A TELJESÍTMÉNY-ELVŰ VEZETÉS ÉS A PUBLIC RELATIONS ÉRTÉKE

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK NAPPALI tagozat PUBLIC RELATIONS szakirány A TELJESÍTMÉNY-ELVŰ VEZETÉS ÉS A PUBLIC RELATIONS ÉRTÉKE Készìtette: Durányik Nóra Budapest, 2007

Tartalomjegyzék Előszó... 5 Bevezetés... 6 1. A vezetés elmélete... 8 1.1. A vezetés fogalma, jelentősége... 8 1.2. A vezetés hasznáról általában... 9 1.3. Vezetési stìlusok... 9 1.3.1. Az autokratikus vezetési stìlus jellemzői... 10 1.3.2. A demokratikus vezetési stìlus jellemzői... 11 1.3.3. A laissez faire vezetési stìlus jellemzői... 11 1.4. Vezetési funkciók... 11 1.5. A teljesìtmény-elvű vezetés... 13 1.5.1. A motiváció fogalma... 14 1.5.2. A teljesìtmény növelésének módszerei a vezető kezében... 15 1.5.3. A motivációs hajtóerők... 17 1.6. Teljesìtményértékelés... 18 2. A belső PR mint vezetői eszköz haszna... 21 2.1. A szervezeti kommunikáció... 21 2.1.1. Kinek van szüksége információra?... 22 2.2. A belső pr értelmezése... 23 2.3. A belső pr hatása... 24 2.4. Funkcionális megközelìtés a vezetés szemszögéből... 25 2.4.1. Hatékonyságnövelés... 25 2.4.2. Humánpolitikai megközelìtés... 26 2.5. A kommunikáció irányultsága... 26 2.5.1. Egy-, és kétirányú kommunikáció... 27 2.5.2. Felülről lefelé -, alulról felfelé irányuló, és vìzszintes irányú kommunikáció.. 28 2.6. Összefoglalás... 30 3

3. Gyakorlati tapasztalatok a Le Meridien Budapest-ben... 32 3.1. A vezetés mechanizmusa, jellegzetességei a szállodában... 32 3.1.1. A nyitott stílus... 33 3.2. Informálás - Napi, heti, havi meetingek...34 3.3. A teljesítmény-elv és a motivációs hajtóerők a szálloda életében... 35 3.4. Teljesítményértékelés... 39 3.5. Szervezeti kommunikáció és belső PR a Le Meridien Budapestben... 41 3.5.1. Az információ jelentősége... 41 3.5.2. Opera, a belső információs hálózat... 42 3.5.3. A részlegek közötti együttműködés jellegzetességei... 43 3.5.4. A belső PR kidolgozottsága... 44 3.5.5. A kommunikáció irányultsága a Meridienben... 47 4. Saját kérdőíves kutatásom a témában... 49 4.1. A kutatás kiértékelése... 50 5. Hipotézisek a szállodára és a témára vonatkozóan... 57 6. Javaslatok a teljesítmény, a kommunikáció hatékonyságának, valamint a dolgozói elégedettség növelésére... 59 Befejezés...62 Melléklet...65 Irodalomjegyzék... 66 4

Előszó Megveheted egy ember idejét, megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét, órabérért szakszerű izommozdulatainak meghatározott részét. De lelkesedést nem tudsz vásárolni. Kezdeményezőkészséget sem. A szìv, az ész, a lélek odaadását sem. Ezek nem megvásárolhatók, csak elnyerhetők. (Francis, Clarence) Lelkesedés és odaadás. Az általam választott kezdőgondolat két kulcsszava. Mindannyian tudjuk, mennyit érnek, mennyire fontosak, és milyen nagy mértékben közre játszanak a siker elérésében. Nélkülük nincs motiváció, motiváció nélkül pedig nincs célhoz vezető út. El akarod érni a célod? Sose feledd: az első lépés, hogy légy lelkes és motivált. Jó, ha ezt vezetőként is észben tarod, és ösztönzöd beosztottaid, megmagyarázod nekik a célhoz vezető út akadályainak miértjét, és meglátod, maguktól válnak lelkes, tenni akaró barátaiddá. 5

