka költsége 21 4.3.Mőszaki tevékenység mőködtetési költsége 22 4.4. Energiabiztosítás 24 5. Egyéb ráfordítások gazdálkodása 30 5.1. Helyi adók 30 5.2. Tulajdonosi döntések 32 5.3. Általános költségek mutatószámai 34 5.4. Vezetıi döntések 37 6. Inspiráció 39 7. Virtuális szálloda témaköre 41 7.1. Funkcionális tevékenységek jövedelmezıségi terve 41 7.2. Akcióterv példa értékesítés szervezete 43 7.3. Adminisztráció tevékenységének áttekintése 46 7.4. Karbantartás tevékenységek áttekintése 52 8. Ellenırzı kérdések 57 9. Összefoglaló 58 Szójegyzék 60 Referencia lista 62 Dr. Juhász László PhD. 3
V.24. Általános tevékenységének gazdálkodása Cél, az elsı kötetben bemutatott általános tevékenységek részlegeinek a költségtervének elkészítése és ezzel a virtuális szállodánk általános költségeinek megismertetése a feladatok ellátására. A gazdálkodási és vezetıi döntések bemutatása az élı és holtmunka hatékony felhasználása érdekében. A mellékelt dia is szemlélteti a célt, a kérdıjelekre választ kapni. Szállodavezetés ás gazdálkodás II. Általános tevékenységek gazdálkodása Funkcionális tevékenységek költséggazdálkodása értékesítés igazgatás mőszak energia vállalkozói tevékenységek részei az üzemeltetésnek bevételt nem rendelünk szervezeti egységhez funkcionális költséggazdálkodás Erıforrás felhasználás általános költségek Egyéb ráfordítások????? Létszám Anyag és anyagi jellegő mőködtetési költségek ráfordítások Dr. Juhász László PhD - BGF KVIFK Turizmus Intézet 1. Dia. Szállodák funkcionális tevékenységeinek költséggazdálkodása. Szerzı szerkesztése. 2000. A szállodák nagy többsége közel azonos szervezeti felépítés alapján szervezi tevékenységeit. A funkcionális tevékenységek ellátására alakult költségközpontok, részlegek négy tevékenységi területet ismert, - értékesítés - marketing, - igazgatás - adminisztráció, - mőszaki részleg - energiabiztosítás, - egyéb ráfordítások - vállalkozói tulajdonosi. Vezetıi és gazdálkodási kérdés, hogy egy adott szálloda bevételképzı tevékenységeinek a támogatására, mennyi erıforrást kell felhasználni, hogy a tervezett bevételt elérje a szálloda. A részlegek költséggazdálkodásáért a kinevezett vezetı felel. A vezetı részt vesz a tervek kidolgozásában és a célok megfogalmazásban. A kitőzött célok a részlegvezetık prémium feladatai is lehetnek. Az általános tevékenységek részei az üzemeltetésnek, bevételt nem rendelünk a funkcionális szervezeti egységhez, gazdálkodásuk költséggazdálkodás (cost center). Dr. Juhász László PhD. 4
1. Általános tevékenységek A szállodaüzemeltetésnek vannak területei, amelyek közvetlenül nem termelnek árbevételt, azonban a tevékenységek nélkül nem képzelhetı el egy szálloda árbevételt termeljen. Tevékenységi megközelítésbıl ezek az általános tevékenységek. Jövedelmezıségi szempontból általános, vagy fel nem osztott költségeknek nevezzük azt a költségcsoportot. Funkcionális illetve általános tevékenységek költséggazdálkodása a részlegek, a költséghelyek üzemeltetésére és szervezésére irányul. 1.1.Általános tevékenységek és tulajdonosi formák A hazai szállodák tulajdonosi kör szerinti hovatartozása nagy befolyással van a funkcionális tevékenységeinek szervezésére és gazdálkodására. A szervezetek szerves fejlıdésének elmélete szerint az egyszerő szervezetek a fejlıdésben elérnek egy szintet, amikor tırvényszerően átalakulnak Funkcionálás bürokratikus szervezetté. Egy bizonyos szervezeti szint alatt nem alakulhatnak ki a funkcionális tevékenységek ellátását biztosító részlegek. Egyszerő szervezetek, családi-szállodák és önálló-szállodák általában nem szerveznek funkcionális részlegeket, ez a hazai szállodák háromnegyede. A tevékenység ellátása az alaptevékenység részlegeihez kötıdik. Funkcionális szervezetek, szállodavállalatokhoz tartozó szállodák esetében a funkcionális tevékenységek stratégiai döntései a vállalatok központjában születnek. A szállodavállalatok funkcionális bürokratikus felépítését leképzik a szállodáikra. A szállodákban a funkcionális részlegek, a hatékonyság érdekében minimális létszámmal üzemelnek. Evolúciós szervezeti szint és funkcionális tevékenységek A hazai szállodák 73 százaléka, és a szálláshely szolgáltató egységek 90 százaléka 50 szobánál kisebb. A szállodai megnevezéshez legalább 11 szoba kell. A szállodák 82 százalékának kevesebb a szobaszáma, mint hetvennégy. Ez azt jelenti, hogy az általános tevékenységek ellátásának vizsgálata és megítélése különös odafigyelést érdemel. Az alacsony kategóriájú (1*-2*) kisebb szobaszámú szállodák (11-50 szoba) részaránya 87% a teljes kínálaton belül. Egyértelmő, hogy a szállodák meghatározó része relatíve alacsony üzemmérettel mőködik. Értékesítési részleg Egyszerő szervezetek, családi-szállodák és az önállószállodák többsége nem alakít értékesítési szervezetet. A tevékenység ellátása a tulajdonos és vagy a Front Office 1 vezetı feladata. Az önállószállodák kialakítanak két négyfıs értékesítési szerveztet a tevékenységeik függvényében. 1 Front az mindig valaminek a legfontosabb része. Az épület homlokzata is front, de valamilyen tevékenységek területe is front. A szálloda egyik irodája (office), front jelzıt kapott, mert ez a tevékenység ellátása közvetlenül a fronton a találkozási területen van. Dr. Juhász László PhD. 5
