MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR NYILATKOZAT Név: Bajzáth Renáta Képzés megnevezése: Bsc nappali Szak: gazdálkodási és menedzsment Szakirány: menedzsment Fent nevezett kijelentem, hogy a szakdolgozatban foglaltak a saját munkám eredménye, a dolgozat semmilyen formában nem tartalmazza korábbi szakdolgozatom/diplomamunkám szakmai részeit. Miskolc, 2012. 10. 31... hallgató aláírása 1
MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZAKDOLGOZATI FELADATKIÍRÁS NÉV: BAJZÁTH RENÁTA NETPUN AZONOSÍTÓ: VCDOL4 KÉPZÉS MEGNEVEZÉSE: ALAP NAPPALI (BA) SZAK: GAZDÁLKODÁS ÉS MENEDZSMENT SZAKIRÁNY: Menedzsment ILLETÉKES INTÉZET: VEZETÉSTUDOMÁNYI INTÉZET A SZAKDOLGOZAT CÍME: A toborzás és kiválasztás folyamata a Work Force Kft., mint munkaerő közvetítő,- kölcsönző cég esetében BÁZISSZERVEZET NEVE, POSTAI CÍME: Work Force Kft., 8900 Zalaegerszeg, Békeliget u. 1. KIDOLGOZANDÓ KÉRDÉSEK: 1. Munkaerő kölcsönző, közvetítő cégek esetében toborzási-kiválasztási folyamatok 2. Bázisvállalat bemutatása, gyakorlati leírása toborzási-kiválasztási folyamatoknak 3. Álláskeresési módszerek, és azok hatékonysága 4. Következtetések, javaslatok, összegzés BELSŐ KONZULENS NEVE, BEOSZTÁSA Dr. Kunos István egyetemi docens KÜLSŐ KONZULENS NEVE, BEOSZTÁSA, VÁLLALATI/SZERVEZETI POSTAI CÍME Lakosi Dóra, HR projektvezető, 8900 Zalaegerszeg, Békeliget u. 1. A SZAKDOLGOZATI FELADATKIÍRÁS KIADÁSÁNAK IDŐPONTJA: 2012. május 15. A SZAKDOLGOZAT BEADÁSÁNAK HATÁRIDEJE: 2012. november 05. Miskolc, 2012. május 15. 2 Veresné dr. Somosi Mariann intézetigazgató, egyetemi docens
Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet A toborzás és kiválasztás folyamata a Work Force Kft., mint munkaerő közvetítő,- kölcsönző cég esetében Bajzáth Renáta 2012. 3
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés... 5 2. Az emberi erőforrás menedzsment... 7 2.1 Történeti fejlődése... 7 2.2 A személyügyi tevékenység Magyarországon... 11 2.2.1 Az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége... 11 2.2.2 Az állami személyügyi politika... 11 3. Munkaerő közvetítés, - kölcsönzés... 13 3.1. Munkaerő kölcsönzés... 13 3.2. Munkaerő közvetítés... 19 4. Munkaerő toborzás... 21 4.1 A toborzás folyamata... 22 4.1.1 A toborzás belső forrásai... 22 4.1.2. A toborzás külső forrásai... 24 5. Munkaerő - kiválasztás... 29 5.1. A kiválasztás folyamata... 29 5.1.1 A kiválasztás belső módjai... 31 5.1.2 A kiválasztás külső módjai... 31 6. Toborzás és kiválasztás a Work Force Kft. esetében... 34 6.1 Work Force Kft. bemutatása... 34 6.1.1 Történeti áttekintés... 34 6.1.2 Tevékenységi köre... 35 6.2 A toborzás és kiválasztás gyakorlati bemutatása... 41 6.2.1 Munkaerő közvetítés gyakorlata... 43 6.2.2 Munkaerő kölcsönzés gyakorlata... 46 6.2.3 Megfigyelések, javaslatok... 49 6.3 Álláskeresési módszerek kérdőíves felmérés alapján... 51 6.4 Következtetések... 57 7. Összegzés... 60 8. Irodalomjegyzék... 62 9. Mellékletek... 64 4
1. Bevezetés Szakdolgozatomban a munkaerő toborzás és kiválasztás folyamatával, munkaerő kölcsönzéssel, közvetítéssel, illetve ezek együttesével foglalkozom. Kitérek a kölcsönzés és közvetítés kialakulására, fejlődésére, illetve az alkalmazásának előnyeire és hátrányaira egyaránt. A dolgozatomban átfogó képet alakítok ki a toborzás és a kiválasztás folyamatairól, eszközeiről, illetve táblázatokkal szemléltetem a módszerek jellemzőit, hatékonyságát. Szakmai gyakorlatomat a Work Force Kft.-nél töltöttem, melynek fő tevékenysége a munkaerő kölcsönzés, közvetítés, outsourching, vezetőkiválasztás és rehabilitációs üzletág. A gyakorlat során aktívan részt vettem a toborzási és kiválasztási folyamatokban, illetve kölcsönzési és közvetítési szolgáltatások lebonyolításában is. A dolgozatomnak kettős célja van: a humán erőforrás történetének elméleti áttekintése után a toborzási és kiválasztási folyamatokat, eszközöket mutatom be. A dolgozat második részében pedig gyakorlati példákkal támasztom alá az elméletben leírtakat. A Work Force Kft. által végzett szolgáltatások közül részletesen mutatok be néhányat, amelyekben a gyakorlatom során lehetőségem nyílt részt venni. A kiinduló alapgondolatom szerint a Work Force Kft. megfelelő hatékonysággal végzi a különböző szolgáltatásokat, ennek ellenére a dolgozatomban néhány megfigyelést és javaslatot is teszek a további eredményes működésért. A dolgozatomhoz szervesen kapcsolódik az álláskeresés, annak eszközei és módjai, amelyről kérdőíves kutatást végeztem. Az álláskeresési módszerek kedveltségét és a megyénkénti munkanélküliségbeli eltéréseket is bemutatom. 5
Ezúton szeretnék köszönetet nyilvánítani Lakosi Dórának, a Work Force Kft. projektvezetőjének, és konzulensemnek, Kunos Istvánnak a szakdolgozatom megírásához nyújtott segítségükért és tanácsaikért. 6
2. Az emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrás menedzsment alapvetően az embert tartja a legfontosabb erőforrásnak. Felfogásukban, elképzelésükben központi szerepet kap a kommunikáció, az elkötelezettség megléte és a motiváció. Fontos, hogy megfelelően kommunikáljanak az alkalmazottakkal, és be legyenek vonva a folyamatokba is. A személyzeti munka az adott szervezeten belül segíti az alkalmazottak irányítását. A személyzeti menedzsment az alkalmazotti viszony minden területét átfogja, a munkaerő felvételtől kezdve a munkaviszony megszűnéséig. 1 Az emberi erőforrás menedzsment modern kifejezés, amely mindig is fontos része volt a szervezetek működtetésének. Régebben nevezték humánpolitikának, személyzeti ügyeknek vagy munkaügynek is. A következőkben nyomon követhetjük az emberi erőforrás menedzsment kialakulásának, fejlődésének történetét. 2.1 Történeti fejlődése A gazdasági és társadalmi környezet folyamatos változása szükségessé tette egy olyan önálló munkakör létrehozását, amely az alkalmazottakkal foglalkozik, gondoskodik, ösztönzi őket. Így alakult ki a személyügyi tevékenység. 1 Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998 7
