A projekttervezés módszertana (PCM, LFA) és eszközei

A projekttervezés módszertana (PCM, LFA) és eszközei Projektciklus-menedzsment PCM és logikai keretmódszer LFA alkalmazása Problémaelemzés, célok elemzése, stratégiafejlesztés Stakeholder-elemzés, kockázatelemzés, érzékenységvizsgálat Operatív tervezési eszközök (pénzügyi-, tevékenységi-, idő- és HR tervek) Ponácz György Márk Országos Területfejlesztési Hivatal Strukturális és Kohéziós Alapok Képzési Központja regisztrált trénere; oktató Budapest, 2010.

A projekttervezés módszerei Projektciklus-menedzsment, PCM Logikai keretmódszer, LFA A projekttervezés eszközei Problémaelemzés, célok elemzése, stratégiafejlesztés Operatív tervezés, logikai keretmátrix (LFM) készítése Indikátorok készítése és kritériumai (SMART) Stakeholder elemzés, feltételek és kockázatok elemzése Tevékenységi terv, időterv (GANTT diagram) készítése HR terv, költségvetés tervezése, likviditás elemzése Érzékenység vizsgálat, nettó jelenérték (NPV) számítás Projekt-team összeállítása, minőségbiztosítási elvek

Projektciklus menedzsment PCM

A PCM elterjedésének indokai Ta pa s zta la tok zavaros stratégiai keretek kínálat-vezérelt projektek (arra írunk projektet, amire pénz van) gyenge helyzetelemzés tevékenységorientált tervezés mérhetetlen hatások célcsoportok igényeinek figyelmen kívül hagyása rövid távú gondolkodás nem várt kockázatok eredmények követhetetlensége a költségek nem álltak arányban a kapott előnyökkel tapasztalatok beépülésének hiánya pontatlan projektdokumentumok E U 1992 A P C M előnyei strukturált megjelenés kereslet-vezérelt megoldások fejlett elemzés cél-orientált tervezés mérhető hatások hangsúly a minőségen összpontosítás a fenntarthatóságra standard formátum és nálunk mi a helyzet?

A PCM mint megvalósítási eszköz Cél: az érintettek hozzák meg a döntéseket a döntések releváns információkra épüljenek a fázisok egymásra épülnek, a sikerhez minden fázist teljesíteni kell a tapasztalatok beépülnek a következő programok és projektek tervezésébe Értékelés Megvalósítás Finanszírozás Programozás Kidolgozás Identifikáció

Projekt ciklus - egy másik megközelítés Szükségletek meghatározása Célok kialakítása Visszacsa -tolás Projekt tervezés Projekt monitoring és értékelés Projekt megvalósítás Korlátok

A projektciklus ábrázolása Az Európai Bizottság 1992-ben elfogadta, hogy a PCM lesz a projektek tervezésének és végrehajtásának fő eszköze!

Logikai keretmódszer LFA

A most ismertetett módszertan a problémamegoldó ember módszere jól definiált keretet ad a stratégiai gondolkodáshoz megfelelő mozgásteret biztosít a megvalósításhoz egy lácra fűzi fel a tervezést és a végrehajtást ha a megfelelő logikában gondolkodunk, segít azt rendszerbe foglalni - ha nem, feltárja előttünk ezt a hiányosságot és mindemellett az EU fejlesztési programjainak kedvelt (és megkövetelt) módszertani eszköze

Logikai keretmódszer LFA Helyzetelemzés (stakeholderelemzés, források elemzése, problémák és lehetőségek) Célok és lehetséges stratégia kidolgozása és elemzése Projekt stratégia megtervezése A megvalósítás tervezése Munka-és erőforrástervezés Fundamentális logika: együttműködés a kedvezményezettekkel, probléma-és szükségletalapú megközelítés, célorientált megközelítés.

A tervezés módszere - Logframe A logikai keretmódszer garantálja: a valós problémákra épülést a célok strukturáltságát a mérhetőséget a kockázatok felmérését a projektterv következetességét Tervezési módszer? Projektmenedzsment Projektértékelés

Egy kis történelem

A logikai keretterv LOGFRAME MÓDSZER (LFA Logical Framework Approach) A logframe módszer több, mint maga a mátrix!