Funkcionális szervezetek szállodavállalatok szállodáinak mindig van értékesítési szervezete. Humánpolitikai részleg Egyszerő szervezetek, családi szállodák és szálláshely szolgáltatók az ilyen nagyságú egységekhez nem alkalmaznak humánpolitikai szervezetet, de még munkaügyest és bérszámfejtıt sem. Az önállószállodák többsége szintén nem hoz létre Humán Resource Department részleget. Az átlagos létszám ezekben a szállodákban 18 30 munkatárs, hat tevékenységi területen. Az egy mőszakban bent lévı munkatársak száma egyes területeken 1-4 fı. Ennek irányítására és szervezésére nem szükséges HR részleg. A tevékenységet az igazgató vagy tulajdonos látja el. Általában a szerzı tapasztalat szerint már 100-150 fı esetében hasznos lehet egy HR vezetı vagy munkatársa alkalmazása. 2 Funkcionális szervezetek, szállodavállalatok szállodáinál a munkaerı gazdálkodás kiemelt fontosságú. Egyes láncok vagy csoportok esetében a létszám eléri a háromszázezer fıt. A szállodavállalatok szállodáinak mindig van Humánpolitikai szervezete. Például a kiemelt tréning és értékelési feladatok ellátására. Az egységekben lévı szervetek funkcionálisan leképzik a központi igazgatóság irányító HR szervezetét. A szállodákban csak egy egy fı van koordinátori feladatok ellátására. Adminisztrációs részleg Egyszerő szervezetek, családi és önálló szállodák egyszerő szervezetek, lapos a piramis, a szervezeti felépítés. Minden stratégiadöntést a tulajdonos vagy igazgató hoz meg. Az egyszerő szervezetek, nem alakítanak ki funkcionális részlegeket. Az adminisztrációs feladatok ellátása a tulajdonos vagy annak egy megbízható munkatársának a feladata. Ez lehet az asszisztens vagy akár a gazdasszony is. A tevékenységek ellátását szakértı külsı cégre bízzák, könyvelés, bérszámfejtés, munkaügy. Funkcionális szervezetek, szállodavállalatok szállodáinak mindig van adminisztrációs szervezete. Az egységekben lévı szervetek funkcionálisan leképzik a központi igazgatóság irányító adminisztrációs szervezetét. Az egységekben csak egy egy fı van koordinátori feladatok ellátására, legyen az könyvelési vagy pénzügyi adatok kezelése. A szállodáknál a HR koordinátor tartozhat az adminisztrációs részleghez szervezetileg. Karbantartás részlege Egyszerő szervezetek, családi szállodák esetében hasonló a karbantartás szervezete családi és önállószállodáknál nem jellemzı szervezeti egység. A tevékenység ellátása valamelyik munkatárs vagy külsıs cégek feladata. Önállószállodáknál a tevékenységek a részlegvezetık láthatják el, de kell egy koordinátor a feladatok összefogására. Funkcionális szervezetek, szállodavállalatok szállodáinak mindig van karbantartási részlege. 2 A kivétel mindig erısíti a szabályt a szerzı szállodaigazgató munkakörben létrehozott egyszemélyes HR részleget. A tevékenységek összetettsége miatt. Az önállószálloda részlegvezetıi meglehetısen magas szabadságfokot kaptak és az emberi erıforrás gazdálkodás kapcsolatos tevékenységüket segítette a HR Vezetı munkatárs. Dr. Juhász László PhD. 6
2. Értékesítési részleg gazdálkodása A szálloda létrehozásának egyik elsı lépése a tıkebefektetés, saját és idegen pénzeszközök átváltása befektetett eszközzé. Ezt követi párhuzamosan az élımunka szervezése. A már rendelkezésre álló munkatársak megszervezik a munkafolyamatokat. A szálloda nyitása után érkezhetnek, az elsı vendégek. Az üzemeltetés folyamatának és az éves tervezésnek is egyik elsı gazdálkodási területe a piaci-gazdálkodás és egyik elsı eleme a marketingterv. A szállodai értékesítés tevékenységének célja a marketing tervben meghatározott vendégcsoportok részére a szállodaszolgáltatásainak értékesítése. Az értékesítés feladata a potenciális cégek beazonosítása és új partnerek kijelölése, a megcélzott vendégkör elérése érdekében. A gazdálkodási és vendégciklusokat figyelembe véve, tekinthetjük az elsı költséghelynek az értékesítést. Ennek a részlegnek is van élımunka és anyagi költsége. A családi szállodák esetében nincs értékesítési szervezet a feladatot a tulajdonos és vagy a földszinti üzletvezetı, Front Office Manager látja el. A költséggazdálkodás ebben az esetben is a tevékenység és az ellátandó feladatok beazonosításával kezdıdik. Az értékesítési tevékenység feladatait alapvetıen a szálloda szegmensei határozzák meg. Minél több a megcélzott prior szegmens annál több síkon kell értékesítési feladatokat ellátni. Az eltérı szegmensekhez eltérı disztribúciós csatornák, partnerek, értékesítési csatornák és foglalási csatornák tartoznak, és ezekkel kell kapcsolatot tartani. Minél kiterjedtebbek a tevékenységi körök annál szélesebb a kapcsolattartási tevékenység és ez újabb élımunka igényt jelent. A szálláshely szolgáltatás, vendéglátás és típustevékenység prior szegmenseinek száma és egymáshoz való viszonya határozza meg az értékesítés szervezeti felépítését és azt által a létszámát és személyi költségét. 2.1.Értékesítés szervezete Az értékesítés megköti a partnerekkel a szerzıdéseket. A szerzıdések alapján az értékesítési csatornák közremőködésével biztosítja, hogy a vendég elérje a szállodát. Év közben menedzseli a szerzıdéséket, a monitorozza a szerzıdések feltételeit, a kondícióit, az árakat, a foglalásokat, a túltöltéseket, a tartozódási idıt és végül a csoportok foglalásait. Az értékesítési szervezetének tevékenységei a teljesség igénye nélkül példaként, - piacelemzés és kutatás, - marketingterv elkészítése, - új partnerek felkutatása, - értékesítési szerzıdések kötése, - szerzıdések karbantartása, - partnerekkel kapcsolattartás, - foglalások kezelése, - bevételgazdálkodás, - idıszakos árképzés, 3 - konferencia szerviz, - reklámok szerevezése, lekötése, - arculattervezések koordinálása, - kiállításokon szálloda képviselete, - nyomtatványok terveztetése, - hirdetések megtervezése és lebonyolítása, - nyomtatványok terjesztése, - közvélemény szervezetivel kapcsolattartás, - külsı és belsı kommunikáció, - szálloda honlapjának karbantartása 4 - szállodai rendezvények szervezése. 3 A foglalások intenzitásának ismeretében a közétett árak idıszakos képzése, változtatása. Olcsóbb vagy drágább szobák vagy csomag elhelyezése a honlapon. Dr. Juhász László PhD. 7