Bevezetés A témaválasztás indoklása Szakdolgozatom témájaként a teljesìtmény-elvű vezetést, illetve a Public Relations ehhez való szoros kapcsolódásának megvilágìtását választottam. A kezdetekben a vezetésről, annak fajtáiról, jelentőségéről, funkcióiról és miértjéről kìvánok egy átfogó szakmai képet bemutatni, majd pedig a teljesìtmény-elvű vezetést, annak technikáit, hasznát, és meghatározó tényezőit tárom fel. Azért ezt választottam szakdolgozatom témájának, mert szakmai gyakorlatomat a Le Meridien Budapest szállodában töltöttem, ahol alkalmam nyìlt ezen témakörökkel alaposabban megismerkedni, ennélfogva dolgozatom második, nagyobb részében a valóságot kìvánom összehasonlìtani az elméleti tudásommal. Kitérek majd a Le Meridien vezetőségére, annak felelősségére, a teljesìtmény-elvre, a teljesìtmény növelésének módszereire, és mindennek a belső PR-rel való láncszerű kapcsolatára. Megvizsgálom a belső PR mint vezetői eszköz hasznát a szállodában, a vállalati (belső) kommunikációt, az alkalmazottak motiválásának és ösztönzésének módszereit. Érdekes volt számomra betekinteni ebbe a világba, látni, hogy egy ilyen helyen, ahol több, mint száz ember dolgozik, hogyan működik az információáramlás, hogyan érzik magukat az egyes alkalmazottak, és mit tesz a vezetőség azért, hogy mindenki elszántan, tisztességgel, és akarattal végezze a munkáját. Mindannyian tudjuk, hogy a belső PR és a vállalati kommunikáció egy olyan kulcsfontosságú terület egy vállalat életében, amely ugyan kis anyagi befektetést igényel csak, viszont szakmai odafigyeléssel és energiával hatalmas pozitìv változásokat képes okozni, és merőben meghatározza, hogyan érzik magukat az egyes alkalmazottak munkahelyükön. Meghatározó tényezőként lépett fel számomra az is, hogy a Le Meridien Budapest mennyire veszi át a nyugati világ globális belső kommunikációs és PR trendjeit - hisz 6

mégiscsak egy nemzetközi szállodalánc tagjáról van szó, amit nagyrészt a központ határoz meg -, és mennyire marad meg a lokalitásnál, az egyénre szabott, helyi megoldásoknál. Több olyan kérdést is feszegettem szakdolgozatomban, amelyek a tudatos humánpolitika, a szervezeti kultúra, illetve a belső PR eszköztárának alkalmazásával kapcsolatosak. A gyakorlatra helyezvén a hangsúlyt, riportokat készìtettem, megfigyeléseket végeztem, és mélyinterjús vizsgálatokkal igyekeztem minél szélesebb spektrumban kutatni. Ebben elsősorban a szálloda HR igazgatója, Grün Gabriella volt segìtségemre. Szakdolgozatom végén röviden ismertetem a levont konklúziót, megállapìtásaimat, illetve javaslataimat arra vonatkozóan, hogy esetlegesen milyen változásokra lenne szükség a maximális egyéni teljesìtmény, valamint a dolgozói motiváltság lehető legmagasabb fokának elérése érdekében. 7

1. A vezetés elmélete 1.1. A vezetés fogalma, jelentősége Bármilyen vállalatról, csoportról, vagy szervezetről van szó, vezetőre és vezetésre mindig szükség van. Akár egyszemélyes egy vállalat, akár bonyolult szervezeti struktúrával rendelkezik, ahhoz hogy feladatait végrehajthassa, céljait elérhesse, szervezett vezetésre van szükség. Manapság a szakirodalomban több értelmezést találunk a vezetés kifejezésre 1. A legismertebb szerint ezalatt egy szervezet vezetését értjük, amelyet a nemzetközi szakkifejezés management -ként emleget. Az emberi erőforrás gazdálkodás tudománya a leadership kifejezést használja, ez többnyire egy szervezeten belüli embercsoportok vezetését jelenti. Ebben a felfogásban a vezető az a személy, aki a csoport élén áll, koordinálja azt, mutatja az utat, és a csoport irányìtásával foglalkozik. Talán kevésbé emlegetett, ugyanakkor fontos jelentéstartama a vezetésnek a governance, azaz kormányzás, amelyet többnyire az üzleti élet használ, és a hatalomgyakorlás csoportos formájára utal. A vezetés kifejezés további jelentéstartami értelmezésétől eltekintve megállapìthatjuk, hogy legfontosabb jellemzői és jelentőségei a következők: Vezetőre, vezetésre mindig szükség van A vezető alapvetően stratégiát dolgoz ki, döntéseket hoz, meghatározza a célokat, és az ahhoz vezető utakat, stb. A vezető felelős az alkalmazottak irányìtásáért Minél bonyolultabb egy szervezet, annál bonyolultabb a vezetői rendszere A vezetés egy része magtanulható, bizonyos tulajdonságok azonban kellenek hozzá A vezetés a hatalom gyakorlásának megfelelője A vezetés a sikergyártás tudománya 1 Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai. Kossuth Kiadó, Budapest, 1999. 8