A logikai keretmódszer mint projekttervezési eszköz Lépései: 1. Projekt-identifikáció Problémaelemzés Célelemzés Stratégiaelemzés 2. Logikai keretmátrix kidolgozása beavatkozási logika indikátorok és forrásaik források feltételezések

A logframe mátrixot megalapozó bevatkozási logika Hatások (Átfogó v. általános célok) Eredmények (Konkrét célok) Outputok (Operatív célok) Inputok Projekt tevékenységek

Logikai keretmátrix, LFM Feltételek elemzése

A logframe mátrix A mátrix (logframe) nem más, mint a projekt Inputok Tevékenységek Outputok Eredmények és Hatások közötti logikai kapcsolatrendszer rendszerezett és egyértelmű vizuális megjelenítése

A logframe mátrix Projekt leírás Objektíven igazolható eredményességi mutató Ellenőrzés forrásai és eszközei Feltételezések ÁLTALÁNOS CÉLOK (overall objectives) HATÁS INDIKÁTOROK (impact indicators) PROJEKT CÉLJA (project purpose) CÉL INDIKÁTOROK (result indicators) VÁRT EREDMÉNYEK (Expected results v. output) EREDMÉNY INDIKÁTOROK (output indicators) TEVÉKENYSÉGEK (Activities) ESZKÖZÖK (means v. inputs) ELŐFELTÉTELEK

Beavatkozási stratégia - definíciók Mit és hogyan kívánunk elérni a projekt keretében? ÁTFOGÓ CÉLOK (overall objectives ) Az a magasabb szintű cél, amihez a projekt hozzájárul PROJEKT CÉLJA (project purpose ) Az a cél, amit a projekt időtartamának végére, vagy közvetlenül azt követően el kívánunk érni (ideálisan mindig csak egy van) VÁRT EREDMÉNYEK (Expected results v. output) A projekt konkrét, kézzelfogható eredményei TEVÉKENYSÉGEK (Activities ) A projekt keretében végrehajtandó tevékenységek

Beavatkozási stratégia A probléma-, cél- és stratégia elemzésből adódik A stratégiai cél biztosítja a programhoz való kapcsolódást Projekt-cél mindig csak egy (1 db) van! átfogó (stratégiai) célok beavatkozási stratégia projekt-cél eredmények tevékenységek

A feltételezések Értelmezése: a projekt sikere szempontjából fontos külső tényezők Szintjei: a beavatkozási logikával összhangban Jelentősége: a projektek kockázatának felmérése a végrehajtás során segíti a monitoringot

Logikai kapcsolatok a beavatkozási stratégia és feltételezések között Projekt leírás Objektíven igazolható eredményességi mutató Ellenőrzés forrásai és eszközei Feltételezések ÁTFOGÓ CÉLOK (overall objectives) PROJEKT CÉLJA (project purpose) VÁRT EREDMÉNYEK (Expected results v. output) TEVÉKENYSÉGEK (Activities) ELŐFELTÉTELEK

Feltételek elemzése Fontos a feltétel? Valószínű a bekövetkezése? igen nem Ki kell hagyni Biztos Ki kell hagyni Valószínű Figyelni kell Valószínűtlen Ki kell bővíteni a projektet a feltételre ható eszközökkel igen nem Át lehet alakítani a projektet? Gyilkos feltétel