A személyügyi tevékenység fejlődését legjobban az angol Armstrong periodizálta. Az angolszász történelmi fejlődés alapján 6 szakaszt különböztetett meg: 1. Welfare korszak Az I. világháború utáni időkre tehető. Fő jellemzője a szociális, gondoskodó magatartás. Feladatai közé tartozott a munkanélküli segély, táppénz kérdéseivel foglalkozó programok kidolgozása. 2. Personal Administration Személyügyi adminisztráció A két világháború közötti időszakot öleli fel. Ekkor jelent meg a munkaerő-felvétel, képzés, nyilvántartás, mint személyügyi tevékenységek. Alapvető feladata volt a toborzás, időbeosztás, fizetési rendszerek és képzés. 3. Személyügyi tevékenység a fejlődő szakasz Az 1950-es évektől jellemző. Ebben az időszakban a személyügyi szolgáltatások teljes skálája kiépült. Számos feladattal, szolgáltatással bővült, mint pl.: fizetésadminisztráció, bérszámfejtés, munkajogi tanácsadás, szakmai képzés. 4. Személyügyi tevékenység a fejlett szakasz Az 1960-70-es évekre tehető. Az eddigi tevékenységek kiegészültek a szervezet,- és vezetésfejlesztéssel, munkaerő tervezéssel, teljesítményértékeléssel és a stratégiai tervezés néhány elemének bevezetésével. Ebben a szakaszban jelentős növekedés volt megfigyelhető a személyzeti szakterületen foglalkoztatottak számában, amely a gazdaság helyzetével is indokolható. 5. Személyügyi tevékenység a vállalkozói fázis Az 1980-as évekre volt jellemző. A személyzeti szakterület alkalmazkodott a piacgazdaság és a vállalati kultúra követelményeihez. Középpontban áll a vállalat iránti elkötelezettség és a közösségi érzés fejlesztése. Az emberi erőforrás menedzsment koncepció ebben az időszakban válik kiemelkedő fontosságúvá. 6. Személyügyi tevékenység a poszt vállalkozói fázis Az 1990-es évekre tehető. Középpontjában áll a vállalti kultúra és a csapatmunka fontossága. Figyelembe veszik az Európai Közös Piac és a Szociális Karta követelményeit, előírásait is. 8
A francia származású Peretti is hasonlóan periodizálta a személyügyi tevékenység fejlődését, öt szakaszt különböztetett meg: A második világháború utáni időktől számítja az első szakaszt, amelyet személyügyi adminisztráció korának nevezte el. Itt fontos volt az adminisztratívjogi feladatok elvégzése. A hatvanas évekre a már fent említett személyügyi tevékenység korszaka volt jellemző, amikor is jelentős szerepet kapott a munkaerővel való gazdálkodás. A hetvenes években alakult ki az emberi erőforrás gazdálkodás komplex rendszerelmélete. A következő évtizedben kiemelkedő fontosságúvá vált a szervezeti célok és a dolgozók igényeinek összehangolása. A kilencvenes évekre a globalizáció, a multinacionális vállalatok térhódítása volt jellemző. 2 A személyügyi tevékenység kialakulása 3 különböző lépcsőfokra bontható. Az egyes szinteken folyamatosan bővültek a feladatok, az elvégzendő tevékenységek, egyre szélesebb területet ölelt fel a személyügyi tevékenység. Az alábbiakban röviden bemutatom a fejlődés szintjeit. 1. Személyzeti adminisztráció Egy adott szervezet működéséhez elengedhetetlen az adminisztratív tevékenységek megfelelő elvégzése. Az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó adminisztráció, mint például fizetések, szerződések, juttatások stb., mindig is központi szerepet játszott a vállalatoknál. A szervezeten belül önálló osztályként vagy a vezetés felügyelete alatt működött, amelyek később sokkal komplexebb feladatokat láttak el. 2. Személyzeti menedzsment Már önálló területként tekinthetünk a személyzeti tevékenységre, szerves részét képezi a vállalatok funkcionális osztályainak. Bonyolultabb, szakmai ismereteket 2 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000 9
igénylő feladatokat láttak el, a kiválasztást, oktatást, képzést, fizetési rendszerek teljes körű működtetését. Fontos jellemző volt a munkaügyi és személyzeti funkciók elkülönülése. 3. Emberi erőforrás menedzsment (EEM) A legfontosabb változás, hogy a munkaerőt fontos vállalati erőforrásnak tekintették. Ekkor alakultak ki az EEM alapelemei, a toborzás, kiválasztás, munkakörök megfogalmazása, teljesítményértékelés és kompenzáció. Ezek a tevékenységek már megkövetelik a komplex, specializált szemlélet meglétét. 3 3 Bokor Attila Szőts Kováts Klaudia Csillag Sára Bácsi Katalin Szilas Roland: Emberi erőforrás menedzsment, Aula kiadó, 2007 10
2.2 A személyügyi tevékenység Magyarországon A személyügyi tevékenység kezdetét hazánkban a kiegyezéstől számítjuk. Alapvetően két önálló terület alakult ki: az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége az állami személyügyi politika Az előbbi terület fő jellemzője, hogy nagyobb részben külföldi tőke által irányított. 2.2.1 Az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége 1945 előtt főként a részvénytársasági forma vált uralkodóvá, amely lehetővé tette a nagyméretű ipari vállalatok kialakulását. Ennek eredményeképpen megfelelő színvonalú személyügyi tevékenység is létrejött. Ebben az időben több közép - és nagyvállalat is megalakult, mint például a Ganz gyár, MÁVAG, Államkincstár Vasművek. Az első világháború előtt két személyügyi modell létezett egy időben. A Pro Personnel modell a kisipari vállalkozásokra volt jellemző, amelyeknél még nem volt önálló személyügyi funkció. A Welfare modell főként a nagyvállalati szférában jelent meg, amely fő motívuma a gondoskodó magatartás volt. A két világháború között ez a gondoskodó magatartás felerősödött, és átalakult egy tudatos vállalati politikává. 2.2.2 Az állami személyügyi politika Az állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számítjuk, amikor is nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni kell. 1883-ban kidolgozták a minősítési törvényt, amely megszabta, hogy a közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. 11
1893-ban kiegészítették az állami fizetési osztályok megállapításával, amely szerint 11 különböző osztályba sorolhatóak a különböző státuszok. Meghatározták a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét, vagyis, hogy milyen összetételű és mennyiségű munkaerő szükséges az adott feladatok ellátásához. A második világháború után Magyarországon visszaesett a személyügyi politika és tevékenység fejlődési üteme. Főként külső környezeti feltételek határozták meg a személyügyi tevékenységet. Az 1950-es évektől a figyelem a vezetőkkel való foglalkozásra összpontosult, csak itt volt megfigyelhető az előrelépés. Az 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatnak köszönhetően indult el a személyügyi tevékenység megújulási folyamata. A határozat kimondta, hogy a személyzeti munka terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára. A magyarországi személyügyi tevékenység fejlődésében nem várhatóak gyors változások, miközben megkezdődött a külföldi tőke behatolása, a multinacionális cégek megjelenése és modern emberi erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása. 4 4 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000 12