1.2. A vezetés hasznáról általában Bármilyen bonyolult vállalatról van szó, legyen az akár lineáris szervezet, divizionális szervezet, vagy éppen bonyolult mátrix szervezet, a célok elérése érdekében jólszervezett vezetésre mindig szükség van. A vezetés komplex felfogása 2 szerint ez tudomány, művészet, és szakma is egyben. Ezt meg sem kérdőjelezhetjük. Egyértelműnek tűnik, de mégis fontos kiemelni, hogy hatékony irányìtással felgyorsulnak a döntési folyamatok, kirajzolódnak az egyes szerepek a vállalaton belül, meghatározódnak a szervezeti célok, és annak elérési lehetőségei, valamint a szervezeten belül felmerülő összes problémára, kérdésre rövid úton válaszadás történik. Frederick Winslow Taylor 3 funkcionális szervezeti modellje szerint (1903) egy szervezet vezetésének három alapvető tényezője van, ezek a vezetők, a vezetettek, és a környezet, mindezt az alábbi ábra szemlélteti. 1. ábra: A szervezet vezetésének összetétele 1.3. Vezetési stìlusok Azért érdemes áttekinteni az alapvető vezetési stìlusokat, mert ezzel megvilágìtjuk azok előnyeit, hátrányait, és ìgy a későbbiekben élesebben elkülönìthető a teljesìtmény-elvű vezetés, illetve könnyebb párhuzamot vonni közte és a demokratikus vezetés között, 2 Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest, 2006. 3 Frederick Winslow Taylor: amerikai mérnök, a tudományos vezetés alapjainak megteremtője. 9

valamint könnyebben érthetővé válik számunkra a vezetési stìlus ösztönző hatásainak lehetősége. Ezt a témakört többféle szempont alapján vizsgálhatjuk, ìgy ezek alapján születtek döntésközpontú elméletek, személyiségközpontú elméletek, és kontingencia elméletek. Az általam választott témakörhöz a döntésközpontú szemléletmód áll legközelebb, ezért a vezetési stìlusokat ez alapján vizsgálom meg. A vezetési stìlus, vezetési módszerek döntésközpontú vizsgálatában úttörő jelentőségű volt három kutató, Lewin, Lippit, és White kìsérletsorozata 4. A szakirodalom klasszikus példaként emlegeti kutatásaikat, amelyek alapján a vezetési stìlusnak három alábbi tìpusát vizsgálták meg: Autokratikus vezetés Demokratikus vezetés Laissez faire vezetés 1.3.1. Az autokratikus vezetési stìlus jellemzői 5 az autokrata vezető minden fő irányelvet maga határoz meg, az ő utasìtásai dominálnak, a feladat elvégzésének szakaszait ő ìrja elő, a tevékenység későbbi menete bizonytalan, a vezető személyes jelleggel dicsér és bìrál. Nyilvánvaló, hogy az autokrata vezető csoportjának tagjait nem vonja be a döntéshozatalba, nem egyeztet a csoporttal, azaz velük való előzetes megállapodás nélkül végzi munkáját. Nem hajlandó kompromisszumokra, cselekedeteit nem magyarázza. A csoport tagjainak semmi teret nem hagy önálló döntésre és kezdeményezésre, ezáltal alávetettségi hangulatot, ellenséges megnyilvánulásokat vált ki. A csoport teljesìtménye váltakozó lesz, nincs egyenletes munka, fejlődés. 4 Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. (21. o.) 5 Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. (21. o.) 10