Értékesítés és marketing együtt jelenik meg csak szállodavállalatok és széles tevékenységkörő és ez által általában 500 szoba felett érdemes a szétválasztást szervezetileg megtenni. Az amerikai irodalmakban jelenik meg a külön szervezet. Különösen a szállodaláncokhoz tartozó több ezer szobás szállodáknál már biztosan szükség van további diverzifikációra. Értékesítés és foglalás lehet egy részlegbe szervezve. Lehet a foglalás a szállodaföldszint a vendégfogadási részleghez rendelve. Amikor a szálloda tevékenysége kiterjedt vagy nagy a foglalások napi száma, beleértve az telefonos vagy elektronikus érdeklıdéseket akkor hasznos a foglalás önálló részlegnek szervezni. Így a foglalás közvetlen a Room Division Managerhez van rendelve. A szerzı tapasztalata, hogy a foglalás hatékonyabb, ha az értékesítéshez tartozik. Értékesítés és Revenue Management a szállodacsoportok vagy szállodaláncok szállodáiban jellemzı szervezeti egység. Amikor a szállodavállalat létrehoz RM igazgatóságot, akkor a szállodában is van kijelölt koordinátor erre a feladatra. A szállodáknak javasolt a tevékenység alkalmazása még akkor is, ha erre nem alapítanak részleget. Ilyenkor az értékesítés látja el a feladatot. Értékesítés és konferencia szerviz, a rendezvények lebonyolításának egyik sajátossága, hogy az elsı megkeresés és számla összeállítása utáni végsı elégedettségi riport elkészítéséig egy referens kíséri végig a partner rendezvényét. Ennek elınye, hogy a referens mindenrıl tud és partnernek csak vele kell egyeztetni minden kérdésben legyen az szállodai szoba áthelyezés vagy kávészünet választék illetve a flip chart papír hiánya. Értékesítés és szegmensek a szállodai specializációjából adódó tevékenységek meghatározzák az értékesítés szervezetének felépítését és létszámát. Minél kiterjedtebb a tevékenység annál több értékesítési csatornát kell létrehozni. A csatornák számának növelése a növeli a kapcsolattartás feladatait és ez növeli az élımunka igényt. Egy butikszálloda fıszegmensei az egyéni üzletemberek, vállalati üzletemberek és egyéni turisták. Az egyéni üzleti utazók és egyéni turisták disztribúciós és foglalási szokásai a web-hez és honlaphoz kötöttek. Ennek kezelése egy embert igényel. A corporate szegmens szerzıdéskötései szintén egy munkaerıt igényel. Amikor konferencia, wellness, gyógyászat, termál, sport, üdülı specializáció van, az növeli a munkaerı igényt. Értékesítési részleg A célok és feladatok ismeretében az értékesítés szervezete kezeli, menedzseli, koordinálja, karbantartja az éves marketingterv elemeit. A marketing terv és a piaci célok alapján lehet meghatározni a tevékenységeket, azok intenzitásának és frekvenciájának ismeretében a feladatok alapján felépíteni a szervezetet, az értékesítés részlegét. A szállodák sokszínősége miatt az értékesítési szervezetek belsı felépítése széles lehetıségek tárát biztosítja. Családi szállodák esetében az értékesítés tevékenységét a front office vagy tulajdonos látja el. Az önálló szállodáknál kisebb értékesítési szervezetek 3-5 fı kerülhetnek kialakításra. Szállodaláncok és szállodacsoportok esetében az értékesítés stratégiai irányítása, mindig a központi értékesítés feladata. A regionális és szállodai 4 A felsorolás nem teljes és nem egy adott szállodára jellemzı. Lehet ettıl tevékenységeket kreálni az értékesítés részlegének, de általában ennél kevesebb az ellátandó tevékenységek száma Dr. Juhász László PhD. 8
szinten a munkatársak szakmai irányítása a központ által történik. Ezért általában a szállodákban limitált értékesítési részleg kerül kialakításra. Szálloda értékesítési költségei Az elsıdleges költség az értékesítés szervezetének élımunka költsége. Relatíve kevés, de szakképzett munkatársak aránylag magas alapbérrel és kiemelt mozgóbérezéssel kerülnek alkalmazásra. Jellemzı lehet önállószállodáknál a bevételarányos jutalék vagy szállodavállalatok szállodáinál a prémiumrendszer. A mőködtetési költséget a Marketingterv akcióinak összege determinálja. Állandó szervezetfejlesztési kérdés a szállodák és a központ közötti munkamegosztás, mert ez határozza meg, hogy a hol van több értékesítési munkatárs. Amikor a központ erısebb, centralizált az értékesítés. Ilyenkor a szállodákban kevesebb munkatársat szükséges alkalmazni. Ezzel párhuzamosan a központ értékesítési költségeit a szállodákra terhelik, képzett mutatószám alapján. Ezt lehet tekinteni egyfajta névhasználati díjnak is. A költségkimutatásban ez értékesítési hozzájárulás címen jelenik meg. 2.2. Értékesítés személyi költségei A funkcionális költségek esetében is megjelennek a költség nemek. A személyi és anyagi költségek. Az ismert feladatok alapján általában relatíve kevés, de szakképzett munkatárs aránylag magas alapbérrel alkotja a részleg létszámát. A szervezet II. és III. hierarchiai 5 szintjébe tartozó vezetı és kiemelt munkatársaknak. A lenti dia jól szemlélteti, hogy egy felöl a létszám eldöntése a vezetıi döntés. Majd a személyi költséggazdálkodás elemeinek alkalmazásáról dönt a vezetés és végül, ha valamelyik munkakört motiválni kell az, az értékesítı. Az alapbér mellett jellemzı a bevételarányos jutalék vagy prémiumrendszer is. A létszám, az munkabérek, járulékok, prémiumok adják az értékesítés bérköltségét. Saját személyzet kiváltási költsége nem jellemzı, de elıfordulhat. A motiváció alapján a személyi költség is kiszámítható. Családi szállodánál az egyszerő együtt sírunk együtt nevetünk motiválási módszer a jellemzı. Önálló szállodáknál általában magasabb a pénzbeli motiváció, a prémium, de ehhez egy átlagos alapbér és alacsonyabb szintő nem pénzbeli motivációs rendszer kapcsolódik. Szállodavállalatoknál jellemzı az erısebb nem pénzbeli motiváció telefon, gépkocsi, munkaruha és egyéb olyan juttatások, melyeket a szálloda más részlegeiben a dolgozók nem kapnak meg. Beosztott értékesítési munkatársak is részesülnek prémiumjuttatásban a dián szerepelı példaszállodában. A vezetı 40% és munkatársakat az éves alapbérük 30 százalékával 5 A II. szint a szakképzett munkatárs és középvezetı, alapbérszint a minimálbér 1.8-2.4 szerese. A III. szint a vezetıi és kiemelt munkatársi szint az alapbérszint 2-3 szorosa a minimálbérnek. 5.18. Szállodák személyi ráfordításai fejezet, 2. dia. Dr. Juhász László PhD. 9