3. Munkaerő közvetítés, - kölcsönzés 3.1. Munkaerő kölcsönzés A munkaerő kölcsönzés az 1960-70-es években terjedt el Európában speciális háromoldalú munkaviszonyként, amely során a munkavállaló egy kölcsönbeadó ügynökséggel köt munkaszerződést, viszont a tényleges munkavégzésre egy harmadik félnél, a kölcsönbevevőnél kerül sor. A kilencvenes évekig fenn állt az a nézet, hogy a munkaerőpiacon a keresleti és kínálati oldal között csak állami szervek végezhetnek közvetítést. A munkanélküliség rohamos növekedése miatt jutottak előtérbe a magánvállalkozások is. A munkanélküliség a munkaerőpiac minden szegmensét érintette, ezzel pedig az állami munkaerő közvetítők már nem tudtak mit kezdeni, így tömeges elégedetlenség tört ki. Ezáltal változott meg a negatív vélemény a munkaerőkölcsönzés iránt. A szemléletváltás nyomán a munkaerő kölcsönzés rohamos terjedésnek indult. A munkaerő kölcsönzés olyanokat is álláshoz juttat, akik hagyományos munkaviszonyban nem tudnának elhelyezkedni, illetve ugródeszkaként szolgálhat más, tartósabb állásokhoz. Fontos tisztázni a munkaerő kölcsönzés fogalmát: az Mt. szerint olyan tevékenység, amelynek keretében a kölcsönbeadó a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló munkavállalót ellenérték fejében munkavégzésre a kölcsönvevőnek átengedi. 5 5 http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=munkaadoknak_munkaero_kolcsonzes 13
Ma már elfogadottá vált a munkaerő kölcsönzés, mint egy rugalmas, ideális megoldási forma, így nagy számban jelentek és jelennek meg a kölcsönző cégek Magyarország különböző régióiban. Az alábbi táblázat (1. táblázat) 2002 és 2011 között mutatja a kölcsönző cégek számát hazánkban. Jól látható, hogy 2008-ig nagy mértékben nő ezen cégek száma, ezután viszont egy kisebb visszaesés figyelhető meg a gazdasági válság hatására. A válság ellenére azonban 2010-től ismét növekvő tendencia következett, ugyanis a munkaerő kölcsönzés egy gyors, rugalmas és ideális megoldás a cégek időszakos munkaerő hiányának problémájára. Megye/régió 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Budapest 102 135 175 217 273 321 237 271 317 340 Pest 13 19 35 52 75 87 94 68 81 93 Közép- 115 154 210 269 348 408 331 339 398 433 Magyarország Fejér 19 16 24 29 26 31 31 37 33 37 Komárom- 20 31 47 54 56 65 68 20 101 49 Esztergom Veszprém 5 7 10 10 16 17 21 67 29 13 Közép-Dunántúl 44 54 81 93 98 113 120 124 163 99 Győr-Moson- 10 13 22 24 24 27 26 21 24 50 Sopron Vas 8 7 8 14 15 15 15 17 14 24 Zala 5 6 6 10 16 13 13 13 12 22 Nyugat- 23 26 36 48 55 55 54 51 50 96 Dunántúl Baranya 3 3 9 13 12 16 21 16 7 19 Somogy 2 4 4 4 4 4 5 1 2 10 Tolna 3 6 7 7 7 6 7 9 6 8 Dél-Dunántúl 8 13 20 24 23 26 33 26 15 37 Borsod-Abaúj- 23 4 39 35 36 35 30 22 26 40 Zemplén Heves 5 8 8 5 11 14 15 10 4 13 Nógrád 7 10 18 19 24 26 31 19 1 11 Észak- 35 22 65 59 71 75 76 51 31 64 Magyarország Hajdú-Bihar 7 5 9 9 11 15 20 19 13 23 Jász-Nagykun- 21 27 35 33 31 37 44 29 37 32 Szolnok Szabolcs- 5 8 12 11 15 15 17 16 12 20 Szatmár-Bereg Észak-Alföld 33 40 56 53 57 67 81 64 62 75 Bács-Kiskun 9 13 14 18 27 25 25 20 10 19 Békés 10 13 15 13 18 24 22 14 21 15 Csongrád 5 4 8 7 13 12 15 12 21 18 Dél-Alföld 24 30 37 38 58 61 62 46 52 52 Összesen 282 339 505 584 710 805 757 701 771 856 1. táblázat: Munkaerő kölcsönző cégek számának alakulása Forrás: http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=stat_osszefogl_munkaerokolcson_tevekeny (Összefoglaló a munkaerő-kölcsönzők tevékenységéről - 2011. ) 14
3.1.1. Munkaerő kölcsönzés története Magyarországon A munkaerő kölcsönzés egy atipikus foglalkoztatási forma, amelyhez hasonlót már az 1980-as években is találhatunk, de főként a 90-es években terjedt el Magyarországon. A munkáltató írásban ideiglenesen más munkáltatónál való munkavégzésre kötelezhette a munkavállalót, melyben jogszabályi keretét az Mt. határozta meg. A gazdaság egyre inkább elmozdult a versenyképesség, a rugalmasság, hatékonyság irányába, amely a munkaerő kölcsönzés elterjedését okozta. 2001. július 1-jén hozták meg a 118/2001-es számú Kormányrendeletet, amely a magán kölcsönzési és közvetítési tevékenység nyilvántartásba vételéről és folytatásának feltételeiről rendelkezik. E szerint a munkaerő kölcsönzést végző cégek nyilvántartását a munkaügyi központoknak kell végezni. Meghatározzák a kölcsönbeadó kötelezettségeit, a munkaügyi központ ellenőrzési jogosultságát. A munkaerő kölcsönzésnek időtartam szerint két különböző fajtája van: rövid távú: ezzel kezdődött a munkaerő kölcsönzés gyakorlata, a kölcsönzés időtartama néhány nap is lehet, de maximum 6 hónap (helyettesítések szabadságok idején, felgyülemlett munka esetén) hosszú távú: később jelent meg, időtartama 6 hónaptól akár évekig is tarthat. Követelmény a bizonyos mértékű szakismeret megléte. outsourcing: a hosszú távú kölcsönzés alfajtája, amely során a személyzet egy része függetlenítve van a vállalattól A munkaerő kölcsönzésnek mind a munkáltató, mind a munkavállaló szempontjából vannak előnyei és hátrányai egyaránt. A kölcsönzés időtartama kb. 1-3 hónap, de van olyan cég is, amely több éven veszi igénybe a kölcsönzési foglalkoztatási formát. Ma Magyarországon a munkanélküliség mértékét tekintve, sok munkavállaló jó lehetőségnek tartja a munkaerő kölcsönzést, mert így, ha csak egy rövid határozott időre, de alkalma nyílik a munkavégzésre. 15
A munkaerő kölcsönzés előnyei a munkáltató szempontjából: váratlanul felmerülő munkaerő igény orvoslása, a munkavállaló nem kerül be a cég állományába szezonális munkaerő igény a kölcsönzés díja nem terheli a bérköltségeket a ténylegesen teljesített munkaórák alapján történik az elszámolás rugalmas időtartam létszámstop esetén is megoldás lehet a munkaerő pótlás megoldott betegség vagy szabadság idején is alkalmazás előtt ki lehet próbálni az új munkavállalót toborzásra és kiválasztásra fordított idő, illetve költség is csökken pozíciók gyorsabb betöltése meghatározott feladatra, időre és létszámra kérhető a szolgáltatás A munkáltató szempontjából hátrányai is lehetnek a munkaerő kölcsönzésnek: magas költségekkel jár a kölcsönzés bonyolult a jogi háttér, a Munka törvénykönyve sok terhet ró a munkáltatóra jogszabályi háttér rugalmatlan, a jogszabályok nincsenek összhangban együttműködési nehézségek léphetnek fel a kölcsönbeadóval fekete,- és szürkefoglalkoztatás a kölcsönbeadók nem mindig tudnak gyorsan lépni a megváltozott igények esetén a kölcsönbeadó mulasztása esetén is a kölcsönvevőé a felelősség A kölcsönzött munkaerő hátrányai pedig az alábbiak lehetnek: az elkötelezettség és a motiváció alacsonyabb lehet, ugyanakkor a fluktuáció magasabb a munkavégzés minősége is romolhat, alacsonyabb lehet a teljesítmény szakmai, helyismereti tapasztalatlanság 16