1.3.2. A demokratikus vezetési stìlus jellemzői 6 az általános irányelveket előzetesen megvitatják, előre felvázolják a tevékenységek menetét, a vezető értékelései tényeken alapulnak, a vezető nem akar kilógni a sorból, a csoport tagjaként viselkedik. A demokratikus vezető a csoport tagjait bevonja a döntéshozatalba, igyekszik megszerezni a csoport egyetértését, és azt folyamatosan tájékoztatja az őket érintő ügyekről, dolgokról. Szándékait és magatartását megmagyarázza a csoportnak, és erre mindig talál időt. Állandóan tájékozódik arról, hogy a csoport tagjai mit éreznek az egyes ügyekkel kapcsolatban, ugyanakkor elfogadja a negatív kritikát is. Folyamatosan ösztönzi a csoport tagjait, és eléri azt, hogy alkalmazottai vele szemben fesztelenül viselkedjenek, és önállóan elmondják véleményüket, gondolataikat. A demokratikus vezetési stílus következménye a nagyfokú együttműködés, a baráti megnyilvánulások, a segítségadás, a magas teljesítmény, és a produktivitás. 1.3.3. A laissez faire vezetési stìlus jellemzői 7 a vezető szabad folyást enged a dolgoknak, hagyja a csoport tagjait önállóan dönteni, lényegi döntés az ő részéről nem, vagy csak alig történik. Ez a vezetési stílus azért nem célravezető, mert kevés munkát és alacsony teljesítményt eredményez, nincs együttes erőfeszítés, annak ellenére, hogy jobb a csoport közérzete. 1.4. Vezetési funkciók 8 A következőkben a vezető különböző funkcióit, lényegében fő feladatait tekintem át, azért, hogy ezzel hangsúlyozzam, milyen tevékenységi tényezők szükségesek az optimális 6 Uo. 7 Uo. 8 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2000. (25-27. o.) 11

teljesìtményre való ösztönzéshez. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy a vezető tevékenységének alapja a döntés, döntéshozatal, ez az elsődleges eszköz áll rendelkezésére ahhoz, hogy a szervezetben dolgozókból az ügyek folyamatosságának biztosìtásával a maximális eredményt hozza ki. A vezető tevékenysége komplex tevékenységi kör, így az alábbi funkciók csupán körvonalzva foglalják össze azt, hogy mik azok az alaptevékenységek, amik egy vezető kezében állhatnak szervezetirányítási szempontból. Tervezés: a célok, és az ahhoz vezető utak elérésének kijelölése, célmeghatározás, helyzetelemzés, végrehajtás megtervezése, ìgy tulajdonképpen mindennek az alapja. Tervezhetünk rövid-, közép-, és hosszútávra. A tervezés az első lépés minden cél elérése felé, így a jó tervezőkészség nagyban hozzásegít az áhított dolog eléréséhez. Szervezés: olyan tevékenység, melynek során rendszerbe ültetjük át az elérni kìvánt célokat. A jó szervezőkészség adott tulajdonság, de fejleszthető. Olyan alkotó, szellemi tevékenység, amely meghatárzott célok érdekében munkafolyamatok, szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére; a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul. 9 Rendelkezés: az emberek irányìtását foglalja magában, lényegében döntéshozatali tevékenység. Bár a szó negatív hangulatot sejtet, lássuk be, hogy a vezetőnek dolga az emberek és feladatok feletti rendelkezés, csak így vezetheti el a szervezetet az elérni kívánt célokhoz. Koordinálás: a szervezeti egységek és a dolgozók céljainak és feladatainak összehangolását jelenti a célok hatékonyabb megvalósìthatósága érdekében. Ellenőrzés: a végrehajtott feladatok, elvégzett munkák eredményeinek ellenőrzését jelenti, azért szükséges, mert ezzel kiküszöbölhetőek a hibák, ugyanakkor motivációs ereje is van. 9 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2000. (26. o.) 12