motiválja a szállodavezetés. Természetesen a kitőzött célok teljesítése feltétele a prémium kifizetésének. A példaszállodában az értékesítés személyi költsége 20.000 e Ft, háromfıs létszámmal az átlagos személyi költség 566 e Ft havonta, ez egy önálló szállodára jellemzı. A három fı átlagos alapbére 237 e Ft. A személyi költség 2.3 szorosa az alapbérnek, amely magasabb az átlagos 1.9 mutatószánnál. A szakmai fıiskolák diákja a gyakorlatokon sokan az értékesítés részlegen kapnak lehetıséget a terület megismerésére. Az értékesítés különösen a marketing a fiatal generáció által kedvelt, de kellıen nem ismert gazdálkodási területe a szállodaiparnak. Szállodavezetés ás gazdálkodás II. Általános tevékenységek gazdálkodása Értékesítési tevékenység személyi költsége Értékesítés bruttó alap éves alap XIII. hó prémium munkabér 3 710 8 520 710 3 396 40% 12 626 1 vezetı 350 4 200 350 2 100 50% 6 650 1 üzleti 180 2 160 180 648 30% 2 988 1 szabadidı 180 2 160 180 648 30% 2 988 átlag 237 2 840 1 132 4 209 járulék 34% 4 293 bérköltség 470 5 640 16 919 caferteria 17 200 600 egyéb motiváció 69 827 2 481 személyi kts 556 6 667 20 000 Cafeteria Utazás Gépkocsi Jutalék Motivációk Tréning Munkaruha Telefon Prémium Személyi költségek (5 eleme) Létszám Alapbér Járulékok Motiváció Személyzet kiváltás Vezetıi döntések Létszám Szegmensek Tevékenységek Foglalás Revenue Management Konferencia Gyakornokok Dr. Juhász László PhD - BGF KVIFK Turizmus Intézet 2. Dia Szállodák értékesítési szervezeteinek személyi költség modellje. Szerzı szerkesztése 2000. 2.3. Értékesítés anyagi költségei A mőködtetési költséget a Marketingtervben rögzített akciók költsége determinálja. A kommunikáció jelent még meghatározó költséget az értékesítés tevékenység gazdálkodásában. A marketing terv akcióinak költségei alapján a mőködtetés kiemelt költségei a relevancia szerint, - reklám, - kiállítások, - nyomtatványok, - hirdetések, - jutalékok, - kommunikáció. Dr. Juhász László PhD. 10
A gazdálkodásnál fontos tényezı, hogy a szállodának rendelkeznie kell az éves marketing tervvel, mely alapján elkészíthetı az értékesítési részleg költségterve. Amennyiben a környezet változásai miatt a piaci célokat és a marketingterveket újra kell újra fogalmazni ez a változás lehet az alapja a költségmódosításának. Az összes mőködési költség a példa szállodánál 14.000.000 Ft. Az értékesítési tevékenység összköltsége 34.000 e Ft, és ez a bevétel 5.0 százaléka, ebbıl 2.9 % személyi és 2.1 % mőködtetési költség. Az értékesítés céljainak megvalósítási költsége a marketingterv akcióterveiben ölt testet és ez egészül ki a többi operatív költséggel. Általában az értékesítés költsége a bevétel 3 7 százaléka. Családi és kisebb önálló szállodáknál a honlap üzemeltetése, vagy online rendszerővé tétele is komoly költséggazdálkodási vagy befektetési döntést jelent. A kiállításokon való megjelenés lehet részköltség kistérséggel vagy Turizmus Zrt-vel való együttmőködéssel. Értékesítés anyagi költségei Két tényezı határozza meg a költségek nagyságát a Marketingterv akcióterveinek költsége és a részleg által ellátandó tevékenységek. Az ellátandó tevékenységeket pedig a szállás, vendéglátás és típus tevékenység priorszegmenseinek száma és kapcsolatok határozzák meg. 2.4. Értékesítés gazdálkodásának vezetıi döntései Példaként legyen koncepcióalkotás, egy 30 szobás butik és egy 60 szobás gyógy- wellnesskonferencia szálloda értékesítési szervezetének létrehozása. A hagyományos rendszerben az értékesítés súlypontját a FOM, a beosztott szobafınök és a rezerváció képviselték. A szervezet átalakítási folyamatok megindulása után a rezerváció betagozódott az értékesítési szervezetbe, így a FOM, és recepciósok feladatköre lecsökkent. Mindezt a megváltozott piaci helyzet, az egyre nagyobb konkurenciaharc idézte elı. Azonban ma is vannak szállodák, ahol az értékesítési feladatokat a Front Office látja el. Értékesítési vezetı felelıs a szálloda megfelelı marketingtervében meghatározott töltéséért. Az utazási irodákkal való szerzıdéskötés elıkészítéséért és megkötéséért. Ezen kívül részt vesz a szálloda értékesítési politikájának és a szobaárak kialakításában. Marketing tevékenység során új piacok felkutatását, versenyhelyzet elemzést, vendégigények- és elvárások felmérését és elemzését, valamint a várható kereslet kutatását végzik. A legfontosabb módszere a yield, vagy revenue menedzsment, ami a megfelelı készletegységet a megfelelı vendégtípusnak a megfelelı áron adja el. Ez a kapacitás kihasználás, az árpozicionálás, a piacszegmentálás és a megtérülés egyensúlyával valósul meg. Értékesítési szervezet kialakításakor pedig a szálloda elérni kívánt vendégszegmenseit kell figyelembe venni. Az értékesítési szervezet általános felépítése a következı. A szervezet vezetıje a Sales and Marketing Director. Döntési jogkörrel rendelkezik a cégvezetés tagjaként részt vesz az ellenırzési képviseleti tevékenységben, szervezi és koordinálja az értékesítés munkáját, felosztja a feladatokat, és megteremti a szükséges feltételeket a Dr. Juhász László PhD. 11