konfliktusok adódhatnak a saját és a kölcsönzött munkaerő között beilleszkedési hiányosságok léphetnek fel, a kölcsönzötteknek kisebb a biztonsága a kölcsönzöttek kiszolgáltatottabbak A munkavállalók szempontjából is előnyös lehet a kölcsönzés: elkötelezettség nélkül átmenetileg vállalhatnak munkát, pl. diákok számára jó alternatíva tapasztalat, referencia szerzésének lehetősége a munkanélküliek számára átmeneti megoldást nyújthat 6 A következő táblázat (2. táblázat) jól összefoglalja a munkaerő kölcsönzés előnyeit és hátrányait a két fél szempontjából. Az alkalmazott szemszögéből A munkaadó szemszögéből Pozitívumok Negatívumok Szélesebb körű álláslehetőségek Rugalmas munkaidő Sokféle munkahely, egyetlen munkaadó Könnyen, gyorsan található jól képzett és tapasztalt munkaerő A felvétellel kapcsolatos adminisztrációtól és költségektől megszabadul Hatékonyabb munkavégzést várhat el az időszakos munkaerőtől 2. táblázat: Munkaerő kölcsönzés előnyei és hátrányai Ritkán folyamatos a munka Gyengébb kompenzáció Nincs idő mélyebb kapcsolatokat kialakítani Rövid idejű szerződéseknél nem alakul ki lojalitás a cég iránt Nem mindig oldható meg, hogy évről évre ugyanazt a munkatársat kölcsönözzék Amennyiben a kölcsönzöttet fel kívánja venni, közvetítési díjat fizet (Forrás: Tóthné Sikora Gizella: Munkaerőpiaci ismeretek, Miskolc, 2002) A kölcsönzési szolgáltatásról a kölcsönbeadónak és a kölcsönbevevőnek szerződést kell írnia, amelynek az alábbi tartalmi elemeket kell tartalmaznia: munkaerő kölcsönzés időtartama 6 http://hrvilag.com/home/item/42-munkaero-kolcsonzes-elonyei-es-hatranyai.html 17
munkavégzés helye elvégzendő munka jellege irányadó munkarend munkáltatói jogkört gyakorló személy megnevezése munkabérfizetéssel kapcsolatos adatok közlése, béren kívüli juttatások, elszámolás folyamata elvégzendő munkával kapcsolatos feltételek kölcsönbeadó és kölcsönbevevő jogai és kötelezettségei 18
3.2. Munkaerő közvetítés Munkaerő közvetítésről akkor beszélünk, ha egy munkáltató egy betöltendő pozícióra nem saját erőből, hanem közvetítő cég bevonásával keres alkalmas munkavállalót. 7 A munkaadók számára azért előnyös a munkaerő közvetítés, mert jelentősen lerövidül a toborzási és kiválasztási folyamat, ugyanis a közvetítő cég folyamatosan kapcsolatban áll a munkát kereső munkaerővel, illetve többnyire saját adatbázissal rendelkeznek. Így nagymértékben segíteni tudják a toborzási folyamatot. A munkaerő közvetítés főként standard munkakörök esetén alkalmazható szolgáltatásfajta, mint például fizikai munkaerők között CNC-sek, hegesztők, illetve szellemi munkaerők között könyvelők, programozók stb. A közvetítő cég kb. 1-6 hét alatt megfelelő munkaerőt biztosít állandó foglalkoztatásra a megbízónak, többnyire középtávú időtartamra. Mikor alkalmazható a munkaerő közvetítés? állandó munkaerő igény esetén saját humánerőforrással nem toborozható munkaerő megszerzésére (rövid idő miatt vagy speciális szempontok miatt) főként standard munkakörök esetén Az alábbi táblázat (3. táblázat) a munkaerő közvetítő cégek számának változását mutatja 2002 és 2011 között. Magyarország össze régióját tekintve 2008-ig nagymértékű növekedés figyelhető meg, egyre több munkaerő közvetítő cég jött létre, azonban a gazdasági válság hatására ez a tendencia negatív irányba fordult. Ennek ellenére a Közép-Dunántúl térségeiben nem mutatkozott visszaesés a közvetítő cégek számát tekintve. Összességében nézve, a legtöbb közvetítő vállalkozás Budapesten alakult meg, hiszen itt található a legtöbb vállalat, amelyek megrendeléseket adhatnak. 7 http://transbase.hu/fogalom_magyarazat 19
2011-re minden régióban megindult a növekvő tendencia, egyre több közvetítő cég jön létre és előre láthatólag gyarapodni fognak ezek a számok. Megye/régió 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Budapest 214 216 245 285 334 379 276 268 304 297 Pest 29 32 36 48 56 65 66 49 54 36 Közép- 243 248 281 333 390 444 342 317 358 333 Magyarország Fejér 25 23 24 32 34 33 38 45 57 30 Komárom- 18 18 28 33 32 31 35 15 51 18 Esztergom Veszprém 8 9 12 11 13 15 16 40 16 14 Közép-Dunántúl 51 50 64 76 79 79 89 100 124 62 Győr-Moson- 17 12 20 18 24 20 23 18 19 40 Sopron Vas 3 5 10 13 13 15 10 11 9 22 Zala 9 11 16 17 25 17 21 25 11 23 Nyugat- 29 28 46 48 62 52 54 54 39 85 Dunántúl Baranya 15 17 25 32 30 27 31 31 11 19 Somogy 10 12 17 17 19 17 16 13 9 23 Tolna 1 2 9 10 11 16 18 20 3 8 Dél-Dunántúl 26 31 51 59 60 60 65 64 23 50 Borsod-Abaúj- 10 13 19 22 27 25 36 38 22 38 Zemplén Heves 6 7 8 10 11 15 16 14 3 8 Nógrád 1 1 7 10 12 13 11 11 1 5 Észak- 17 21 34 42 50 53 63 63 26 51 Magyarország Hajdú-Bihar 8 11 13 11 11 18 19 17 8 19 Jász-Nagykun- 13 14 11 12 15 18 24 21 19 14 Szolnok Szabolcs- 11 12 16 20 17 14 14 21 5 5 Szatmár-Bereg Észak-Alföld 32 37 40 43 43 50 57 59 32 38 Bács-Kiskun 6 12 11 11 19 20 20 8 6 18 Békés 4 5 9 14 11 11 14 3 6 6 Csongrád 20 18 24 32 29 30 33 28 28 19 Dél-Alföld 30 35 44 57 59 61 67 39 37 43 Összesen 428 450 560 658 743 799 737 696 642 662 3. táblázat: Munkaerő közvetítő cégek számának alakulása, Forrás: http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=stat_osszefogl_magan-munkakozv_tevekeny (Összefoglaló a magán munka-közvetítők tevékenységéről 2011.) 20
4. Munkaerő toborzás Egy szervezet működésében többször is előfordul, hogy új munkavállalókra vagy éppen még több dolgozóra van szükség. Ilyen esetben egy toborzási folyamatot indítanak el, amelynek alapfeltétele az új munkatárs iránti igény felmerülése. Több oka is lehet, amiért új dolgozót szeretne alkalmazni a cég, mint például egy adott pozíció megüresedik elbocsátás, kilépés, előrelépés vagy nyugdíjazás miatt, illetve az adott tevékenység bővítése esetén további alkalmazottakra van szükség. A toborzási folyamatot lebonyolíthatja maga a szervezet is, de megbízhat ezzel a feladattal munkaerő közvetítő,- kölcsönző cégeket is. Ilyen esetben részletesen ismertetni kell a közvetítő céggel a munkatárs iránti igényeket, elvárásokat, betöltendő pozíciót, azért, hogy megfelelő jelölteket tudjon toborozni a szervezet számára. A toborzásnak több előfeltétele is van, többek között: A legfontosabb feltétel, hogy legyenek üres, megüresedő vagy létesítendő állások, pozíciók. Munkaköri elemzések készítése: a megüresedett munkakör jellegzetességeit össze kell gyűjteni, hogy megfelelően tudják meghatározni az elvégzendő feladatokat, függőségi viszonyokat Munkaköri leírás: tartalmaznia kell az elvégzendő feladatokat, felelősséget Felvételi követelmények meghatározása: fontos megjelölni, hogy milyen tulajdonságokkal, kompetenciákkal, szakmai képességekkel rendelkezzen a jövőbeli munkatárs 8 8 Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998 21