1.5. A teljesìtmény-elvű vezetés Az alábbiakban egy olyan területet vizsgálok meg, amely napjaink vezetéslélektanának egyik leginkább kutatott területe, a munkára, teljesìtményre való motiválás lehetőségei, a teljesítmény-elvű vezető technikái, alkalmazott módszerei annak érdekében, hogy dolgozóiból a maximumot hozhassa ki, és hogy azok megértsék, valójában mi a szervezetben elfoglalt helyük szerepe. Nem véletlen, hogy ezzel a témakörrel oly sokan foglalkoznak, hisz végső soron akár azt is mondhatjuk, hogy egy cég sikerességét, eredményességét alapvetően harározza meg, hogy annak dolgozói mennyire motiváltak és mennyire törekednek a jobb teljesìtményre, mennyire lehet őket ösztönözni, mennyire értik meg feladataik fonotsságát, és ìgy saját szerepüket a szervezeti struktúrában. A munkateljesìtmény növelésére nagy lehetőséget biztosìt az emberekben rejlő erőtartalékok mozgósìtása, a megfelelő ösztönzés, motiválás. 10 Ezek a módszerek leginkább pszichológiai, pedagógiai eszközök, egészen egyszerűek és költségkìmélőek, azonban a legtöbb vállalat nem fektet rájuk kellő hangsúlyt, pedig hatványozottan növelhetik az alkalmazottak teljesìtési hajlandóságát. A témakörről bőséges irodalmat találhatunk, azonban dolgozatom szűkös terjedelmi korlátai miatt a következőkben csak felsorolás szerűen veszem számba a legfontosabb és legismertebb eszközöket, ezekre a későbbiekben a Le Meridienben alkalmazott módszerek vizsgálatánál és gyakorlati kifejtésénél úgyis bővebben kitérek majd. Előtte azonban kiemelnék egy átfogó példát az internetes sajtóból: A FigyelőNet internetes portál nem is olyan régen foglalkozott a teljesìtmény-elvű vezetéssel, a dolgozók motiválásának jelentőségével. Kiemelném a kulcsgondolatot 11 : Szerencsére egyre többen vannak, akik támogatják az ötleteket, mert tudják, munkavállalóik ötletei legtöbbször: őszinte, cég iránt elkötelezett hűségtől vezérelve 10 Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. (18. o.) 11 www.fn.hu; Szoboszlai Krisztina: Mit kezdjünk alkalmazottjaink ötleteivel? Közlés ideje: 2007. július 7., 10:55, letöltés ideje: 2007. szeptember 19. 13:10. 13

születnek, jobbító szándékkal, megnyilvánul bennük a közvetlen felettes iránti bizalom, a cégvezető válláról részben leveszik a görcsösen elvárt fejlesztés igényét, aktív visszacsatolást adnak a mindennapi munkáról, erősítik a versenyszellemet, a motiváció legolcsóbb, kettős hasznot hajtó formáját jelentik, miközben kapcsolatot teremtenek a végvárak dolgozói és a vezető között. A cikk mondanivalója tehát az, hogy vezetőként se legyen az ember rest felismerni, hogy minden, ami a dolgozók agyából pattan ki, az legtöbbször a vállalat helyzetének jobbítására, sikeresebbé tételére születik, és mindennek az alapja, amiből a vezető építkezhet, elsősorban az alkalmazottak csoportjában körvonalazódik. 1.5.1. A motiváció fogalma A következő részben a beosztottak motiválásának alapjait, fogalmait kívánom ismertetni, annak érdekében, hogy lássuk, milyen ösztönzési formák léteznek, és milyen módon áll a teljesítmény összefüggésben a motiváltsággal. A motiváció lényege, hogy azt adjuk az embereknek, amit igazán akarnak a munka által. Minél inkább képesek vagyunk megadni nekik azt, amit akarnak, annál inkább megszerezhetjük amit mi szeretnénk: produktivitást, minőséget, és szolgáltatást. 12 Az ösztönzők funkciója, hogy az egyéneket és a csoportokat a meghatározott célok elérésére motiválják. 13 Az ösztönzés módszereit két csoportba soroljuk az alábbi felosztás alapján: 14 Anyagi ösztönzés Erkölcsi ösztönzés Az előbbi csoportba a munkabér, és annak emelése, a prémium, a jutalom, a beteg-, a nyugdíj-, és a balesetbiztosítás, valamint a pótlékok tartoznak. A második csoportba pedig azon belső ösztönzők sorolandók, amelyek legtöbbször nem kerülnek pénzbe, de annál inkább hatásosak. Ilyenek pédául: a dicséret, az elismerés, a 12 Dell: An Honest Day s Work, 1988, 15. o. 13 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Kiadó, Bp., 2003, 201. o. 14 Hámori, Őri, Pongrácz, Takács: Bérezés Ösztönzés. Budapest, 1998 14