A logikai keretmátrix - egy példa Városi szennyvízhálózat építése Projekt leírása Objektíven igazolható eredményességi mutatók (indikátorok) Monitoring forrásai és eszközei Feltételezések Átfogó célok Hatás indikátorok Monitoring Vízbázisok védelme. A környezeti terhelés csökkentése A települési életfeltételek javítása. A befogadó felszíni víz minőségének javulása Szabálytalan közműpótló berendezések számának csökkenése Vándorlási különbözet alakulása. Környezetvédelmi Felügyelőség Kimutatásai Önkormányzati építésügyi hatóság KSH Projekt célja Eredmény indikátorok (result indicators) Monitoring Feltételezések és kockázatok Szennyvízcsatorna-ellátottság növelése, a szennyvíz kezelés és elvezetés hatékonyságának javítása. 400 új rákötés Szennyvíztisztító kihasználtság növekedése Üzemeltetés fajlagos költségeinek csökkenése Polgármesteri Hivatal Városfejl.O. Városüzemeltetési Csop. Városgazdálkodás és Vagyonkezelő Kft. Ipari szennyvízkezelés megoldása. Korszerű hulladékgazdálkodási rendszerek kialakítása és működtetése. Térségi gazdaság megerősödése. Várt eredmények (outputs) Indikátorok (output indicators) Monitoring Feltételezések és kockázatok Kiépült gerincvezeték Kiépült bekötővezetékek. Kiépült szennyvízátemelők. 10.735 m gerincvezeték 550 db bekötővezeték 8 átemelő telep Átadás-átvételi jegyzőkönyv Építési napló Üzembe helyezési engedély Lakossági önerő megléte/hiánya Lakosság környezettudatos gondolkodása Tevékenységek Eszközök Monitoring Feltételezések és kockázatok Szennyvíz gerincvezeték lefektetése Bekötővezeték építése Szennyvíz átemelők kialakítása Saját erő megléte Támogatás Pénz-költségek Sikeres közbeszerzési eljárás. Kiviteli tervek. Előfeltételezések Engedélyezési dokumentáció Szakhatósági hozzájárulások Támogatási források

Probléma-elemzés, célok elemzése probléma-fa, cél-fa készítése

Problémaelemzés Kiindulás: eltérés a mai helyzet és a jövőbeni ideális helyzet között Probléma: Jelenlegi helyzet Eredmények: Milyen állapotot szeretnénk elérni? ELTÉRÉS

A probléma meghatározása Szükséglet, probléma meghatározása A probléma által leginkább érintett népesség / csoportok meghatározása A projekt iránti szükséglet igazolása Az állítások alátámasztása statisztikákkal, tanulmányokkal, tapasztalatokkal Miért van szükségünk a projektre?

A beavatkozási stratégia célrendszer kialakítása Feltárjuk a problémák közötti ok-okozati összefüggéseket - mindent alapvető problémákra vezethetünk vissza - PROBLÉMA- FA A problémák válaszokat, megoldásokat igényelnek A válaszok, megoldások logikai architektúrája ugyanaz, mint a problémáké - CÉL-FA

Probléma-fa készítése Problémaelemzés -> a logikai keretmódszer / LFA eszköze az elemzés tárgyának és keretének meghatározása helyzetfelmérés problémák meghatározása és ok-okozati összefüggések feltárása Munkanélküliség OKOZAT Belső vállalkozások erőtlenek Külső befektetők nem jönnek Nem elég képzett vállalkozók Nincs mögöttük tőke Túl sokan vannak ugyanarra a tevékenységre Nincs közművesített terület Képzetlen munkaerő Rossz közúti elérhetőség OK

Cél-fa készítése Célelemzés -> a logikai keretmódszer / LFA eszköze a problémák átfordítása célokká a problémafa tükörképének megalkotása Új munkahelyek EREDMÉNY Belső vállalkozások megerősödése Külső befektetők nem vonzása FELTÉTEL Vállalkozói ismeretekben jártas vállalkozók Tőkebevonás Új vállalkozási területek feltárása Közművesített területek kialakítása Képzett munkaerő Autópályával összekötő út kiépítése

Helyzetelemzés, SWOT analízis a stratégiafejlesztés lényege

A helyzetelemzés eszköze - a SWOT Az aktuális helyzet leírására épül A helyzetleírás megállapításait strukturálja, elemzési keretet biztosít Megalapozza a stratégia felé való továbblépést Osztályozás Erősségek (belső - pozitív) Gyengeségek (belső - negatív) Lehetőségek (külső - pozitív) Veszélyek (külső - negatív)

SWOT elemzés és stratégiafejlesztés Strengths (erősségek) Weaknesses (gyengeségek) Opportunities (lehetőségek) matching Threats (veszélyek) conversion Stratégia alatt a szervezet jövőbeni céljaira, és azok megvalósítási módjaira vonatkozó elképzeléseket értjük. Dr. Chikán Attila Stratégia