4.1 A toborzás folyamata A toborzás célja, hogy az üres, megüresedő vagy létesítendő új munkaposztokra a potenciális munkavállalókat felkutassa és megnyerje. Első lépésként meg kell fogalmazni a toborzás definícióját: mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak, azaz potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre. Sok esetben elegendő munkakör bővítést vagy munkakör gazdagítást végrehajtani, amely során egy személyre több feladatot, nagyobb mozgásteret bízunk. Azonban, ha a lehetőségeket elvetjük, akkor a toborzási előfeltételeket meg kell határozni, azaz munkakör - elemzést kell végrehajtani. Miután meghatározták a betöltendő pozícióval kapcsolatos munkaköri leírást, következő lépésként el kell dönteni, hogy vállalaton belül vagy kívül keressenek potenciális munkavállalókat. 4.1.1 A toborzás belső forrásai A belső forrásból történő toborzásnak számos előnye van: a beszerzés költsége és időigénye jelentősen kisebb a környezet, a munkavállaló megismerésére kevesebb időt és energiát kell fordítani az ismertség miatt, ezáltal kisebb a kockázat előrejutás lehetősége ösztönzőleg hat a többi munkatársra Ugyanakkor megemlíthetünk néhány hátrányt is: továbbképzési költségek merülhetnek fel szűkebb, korlátoltabb a választási lehetőség az elfogultság, szervezeti vakság negatív hatással lehet Ha az adott szervezet a belső toborzást választja, akkor több különböző módszert is alkalmazhat a megfelelő munkatárs felkutatására. 22
A lehetőségek az alábbiak: Teljesítmény-növelés, normarendezés Kizárólag a fizikai dolgozók esetében lehet alkalmazni. Célszerű valamilyen ösztönző eszközzel összekapcsolni, hiszen a dolgozót motiválni fogja, hogy többletteljesítményét megfelelően honorálják Átszervezés, átcsoportosítás Ebben az esetben legtöbbször horizontális változások várhatóak, vagyis ugyanazon a szinten mozgó munkakörök között történik átmenet. Ugyanakkor lehetőség van vertikális mozgásra is, egy jól teljesítő, ambíciózus munkatárs feljebb is léphet a szervezeti hierarchiában. Visszahívás, újraalkalmazás Ha gyorsan kell reagálni a piaci változásokra, legtöbb esetben a szervezet megpróbálja visszacsábítani a nyugdíjba vonult munkatársat, a leépített alkalmazottat vagy a cégtől kilépett dolgozót. Szervezeten belüli pályáztatás Az adott cég vállalti sajtójában vagy a faliújságon hirdetik meg a pozíciót, melyben pontosan megjelölik az elvégzendő feladatokat a betöltendő munkakörben. Szervezeten belüli képzés Egyik fontos feladata a vállalati stratégiának a szervezetfejlesztés. Ez lehetőség ad arra, hogy a vállalat dolgozóit tovább képezzék, átképezzék a betöltendő munkakör követelményeinek figyelembevételével. Életpálya tervezés, tehetségbank A szervezet egy adatbankba gyűjti az innovatív, jól képzett dolgozókat, vezetőket, majd hasznosíthatja az életpályájuk, karrierjük megtervezéséhez. 23
4.1.2. A toborzás külső forrásai Amikor az adott szervezet külső forrásból kutatja fel a potenciális jelölteket, akkor a külső munkaerőpiac munkavállalói közül toboroz. Sokszor elkerülhetetlen a külső forrás igénybe vétele, hiszen előfordulhat, hogy az szervezeten belül nem rendelkeznek a kívánt készségekkel, képességekkel, ismeretekkel, és a piaci változásokra való reagálás miatt nem engedhető meg a továbbképzés, átképzés az időigény végett. Más esetben is szükséges lehet, mint például a szervezet újításra való igénye miatt. Ilyen esetben fontos, hogy új szemlélet, új képességek kerüljenek be a vállalatba. A külső forrásból való toborzásnak is vannak előnyei: sokkal szélesebb a választási lehetőség új látásmód, új képességek, készségek érkeznek a szervezetbe egészséges rivalizálást válthat ki az újonnan érkező a munkaerő gondokat azonnal megoldja, nincs szükség átképzésre, továbbképzésre Természetesen léteznek hátrányai is: költségigényesebb és időigényesebb, a toborzás több hetet, hónapot is igénybe vehet nagyobb a kockázat, mert nem ismerik jól a jelöltet a meglévő dolgozók úgy gondolhatják, hogy számukra nincs előrejutási lehetőség kezdetben nehézkes a szakmai problémák megoldása, hiszen az újonnan érkező még nem ismeri jól a szervezetet 24
A munkaerő külső forrásból történő beszerzésének is több módja lehetséges. Ezek közül a legfontosabbak: Szájhagyomány Napjainkban még mindig az egyik legelterjedtebb módszer, amikor az ismerősök, barátok révén történik a toborzás. Iskolákkal történő kapcsolattartás Sok cég kapcsolatban áll számos főiskolával, egyetemmel, azért, hogy állásajánlataikat közzé tehessék az intézményekben. A cégek nagy része szakmai gyakorlati lehetőséget biztosít a hallgatóknak. Rengeteg cég vesz részt az iskolákban tartott állásbörzéken, hogy potenciális munkavállalókat toborozzanak. Együttműködés szakmai szervezetekkel Segítik a tagcégeik munkaerő beszerzését. Újsághirdetés Egyik leggyakoribb eszköz, melynek fontos tartalmi követelményei vannak, hogy az figyelemfelkeltő és eredményes legyen. A jó újsághirdetésnek tartalmaznia kell: a cég neve és rövid bemutatása, a munkakör megnevezése és az elvégzendő feladatok leírása, elvárt követelmények a jelölttel szemben, javadalmazás, egyéb információk, válaszadás módja, helye és határideje. Ezen kívül lényeges, hogy a hirdetés megfelelő médiába kerüljön, a cél, hogy minél több érdeklődőt elérjen. Hirdetés Nemcsak az újságban lehet hirdetni, hanem televízióban, rádióban, képújságok segítségével, plakátokkal, szórólapokkal és az interneten is. Manapság egyre inkább ezek az alternatívák kerülnek előtérbe, főként az internetes álláskereső portálokat kísérik figyelemmel a munkavállalók, ugyanis gyors a hirdetés megjelenési ideje, és egyszerű a jelentkezés is. Közvetítők Rengeteg cég foglalkozik munkaerő közvetítéssel, amelyeket több csoportba oszthatunk aszerint, hogy a toborzás kiválasztás - alkalmazás folyamataira mennyire terjednek ki a szolgáltatásaik. Eszerint megkülönböztetünk: 25
fejvadászat: ebben az esetben egy konkrét személy elcsábítására, meggyőzésére irányul a szolgáltatás. menedzserközvetítő: főként közép, - és felsővezetők közvetítésére specializálódtak munkatárs közvetítő: szellemi és fizikai dolgozók közvetítését végzik, főként adatbankjuk segítségével. Kölcsönzés, lízing A kölcsönzés során a vállalkozó cég megrendelést kap egy kölcsönzésre, és ezeket a munkavállalókat sajátjaként alkalmazza, majd meghatározott időre kölcsönbe adja a megrendelő cégnek. Erről bővebben a 2. fejezetben írtam. Saját adatbank Legfőképp nagyvállalatok alkalmazzák, a beérkező pályázatokat adatbankban tárolják. Utcáról történő felvétel Ez egy passzív keresés, amely során csak fogadják az érdeklődőket. 9 A toborzási módszerek közötti választást több tényező is befolyásolja. Az adott munkaerőpiac helyzete meghatározó lehet, ugyanis ha túlkínálat van, a toborzás leegyszerűsödik, ellenkező esetben azonban költségesebb és időigényesebb a folyamat. Sok esetben a munkavállalók tájékozatlanok a munkaerő piaci lehetőségekről. A munkaköri jellemzők, a munkaköri leírás is meghatározza, hogy melyik toborzási módszer használata a legcélszerűbb. A vállalati költségvetés az egyik legmeghatározóbb tényező a cégkultúra mellett. A fentiek ismeretében a toborzási folyamat lépései a következők: 1. A munkaköri követelmények megállapítása, az adott munkakör betöltéséhez szükséges képzettségek, képességek, feltételek meghatározása. 2. A toborzási módszerek közötti választás, figyelembe véve a költségeket, a hatékonyságot, ezáltal a legcélszerűbb módszert választjuk ki. 9 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000 26
