Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés 2. fejezet: Előkészületek, és információs szakasz Tartalomjegyzék AZ ÉRTÉKELEMZÉS ELJÁRÁSA, AZ ÉRTÉKELEMZÉS SZAKASZAI... 2 AZ ÉRTÉKELEMZÉS FOLYAMATA... 3 1. ELŐKÉSZÜLETEK... 3 1. Témakiválasztás... 3 2. Az adott téma lehatárolása, célkitűzések meghatározása... 8 3. Elsődleges, másodlagos információforrások, információk azonosítása... 13 4. Az értékelemzési ill. a szakmai teamvezető felkérése... 13 5. Teamösszetétel meghatározása, teamtagok felkérése... 19 ÉRTÉKFEJLESZTÉS... 42 1. Információs szakasz... 42 a. A kitűzött feladat, a témahatár, a célkitűzés értelmezése, pontosítása... 42 b. A team számára szükséges információk meghatározása, a megszerzési (elérési) lehetőségek áttekintése, az információk megszerzéséért felelősök kijelölése... 42 c. Az információk összegyűjtése, elemzése, értékelése... 45 d. Munkaterv készítése... 45 1
AZ ÉRTÉKELEMZÉS ELJÁRÁSA, AZ ÉRTÉKELEMZÉS SZAKASZAI A SAVE International Value Methodology (Érték Módszertan) szabványára alapozva az értékelemzési munkaszakaszait az alábbi táblázatban foglaltuk össze: Az értékelemzés szakaszai ELŐKÉSZÜLETEK ÉRTÉKFEJLESZTÉS 1. Információs szakasz (teammunka) 2. Funkcióelemzési szakasz (teammunka) 3. Alkotó szakasz (teammunka) 4. Értékelési szakasz (teammunka) 5. Fejlesztési szakasz (egyéni munka és teammunka) Elvégzendő feladatok 1. Témaválasztás 2. Az adott téma lehatárolása, célkitűzések meghatározása 3. Elsődleges, másodlagos információforrások, információk azonosítása 4. Értékelemző, szakmai teamvezető felkérése 5. Team-összetétel meghatározása, teamtagok felkérése 1. A kitűzött feladat, a témahatár, a célkitűzés értelmezése, pontosítása 2. A team számára szükséges információk meghatározása, a megszerzési (elérési) lehetőségek áttekintése, az információk megszerzéséért felelősök kijelölése 3. Az információk összegyűjtése, elemzése, értékelése 4. Munkaterv elkészítése 1. Igényelemzés 2. Funkciók azonosítása 3. Funkcionális modell megalkotása 4. Funkcióteljesítés (minőség) vizsgálata 5. Funkcióköltségek meghatározása, elemzése 6. Funkciók kiválasztása a további elemzéshez Ötletek gyűjtése, fejlesztése Az ötletek értékelése, szelektálása 1. Tervezés (az ötletek továbbfejlesztése, a megoldások kidolgozása) 2. Végső javaslatok elkészítése 3. Döntéselőkészítési-tanulmány összeállítása 6. Prezentációs szakasz 1. Átadó előadás szervezése 2. Állásfoglalás, döntés a javaslatokról UTÓMUNKÁLATOK 1. Az észrevételek beépítése a javaslatokba 2. Monitorozás 1. ábra: Az értékelemzés eljárása 1 A következőkben részletesen áttekintjük az értékelemzés folyamatát. Igyekszünk az ismertetésben a lényegre szorítkozni, s mivel a következő fejezetekben konkrét példák következnek, az Olvasó könnyebben tud majd saját szakterületére vonatkozóan következtetéseket levonni. A példák függetlenül azok nagyságrendjétől - a gondolkodásmód elsajátítását szolgálják. 1 A fejezetet elején lévő táblázatban sárga színnel fogom jelölni azokat a részeket, melyeket a fejezetben részletesen kifejtek. 2
AZ ÉRTÉKELEMZÉS FOLYAMATA 1. ELŐKÉSZÜLETEK Az előkészítő szakasz az értékelemzési munkát megelőző feladatsorozatot tartalmazza. Ezeket a tevékenységeket általában a szervezet vezetői, a leendő szakmai team-vezető, és az értékelemző szakemberek együtt végzik. 1. Témakiválasztás Az értékelemzés előkészületi szakasza a szervezet célkitűzései - témakiválasztás - téma célkitűzései Iterációs lépéssorozattal kezdődik. Nincs másról szó, minthogy először meg kell ismerkednünk a szervezet hosszútávú elképzeléseivel (szervezeti stratégia, szervezet-politikai célrendszer, hosszútávú programok, elkötelezettségek, éves üzleti- és feladatterv, műszaki fejlesztési terv, stb.), hogy az értékelemzési vizsgálat tárgyaként olyan téma kerüljön kijelölésre, ami fontos a szervezet számára, és illeszkedik aktuális feladataihoz. A témaválasztást csoportmunkában is el lehet végezni, pl. az értékelemzési oktatásban résztvevő munkatársak bevonásával. A témaválasztás történhet ösztönösen is (mi az, ami fáj?), és történhet valamilyen támogató résztechnikával, módszerrel is. Az Olvasó nehogy félreértse, ez nem jelent minősítést. Igenis megvan annak is a helye, hogy a vezető egyszerűen megérzi, nagyon is jól tudja, hogy hol van a szervezetben komoly, esetleg rég meg nem oldott probléma, amire gyógyírt jelenthet az értékelemzés, és ennek feloldására éppen most van lehetőség. Amennyiben valamilyen módszert hívunk segítségül, szóba jöhet pl. az NCM 2, a Combinex módszer, az ABC (Pareto) elemzés, a fedezeti részarány számítás, vagy bármelyik komplex rendszer összehasonlítására alkalmas résztechnika (KI-PA, REM, Joker, stb.). A következő oldalon egy budapesti gépgyár értékelemzési tanfolyamon részt vett munkatársaival lefolytatott témaválasztását mutatjuk be. Az alkalmazott módszer a Nominális Csoport Módszer volt. A vállalat vezetése a javasolt témák közül végül is az ipari centrifugát jelölte ki az értékelemzés témájának. 2 Nominális Csoport Módszer 3