munkavégzéshez. Helyettese valamelyik rangidıs Sales Manager. Alapvetıen az üzletszerzéssel, az elıkészítı munkával, a piackutatással, a konkurenciafigyeléssel, az igények felmérésével foglalkozik. Ezt követıen a termék árazása és eladása a feladata. A lebonyolításban, szervezésben és levelezésben az asszisztensek segítik. A Sales Managerek között a kereslet különféle szegmenseinek megfelelıen osztják el a feladatokat. Group és az Individual Sales Manager a szabadidıs turizmus üzletszerzı tevékenységét végzi, a Corporate Sales Manager foglalkozik a cégekkel, szervezetekkel, hivatalokkal, vagy az ilyen típusú üzleteket közvetítı hivatásos utaztatókkal. Bankett Sales Manager a szállodán belül, az elszállásolást nem érintı, minden egyéb ellátási feladat, rendezvény, tanfolyam, meeting, és bankett típusú üzletek szervezéséért, lebonyolításáért felelıs. Itt található a rezerváció is. E-commerce Manager feladata a globális elektronikus értékesítési hálózatokon (GDS és az internet) mőködı értékesítési szervezetekkel történı megállapodások megkötése, illetve ezek folyamatos karbantartása. Ezekkel a rendszerekkel jellemzıen free sale típusú megállapodások születnek, így a szálloda naponta változó kapacitás-státuszainak és esetleges akcióknak a partner rendszerébe történı beírását, az idıszakos árképzést jelenti. Reklám és PR Manager a marketingtervben megszabott feladatok végrehajtásáért felelıs. Credit Manager ellenırzi és kezeli a kinnlevıségeket, az értékesítési munka befejezı fázisáért felelıs, miközben az értékesítés munkatársait folyamatosan tájékoztatja a cash flow bevételi oldalának helyzetérıl. ugyanakkor elsıdleges feladata a Marketing asszisztensek, akik a Sales and Marketing Director közvetlen munkatársai, elemzı, tervezı munkát végeznek. Ezen a szervezeten belül az alkalmazottak számát a küldı országok szerint is kibıvíthetjük. Egy 30 szobás butik-szálloda értékesítési szervezetének kialakítására tegyünk koncepcionális javaslatot. A butik szállodák legfontosabb jellemzıje, hogy a családias légkört és szállodavállatok szállodáinak szakszerőségét ötvözi. Kialakításuk nem tradicionális, magasabb kategóriájú szolgáltatásokat nyújt, korszerő technikai felszereltséggel. A divatosság mellett a kényelmességre törekszik, és turisztikailag is jó helyen fekszenek, a látványosságok közelében. Legfontosabb vendégszegmensei - az egyéni üzleti utazó üzletemberek, - az egyéni vállalati üzleti utazók, - az egyéni szabadidıs turisták. A szálloda kis befogadóképessége miatt egy önálló értékesítési szervezet kialakítása nem feltétlen szüksége. Az értékesítési feladatokat a Front Office képes ellátni. A legfontosabb az internet a honlap megfelelı kialakítása ezeken keresztül közvetlenül elérhetik a potenciális vendégeik a szállodát. A butik-hotelek saját weboldalával érdemes összeköttetni a saját elérhetıségét. A személyre szabott szolgáltatások fontossága miatt a Front Office munkatársai igazolják vissza a foglalásokat. A honlap megtervezését, karbantartását és pozicionálását külsı ISP céggel kötött szerzıdés teszi hatékonnyá. A corporate vendégek a vállalati szerzıdések alapján érkeznek, ezért ezek megkötése szükséges. Dr. Juhász László PhD. 12
Egy 60 szobás gyógy- wellness- konferencia szálloda értékesítési szervezetének létrehozására tett javaslat. A szélesebb kínálati paletta miatt a piac nagyobb részét képes lefedni, mint egy butik-hotel. A fı vendégszegmensei - egyéni turisták gyógy-szegmensben, - egyéni turisták wellness szegmensben, - egyéni turisták nyaraló szegmensben, - csoportos üzletemberek, - csoportos szabadidıs turisták. Ebben az estben egy önálló értékesítési szervezet létrehozása lenne javasolt. A Sales Manager beosztottjai, a kereslet miatt, a következık lennének. Egy Group and Individual Sales Manager, aki a szabadidıs turistákat próbálja megnyerni, egy Corporate Sales Manager, aki a vállalatokat célozza meg, és a konferenciatermeket értékesíti, és egy E- commerce Manager, aki a globális elektronikus értékesítési hálózatok karbantartásával foglalkozik. A Rezerváció az értékesítési szervezet része, mert az összetett tevékenységek miatt a csomagárak és turistacsoportok visszaigazolása külön odafigyelést jelent és ezzel az információk is egy kézben vannak. A közvetett értékesítéssel képes a csoportok figyelmét a szálloda felé irányítani, illetve a corporate szegmens leggyakoribb elérési módja is a piac elimert utazási irodákkal kialakított kapcsolat. Saját weboldalnak itt fıként az egyéni szabadidıs turisták megnyerése a cél. Hasznos lehet a Gyógyszállók Magyarországon weboldallal (www.gyogyszallok.nyaralunk.hu) közvetlen összeköttetést kialakítani, hiszen ha beírjuk a keresıbe, hogy gyógy-szálloda, ez az elsı találat. Azok a gyógyulni vágyók, akik nem kívánják az utazási iroda szolgáltatásait igénybe venni, valószínőleg így fogják kiválasztani a célállomást. Továbbá itt lehetıségük van a többi szállodával összevetni a hotel szolgáltatásait, ezt a mai turisták nagyon kedvelik, és keresik is. Összegezve a leírtakat az értékesítési szervezet munkája a szállodagazdaságban az olyan árak kialakítsa, amivel a szálloda gazdaságos, illetve optimális mőködésre képes. Továbbá a kiválasztott célcsoportok figyelmét a szálloda felé kell irányítania és folyamatosan aktuális információkat kell szolgáltatni a vendégek, illetve a partnerek felé. Ez költséges ugyan, de ahhoz egy hotel versenyképes tudjon maradni a piacon, nélkülözhetetlen. Végsı javaslat a 9 fıs létszámra és a struktúrára. 1 fı Sales Manager. 1 fı Corporate Conference Manager, egy egy beosztott Sales Clerk. Vállalati partnerek, rendezvényszervezık és internet szolgáltató partnerek. A honlap, a web partnerek karbantartása. 1 fı Recreation & Spa Manager, két két beosztott Groups and Individulals gyógyászat, wellness és üdülı turizmus. Honlap disztribúciós elhelyezése és foglalási rendszerekkel szerzıdés turisztikai és gyógyászati partnerekkel. A vezetıi döntést szimbolizálja az értékesítési szervezetet nem igénylı, de létszámban esetleg egy fıt jelentı szálloda és vele szembe állítva a kilencfıs két lábon álló szervezeti felépítéső értékesítés. 6 6 Amennyiben és ha mindkét szálloda 60 szobás, akkor is az értékesítésük szervezeti felépítése és létszáma hasonló lehetne. Nem a szobaszám határozza meg alapvetıen a szervezeti felépítést és létszámot. Dr. Juhász László PhD. 13