3. A pályázat összeállítása, melynek tartalmaznia kell a munkaköri követelményeket. Egyértelműnek és figyelemfelkeltőnek kell lennie. 4. A pályázat közzététele, amely során a már fent említett több különböző lehetőségből választhatunk. A toborzási módszerek hatékonyságát 2010-ben a Műegyetemi Állásbörzén vizsgálták, amely során kiderült, hogy a leginkább használt módszerek az online álláskeresés, az állásbörzéken való részvétel és az ismerősök, rokonok ajánlása. Nem sokkal lemaradva kedvelt lehetőség a személyzeti, fejvadász cégekkel való együttműködés és a felsőoktatási karrier irodák ajánlatai. Az alábbi diagram (1. ábra) a módszerek hatékonyságát mutatja. 1. ábra: A toborzási eszközök hatékonysága, Forrás: http://2011.allasborze.bme.hu.dev.netscan.hu/hu/vallalatoknak/rendezveny_resz letes_ismertetoje/ 27
Módszer Megjelenés időtartama Pozíció Garancia a sikerre Belső hirdetés rövid bármilyen, nincs felsővezetőkön kívül Saját adatbank rövid bármilyen, nincs felsővezetőkön kívül Újsághirdetés közepes, bármilyen nagy hosszú pozíció választási lehetőség Internet - hirdetés rövid szakértői nagy pozíciók, fizikai választási nem lehetőség Fejvadászok, hosszú magasabb, és általában igen tanácsadók alacsonyabb pozíciók 4. táblázat: Toborzási módszerek összehasonlítása Költség ingyenes költséges karbantartás közepesen költséges közepesen költséges költséges A fenti táblázat (4. táblázat) jól láthatóan összefoglalja a toborzási módszerek közti különbségeket. Mind belső, mind külső forrásból származó módszereket tartalmaz, így megfigyelhető, hogy a belső forrásból történő toborzásnak nincs költsége, viszont nem garantált a siker. Ezen kívül átképzési, továbbképzési költségek annál inkább felmerülnek. 28
5. Munkaerő - kiválasztás A kiválasztás a toborzási folyamat végső fázisa, amely során a vezető és a HR szakember közös együttműködése alapján hozzák meg a döntést. A folyamat során a beérkező pályázatok közül választják ki a legmegfelelőbb jelöltet. A kiválasztás az egyik legfontosabb lépés, ugyanis a legjobb jelöltet kell kiválasztani, aki az adott cégnél hatékonyan tud dolgozni és megfelel a kritériumoknak. A kiválasztás az a szűrő, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a pályázók tulajdonságainak, illetve elvárásainak megfelelését vizsgálva képes megbízható valószínűséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket. 10 Másképpen megfogalmazva: egy olyan folyamat, amelynek során a jelentkezők ismereteit, kompetenciáit, tapasztalatát megvizsgálva kiválasztjuk a betöltésre váró munkakörhöz a legmegfelelőbb személyt. 5.1. A kiválasztás folyamata A kiválasztási folyamatnak több lépése is van, amely során a beérkezett önéletrajzok közül kiválasztják a legideálisabb személyt. A beérkezett jelentkezések átnézése, durva szűrés, az eleve kizárható jelöltek kiesése. A többi pályázat értékelése, összevetése a munkakörhöz szükséges kritériumokkal. Értesítések kiküldése mind az elutasított, mind a lehetséges pályázók számára. Megfelelő, hatékony kiválasztási módszerek alkalmazása, amelynek célja, hogy minél jobban megismerjék a jelöltet, minél több információt gyűjtsenek az alkalmasságáról, személyiségéről. A következő szempontokat kell 10 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000 29
figyelembe venni: várható haszon és költségek, megbízhatóság és érvényesség. (interjú, AC, értékelő központ, tesztek stb.) Értékelés, összegzés a begyűjtött információkról. Döntés, és értesítés a döntésről mind a sikeres, mind a sikertelen pályázatokat tekintve. Munkaszerződés megkötése a kiválasztott jelölttel, amely a munkaadó és munkavállaló jogait, kötelezettségeit tartalmazza. Beillesztés, amely a munkavállalót beintegrálja a vállalatba. A kiválasztásnak is vannak alapvető előfeltételei, mint hogy legyenek betöltendő álláshelyek, pozíciók, amelyekre pályázók tudjanak jelentkezni. Ezen kívül fontos, hogy a jelentkezők a vállalat szempontjából lényeges tulajdonságokban különbözzenek egymástól. A kiválasztás során a pályázóknak fel kell kelteniük a vállalat érdeklődését, meg kell mutatniuk, hogy ők a legalkalmasabbak az adott pozíció betöltésére. Ugyanakkor a jelöltek is egy képet kapnak a cégről, valamelyest megismerik a szervezetet. Ez főként akkor motiváló tényező, ha az adott jelöltet már meglévő állásából, munkahelyéről szeretnék elcsábítani. Ma már nagyon fontos feltétel a kiválasztás során, hogy a pályázókat csak a munkakörhöz szükséges tulajdonságok hiánya miatt utasítsák el, ne pedig a bőrszínük, származásuk, vallásuk vagy egyebek miatt. A vállatok törekednek a diszkrimináció elkerülésére. Kétféle kiválasztási stratégiát különböztetünk meg: Újító stratégia: a cég a pályázókkal szembeni követelményeket részletesen nem specifikálta, a kiválasztás célszerű módszereinek alkalmazása mérsékelheti a kockázatot. Állapotmegőrző stratégia: a belsőkre irányulókon kívül alig folytat kiválasztási eljárást. 11 11 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000 30
Ahogy a toborzásnál már láthattuk, a kiválasztás is történhet belső és külső forrásból. 5.1.1 A kiválasztás belső módjai Ebben az esetben jóval kevesebb a módszer létezik, hiszen a jelöltek száma kevesebb és korlátozottabb a kiválasztás. Néhány belső kiválasztási módszer: Javadalmazási rendszer A vállalatnak egy megfelelően működő, jól kiépített javadalmazási rendszerre van szüksége, amely segítségével honorálhatóak a kiemelkedő teljesítmények. Teljesítményértékelő rendszer Megmutatja, hogy mely dolgozó milyen mértékben felel meg a munkaköri követelményeknek. Pszichológus Feltárja, hogy az egyén képességei, elvárásai összhangban vannak-e a munkaköri követelményekkel. Karriertervezés Ennek segítségével szemléltethető az egyes dolgozók előléptetési esélyei, a potenciális utódok, az utódlás időpontja és a szükséges követelmények. 5.1.2 A kiválasztás külső módjai Ha a vállalat külső kiválasztási módszert választ, rengeteg lehetőségből válogathat. Egy összetett, magasabb pozíció esetén sok esetben többlépcsős, több módszert alkalmazó kiválasztási folyamatot alkalmaznak. A kiválasztás sikerességét a munkaerőpiaci helyzet és a cég igényei is nagymértékben befolyásolják. 31