Téma: Budapesti Gépgyár NCM kérdés: Milyen témát értékelemezne vállalatánál? Rangszámok 1. Rangszám összeg 1. Sorrend 1. Rangszámok 2. Rangszám összeg 2. 1. Feladattelepítés 2,2,5,3, 12 2. Anyaggazdálkodás 5,4,3, 12 1,2, 3 3. LU-418 centrifuga 1,5,4, 10 3 3 4. Bitumenszállító 4,5,1,3,1,2,1 17 3,3,2,3,1,3, 15 1. 5. Tartály tipizálás 2, 2 6. Egyedi készülékek 7. Bitumenszállító techn. 4 4 8. Piackutatás 2,4,2,4,5,3 20 3-4. 9. Technológiai rendszer 10. Munkaerő gazdálkodás 1,2,5,4,5,4,1 3,3 28 2. 2 2 11. Know-how kutatás 2 2 12. Importanyag-kiváltás 1,1,5,1 8 2 2 13. Gépek, állóeszközök 5,4 9 2,2,3,1 8 14. Gép-kihasználtság 1 1 15. Munkaidő elemzés 5,3,3,2,2,2 17 2,1,2,2 7 16. Ügyvitel szervezés 5,1,4,1,2,2,1 18 5. 2,3,1,1,3,2 12 3. 2, 17. Fuvarszervezés 3 3 18. Szabástervezés 3,2,4 9 2,1 3 19. Belső kooperáció 3,4,5 12 3 3 20. Lemezkazán 3,4,1 8 3,2,3 8 21. Nemzetközi koop. 22. Rezsianyag felhaszn. 2 2 23. Információ áramlás 2 2 24. Külső kooperáció 4,3,1,1,4 13 1,2,2 5 25. Anyaggazdálkodás 3,2,3,3,1 12 1,2,2 4 26. Munkaszervezés 4,5,2,5,4 20 3-4. 3 3 27. Szerkesztői munka 28. Selejt-okok vizsgálata 29. Pénzgazdálkodás 1,3,1,4,3 12 1,1,1,2 5 30. Szerszámgazdálkodás 2,5,4 11 1 1 31. Szellemi munka 1,5 6 32. Kártérítés 33. Határidőre teljesítés 3,5 8 34.. típusú ipari centrifuga 2,4,1,2,5,1,3 4,5,5 35. Rothasztó 5,3 8 1,2,3 6 36. Anyagmozgatás 1,5,4 10 37. stb. 2. ábra: Témaválasztás NCM segítségével Sorrend 2. 32 1. 2,3,3,3,1,1 13 2. 4
A témakijelölésnél mindenképpen segítségünkre lehet, ha az alábbi szempontokat átgondoljuk: A téma a szervezetnek fontos, lehetőleg stratégiai terméke legyen. Ehhez segítséget nyújthat az ABC-elemzés, vagy a fedezeti részarány számítás módszerének alkalmazása. Ha az ABC elemzést alkalmazzuk, mindenképpen az "A" csoportba tartozó témák közül válasszuk ki az értékelemzendő terméket (technológiát). A "B" csoportból csak akkor válasszunk, ha a téma az "A" csoport valamely témájával szoros kapcsolatban van. Pl.: a Kecskemét Zománc és Kádgyárban (KZK) először az "A" csoportba tartozó öntöttvas zománcozott fürdőkád gyártmányfejlesztését végezte el a team, majd ezt követően került sor "B" csoportba tartozó gyártástechnológia értékelemzéses felülvizsgálatára. Sokszor más szempontok is előkerülhetnek, ami miatt sürgőssé és/vagy emiatt fontossá válhat egy projekt felülvizsgálata. Pl. egy kisvállalat számára az 50-100 millió Ft-os témából pár millió Ft megtakarítás a túlélést jelentheti! Az értékelemzési munkát is úgy kell tekinteni, mint egy vállalkozást, azaz megéri-e az értékelemzési munka a ráfordítást. Ebben sokszor elegendő, hogy ha a projekt által érintett költség-nagyságrendet, ill. a várható eredményt megbecsüljük. Tapasztalataink szerint az értékelemzéssel történő felülvizsgálatokkal átlagosan 10% körüli megtakarítást lehet feltárni. Ezt célszerű szembeállítani az értékelemző team működési költségeivel. Ez általában egyszerűbb projekteknél 30-50 munkanap, komplexebb problémáknál 100-150 munkanap költségeit jelenti. Át kell gondolni esetleg azt is, hogy milyen időhatáron belül térülnek meg az értékelemzésre fordított kiadásaink. Még két információ ehhez a témakörhöz: az USA-ban szövetségi állami szinten vizsgálják a bevezetett eredmények és a ráfordítások arányát. Ez ugyan évente változik, de az átlagos értékek 99:1 ill. 325:1 érték között mozog (lásd a következő oldalon lévő táblázatot, mely a közúti beruházások adatait tartalmazza). Ez azt jelenti, hogy az USA-ban 1 USD értékelemzésre fordított összeg átlagosan 182-szeresen térül meg 3. Saját tapasztalataink szerint ez az érték itthon a 400-szorost is elérheti. 3 Forrás: http://www.fhwa.dot.gov/ve/vereport.cfm 5
3. ábra: Szövetségi országúti beruházások értékelemzési program adatai (USA, FHWA) 6
A vevői, felhasználói, fogyasztói igények feltárhatók legyenek. Ha ugyanis nem található meg a végső felhasználó, akkor az értékelemző team bizonytalan helyzetbe kerül, feltételezései nem mindig a valós igényeken fognak alapulni. A korábban már említett témaválasztásnál maradva: az ipari centrifugából az éves darabszám 95-97 %-át az akkori Szovjetunióba exportálták. A címzett egy szovjet külkereskedelmi vállalat volt, ahonnan több hónapos levelezés, fax-váltás, személyes megkeresés ellenére sem sikerült megtudnunk, hogy milyen jellegű igénybevételre tervezzük a gépet, ezen belül is az egyik legdrágább alkatrészt, a KO 35 minőségű ötvözött acéllemezből készült 1 m átmérőjű, 0,45 m magasságú, kb. 10 mm falvastagságú dobot. Ennek hiányában több ötletet elvetettünk, ami a dob anyagának megváltoztatására irányult, és ami egyben a centrifuga jelentős költségcsökkentését tette volna lehetővé. Pl. nem mertük a korrózióálló anyagot kiváltani olcsóbb, de nem korrózióálló anyagra, egyben vulkanizálással elérni a "korróziónak ellenáll" funkció teljesülését. Így viszont lehet, hogy a dob - élettartamát tekintve legalábbis - túlméretezett maradt. Meg kell vizsgálni, hogy van-e a témával kapcsolatban változtatási szabadságjogunk, azaz érvényben van-e olyan licenc- vagy know-how, szerződés, és/vagy szabadalom, mely tiltja, korlátozza, netán gátolja a jelenlegi állapot megváltoztatását? A témaválasztás talán egyik legkényesebb kérdése a szellemi kapacitás megléte. Itt nemcsak arról van szó, hogy a szervezet tudja-e biztosítani a teamtagoknak az értékelemzés elvégzéséhez szükséges heti akár több munkanapnyi időráfordítást, hanem arról is, hogy az adott szakterületen felkészültek-e a probléma feldolgozására ill. megoldására, azaz rendelkezésre áll-e a szükséges szaktudás. Nem szabad elfelejtkezni annak eldöntéséről sem, hogy mikor szeretnénk a megváltoztatott állapotot életbe léptetni. Már a témaválasztáskor át kell gondolni, hogy milyen érdekünk fűződik a változtatások bevezetéséhez (pl. hol tart egy korábbi beruházás megtérülése, végzünk-e valamilyen párhuzamos nagy fejlesztést, vagy beruházást, stb.,) ami nagymértékben befolyásolhatja a bevezetés időzítését. Az értékelemzési téma ún. nyílt 4 és komplex téma legyen. Célszerű áttekinteni a termék 5 életgörbén elfoglalt helyzetét. Ma 6 egy átlagos értékelemzési munka, heti egy-két teamüléssel másfél-két hónapos átfutási időt igényel. Ezt követi a döntés a javaslatok befogadásáról, majd