3. Igazgatási részleg gazdálkodása Az igazgatás egyfelıl lehet a szálloda vezetésére irányuló tevékenység. Látható, hogy a részleg nem minden munkatársa irányítja a szállodát csak az ide besorolt igazgató. Ugyanakkor igazgatás ügyintézést is jelenthet és a tevékenységet végzı részleg az Adminisztráció. Az ügyintézés és ügykezelést ellátó részleg az adminisztráció. Így az igazgatás vagy adminisztráció egyformán használatos kifejezés a részleg megjelölésére. A szállodák igazgatási részlege az elmúlt évtizedekben nagymértékben megváltozott. Korábban 15-20 fı dolgozott ezen a területen, ma már nagy szállodákban is csak 4-7 fıs a létszámot jelent. A létszámcsökkenést a számítógépes rendszerek alkalmazása tette lehetıvé. A nemzetközi szállodaláncok hazai megjelenése a szerves fejlıdéssel és a számítógépesítési korszak egy idıszakban volt. Ez az idıszak a privatizáció után pár évvel teljesedett ki. Többen ezért a privatizáció és a globalizáció hatásának tudják be ezt a folyamatot. Ugyanakkor látni kell, hogy a könyvelési, bérszámfejtési, munkaügyi, humánpolitikai, beléptetı és banki terminálok megjelenése és különösen egységes rendszerben való alkalmazásuk a front office és vendéglátási rendszerekkel egyszerőbbé teszik a tevékenységek ellátását. Ugyanakkor a számítógépes rendszerek, munkaállomások karbantartása újabb kihívás volt. A legfontosabb, hogy a rendelkezésre álló alrendszerek egységes rendszert alkossanak. A beérkezett áru bevitele a rendszerbe egyszer történjen meg és az a leltározási és könyvelési alrendszert is elérje. A munkafolyamatok rendszeres fejlesztése a szállodavezetés illetve a tulajdonosok feladata. 3.1. Adminisztráció szervezete Az adminisztráció a szálloda egészére kiterjedı tevékenységeket lát el. Valamint minden olyan tevékenység, amely máshova nem rendelhetı egyértelmően. Ide lehet besorolni a következı tevékenységeket, - felsı vezetés (szállodaigazgató), - esetleg helyettes, - asszisztens, - könyvelés, - bérszámfejtés, - áru, - eszköz, - adózás, - pénzügy, - vevıi követelések, - szállítói számlák, - pénztár, - humánpolitika, - munkaügy, - tréning, - motiváció, - kommunikáció, - Információs Technológia, Dr. Juhász László PhD. 14
- gépek, - hálózat, - programok, - funkcionális szakértıi tevékenységek, - jog, - biztosítás. Családi és önállószállodák jellemzıen a különleges szakértelmet igénylı tevékenységeket alvállalkozói szerzıdés keretében látják el. Tipikusan ilyen a könyvelés, munkaügy, bérszámfejtés, jogi kérdések kezelése és információs technológiai rendszerek üzemeltetése. A felmerülı költségek vállalkozási szerzıdések díjai, anyagi szolgáltatások ez váltja fel a személyi költséget. Elvárhatóan nagyobb szakértelemmel látják el a feladatokat, mert ezekre a szakterületekre specializálódtak, a könyvelı és bérszámfejtı cégek. Az adat elıkészítést a tulajdonos vagy igazgató asszisztense látja el. 7 Szállodaláncokhoz és szállodacsoportokhoz tartozó szállodák esetében a tevékenységeket a vállalati központok látják el. A szállodákban a lehetı legalacsonyabb létszámmal, adatrögzítıi és elıkészítı tevékenységeket látnak el, hasonlóan mint a családi szállodákban. A szakértelem és a döntések a szállodavállalat központjába van, a szállodák hozzájárulnak a tevékenység ellátásához. A szálloda költsége a ténylegesen felmerülı költségek visszaosztása vagy általány díj fizetése, ezt lehet tekinteni üzemeltetési díjnak. Mindkét esetben a szállodák ezen a területen a lehetı legkevesebb és a konkrét tevékenység elıkészítı ellátásához elegendı végzettséggel rendelkezı munkatársakat alkalmaznak. Családi és szállodavállalatokhoz tartozó szállodáknál is a szállodákban jellemzı az adatok elıkészítése a vállalatközpont vagy könyvelı cég részére. 3.1.1. Könyvelés A terület elemzésénél látható, hogy a tevékenységet vagy szakértı külsıs cég látja el vagy a szállodavállalat központja. A szállodákban adatrögzítı és elıkészítı tevékenység van általában. Nagyon ritka, hogy nagy önállószállodák vagy szállodavállalatok egyedi elszigetelt szállodai fıkönyvelıt alkalmaznak. A könyvelıcégek, a könyvvizsgálati és adózási feladatokat is ellátják. 3.1.2. Pénzgazdálkodás A tevékenységek közül a napi pénzkezelést és házi pénztárkezelést a szálloda munkatársa látja el. A tevékenység feladat frekvenciája és intenzitása családi vagy önálló szállodában kiegészítı munkakörben is ellátható, odafigyelve arra, hogy az alapmunkakör ne legyen összeférhetetlen. A stratégiai pénzgazdálkodás tevékenységének feladatait minden esetben a szállodavállalatok központjában illetve a tulajdonosi hatáskörben látják el. Ritka amikor, a szállodavezetés felelıs ezért a stratégiai pénzgazdálkodás tevékenységért. 3.1.3. Munkaügy 7 A leggyakoribb ez a megoldás. Önállószállodáknál, amennyiben és ha van a többségi vagy a tulajdonosok valamelyikének könyvelési részlege akkor az is elláthatja ezt a tevékenységet. Dr. Juhász László PhD. 15