kitüntetés, az előléptetés, a teljesítményértékelés, a bevonás a döntéshozatalba, komolyabb feladattal való megbízás, stb. A teljesìtmény képlete: A teljesìtmény növelésének vizsgálatánál az alábbi képletet kell megjegyeznünk: T = K x M, ahol T=teljesítmény, K=képesség, M=motiváció. Azaz az egyén teljesìtménye nem más, mint a képesség és a motiváció szorzata. 15 A vállalatra vonatkoztatva a motiváció sok tényezőtől függ. Mindegyik munkatársnak saját prioritásai vannak azokat a tényezőket illetően, amelyek őt személyesen motiválják, és mindegyiknek meglesz a saját véleménye arról, hogy a vállalat mennyiben felel meg e követelményeknek. 1.5.2. A teljesìtmény növelésének módszerei a vezető kezében Mik is lehetnek a javadalmazás, ösztönzés legalapvetőbb bázisai? Valószìnűleg a következő dolgok jutnak először mindnyájunk eszébe: több munka, jobb státusz, továbbképzés, szenioritás, magasabb bér, stb. A tudatos, teljesìtmény-elvű menedzser kezében az alábbi lehetőségek, módszerek vannak a munkára motiváláshoz: 16 A munkafeladat ösztönző hatása: az elvégzendő feladat jellegéből adódik. Fontos, hogy az elvégzendő feladat ne haladja meg túlságosan a dolgozó képességeit, ugyanakkor ne álljon sokkal azok alatt sem. Minden alkalmazott olyan feladatokat kell, hogy kapjon, amelyek ismereteinek megfelelnek, kellő kihívást jelentenek, ugyanakkor elővezethetnek egy későbbi, komolyabb, nagyobb felelősséget igénylő munkát. A vezetési módszerek ösztönző hatása: a már korábban emlìtett vezetési stìlusokból adódó szimpátia/antipátia. A dolgozót nagyban befolyásolja a megválasztott vezetési stílus, elkötelezettségét, a vállalat iránti bizalmát sokszor ehhez igazítja. 15 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest, 1996. 16 Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. (18-33. o.) 15

A munkatársi kapcsolatok ösztönző hatása: azt mutatja meg, hogy mennyire illeszkedett be az egyén a csoportba, emellett a pozitìv csoportérték ösztönzőleg hat. A vezetői ellenőrző-értékelő tevékenység hatása: a segìtségadás, a jobb teljesìtmény elérése céljából történik. Ellenőrzésre és értékelésre mindenkinek szüksége van. Fontos azonban kiemelni, hogy a dolgozóval éreztetni kell, nem rossz szándékból történik mindez, hanem az ő érdekében, valamint teljesítményének növelése érdekében. A jutalmazás és büntetés: önmagukban nem motivációs tényezők, az anticipálásuk hat ösztönzőként. Egyéb, a munkához való viszonyt befolyásoló tényezők. Az egyén motiváltságát meghatározó tényezők: 17 Az erőfeszìtés és a teljesìtmény kapcsolatára vonatkozó várakozások, A teljesìtmény és a jutalom kapcsolatára vonatkozó elvárások, A jutalom észlelt vonzereje. Lássuk be, hogy ezek a tényezők mintegy láncszerűen kapcsolódnak egymáshoz, ahol minden egyes lánszem számìt. Ha egy dolgozó olyan feladatot kap, amely képességeihez illő kihìvást jelent számára, és tudja, hogy a feladat sikeres elvégzésével számára vonzó jutalomban részesül majd, akkor várhatóan igyekszik teljesìtményét maximalizálni. Ha azonban az előtte álló kihívás túl nagy, vagy éppen túl kicsi, esetleg saját teljesítményét nem tudja kellően érezni és nyomonkövetni, vagy a feladat megoldásával járó jutalom nem elég vonzó számára, akkor a lánc veszít következetességéből, és így nem lesz elég hatékony. A munkavállaló nem lesz megfelelően motivált, nem érzi feladatának fontosságát, és nem fog arra törekedni, hogy a lehető legtöbbet hozza ki magából. A tudatos vezető ezért kell, hogy figyeljen a modell jelentőségére. 17 Edward E. Lawler III: Merit Pay: Fact or Fiction. Management Review, 1981, 70 (2). (50-53. o.) 16

2. ábra: A motivációs folyamat kulcselemei 18 1.5.3. A motivációs hajtóerők 19 Teljesìtmény motiváció Csatlakozási motiváció Alkalmassági motiváció Hatalom motiváció A teljesìtmény-motivált ember tudja, hogy magasak a vele szemben támasztott követelmények, és ő is magasra teszi a lécet saját maga előtt. Azért dolgozik keményen, mert ez saját választása, orintációja is, erre való törekvése saját belső elgondolásból születik. A csatlakozási motiváció ebben a kontextusban akkor hat, ha egy személy lehetőséget kap például egy kìvánatos csoporthoz való csatlakozásra. Ez a jelenség ugyanis a munkatársi kapcsolatok ösztönző hatását, és a feljebb lépés vonzerejét rejti magában. Nem véletlen hatékonysága és vonzereje, hisz az ember munkahelyén is alapvetően igényli a csoporthoz tartozás érzését, tudatát. Alkalmassági motivációról az egyéni kiemelkedő, kimagasló teljesìtménnyel rendelkező személyeknél beszélhetünk, ilyenkor a vezető tudatosìtja beosztottjával annak személyi fonosságát, és munkájának jelentőségét a szervezeti struktúrában, és ez méginkább ösztönzőleg hat rá. Így az alapvető emberi szükségletek magas fokára, az elismerés szintjére juttatja a munkavállalót. (lásd: Maslow-piramis) 18 Edward E. Lawler III: Merit Pay: Fact or Fiction. Management Review, 1981, 70 (2). (50-53. o.) 19 Málovics Éva: Szervezeti viselkedés I-II. Szegedi Tud. Egy. JGYF Kiadó, Szeged, 1999. 17