A stratégia-fejlesztés lényege (1.) Az adottságok felmérése alapozza meg a stratégiát, konkrétan: - a szervezet lehetőségeinek és a külső keretfeltételeknek az elemzése (pénzügyi eszközök, jövedelem-termelő képesség, rendelkezésre álló biztosítékok, humán tőke, létszám, know how, szabad kapacitások, a működés biztonsága, jogszabályi keretek, versenykörnyezet, stb.) - a pályázati rendszer lehetőségeinek az elemzése (támogatott és preferált célok, szervezet-típusok, elvárt önrész, finanszírozási konstrukciók, határidők, maximális támogatási mérték, az elvárt tervezési munka mennyisége, a projekt-menedzsmenttel és projekt adminisztrációval kapcsolatos elvárások, stb.)

A stratégia-fejlesztés lényege (2.) A stratégia fejlesztés az elemzés során feltárt erősségekre és a lehetőségekre épül, a gyengeségek és veszélyek okozta kockázatok minimálisra szorítása mellett, konkrétan: - a szervezet céljainak a meghatározása, melyhez a projekt hozzájárulhat (innovatív, távlati célok és lépésről lépésre megvalósítható célok meghatározása, az esetleges alternatíváinak közül a legmegfelelőbb kiválasztása, majd ezt követően a projekt cél definiálása) - a kitűzött célhoz vezető legrövidebb, leggazdaságosabb, legelőnyösebb út megkeresése (a projekt cél elérésének stratégiai eszközei, módszerei, lépései és a felhasznált erőforrások specifikálása, majd az operatív tervezés megalapozása a stratégiában)

Stakeholder elemzés

Stakeholder elemzés A stakeholder csoport leírása Érdekek és a problémákhoz való viszony Kapacitás és változtatási hajlandóság A csoport meggyőzésének, elérésének eszközei, lehetséges akciók

Stakeholder mátrix készítése A stakeholder -azaz a projektben érintettcsoportokat egymás alatt soroljuk fel, és 4 szempont szerint elemezzük: 2. A stakeholder csoport megnevezése 3. Miért érintett a projektben? 4. Mit tehet a projekt sikerességért? 5. Milyen csatornákon kommunikálunk vele? Az elemzés során tisztázni kell, hogy az adott célcsoportot hogyan kívánjuk bevonni!

Stakeholder-elemzés minta Az alábbiakban a Labortechnika Kft. laboratóriumi akkreditációjának pályázatából emeltük ki az érintettek projekt célcsoportok elemzésére vonatkozó szöveges részt. Látható, hogy a stakeholder-mátrixból csak a leglényegesebb információkat sorolja fel a szöveg. Ennek ellenére a gyakorlatban célszerű a teljes mátrixot megtervezni, átgondolni. A pályázat fontosabb célcsoportjai a következők: - a laboratóriumi vizsgálatokat igénylő szervezetek, intézmények és vállalkozók a régióban; - a Labortechnika Kft. jelenlegi megrendelői, partnerei illetve beszállítói - a Labortechnika Kft. tulajdonosai, vezetői és munkatársai - a régióban, elsősorban Miskolcon élő vagy tanuló vegyésztechnikusok és laboránsok A célcsoportok közül az Labortechnika Kft. tulajdonosai azért érdekeltek a projektben, mert az akkreditáció révén növekedik a cég értéke. A vezetők és a dolgozók számára a projekt a munkahely biztonságát és a működésének nagyobb szabályozottságát eredményezi, hosszabb távon pedig a jövedelem emelkedését, ami a versenyképesség javulásából fakad. A dolgozók egy része egyébként tulajdonos is, ami szintén érdekeltté teszi őket a projekt sikerében.

Stakeholder-elemzés minta (folytatás az előző oldalról) A Labortechnika Kft. jelenlegi partnerei, takarmánytermelő cégek, állattartó telepek, takarmánygyártók, mezőgazdasági vállalkozások, szövetkezetek, őstermelők valamint az iparban dolgozó élelmiszer előállító cégek számára is fontos a laboratórium akkreditált működése, hiszen a élelmiszerbiztonsági előírások és minőségügyi elvárások velük szemben is egyre növekednek illetve szigorodnak. Cégünk szeretne új partnereket, új megbízókat találni a laboratóriumi vizsgálatokat igénylő szervezetek, intézmények, vállalkozók körében. Ennek már mintegy előfeltétele az akkreditált működés. A Labortechnika Kft. az új partnereivel is szerződést kíván kötni, ami mindkét fél számára nagyobb stabilitást és kiszámíthatóságot jelent, mint az eseti megrendelések gyakorlata. A projekt révén a cég versenyképessége javul, megbízóinak a száma és a forgalom várhatóan emelkedik, így a következő 5 évben akár 3 új dolgozó felvételére kerülhet sor.