az elfogadott javaslatok bevezetése történik. Ez utóbbi időigénye 1-2 hónaptól fél-egy évig is tarthat. Amennyiben valamilyen gyártmány vagy gyártástechnológiai fejlesztésről van szó, ezután kezdenek a javaslatok profitot termelni. Tehát mindenképpen azt ajánljuk, hogy ha gyártmányfejlesztés a téma, olyan terméket válasszunk, melynek még minimum 2-3 éve van az életpályájából. Szélsőséges esetben persze lehet ennél rövidebb életpályájú terméket is értékelemezni, akár divatcikkeket is. Itt azonban lehet, hogy az egész értékelemzést intenzív formában, heti 3-4 teamüléssel, pár nap alatt kell elvégezni, és a bevezetésre is csak ugyanennyi időt lehet szánni. Németországban más ütemezésben hajtják végre az értékelemzést: általában az egész értékelemzést intenzív formában tartják meg, 2-4 hetes átfutási idővel. Ez idő alatt a teamtagok teljes munkaidejükben az értékelemzési feladaton dolgoznak, tehát mentesítik őket a szokásos feladataik elvégzése alól. Megint más az amerikai gyakorlat. Ők a teammel 1-1,5 hónapos átfutási idővel előkészíttetik az információgyűjtést, rendezést, majd ún. műhelymunka keretében 3-10 napos intenzív formában végrehajtják az értékelemzést, de csak az ötletek (esetleg a javaslatok vázlatos) kidolgozásáig. Ezután a team teljesen önállóan dolgozza ki a részletes javaslatokat (erre is kb. 1-2 hét áll ren- 4 Nyílt problémának nevezi az irodalom azokat a problémákat, melyeknek nincs egyetlen egy, matematikai úton levezethető, optimális megoldása. A probléma megoldása sokféleképpen lehetséges, és a sok jó megoldás közül kell az adott körülmények közül a legjobba(ka)t megtalálni. 5 Csak emlékeztetésképpen: termék - az értékelemzés szempontjából - mindaz, aminek funkciója és költsége van. 6 2011 7
delkezésre), összeállítják a döntés-előkészítési tanulmányt, majd egy ún. átadó előadás keretében mutatják be a szervezet vezetőinek a már részletesen kidolgozott javaslatokat. A témaválasztásnál arra is figyelemmel kell lenni, hogy a teamtől elvárható eredmények egyezzenek meg a szervezet érdekeivel. Gondoljanak csak arra, hogy milyen problémát vet fel egy létszámgazdálkodási projekt végigvitele, amikor a vezetői pozícióban lévő teamtagoknak kell a szükséges létszámot meghatározni. Ők is tudják, hogy bár minden szervezeti egység külön-külön többlet létszámigénnyel lépne fel, mert úgy lehetne a rájuk váró feladatokat korrekten elvégezni, de a szervezet egészének működtetése létszámcsökkentéssel oldható meg! Nem szabad elfelejtkezni annak meghatározásáról sem, hogy mikor szeretnénk a megváltoztatott állapotot életbe léptetni. Már a témaválasztáskor át kell gondolni, hogy vannak-e pl. x alkatrészből jelentősebb készleteink, végzünk-e valamilyen párhuzamos nagy fejlesztést, vagy beruházást, stb., ami nagymértékben befolyásolhatja a bevezetés időzítését. Beruházási tervek továbbfejlesztése esetén rendszeresen okoz gondot, hogy a tervek már a tervezési folyamat előrehaladott állapotában vannak. Ilyenkor nem csak az értékelemzési munka elvégzési időszükségletével kell számolni, hanem az áttervezésre, az esetleg új hatósági engedélyek beszerzésére, esetleg az új közbeszerzési eljárás lefolytatására is. Olykor felmerül a döntéshozói felelősség kérdése is: érdemes-e még ebben az évben elindítani- -befejezni egy több milliárd Ft-os beruházást, mely esetleg több 100 millió Ft-tal drágábban valósítható meg a tervek jelenlegi állapotából adódóan, mintha elfogadjuk a team által javasoltakat, és az áttervezés miatt fél éves csúszást okozva, de jelentősen kisebb összegből valósul meg a beruházás? Ha ismertek a termék gyengepontjai, vagy ha ismert a megoldási koncepció, ne feltétlenül értékelemzéssel győződjünk meg eddigi ismereteink helyességéről. Az értékelemzés egyik erőssége ugyanis éppen a gyengepontok ill. a megoldások újszerű - funkcionális megközelítéséből adódik. Ha van az adott problémára - jellegénél fogva - különleges eljárás, szintén ne az értékelemzést alkalmazzuk. Pl.: tömegszerű gyártás szereléstechnikai fejlesztésénél célszerűbb az MTM (Method Time Measurement) módszer alkalmazása, vagy egy szabásterv kialakításánál a hulladék mennyiségének minimalizálása esetén alkalmazzuk az operációkutatás (lineáris programozás) ismeretanyagait, az e számítást támogató, ma már létező támogató szoftvereket. 2. Az adott téma lehatárolása, célkitűzések meghatározása A téma kiválasztásával egy időben kell átgondolni a vizsgált terület témahatárait is. E kérdésben célszerű egyeztetni mind a szervezet vezetőjével, mind a teamtagokkal. (Ez még a téma előrehaladtával változhat. Nincs ebből semmi gond. Csupán arra kell figyelnünk, hogy a témahatár változtatása deklaráltan történjen, tehát minden teamtag bevonásával, egyetértésével.) Mik is lehetnek a témahatárok? Tapasztalataink szerint az alábbi gondolatok merülnek fel gyakrabban: gyártmányfejlesztés esetén: o csak a gyártmányt vizsgáljuk, a csomagolást már nem, o a kb. 200 féle változatból mi csak a következő 3 vezértípust vizsgáljuk, gyártástechnológia esetén: o a folyamat két végpontját, tehát a kezdeti, és az utolsó lépést tűzzük ki, o csak a főfolyamatra koncentrálunk, a mellékfolyamatokat majd később tekintjük át, 8