Hatalom motiváció: Ez a tìpus azért nem tartozik élesen a többi közé, mert ekkor a vezető befolyásolja alkalmazottait, megváltoztatja a különböző helyzeteket. 1.6. Teljesìtményértékelés: Az elméleti és gyakorlati tapasztalataim is alátámasztják, hogy bármilyen vállalatról, feladatról legyen szó, értékelésre mindenképp szükség van. Sokak által bizonyìtott tény, hogy az alkalmazottak keményebben dolgoznak, és jobban teljesìtenek, amennyiben munkájukat ellenőrzik, értékelik. Ennek igazsága kétségtelen, hiszen így a dolgozók tudják, hogy odaafigyelnek rájuk, figyelemmel kísérik munkájukat a szervezetben, ezzel pedig a valahová tartozás, és az egyéni fontosság érzetét keltik az emberben. A teljesítményértékelés lehetőséget ad a vállalat szemszögéből a hatékonyság növelésére, a dolgozó szemszögéből pedig az egyéni célok elérési útjának ellenőrzésére, az elismerés magas fokára való eljuttatásra. Az alábbiakban csupán röviden áttekintem a teljesìtményértékelés területét, és a legismertebb formákat, majd arra a későbbiekben a Le Meridienben alkalmazott módszereknél részletesebben kìvánok kitérni. Értékelési formák: A teljesìtmény értékelése történhet informális módon, ilyenkor a szervezet egy általa kifejlesztett rendszert rendszeresen, szisztematikusan használ, illetve formális úton, dicsérettel, szidással, büntetéssel, jutalmazással, ennek különböző formáival. Ennek veszélye nem tudatos alkalmazásában, valamint ìrott szabályok hiányában rejlik. 20 Célok Az értékelés elsődleges célja a teljesìtmény megerősìtése, az elégedettség, a motiváció, ezen keresztül a hatékonyság fokozása, ezáltal az egyéni munka fejlődésének megismerése, az esetleges igények feltárása, a felmerülő kérdések megválaszolása, és a karriertervezés egy módja. A munkáltató számára mindez információt biztosìt majd a további rövid-, és 20 Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest, 2006. 18

a magatartásalapú értékelés. 21 3. ábra: A teljesìtményértékelés tényezői 22 hosszútávú tervezéshez, a munkacélok felülvizsgálatához, valamint nem utolsó sorban a bér- és jövedelem megállapìtásának alapjául is szolgál. Azért fontos területe ez az emberi erőforrás gazdálkodásnak, mert sokszor a szervezet céljai eltérőek lehetnek akár a vezetők, akár a vezetettek céljaihoz képest, így sikerülhet ezekre fényt deríteni, és összhangba hozni őket. A teljesìtményértékelés tárgya legtöbbször : a személyiségjegyek értékelése, a célelérés útjának, módjának értékelése, Az eredményes vezetés 10 aranyszabálya: 23 1) Keresd a változtatást, a növekedést, a kihìvást! 2) Az emberek értékeire, álmaira, érdekeire alapozva egyesìtsd őket egy közös cél érdekében! 3) Közös célok kialakìtásával és a bizalom kiépìtésével segìtsd elő az együttműködést! 4) Önts erőt az emberekbe a hatalom és az információ megosztásával! 21 Krasz Kata: Teljesítményértékelés. BME jegyzet, 2007. 22 Uo. 23 Forrás: http://erg.bme.hu/oktatas/tleir/ps168/vezetes.pdf Budapesti Műszaki Egyetem, Vezetési ismeretek. 2007. letöltés ideje: 2007. november 22. 15:15. 19

5) Mutass példát: úgy viselkedj, ahogy beszélsz! 6) Ismerd el az egyéni hozzájárulásokat a csapat sikeréhez! 7) Rendszeresen ünnepeld meg a csoportteljesìtményeket! 8) Delegáld a feladatokat! 9) Gazdálkodj jól az időddel! 10) Kis győzelmekkel segìtsd elő az állandó fejlődést, és tedd elkötelezetté beosztottaidat! 20