Indikátorok tervezése, SMART kritériumok

Indikátorok - definíció Mutató, amely a komplex valóságról szóló információt leegyszerűsített formában közli A projekt monitoring kontextusában: a teljesítménymérés, a célok elérése mérésének eszköze OECD: Az indikátor olyan paraméter vagy érték, amely rámutat, információt vagy leírást nyújt valamilyen kapcsolódó jelenség, a környezet vagy a terület állapotáról, helyzetéről.

Indikátorok - horizontális logika CÉL INDIKÁTOR INFORMÁCIÓ FORRÁSA A jó indikátorok a SMART kritériumok Specific Measurable Achievable Realistic Time-based Konkrét Mérhető Elérhető, rendelkezésre áll Reális Időhöz kötött

Gyakorlati példa: indikátor adatlap I.

Gyakorlati példa: indikátor adatlap II.

Output, eredmény és hatásindikátorok Figyelem! Az alábbi táblázat nem egy logframe mátrix, csak példákat szolgáltat indikátorokra! Tevékenys ég O utput E redm ény H a tá s IT képzés m unka - nélk üliek nek E xport ta ná c s a dá s i prog ra m K K V - kna k R eg ioná lis uta k m inős ég ének ja vítá s a k é p z é s i ó r á k s z á m a t á m o g a t o t t v á lla lk o z á s o k s z á m a é p í t e t t r e g io n á lis u t a k h o s s z a k m -b e n a s p e c iá lis s z a k k é p e s í t é s t m e g s z e r z ő r é s z t v e v ők s z á m a ú jo n n a n e x p o r t á ló v á v á ló v á lla lk o z á s o k s z á m a a z o n r é s z t v e v ők s z á m a, a k ik a k é p z é s t k ö v e t ő 2 é v e n b e lü l m u n k á h o z ju t o t t a k a k ü lf ö ld i e la d á s o k % -o s a r á n y a a t á m o g a t o t t v á lla lk o z á s o k f o r g a lm i a d a t a ib a n, a t á m o g a t á s u t á n 1 8 h ó n a p p a l E S S c s ö k k e n é s e lé t r e h o z o t t é s m e g őr z ö t t m u n k a h e ly e k b r u t t ó /n e t t ó s z á m a Turis ztikai s zá llá s helyek fejles ztés e lé t r e h o z o t t v a g y f e jle s z t e t t f é rőh e ly e k (á g y a k ) s z á m a v e n d é g e k m e g e lé g e d e t t s é g e (%, k ü lö n f é r f ia k é s n ők ) k iv á lt o t t h o z z á a d o t t é r t é k é v e s s z in t e n

Kockázatok elemzése

Kockázatkezelés

Kockázatok azonosítása

Kockázatok értékelése

A kockázatok leírásának alapszabályai Készítsünk elemzést a kockázatokról: soroljuk be a lehetséges kockázatokat a bekövetkezés valószínűsége és az okozott kár illetve hátrány súlyossága szerint! Gondoljuk át, hogyan kezelhetnénk az egyes kockázatokat, illetve mindez mennyibe kerülne a szervezetnek! Minden projekt kockázatos, de eltérő mértékben! Őszintén mutassunk be minden releváns kockázatot, és azt, hogy miként hárítjuk el, ha véletlenül bekövetkeznek! Az elemi károkra, bűncselekményekre, felelősségi károkra érdemes biztosítást kötni, amit egyes pályázatok meg is követelnek! A kis vagy közepes valószínűséggel bekövetkező, csekély vagy közepes mértékű kárral, hátránnyal járó projektek általában támogathatók, ha a kockázatok kezelésére jó minőségű terv készült! Súlyos kockázatokkal terhelt illetve kockázatkezelési tervet nélkülöző projekt általában nem támogatható! Fogalmazzunk világosan, közérthetően és győzzük meg a bírálókat arról, hogy uralmunk alatt tartjuk illetve képesek vagyunk kezelni a kockázatokat!