szervezetfejlesztés esetén: o csak az ún. rezsiterületek tevékenységét tekintsük át, o csak az ún. földi személyzet tevékenységét vizsgáljuk felül, a hajózó személyzetét ne (repülőtér üzemeltetése), o csak a megyei szervezetekre vonatkozzon a vizsgálat, a központtal már ne foglalkozzunk vagy éppen fordítva, jogszabály előkészítése esetén: o az alapítványokkal, és a közalapítványokkal is foglalkozunk, beruházási terv felülvizsgálatnál csak a terv építészeti megoldásait tekintjük témahatáron belül levőnek, vagy pedig pl. o hozzá tartozik a teljes telek is, a kerítésig bezárólag, o az első beszerzés is a vizsgálat tárgyát képezi? o épület beruházása esetén visszanyúlhatunk-e az épületben elhelyezendő technológiai berendezéshez, vagy akár még előrébb, a technológiához, vagy akár még előrébb is tekinthetünk, pl. az előállítandó gyártmányhoz. o és nézzük a másik oldalt is: túlnyúlhatunk-e a beruházásnál a javaslatok hatásvizsgálata révén pl. a hulladékok elhelyezésére is? A témahatárok rögzítése után kerülhet sor a célkitűzések meghatározására, rögzítésére. Ajánlható, hogy olyan célkitűzéseket válasszunk, melyek jól mérhetők. (A német értékelemzési szakirodalom szélsőségesen fogalmaz: "nem célkitűzés az, ami nem jól mérhető, nem számszerűsíthető".) Az értékelemzés általános célkitűzése az érték/értékesség növelése. Ez elvileg következő módon történhet: a költségek csökkentésével, a funkcióteljesítés színvonalának egyidejű emelésével, a költségek csökkentésével, de a funkciók változatlan szinten történő teljesítése mellett, a költségek jelentős mértékű csökkentésével, a funkció alacsonyabb szintű teljesítése mellett, a funkció minőségének fejlesztésével, a költségek változatlan szintje mellett, a funkcióteljesítés jelentős javítása a költségek minimális növekedésével. Ábrázoljuk most ezeket az eseteket külön-külön. a./ A G. Kipper féle definíciót, miszerint az értékelemzés célja a költségek csökkentése, egy kis ábrán bemutatva így is lehet a lényeget ábrázolni. A jelszó az lehet, hogy "Ugyanazt hozd létre, de olcsóbban!". F F 1 F 2 K K 1 K 2 T 1 T 2 Idő 9
Az ábrán az F 1 a fejlesztés előtti funkcióteljesítés minőségét jelenti, az F 2 pedig ugyanezt a fejlesztés után. Az ábrán a vízszintes vonal azt jelenti, hogy e célkitűzésnél nem várunk el minőség-javítást. Az ábrán a K 1 a költségek szintjét mutatja a fejlesztés előtt, a K 2 pedig a fejlesztést követően. A lefelé tartó egyenessel azt jelezzük, hogy a teamtől költségcsökkentést eredményező javaslatokat várnak. A vízszintes (idő) tengelyen a T 1 a fejlesztés előtti időpontot jelöli, a T 2 pedig a fejlesztés utánit. Az a./ esetben az értékelemzés lehetséges egyik célkitűzése a nyereség növelése. b./ Értékesebb termék hozható létre azonban úgy is, ha a költségeket változatlan szinten hagyjuk, és emeljük a termék minőségét, azaz a funkcióteljesítés színvonalát: F F 2 K F 1 K 1 K 2 T 1 T 2 Idő A fenti ábra célkitűzése általában a piacon maradást célozza. Valamilyen módon úgy kell emelnünk a termék (szolgáltatás) minőségét, hogy az még ne okozzon többletkiadást az előállítás során, de a fogyasztó már észrevegye a minőség javulását. c./ A következő lehetőség lehet az érték növelésére az a változat, amikor a funkcióteljesítés színvonalát nagyobb mértékben emeljük, mint a költségekét: F F 2 K F 1 K 1 K 2 T 1 T 2 Idő Az értékesség növelésére talán leggyakrabban előforduló változat. Általában ilyenek a normál műszaki fejlesztések, melyek nagy valószínűséggel a piac megtartását célozzák. 10
d./ Az értékesség növelésének negyedik változata az, amikor nagyobb mértékben csökkentjük a költségeket, és e mellett elfogadjuk a funkcióteljesítés színvonalának kismértékű csökkentését. F F 1 K F 2 K 1 K 2 T 1 T 2 Idő Erre az esetre általában a termék életciklusának végén kerül sor. A cél: meg kell nyújtani a termék életciklusát, mert pl. a meglévő gyártóeszközök még jó állapotban vannak, tehát érdemes kihasználni a bennük lévő lehetőségeket, vagy pl. az új, a jelenlegit kiváltó termék valamilyen oknál fogva még nem tudja az előre betervezett időpontban átvenni a jelenlegi termék helyét (későn kezdődött a tervezés, a megrendelő újabb speciális kívánságokkal állt elő, ami úabb áttervezési munkát igényel, stb.). e./ Az utolsónak ismertetett, mégis az ideális eset, ha olyan célkitűzést határozunk meg a team számára, hogy emelje a termék a minőségét, és e mellett csökkentse a költséget is. F F 2 K F 1 K 1 K 2 T 1 T 2 Idő Bármilyen hihetetlenül hangzik, de bármelyik célkitűzést is választották a szervezet vezetői, szinte minden munka ilyen jellegű eredménnyel zárul,! Ha most az 5 kis rajzot egy összefoglaló ábrába helyezzük, érdekes jelenséget figyelhetünk meg. 11
ÉRTÉKELEMZÉS = ÚJ ÉLETPÁLYÁRA VITEL Funkciók (minőség) F K F K É 2 értékelemzés után F K F K d F K a e b c É 1 értékelemzés előtt Költség 4. ábra: Értékelemzés = új életpályára vitel Az ábra az érték-mezőben mutatja be egy termék természetes fejlesztésű életútját. A termék értékessége a fejlesztések eredményeként folyamatosan javul (piros görbe: Érték 1 ). Ha azonban az értékelemzéssel fejlesztjük a projektet, akkor bármelyik célkitűzéssel indítjuk el a team-et, a kiindulási pontról mindenképpen bekövetkezik egy "innovációs ugrás", azaz egy másik életpályára történő átvitel (kék vonalak: Érték 2 ). Ha konkrét termékekre gondol, biztosan tud mindegyik változatra fejlesztésre példát. Mi az alábbiakra gondoltunk: Jellegzetes fejlődési típusú termékek/szolgáltatások Funkciók (minőség) Mobil telefon Fénymásoló papír F K F K Számítógép d F K a e F K b c É 1 F K É 2 Ingatlan értékelemzés után értékelemzés előtt Fapados repülés Költség 5. ábra: Különböző fejlődési típusú termékek/szolgáltatások 12