A külső módszerek az alábbiak lehetnek: Önéletrajzi adatok A legfontosabb adatokat, végzettségeket, tulajdonságokat tartalmazza a pályázó önéletrajza, amely áttekintése után kiszűrhető a kritériumoknak nem megfelelő jelölt. Referenciák Ezzel igazolható, hogy a megadott információk valósak, illetve egyfajta jellemzést ad a pályázóról. Elbeszélgetés, interjú Az egyik legnépszerűbb és leggyakrabban alkalmazott módszer. Kétirányú információcsere, amely során megismerkednek a jelölttel személyesen, és a pályázónak is lehetősége nyílik jobban belelátni a cég működésébe. Pszichológiai vizsgálat Leggyakrabban az intelligencia,- és személyiségteszteket alkalmazzák, amelyek segítségével következtetni lehet a jövőbeni munkateljesítményre. Munka alkalmassági felmérés A betöltendő munkakörben elvégzendő feladatok közül kell megoldaniuk egyet a jelentkezőknek, ezzel értékelhető a munka minősége. Értékelő központok (AC) Különböző kiválasztási módszereket alkalmaznak a jó döntés érdekében. Lehetséges módszerek: elbeszélgetés, tesztek, szituációs gyakorlatok, szerepjáték stb. Grafológia A kézírás elemzése alapján következtetéseket vonnak le a jövőbeni teljesítményre és tulajdonságokra vonatkozóan. 12 A következő táblázat (5. táblázat) néhány kiválasztási módszert hasonlít össze megbízhatóság, időtartam és költség szerint. Jól látható, hogy a kiválasztási 12 Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998 32
módszerek többségének alkalmazása nem jár magas költségekkel, inkább időráfordítást igényelnek a sikeres döntés érdekében. Módszer Megbízhatóság Időtartam Költség Önéletrajz, űrlapok mérsékelt rövid a feldolgozása alacsony Referenciák mérsékelt időigényes mérsékelt Munkapróba teszt magas idő a teszt elvégeztetésére alacsony Interjú alacsony, időigényes mérsékelt mérsékelt AC magas időigényes magas 5. táblázat: Kiválasztási módszerek összehasonlítása 33
6. Toborzás és kiválasztás a Work Force Kft. esetében A következőkben a toborzási és kiválasztási folyamatot a gyakorlatban mutatom be a Work Force Kft. példáján keresztül. A vállalat profilját tekintve egy munkaerő kölcsönző, - közvetítő cég, ugyanakkor ennél sokkal összetettebb tevékenységeket is ellát, többféle szolgáltatást biztosít munkaadók és munkavállalók számára egyaránt. Szakmai gyakorlatom során alkalmam nyílt részt venni több toborzási és kiválasztási folyamatban. 6.1 Work Force Kft. bemutatása 6.1.1 Történeti áttekintés A cég 2003-ban alakult meg, azóta nem csak a budapesti irodával, hanem vidéki képviseletekkel is jelen vannak a piacon. A kirendeltségek az ország különböző tájegységein találhatók meg, Kecskeméten, Zalaegerszegen és Miskolcon. Ezenkívül on-site képviseletekkel is rendelkezik, hogy minél szélesebb körben a cégek és munkavállalók rendelkezésére tudjon állni. 2004-ben ISO minősítést szerzett a cég, majd 2009-ben kiterjesztette tevékenységi körét a megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatására. 2011-re már több mint 50000 fős adatbázissal rendelkezett, amely mára még nagyobb ütemben bővült. 34
Az alkalmazotti létszámát tekintve szintén nagymértékű fejlődés figyelhető meg. Sorra új kirendeltségeket nyitott meg a cég, és egyre több kölcsönzési szerződést is megkötött. Az alábbi diagram (2. ábra) a cég létszámának növekedését szemlélteti. 2. ábra: Work Force Kft. létszámának változása 2008-2012 között Forrás: www.hbi.hu 6.1.2 Tevékenységi köre Jelenleg a Work Force Kft. 6 tevékenységi körrel rendelkezik: munkaerő-kölcsönzés munkaerő-közvetítés vezető kiválasztás rehabilitációs üzletág felnőttképzés bérszámfejtés outsourcing 35
A következőkben a cég üzletágait részletesebben bemutatom. 1. Munkaerő-kölcsönzés A cég munkaerő-kölcsönzési szolgáltatását az időszakos vagy folyamatosan fennálló munkaerő igények kielégítésére ajánlja. Ez egy költséghatékony, tervezhető és rugalmas megoldás a kölcsönbevevő számára. A munkaerő ellátás teljes folyamatát átvállalja a Work Force a megbízótól. A munkaerő-kölcsönzési tevékenységgel a cég számos előnyt biztosít a kölcsönbevevőnek: A potenciális jelöltet a Work Force Kft. keresi meg, ezzel időt és pénzt spórolva a megbízónak. A munkavállaló a cég állományába kerül, nem pedig a megbízó statisztikai létszámát növeli. Tervezhető költségként jelentkezik a kölcsönzési díj. A kieső, megbetegedett munkavállaló esetén pótolja a munkaerőt. Csökken a megbízó adminisztrációs munkája: bérszámfejtés, bérkifizetés, adóbevallások, munkaszerződés megkötése stb. Try&Hire: a kölcsönzött munkaerőt a megbízó díjmentesen átveheti állományába megegyezés szerinti foglalkoztatás után, amennyiben elégedett a munkatárs teljesítményével. On-site management szolgáltatás esetén a szakképzett csapat a megbízó telephelyén közvetlenül látja el a toborzási-kiválasztási és adminisztrációs feladatokat. 2. Munkaerő-közvetítés Saját adatbankkal rendelkezik a cég, ezen kívül hozzáférése van a főbb portálok adatbázisaihoz is. Online és offline hirdetéseket is feladnak, azaz saját honlapon, jelentősebb internetes portálokon, illetve újságokban, napilapokban. Fejvadászat esetén a meghatározott cégeknél kutatják fel a potenciális jelölteket az adott szakterületekről. 36
3. Vezető kiválasztás Leginkább ide sorolható a fejvadászat, felső- és középvezetői szinten, valamint a nehezen betölthető speciális diplomás pozíciók. A jelölteket célzott keresési technikákkal kutatják fel. 4. Rehabilitációs üzletág A Work Force Kft. 2009-ben nyitotta meg szolgáltatásait a megváltozott munkaképességű munkavállalók felé. A filozófia alapja, hogy minden ember értékes és megismételhetetlen, akiknek az emberi méltóságát minden körülmények között tiszteletben kell tartani. A megbízó cégeknek ez egy új lehetőséget jelenthet versenyképességük javítására a vállalati sokszínűség és a társadalmi felelősségvállalás tudatos megvalósítása révén. Hazánkban azonban ez még nem annyira elterjedt, mint a nyugati országokban. Egy adott képesség megváltozása még nem jelenti a munkaerő teljes elértéktelenedését. Mindenképpen a szolgáltatás előnyei között kell megemlíteni, hogy a Kft. a megváltozott munkaképességű munkavállalók után minden évben befizeti a rehabilitációs hozzájárulás 965000 Ft-ját. Maga a cég is a társadalmi felelősségvállalás tudatos megvalósításaként közel 100 fő megváltozott munkaképességű munkavállalót foglalkoztat. 5. Felnőttképzés A Work Force Kft. akkreditált intézmény, a szakmai és nyelvi képzések a szakképzési hozzájárulás terhére elszámolhatóak. Az állandó kínálatban több mint 120 tanfolyam szerepel, melyekkel versenyképes szaktudást tud biztosítani a partnereik számára. A jogszabályi változásokhoz kapcsolódó előadásokat is szervez. A kínálatban állami- és európai uniós forrásokból finanszírozott képzések is szerepelnek. Felnőttképzési szolgáltatás előnyei: Célirányos, szakmai igényekhez, elvárásokhoz igazodó, piacképes tudást biztosít 37