2. A belső PR mint vezetői eszköz haszna Áttekintés Szakdolgozatom következő nagy fejezetében azt kívánom megvilágítani, hogy miért fontos a belső PR alkalmazása egy vállalat működésében, miként fejlesztheti azt egy tudatos vezető, és hogyan kapcsolódik mindez a menedzseri fukciókhoz. Részletezem majd a vállalati kommunikáció jelentőségét és hasznát, a dolgozói participációt, a belső kapcsolatok alapvető tartalmát, valamint a vállalati humánpolitika és a belső Public Relations kapcsolatát. Fontosnak tartottam a belső PR feladatainak és funkcióinak elemzését, azért, hogy dolgozatom további fejezeteiben a Le Meridienben megszerzett tapasztalataimat a tudomány legnaprakészebb álláspontjához és ismereteihez hasonlíthassam. 2.1. A szervezeti kommunikáció Mit értünk szervezeti kommunikáció alatt? Elcsépeltnek tűnhet már a kérdés, de mégis érdemes átgondolni a jelentéstartamát! A szervezeti kommunikáció egy adott szervezet viselkedése a környezet vonatkoztatási keretében; a szervezet tervezett és spontán aktivitásainak összessége. 24 A CERP állásfoglalása alapján a belső kapcsolatok minősége létfontosságú része minden szervezeti rendszernek, ezek minősége közvetlenül befolyásolja a külső kapcsolatokat. A helyesen alkalmazott belső kommunikáció lényege az információk gyorsabb elérhetősége, ezáltal azok kevesebb idő alatt, kisebb költségek mellett jutnak el a kívánt személyhez vagy szervezeti egységhez. Ne felejtsük el, hogy a PR kapcsolat és kommunikáció egyben. Ahogy a mondás tartja: PR begin at home! A mondat szinte nem is szorul magyarázatra, de mégis fontos megjegyezni, hogy a kommunikáció hiánya elszigeteltséget jelent, és csak azok az alkalmazottak tudnak teljesítményt felmutatni, akiket folyamatosan tájékoztatnak a szervezetben történő eseményekről, történésekről. Az információ hiánya frusztrációt okoz, és a teljesítőképesség, valamint a felelősségvállalási képesség lecsökkenésével jár. A jó kommunikáció a miért-ekre is választ ad. 24 Nyárády-Szeles: Public Relations. Perfekt Kiadó, Budapest, 2005. 21

Miért is fontos mindez a szervezet számára? Gondoljunk csak bele! Belső közvélemény minden szervezetben jelen van, emellett a belső és a külső közvélekedés kölcsönösen hatnak egymásra, és a kettő kombinációjából alakul ki a vállalat kommunikációs kerete. 25 Ha az alkalmazottak tisztában vanak az események mögött álló dolgokkal, jólinformáltak, és tájékoztatást kapnak minden fontos, őket érintő (és akár nem érintő) ügyről, akkor nyugodtabban, nagyobb hatásfokkal képesek teljesíteni. A CERP (a Public Relations Európai Konföderációja) 1996-os állásfoglalása alapján: Csak egyetlen olyan közvéleménycsoport létezik, amely minden társaságban vagy szervezetben jelen van, ez pedig a belső közösség (a munkavállalók). A belső közösség az elsődleges és a legkönnyebben elérhető közösség, amelytől megkaphatjuk mind a társaság vagy termék image-ének, mind pedig a társaság által végzett kommunikációs tevékenység egészének értékelését. 2.1.1. Kinek van szüksége információra? A kérdésre a lehető legjobb választ akkor adjuk, ha azt mondjuk: mindenkinek! Legyen szó akár pár fős kisvállalkozásról, vagy többszáz embert foglalkoztató multinacionális vállalatról, egyaránt nagyon fontos, hogy legyen vertikális és horizontális információáramlás is a szervezetben. Azt, hogy a vállalaton belül hogyan fogadják be az információkat, hogyan értelmezik, illetve hasznosítják őket, a vállalti légkör, - atmoszféra határozza meg. A szervezetirányítási struktúrában az információ áramlást leggyakrabban a következő ábrával szokás szemléltetni: 4. ábra: Az információáramlás szükséges útja 26 25 Nyárády-Szeles: Public Relations. Perfekt Kiadó, Budapest, 2005. 26 Uo. (32. o.) 22