A fejlesztési célokat a szervezet vezetője, vagy a vezetői team a témaválasztás után paraméterekkel körülhatárolt formában rögzíti. A leggyakrabban előforduló célok: a termék minőségének javítása, ezáltal a termék piaci versenyképességének javítása, a gyártmány vagy szolgáltatás önköltségének csökkentése, a termelékenység növelése, szűk keresztmetszetek feloldása, anyag- és energia-megtakarítás, a beruházás optimális műszaki tartalmának meghatározása, és/vagy költségeinek csökkentése (egyszeri ráfordítás, ill. élettartam költség), az államigazgatási részrendszer hatékonyabb működtetése, az állampolgárok elégedettségének növelése, a jogszabály közérthetőségének növelése, a szervezet hatékonyabb működése, a felesleges és/vagy párhuzamos munkavégzések megszüntetése, a folyamatok kialakítása, a feladatok felelőseinek megállapítása, a szabályzásokban megmutatkozó párhuzamosságok kiszűrése, új szervezeti struktúra kialakítása (a folyamatok rendbetételét követően) a szükséges létszámigény meghatározása, a funkcionális követelményrendszer feltárása, struktúrába szervezése, változatok érték alapú összehasonlítása, a minőségügyi rendszer kidolgozásának támogatása, a szabályzás megfelelősségének biztosítása. 3. Elsődleges, másodlagos információforrások, információk azonosítása A szakmai teamvezető és az értékelemző a projekt jóváhagyását követően azonnal áttekinti, hogy a munka során milyen jellegű információkra lehet majd szükség. Ilyenek lehetnek pl. benchmarking kutatások indítása, vagy egy beruházási terv felülvizsgálatánál a helyszín bejárása, arról fénykép és videofelvétel készítése, amit majd az első teamülésen megmutatnak a teamnek. Általában kijelenthető, hogy az értékelemzési munka viszonylag kevés új információ beszerzésével indul. A mi tapasztalataink szerint ez alól kivételt képeznek a jogszabályi típusú munkák, ahol általában 2-3 hónapos nemzetközi kutatás előzi meg az értékelemzés első teamülését. 4. Az értékelemzési ill. a szakmai teamvezető felkérése A csoportot lehetőleg olyan értékelemzési szakértő irányítsa, aki szaktudását egy független társaság által kiállított minősítési tanúsítvánnyal 7 igazolja, és megfelelő mennyiségű, ezirányú gyakorlati tapasztalattal rendelkezik. 8 A témaválasztással egyidőben azonnal felmerül a kérdés: ki legyen a team vezetője? Általános ajánlásunk: olyan munkatárs legyen, aki a 7 ) Pl. a Society of American Value Engineers (SAVE) International Certified Value Specialist (CVS), vagy az Institut of Value Management (IVM) Professional in Value Management (PVM) vagy a Trainer in Value Management (TVM) minősítéssel rendelkező szakemberek. 8 Idézet az Útügyi Műszaki Előírások Közutak tervezési szabályzatából (2004. január 1.) 13
leginkább érdekelt a probléma megoldásában, felelős szakmai döntéseket tud hozni, ért a moderátori feladatok ellátásához, és képes is azokat ellátni. A teamvezető legfontosabb funkciói: célkitűzést elér, döntést hoz, szervezettel kapcsolatot tart, információt áramoltat, csoportmunkát irányít, valamint csoportegyüttműködést létrehoz, fenntart. Az értékelemző értékelemzési tudással rendelkező tanácsadó. Ő felel az értékelemzés fejlesztés-módszertani lépéssorozatának szakszerű végrehajtásáért. Megfelelően képzettnek kell lennie az értékelemzési technikákban, és alkalmasnak kell lennie arra, hogy vezesse, ill. motiválja a csoporttagokat a fejlesztési munka végrehajtása során. A teamvezetői készségek közé tartozik a céltudatosság, az irányítás, a gondolatserkentés és a jó kommunikáció. Az értékelemző teamvezető mellett minden esetben szükség van egy szakmai teamvezetőre is. Az ő feladata a szakmai kérdések megvitatása, ill. szakmai döntések meghozatala. Az értékelemzési teamvezető mikor kérjen segítséget a szakmai teamvezetőtől? Akkor, ha a teamben megoszlanak a vélemények, és már csak azt hallja, hogy ismétlődnek az álláspontok, de nem jutnak dűlőre valamilyen kérdésben. Ekkor kell felszólítani a szakmai teamvezetőt, hogy döntsön, és gyerünk tovább. Tehát törekszünk a konszenzusos döntéshozatalra, de nem mindenáron. Az értékelemzési feladathelyzethez illeszkedő vezetői stílus 9 Ha megkérdezzük az értékelemzéssel foglalkozó kollégáinkat, hogy mi is az értékelemző munka lényege, különböző válaszokat kapunk. Van, aki fejlesztőnek, van, aki vezetőnek, van, aki katalizátornak, stb. vallja magát. Anélkül, hogy eldöntenénk, mi is az értékelemző munkájában a legfontosabb elem, abban biztosan mindenki egyetért, hogy a vezetést mindenképpen magába foglalja. Éppen ezért az értékelemzők számára is igen fontos, hogy a vezetéssel kapcsolatos szociálpszichológiai kutatások eredményeit megismerjék, sőt alkalmazzák. Fred E. Fiedler amerikai szociálpszichológus 15 éves kutatási programot irányított a vezetés személyiségtényezői és helyzet-meghatározói témakörben a probléma feltárására, következtetéseik bizonyítására. A munkát a Tengerészeti Kutatások Hivatala és az USA Országos Mentálhigiéniai Intézete finanszírozta, s az első eredményeket 1968-ban publikálta. Mi is a vezetés? 9 A következő oldalakon szeretnénk átadni azokat a tapasztalatainkat, melyek a teamvezetésre vonatkoznak. Úgy érezzük, hogy ezek nem csak értékelemzési tanácsadók számára lehetnek hasznosak, hanem mások számára is, akik moderátorként irányítanak egy-egy munkát. Ha az Olvasó nem úgy ismerkedik meg az értékelemzéssel, mint leendő teamvezető, nyugodtan ugorja át ezen oldalakat. 14