A hazai munkajog és a bérszámfejtés összetettsége különös szakértelmet igényel. Állami feladatok ellátására vannak köztelezve a munkáltatók. Passzív vagy betegállományba lévı munkatársak részére évekig kötelesek a juttatásokat számfejteni és utalni. A személyi jövedelemadó és a közteherviselés sok kiigazítása és módosítása nehezen áttekinthetıvé teszik a rendszert. A pótlékok, járulékok, hozzájárulások, adók és kedvezmények követése különös szakértelmet igényel. Ezért a bérszámfejtés és munkaügy hazánkban önálló szakmává fejlıdött. A számfejtett és átutalt bérek nyugdíj és egészségbiztosítási járulékok és különbözı hozzájárulások befizetése adózási rendbe tartozó kötelezettség. A munkatársak történı utalások pontossága és szakszerősége a munkaerı megbecsülés alapja. A munkaügyi tırvény elıírásai meglehetısen erısen munkavállalói beállítottságú. Munkaügyi felügyelet rendszeres ellenırzései is arra ösztönzi a vállalkozókat, hogy a munkaügy és a bérszámfejtés területére jobban odafigyeljenek. Az élımunka gazdálkodás, törıdés a rendszeres kapcsolat a vezetés és a munkatársak között javítja a munkatársak elégedettségét és hatással van a vendég elégedettségre. 3.1.4. Humánpolitika Hazánkban mintegy 100 szálloda, öt - nyolc szállodacsoporthoz tartozik, ahol a humánpolitikai tevékenységet a szállodavállalat központja látja el. A szállodákban vagy területi igazgatóságokon illetve márkaigazgatóságokon egy-egy humánpolitikai vezetı van, aki a szállodákban dolgozó HR koordinátorokat irányítja. A szerzı maga alakított ki egy szállodavállalati humánpolitikai szervezetet egy nagy nemzetközi szállodacsoport hazai központjában. Az egységekben dolgozó egy - két munkatárs a humánpolitikai, munkaügyi és bérszámfejtési adatokat készíti elı a központnak feldolgozásra. A területen lévı munkatárs feladata, a személyes kapcsolattartás a szálloda munkatársaival. A dolgozók igénylik és értékelik, a humánpolitikai, munkaügyi munkatárs jelenlétét a helyszínen. A szállodaigazgatók és középvezetık viszont szeretnek egy Humánpolitikai Vezetıt vagy kiemelt munkatársat tartani, mert a dolgozókkal könnyebben tartja a kapcsolatot. A legdrágább erıforrásunk egyben a legkényesebb is ezért a rendszeres kapcsolattartás a munkatársakkal elengedhetetlen. A szállodaigazgatók a felmérések és tapasztalok lapján munkaidejük negyven százalékát az élımunka gazdálkodással tölti. 3.1.5. Információs Technológia Napjainkban kiteljesedik a számítástechnikai eszközök és rendszerek alkalmazása. Korábban eszünkbe sem jutott, ma már természetes, hogy a szálloda általános adatainál a GPS koordinátákat is feltüntetjük. Ismeretes, hogy a szállodák elsıdleges disztribúciós eszköze a világhálóra csatlakozott honlap lett. A szállodákban alkalmazott 15 különbözı IT rendszer integrálása és a legkevesebb négy, de akár 25-30 munkaállomás használata rendszeres felügyeletet igényel, ezért ezt általában szakértı cég látja el. A szállodaláncok és csoportok esetében erre a célra a központban létrehoznak egy IT igazgatóságot. 3.1.6. Funkcionális szakértıi tevékenységek A legismertebb a jogi képviselet. Ma már szállodavállalatok is csak kevés egy-egy fıt alkalmaznak ezen a területen a központban. Szerzıdések és egyéb kötelezettségvállalások valamint folyamatszabályozások nem léphetnek életbe, ha a jogász nem hagyta jóvá, Dr. Juhász László PhD. 16
aláírásával. A vállalatok és szállodák jogi irodákkal szerzıdnek általány díjas vagy egyedi megállapodással. A jogász dönti el, hogy adott esetben melyik terület szakértıjéhez fordul segítségért, vagy kéri fel a cég illetve szálloda képviseletére. A következı szakértıi tevékenységek a szervezeti felépítéstıl függıen tartozhatnak a mőszakhoz vagy az igazgatáshoz is. Ilyenek például a munkavédelem, tőzvédelem, környezetvédelem tevékenységek költségei. A példaszállodánál ez a mőszaki részlegnél jelenik meg. A biztonsági tevékenység is hasonlóan a mőszaki tevékenységnél is megjelenhet, mert a felügyelet a mőszaki vezetıre van delegálva. Egyedi vagy általány díjas megállapodással lehet például, biztosítási szakértıje a cégnek. Szállodavezetés ás gazdálkodás II. Általános tevékenységek gazdálkodása Szállodák igazgatási adminisztrációs költségei Igazgatás bruttó alap éves alap XII. hó prémium munkabér 4 980 10560 880 3 672 35% 15112 1 igazgató 400 4800 400 2 400 50% 7600 1 könyvelı 200 2400 200 480 20% 3080 1 HR 200 1200 100 360 30% 1660 1 asszisztens 180 2160 180 432 20% 2772 átlag 245 2640 918 3778 járulék 30% 4534 bérköltség 409 4911 19646 caferteria 12 144 476 egyéb motiváció 18 220 878 személyi kts 437 5250 21000 Cafeteria Utazás Gépkocsi Motivációk Tréning Munkaruha Telefon Dr. Juhász László PhD - BGF KVIFK Turizmus Intézet Személyi (5 tényezıje) Létszám Alapbér Járulékok Motiváció Külsı munkaerı Vezetıi döntések személyzet Létszám Bér Külsı munkaerı IT könyvelés Munkaügy HR 4 óra 3. Dia Szállodák adminisztrációs részlegének személyi költség modellje. Szerzı szerkesztése. 2007. 3.2. Adminisztrációs részleg létszám és személyi költsége A dián megjelenı példa szállodában összesen négy fıt alkalmazunk az adminisztráció részlegén. Ez egy önálló, négycsillagos 135 szobás vidéki, gyógy - üdülı szálloda. A létszám az igazgató, a könyvelési anyagokat elıkészítı asszisztensi munkatárs, a humánpolitikai munkatárs az értékeléseket, a felvételeket és munkaügyi feladatokat koordinálja. A humánpolitikai munkatárs négy órás alkalmazásban van, szakértelmével segíti a részlegvezetık munkáját és személyesen végzi el az munkatársi értékeléseket. Végül a könyvelı aki a minden munkafeladatot ellát. Az összes személyi költség egy évre 21.000.000 Ft. Személyenként átlagosan 4.200 e Ft évente és 350 ezer forint havonta. A dia rámutat, hogy a vezetıi döntések egyfelıl a létszám eldöntése, a tevékenységek és feladatok alapján. A személyes alapbérek meghatározásával ezen a területen körültekintıen kell eljárni, mert csak négy három fı, de beosztásuk és egyszemélyes munkakörük továbbá Dr. Juhász László PhD. 17