Magasan kvalifikált, nagy gyakorlattal rendelkező oktatói gárda áll a partnerek rendelkezésére Rugalmasság a tanfolyamok időbeli és helyi lebonyolításában, előkészítésében Versenyképes ár és további kedvezmények Szaktanácsadás, szervezetfejlesztés, konzultációk biztosítása 6. Bérszámfejtés outsourcing A Work Force Kft. vállalja a partnereik alaptevékenységébe nem tartozó speciális HR feladatok szakszerű ellátását, mint például: Bér-és TB számfejtés Munkaszerződések megfogalmazása, aktualizálása, megkötése Bejelentési, nyilvántartási és adatszolgáltatási kötelezettségek teljesítése Állományon belüli dolgozók teljes körű bérszámfejtése, megbízási díjak elszámolása Fizetendő bér,- tb,- és adókötelezettségek meghatározása, átutalási előkészítése 13 A Work Force Kft. sikeresen veszi fel a versenyt a multinacionális cégekkel szemben, ezt bizonyítja, hogy az elmúlt négy évben megduplázta az árbevételét. Országos irodahálózatát folyamatosan bővíti, további vidéki kirendeltségeket alapítanak. Az alábbi diagram (3. ábra) a cég árbevételének változását mutatja 2007 2011 között. Jól látható a nagymértékű növekedés, mely részben magyarázható a gazdasági válsággal is. Ugyanis a vállalatok rugalmas megoldásként néznek a munkaerő kölcsönzésre, illetve közvetítésre. Ennek is köszönhető, hogy nagyobb lett az érdeklődés a Work Force Kft. szolgáltatásai iránt. 13 Work Force Kft. által kiadott hivatalos tájékoztató, 2012 38
3. ábra: A Work Force Kft. árbevétele 2007-2011 között Forrás: http://www.workforce.hu/view/main/7.html A Work Force Kft. több iparágban is végez munkaerő közvetítési szolgáltatásokat: autóipar kereskedelem elektronika banki szektor gyártás logisztika élelmiszeripar A cég munkaerő kölcsönzést is számos területen végez, mint például autóipar, szolgáltatóipar, gyártás és elektronika. Számos multinacionális vállalatnak már évek óta biztosítanak közvetítési, kölcsönzési, illetve felnőttképzési szolgáltatásokat. Az alábbi ábra (4. ábra) a Work Force Kft. szervezeti felépítését mutatja. A zöld színnel jelölt téglalapok a különböző üzletágakat, tevékenységeket jelölik. 39
Ügyvezető igazgató Értékesítési vezető Pénzügyi vezető Key Account Manager Telesales Könyvelő Minőségirányítási és irodavezető Pénzügyi asszisztens Ügyintéző Ügyvezetői asszisztens Felnőttképzési üzletág vezető Közvetítési üzletág vezető Munkaügyi vezető Kölcsönzési üzletág vezető Senior Tanácsadó Bérszámfejtő Rehabilitációs tanácsadó HR tanácsadó Bér és TB ügyintéző Projektvezető Asszisztens Junior tanácsadó Bér és TB ügyintéző Adminisztrátor Bér és TB ügyintéző Kirendeltség vezető Kirendeltség vezető Kirendeltség vezető Projektveze tő Projekt asszisztens Projektvezető Projekt asszisztens Projektveze tő Projektveze tő Projekt asszisztens Junior tanácsadó Projekt asszisztens Projektvezető 4. ábra: Work Force Kft. szervezeti felépítése, Forrás: Work Force Kft. 40
6.2 A toborzás és kiválasztás gyakorlati bemutatása A Work Force Kft. tevékenységi profilját tekintve főként munkaerő kölcsönzési és közvetítési szolgáltatásokat nyújt. Ebből következik, hogy miután egy vállalat megrendelését megkapták, elindítják a toborzási folyamatot. Ezután a kiválasztás szélesebb körben történik meg, mely során a jelölteket a megrendelő vállalathoz továbbítják, hogy a végső döntést ők hozzák meg. A következőkben bemutatom a toborzás és kiválasztás folyamatát a Work Force Kft. példáján keresztül. A partnercég leadja megrendelését a Work Force Kft. számára. Ennek során a megrendelő pontosan rögzíti a leendő munkatárssal szembeni kritériumokat, elvárásokat, illetve a felvenni kívánt jelöltek létszámát. A megrendelés tartalmazza a jövőbeli munkatárs munkaköri leírását, leendő feladatait, a bérezési feltételeket és jelölttel szemben elvárásokat. A kritériumok szerint a Work Force Kft. megfelelő médiában meghirdeti a munkakört, amely jelentheti az újságban való hirdetést, internetes felületeken való közzétételt, munkaügyi központban való megjelentetést. A hirdetéseken kívül a cég megvizsgálja saját adatbázisát is, melyben a megadott feltételek szerint szűri a már meglévő önéletrajzokat. A beérkezett pályázatokat feldolgozzák, iktatják. Majd az összes lehetséges önéletrajzot megvizsgálják, szakmailag osztályozzák és kategorizálják. A munkakörre megfelelő jelölteket kiértesítik és a legtöbb esetben egy személyes interjúra hívják. A kritériumoknak nem megfelelő munkavállalókat is tájékoztatják a pályázatuk sikertelenségéről, de ugyanakkor a cég adatbázisában iktatva lettek, így egy későbbi munkalehetőség során akár ideális jelölt lehet. Az értesítések és egyeztetések után megtörténik az interjú. A fizikai munkakörök esetében próbamunkát is kell végezniük a jelölteknek, amely segítségével könnyebben eldönthető, hogy ki a legideálisabb pályázó. Ezen kívül különböző teszteket is ki kell tölteniük a jelentkezőknek, amelyek a monotonitástűrést vagy a precizitást mérik. A szellemi pozíciók esetében 41
pedig sokszor összetettebb az interjú, különböző módszereket is alkalmaznak, mint például tesztek, AC vagy grafológus. Az interjú, a tesztek és egyéb kiválasztási módszerek végrehajtása után elemzés következik. Az alkalmas és nem alkalmas pályázókat is kiértesítik. A kritériumoknak megfelelő jelöltről vagy jelöltekről egy jellemzést küldenek a megbízó cég számára az önéletrajzzal együtt. A megbízó cég szintén egyeztethet egy személyes találkozást a pályázókkal, amely során döntést hoz, kiválasztja a leendő munkatársat. A Work Force Kft. minden egyes jelöltről visszajelzést kért a megbízótól, majd kiértesíti a pályázókat az elbeszélgetés sikerességéről vagy sikertelenségéről. A főbb lépéseket az alábbi folyamatábra (5. ábra) szemlélteti. 5. ábra: Toborzás-kiválasztás folyamata a Work Force Kft.-nél, saját forrás A fenti folyamat egy standard sorrend, amely szükség esetén változhat, ugyanis számos esetben az interjú csak a megbízó cégnél történik meg. A toborzás folyamatának időtartama is változó, hiszen függ a betöltendő munkakörtől és a munkakezdés időpontjától is. Legtöbb esetben 2-3 hetet vesz igénybe. 42