A vezetés mások befolyásolása abból a célból, hogy valamilyen feladatot elvégezzenek, megoldjanak. Ennek érdekében valamilyen mértékben szükség van arra, hogy a vezető másokat irányítson, szervezzen vagy motiváljon. Ez egyszerűen annyit jelent, hogy vagy engedelmességre kényszeríti vezetői hatalma által, vagy rábeszéléssel, szép szóval rábírja a csoport tagjait, hogy a feladatot teljesítsék. A vizsgálat fő kérdése ez volt: Milyen vezetői tulajdonságok szolgálják a csoport sikeres teljesítését? A válasz nem egyszerű, nem tartalmaz - mint esetleg várnánk - szépen csokorba szedett tulajdonság-gyűjteményt. Ehelyett a válasz így hangzik: Egy csoport sikere attól függ, hogy adott helyzetben a vezető stílusa helyénvaló-e, vagy sem. Nem zár ki tehát senkit a vezetői körből, azt állítva, hogy a legtöbb ember alkalmas a vezetésre bizonyos helyzetekben, míg más esetekben nem. Vezetői stílusok A vezetői típus tekintetében két alapvető változat különböztethető meg: kapcsolatorientált, vagy feladatorientált. A vezetői viselkedésnek és attitűdnek e két legfontosabb vonására irányul a figyelem, és a két ellentétes pólust különböző elnevezéssel illetik: pl. autokratikus és demokratikus, tekintélyelvű és egyenlőségelvű, kapcsolatorientált ill. feladatorientált. Mi ez utóbbit használjuk. Azt, hogy ki melyik típusban tartozik, egy ún. személypercepciós skála segítségével lehet felmérni. Ez a vezetői, befolyásolási típus adott egyénre jellemző, személyiségének stabil vonása, motivációs készletével van összefüggésben. A kapcsolatorientált egyén elsősorban olyan motivációs készlettel rendelkezik, ami őt arra indítja, hogy elismerést és előnyöket szerezzen a többi ember körében. Pozitív önértékeléséhez elengedhetetlen, hogy mások is magasra értékeljék őt, és ennek érdekében jó kapcsolatot igyekszik fenntartani másokkal. A feladatorientált csak akkor érzi jól magát, és akkor képes megfelelően értékelni önmagát, ha feladatát jól elvégzi. Viselkedése tehát elsősorban a feladatra irányul, és a személyközi kapcsolatokkal kevesebbet törődik. Mindegyikünk besorolható valamelyik típusba, és ez személyiségünknek legalább olyan állandó, stabil vonása, mint pl. az, hogy extrovertáltak, vagy introvertáltak vagyunk. Vajon egy sikeres értékelemzőnek milyenek, melyik típusban tartozónak kell lennie? Ahhoz, hogy erre választ kapjunk, további vizsgálati tényezőkkel kell megismerkednünk, s ezek a feladathelyzetek jellemzik, azzal vannak összefüggésben. A feladathelyzet Az értékelemzési team egy feladatvégző csoport, ahol a tagok nem egyszerűen egymás mellett végzik tevékenységüket, hanem közvetlen kapcsolatban, egymásra-hatásban állnak 15
egymással, szemtől-szembeni helyzetekben, egymást kölcsönösen befolyásolva, egy közös cél érdekében együttműködve. Az értékelemzőt a csoport vezetőjének tekinthetjük, aki a csoport tevékenységének irányításával, összehangolásával foglalkozik. A vezetőt akkor tarthatjuk eredményesnek, ha a csoport az előtte álló feladatot eredményesen megoldotta. Melyek tehát azok a tényezők, amik egy ilyen csoporthelyzetet jellemeznek? Egy adott feladathelyzetet a kutatók három tényezővel jellemeznek. Ezek egymással kölcsönösen összefüggő tényezők, s minden elem befolyással van arra, hogy a csoport hatékony lesz-e, vagy sem. Az első tényező a vezető és a tag kapcsolata. Ha a vezető a csoport tagjaira személyes vonzerőt fejt ki, ha tisztelik, és a vezetőhöz a tagok hűségesek, megbíznak benne, akkor kevésbé szorul hivatalos rangra, tekintélyre. Ez a dimenzió szociometriai mutatókkal, csoportlégkör mérésére szolgáló eszközökkel mérhető. Ezek megmutatják, hogy mennyire látja a vezető a csoportját kedvezően, ill. milyen a tagok beállítódása a személyére vonatkozóan. A dimenzió minősítése lehet: jó és rossz. A második tényező a feladat strukturáltsága. A feladat akkor strukturált, ha a cél világos, a feladat által támasztott követelmények egyértelműek, a megoldás jól programozható, a feladat megoldásának jósága ellenőrizhető, és a tagoktól az engedelmesség megkövetelhető. Ha ez nincs, a feladat strukturálatlan, s akkor a vezetőnek fokozottabban kell a saját erejére támaszkodnia a csoporttagok buzdításában és motiválásában. Ennek a dimenziónak a minősítése tehát lehet: strukturált vagy strukturálatlan. A harmadik tényező a vezetői pozícióból származó hatalom. Minden vezetői pozíció eleve rendelkezik bizonyos mennyiségű hatalommal (pl. dönthet jutalmazásról és büntetésről), melynek gyakorlása során maga mögött tudhatja a szervezet hatalmát és támogatását, és ezekkel a hatalmi eszközökkel attól függetlenül élhet, hogy ilyen jellegű személyes kapcsolatokkal rendelkezik-e a tagok körében. Ennek a tényezőnek a minősítése lehet: erős ill. gyenge. Három tényezőnk van tehát arra, hogy egy feladathelyzetben dolgozó csoportot jellemezzünk. A kutatók úgy értékelik, hogy az osztályozási rendszer legfontosabb dimenziója a vezető és a tagok közötti kapcsolat, mivel egy tisztelettel övezett, kedvelt vezetőnek kevésbé kell a pozíciójából adódó eszközökhöz nyúlni az engedelmesség elérése érdekében. A második legfontosabb dimenzió a feladat strukturáltsága, mivel egy erősen strukturált feladat esetén szintén kevésbé van szükség a hatalmat biztosító eszközökre (pl. egy alacsonyabb beosztású tiszt is oktathat magasabb rangú tiszteket, pl. egy új fegyver bemutatása során, de egy hadműveleti terv készítésénél már nem fordulhat elő ilyen felállás.) Az ismertetett változók különböző kombinációkban adódhatnak elő, ami az alábbi variációkat eredményezheti: 1. Vezető és Jó Jó Jó Jó Rossz Rossz Rossz Rossz tag kapcsolata 2. Feladat Struk- Struk- Struk- Struk- Struk- Struk- Struk- Struk- 16