a ráhatásuk a gazdálkodásra meghatározó. Családi és önállószállodákban a szállodaigazgató alapbérét és javadalmazását a tulajdonosok határozzák meg. Elfogadott, hogy a tulajdonosok a megbízhatóság okán a könyvelési feladatokat ellátó munkakörre kiterjesztik a munkáltatói jogkörüket. Szállodavállalatok szállodáinál pedig a könyvelésvezetı munkáltatói jogkörét elláthatja, a képviseleti kinevezett vezetı, az üzemeltetési igazgató, a regionális igazgató vagy a szállodavállalat gazdasági vezérigazgató-helyettese. Szállodavezetés döntése a személyi költséggazdálkodásban arra is irányul, hogy bizonyos tevékenységeket külsı szakértı cégekre bízza a vezetés vagy saját alkalmazottakat vesz fel. Ilyen tevékenység a számítástechnikai rendszerek felügyelete és ilyen lehet a jogi képviselet. A könyvelést és bérszámfejtést legtöbb esetben külsı szakértı cég látja el. A szállodák több mint egynegyede biztosan a lehetı legkisebb 1-2 fıs létszámot alkalmaz ezen a területen. Az igazgató és asszisztense látja el a feladatokat. Beláthatjuk, hogy 16-26 fıs létszámnál sem humánpolitikus sem egyéb munkatársra nincs szükség a tevékenységek ellátásához. 3.3. Igazgatás anyagi költségei Tipikus költségek lehetnek például az igazgató számára bérelt gépkocsi bérleti vagy lízingdíja, ez szállodavállalatokra jellemzı. Költség lehet az igazgató utazási költségei, amikor tanulmányútra, értekezletekre vagy kiállításokra utazik. Az irodaszer és kommunikáció a terület feladatainak ellátása érdekében felmerülı költségek. Szakértıi díj lehet a funkcionális szakértıi tevékenységek ellátásának díjai beleértve a könyvelés, munkaügy és bérszámfejtés díját is. Minden költséget ide lehet sorolni, amelynek viselıje nem egyértelmő, vagy ami a máshol kevésbé értelmezhetı. Számítástechnikai programok és IT eszközök bérlése és felügyeleti díja is sorolható. Az internet a vezetés telefon alapdíja és a jogvédı irodának fizetendı jogdíj is idetartozik. Szállodánként nagyon eltérı lehet ennek a költség csoportnak a nagysága és bevételhez viszonyított részaránya is. A példa szálloda esetében, - igazgatás személyi költsége 21.000 e Ft, - mőködtetési költségek 20.000 e Ft, - igazgatás összes költsége 41.000 e Ft. Az igazgatási tevékenység az összbevétel hét százaléka, ebbıl négy százalék személyi költség és további három százalék pedig mőködtetési költség. Az igazgatás, az adminisztrációs részleg átlagos költségszintje 7-10 %. 3.4. Vezetıi döntések Dr. Juhász László PhD. 18
Szállodavállalat létrehozhat egy munkaügyi és bérszámfejtı részleget. Feladatuk a korábban a szállodákban történt bérszámfejtés centralizálása. Milyen döntések várnak a vezetésre. Alternatíva lehet a bérszámfejtés kiszervezése, külsı szakértı cégre bízni. Figyelni kell, hogy például a húsz szállodában volt eddig 40 fı, aki a munkaügy és bérszámfejtést intézte. Az elszámolt létszám mintegy 2.000 fı legyen. A centralizált helyen ezt 3-5 munkatárs képes ellátni. Gondolni kell arra, hogy a munkatársak a bérelılegtıl, a fizetés kimutatásig az adó és járulékigazolásokért rendszeresen felkeresik a munkaügyet. Ha ezt megszüntetjük, csökken a munkatársi elégedettség. 8 Lehetséges, hogy a tevékenységeket összevonjuk, de kihelyezett munkaállomásokon történik a bérszámfejtés, a szabadságolásokat nem kell pótolni, mert csak akkor hiányzik a munkatársa szállodából, de a feladatát online rendszer a kollégái elvégezhetik. Így is hatékonyabb lesz a rendszer. 8 Sokszor kénytelenek a szervezetek az adott telephelyen hagyni egy munkatársat a rendszeres és megbízható kapcsolattartás miatt. A szerzı átélte, hogy bérszámfejtı cég tévedése milyen kellemetlen helyzetet okozott a munkatársak között. Dr. Juhász László PhD. 19
4. Karbantartás és energiagazdálkodás A mőszaki tevékenység költsége a szálloda releváns költségcsoportja, az energiabiztosításhoz hasonlóan. Átlagosan a szállodagazdálkodásban a legnagyobb költségcsoportok a következık - vendéglátás közvetlen személyi költsége, - szobakiadás közvetlen személyi költsége, - szállodai vendéglátás anyagfelhasználás költsége. A következı legnagyobb költségcsoport - a karbantartás és - az energiabiztosítás. Ez a két költségcsoport szállodánként eltérıen lehet a negyedik vagy ötödik helyen. 4.1.Karbantartás szervezete Általános mőszaki tevékenység a szálloda összes eszközének a mőködıképességét kell biztosítania. A vendég elégedettség egyik fontos területe a karbantartás. Tapasztalat az, hogy nagyon ritkán fordul elı, hogy a vendég e terület miatt él a panaszával. Ugyanakkor elıfordul, hogy a főtés, a hálózati meleg vízellátás vagy a légkondicionálás, szellızés meghibásodása ideig-óráig gátolja a zökkenımentes szolgáltatást. 9 A mőszaki részleg elemzésénél is a tevékenységeket kell számba venni mielıtt a költséggazdálkodás kérdéseire választ keresünk. Általánosan elfogadott, hogy a mőszaki részleg tevékenységei a teljesség igénye nélkül példaként bemutatva a következık lehetnek, - egyedi javítások, - tervezett karbantartások, - általány díjas szerzıdéses karbantartás, - beruházások felügyelete, - eszközpótlások szervezése, - kertészet ellátása, - energiabiztosítása, - épületfelügyeleti rendszer mőködtetése, - szemétszállítás szervezése, - biztonságvédelemi tevékenységek ellátása, 10 - biztonsági szolgálat felügyelete és szervezése. A szállodák eltérı feladatmegosztást is alkalmazhatnak. Arra kell odafigyelni, hogy nem az a fontos, hogy egyes tevékenység melyik részleghez tartózik, hanem hogy minden tevékenység ellátásnak meglegyen a felelıs szervezeti részlege és vezetıje. Hatékony karbantartási program az egyetlen lehetséges megoldás arra, hogy a tıkebefektetések, az anyagi tényezık élettartamát a lehetıségek szerint kitoljuk. A 9 A szerzı megtapasztalta a főtés meghibásodását téli ünnepekben, természetesen teltházas idıszakban. 10 A biztonságvédelem tevékenységébe tartózik például a tőzvédelem, munkavédelem, környezetvédelem. Dr. Juhász László PhD. 20