strukturáltsága turált turált turálatlan turálatlan turált turált turálatlan turálatlan 3. Pozícióból Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge eredő hatalom Pozíció I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. Ahhoz, hogy egy vezető a siker reményében álljon a csoport élére, vezetői stílusának illeszkednie kell az adott feladathelyzethez. Az összefüggést az alábbi grafikonról olvashatjuk le, mely a vezetői stílus és a csoport eredményessége közötti korrelációt ábrázolja a különböző feladathelyzetekben. 0,6 0,4 0,2-0,2 0 I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. -0,4-0,6 6. ábra: Vezetői stílus és a csoport teljesítménye közötti korreláció A függőleges tengelyen a korreláció mértéke került jelölésre, a vízszintes tengelyen pedig az egyes feladathelyzetek I. és VIII. között. Hogyan értelmezhetjük a grafikont? Az látható, hogy a feladatorientált vezető az I., II., III., és VIII. pozícióban teljesít sikerrel, ugyanis ezekben a feladathelyzetekben találtak magas korrelációt az adott vezetői stílus és a csoport teljesítménye között. Például az I. és II. pozícióban a vezető és a tagok kapcsolata jó, a feladat világos. Ebben a helyzetben azt várják a vezetőtől, hogy világos utasításokat adjon, mert aki ilyen körülmények között passzív vagy bizonytalannak tűnik, elveszíti tekintélyét a csoporttagok előtt, tehát itt a feladatorientált vezető lesz a sikeresebb. A VIII. pozíció esetén, amikor a feladat homályos, és a tagokkal a vezetőnek nincs jó kapcsolata, a legjobb, amit tehet, hogy a feladatnak szenteli magát, mintsem azt várja, hogy jobb kapcsolatra vergődik a csoporttal. Ha ilyenkor a vezető nem vállalja magára a döntés súlyát, a csoport szét is eshet. A kapcsolatorientált vezető akkor sikeresebb, ha strukturálatlan feladathelyzetben kell irányítania. Ilyen a helyzet pl. egy kreatív feladat elvégzésénél, probléma-megoldásnál. Ebben a helyzetben a népszerű vezetőnek megértőnek kell lennie a tagok érzéseit és véleményét illetően, nem léphet fel fenyegetően (IV. feladathelyzet). 17
Az emberi kapcsolatokra orientált vezető sikeres lehet még az olyan struktúrájú feladathelyzetben is, amikor a kulcsemberekhez, a tagokhoz való viszonya nem a legjobb. Lehet bármilyen erős a vezetői hatalma, hogy sikeres legyen, diplomatikusan kell viselkednie. Engednie kell a csoportnak, hacsak nem akar a teljes visszautasítással szembesülni (V. feladathelyzet). Az értékelemzési feladathelyzet Térjünk most vissza az értékelemzéshez. Az volt a kérdés, milyen típusú vezető remélhet sikert egy-egy értékelemzési feladat megoldása során? Ennek megállapításához az értékelemzési feladathelyzetet kell a már ismert tényezők alapján besorolni. Az értékelemzés információs szakaszát a tényezők más minősége jellemzi, mint az alkotó, ill. tervezési szakaszét. Az értékelemzés első része: az információs szakasz. A teamtagok és az értékelemző kapcsolata a munka első részében normális esetben semleges, nem ismerik egymást. Rosszabbik esetben a teamtag mérges, nem ért egyet a téma feldolgozásával, nehezményezi, hogy felkérték a munkára, reménytelennek tartja a célkitűzés teljesítését, stb. Az összes negatív feszültségét az értékelemzőre zúdítja, tehát ebben az esetben a kapcsolat mínuszból indul. Jobbik esetben a teamtag telve van kíváncsisággal, tettre készséggel, nyitottsággal a téma és az értékelemző iránt. Ekkor jó az alap a kapcsolat pozitív alakítására. Az értékelemzőnek ezt a helyzetet kell formálnia, amit sokszor még az is nehezít, hogy a csoporttagok egymással szemben is sokszínűen érezhetnek, felkészültségük sem egyforma, ami egy további tényező a munka sikere szempontjából. A vezető és a tagok viszonya tehát az induláskor általában semleges, de mivel tekintélye, a csoport vele szemben megnyilvánuló rokonszenve még nem alakult ki, ezért inkább rossz, mint jó a minősítés. A feladat gyengén strukturáltnak tekinthető. Az első szakaszban elvégzendő munkák: információgyűjtés, igényelemzés, funkcióelemzés, funkcióköltség-elemzés, gyengepontok kitűzése. Ezek a lépések viszonylag kötött eljárásokkal teljesíthetők, a megoldások, az alkalmazható résztechnikák megtanulhatók. A nehézséget az jelenti, hogy a különböző témáknál más-más jellegű a konkrét tartalom, eltérő technikák szolgálhatnak adatgyűjtésre, különböző lehet az információszerzés iránya, amit csak ott, a helyi viszonyokat megismerve lehet megfelelően meghatározni. Az értékelemzőnek semmilyen hatalma nincs. Nagyon kevés eszköz áll rendelkezésére a feladat elvégzésére szolgáló engedelmesség biztosítása érdekében. Talán maximum annyi, hogy végső esetben jelezheti a megbízónak, ha elégtelen a team, vagy egyes tagok hozzáállása a munkához. Tehát az első szakasz jellemzője: az értékelemzési teamvezető és a tag kapcsolata nem jó, vagyis rossz, gyengén strukturált a feladat, vezetői hatalma gyenge. A táblázatból látható, hogy ez a VI. pozíciónak felel meg, s a grafikon mutatja, hogy ebben a feladathelyzetben nem mutatható ki korreláció a csapat eredményes működése és a vezetői 18
stílus között. Tehát nem lehet azt állítani, hogy egyik vagy másik vezetői stílus eredményesebb lenne a másiknál. Véleményünk az, hogy az első teamülésekre (is) nagyon lelkiismeretesen kell készülni, hogy az értékelemző felkészültnek, határozottnak, magabiztosnak tűnjék, mert e nélkül nem alakul ki a tekintélye. Ugyanakkor minden helyzetet és alkalmat meg kell ragadnia a kapcsolat érzelmi építésére, a rokonszenvi megnyilvánulások, az elfogadás, a bátorítás kifejezésére. Erre az érzelmi többletre már a munka elején is szükség lehet bizonyos konfliktusok megoldása során. Az értékelemzés második szakasza: az alkotó és tervezési szakasz. A vezető és a tagok kapcsolatának milyensége erre a szakaszra eldől. Jó esetben a viszony megfelelően alakul, a teamtagok számára az értékelemző rokonszenves, elismert egyén, s az értékelemző is tiszteli és szimpatizál a teammel, annak tagjaival egyenként is. A feladat strukturálatlan, a megoldási módok általában nem ismertek, számos megvalósítási mód szóba jöhet, a feladat megoldási jóságfokának mérésére nincs objektív mérce. Az értékelemző - számára "idegen" - szakmai kérdésekkel és mélységekkel áll szemben. A vezető hatalma változatlan, ugyanaz, mint az első részben: gyenge. A második munkaszakaszt tehát: a vezető és a tag jó kapcsolata, strukturálatlan feladat, és gyenge vezetői hatalom jellemzi. Ez a variáció a IV. pozíciónak felel meg, s a grafikonról leolvasható, hogy ebben a feladathelyzetben a kapcsolatorientált vezetői stílus lehet eredményes. Ha az értékelemző nem képes jó érzelmi és elismertségi viszonyt kialakítani a teammel, ezt csak akkor "engedheti meg" magának, ha a feldolgozott témát szakmailag nagyon alaposan ismeri, s képes akár egyedül is javaslatokat kidolgozni. Erre a legritkább esetben adódik példa, de ha igen, akkor a feladatorientált vezetői stílus is eredményes lehet. Érdemes tehát elgondolkodni a Fiedler vezette kutatás számunkra fontos tanulságain. Ki válhat sikeres értékelemzővé? Alapvetően a kapcsolatorientált vezetői stílusú egyén, aki megértő, a tagokkal, mint egyéniségekkel is törődő, az érzelmi kötődésekre is odafigyel, barátságos és engedékeny légkört tud teremteni, időt szán a team-ülésen és azon túl is a személyközi kapcsolatokra, de bedolgozza magát az adott szakterületbe is. 5. Team összetétel meghatározása, teamtagok felkérése Az értékelemzés alapvetően team munkára épül, egyben az értékelemzés sikerességének egyik kulcsa a teamtagok tudása és tapasztalata. A team az értékelemzés feladata szempontjából - bonyolultabb feladatok komplex feldolgozására, különféle szakterületek munkatársaiból szervezett csoport, melyet egy 19
cél elérésére hoztak létre. A probléma megoldása, a cél elérése után a csoport felbomlik. A csoportmunkának az a célja, hogy a különböző részismereteket átfogó tudássá alakítsa, és serkentse az alkotó fantázia kibontakoztatását. Az átfogó tudás kialakítása nem egyenlő a különálló vélemények összegyűjtésével, hanem közös gondolkodást, és közös tervezést jelent. Teamtagok Az értékelemzést végző team olyan multidiszciplináris team, melynek tagjai különböző szakterületekről származnak, kiválasztásuk az értékelemzés témájától, valamint a személyek projekthez kapcsolódó szakmai tudásától és tapasztalatától függ. Néha ajánlatos a fogyasztók (felhasználók, alkalmazók, ügyfelek) képviselőjét is közvetlenül bevonni az értékelemzésbe, mert elősegítheti a siker-kritériumok megfogalmazását. A csoport vegyes összetételénél általában a szakma, a kor, a nemek különbözőségét hangsúlyozzák az irodalmak, míg általában azt ajánlják, hogy kerüljük a csoporton belül a hierarchiai alá-fölérendeltséget. Egyes témáknál fontos szempont lehet, hogy ne csak a képviselt szaktudások szerint legyen vegyes összetételű a team, hanem az érdekviszonyokat tekintve is. Ezzel lehet biztosítani, hogy már a teammunka során megjelenjenek és ütközzenek az ellentétes érdekek, annak érdekében, hogy a probléma feldolgozása során megtaláljuk azokat a megoldásokat, melyeket kölcsönösen elfogadhatónak minősítenek. Az érdekekben is vegyes összetételű csapat megérti a másik teamtag helyzetét, elfogadja álláspontját, így a megoldások keresésében is "színesebb és szélesebb palettán tudja felrajzolni" elképzeléseit. Képzelje el az Olvasó, hogy egy több ezer fős nagyvállalat létszámgazdálkodásával kapcsolatban tekinti át a szervezeti működést, a folyamatokat, és az ehhez szükséges létszámot. A teamben helyet foglaló 13 fő mindegyike 50-270 fős szervezet vezetője. A vállalat vezetése a feladatok ellátásához éppen szükséges létszámot akarja meghatároztatni, ezért indította el az értékelemzés munkát. A teamtagoknak vajon milyen lesz a beállítottsága? Ha már volt része hasonló munkában, tudja, hogy mindenki többletlétszámot akar, és hangoztatja, hogyha nem kap többletlétszámot, akkor katasztrófa helyzet várható, és ezen az egész vállalat jövője múlik Tehát adva van egy felsőszintű vezető, aki csökkenteni szeretné a létszámot, és van 13 teamtag, akik egyenként is, de összességében is, növelni. Ki képviseli e helyzetben a felsőszintű akaratot? Teljesen hasonló a helyzet, amikor egy beruházó a szükséges, minimális élettartam-költségű megoldásokat szeretné megvalósítani. A vezető a költségek minimalizálásában érdekelt, de helyet kap a teamben annak a szervezetnek a képviselője, ahol a beruházást ténylegesen végrehajtják. A végfelhasználó szervezet általában a gyors pénzfelhasználásban érdekelt, és sokszor nem hajlandó elismerni, hogy kisebb pénzfelhasználással járó, funkcionálisan megfelelő más megoldás is jó lehet. Képzeljék el azt a helyzetet, amikor egy 1,4 Milliárd Ft-os felüljárót tart szükségesnek és terveztet be ez a második fél, míg aki a pénzt biztosítja, az 50 millió Ft-os körforgalmat is megfelelőnek tartja. Ugyan utazás-kényelmi oldalról közelítve tényleg magasabb színvonalú megoldás a felüljáró, de ennek megépítése - a várható, több 10 éves forgalom-növekedési becslések szerint - még nem indokolt. A legfontosabb szempontot, a forgalombiztonságot a körforgalom már biztosítja, tehát e kereszteződésben már nem történik halálos kimenetelű közúti baleset. Ebben a helyzetben ki fog dönteni? Ki miben érdekelt, és mit tehet? Hogyan érvényesítheti a beruházó fél az akaratát? Igazából "rajta csattan az ostor", hiszen több 10 hasonló elkerülő út építését szorgalmazzák a városok, és mivel ez egy ún. nulla összegű eseményjáték: ha valahol csökkenteni lehet egy beruházás keretösszegét, abból a másik helyen több km út megépítése válik megépíthetővé. A megoldás tehát: vegyen részt minden érdekelt a munkában, így ezek az ellentmondások a teamülés sorozatban mindenképpen felszínre kerülnek, és nagyobb valószínűséggel maradnak 20