Tevékenységi terv készítése

Tevékenységi terv készítése Minden lényeges projekt tevékenységet gyűjtsünk össze! A nemtámogatott projekt tevékenységek szerepeltetése a leadásra kerülő tervben egyedi döntés függvénye. A tevékenységeket lehetőleg időrendben és logikai sorrendben írjuk fel. A tevékenységi terv legyen áttekinthető és a stakeholderek illetve a bírálók számára egyaránt érthető. A tevékenységeknek biztosítaniuk kell a projekt cél megvalósulását. A tevékenységeket olyan mértékben konkrétan kell felírni, hogy az időmennyiség, a munkamennyiség és a költségek egyértelműen hozzárendelhetőek legyenek!

Tevékenységi terv minta

A (beruházási) projektek szakaszai A projekteknek és ezen belül a beruházási projekteknek is két jól elkülöníthető része van: a projekt tervezése (beruházások döntéselőkészítése) és a projekt irányítása (beruházás megvalósítása, beleértve a lezárást is).

A tervezési ütemek cezúrái (metszéspontjai) a döntések! A projektötlet és az üzembe helyezés között meghatározott tervezési ütemek találhatók: céltervezés (a beruházó célrendszerének meghatározása), koncepciótervezés (megvalósíthatósági tanulmány készítése), kiviteli tervezés. Az egyes tervezési ütemeket döntések választják el egymástól.

Időterv készítése Kritikus út módszer Gantt-diagram készítése

Ütemtervezés menete Tevékenységek meghatározása Tevékenységek egymásra épülésének felvázolása Egyes tevékenységek időigényének meghatározása Ütemterv elkészítése

Logikai háló, kritikus B, 4 útvonal A, 3 D, 6 I, 8 C, 3 E, 5 G, 7 F, 3 H, 5

Gantt-diagram =sávos ütemterv

Bázisterv készítése Felelős személyek rögzítése A résztvevő szervezetek (Vállalkozó, Mérnök, Megbízó) részéről ki kell jelölni azt a személyt vagy személyeket, akik az adott projektek ütemezési illetve monitoring kérdéseivel kapcsolatban a szervezetet képviselik. Vállalkozó Mérnök Megbízó Cég Név Tel Fax e-mail

Időtervhez szükséges input adatok Tevékenységek megnevezése (a költségvetési kiírásnak megfelelően) Logikai kapcsolatok a tevékenységek között Projekt kezdete Szerződéses mérföldkövek esetén a mérföldkövek adatai Technológiailag független tevékenységek esetén (pl. önálló építményekkel kapcsolatos munkálatok megkezdése) a kezdések feltételek által történő meghatározása. Tevékenység mennyiségek Időkorlátos tevékenységek megnevezése

A számítandó adatok az időtervben A tervezés eredményeképpen előálló logikai tervből az alábbiakat kell kiszámítani: A projekt megvalósulási ideje Az egyes tevékenységek legkorábbi megvalósulásának ideje Az egyes tevékenységek legkésőbbi megvalósulásának ideje Az egyes tevékenységek tartalékideje Az előzőek alapján a kritikus tevékenységek kiküszöbölése Az egyes tevékenységek költsége A projekt pénzügyi terve

GANTT-diagram minta

Humán erőforrás (HR) terv készítése

HR terv A humánerőforrások tervezése is szükséges rendelkezésre állás, szűk keresztmetszetek költségek felmérése Elemei kompetencia igények meghatározása szakértők, vezetők, közreműködők, vállalkozók kiválasztása, hozzárendelése a feladatokhoz egyes feladatok pontos ráfordítás-igényének meghatározása ütemterv alapján HR inputok tervezése

HR terv - példa Szakértők Projekt elem Konkrét tevékenység projekt menedz ser pénzügyi szakértő építési szakem ber rendszer gazda HR szakértő Összes en gép beszerzés tendereztetés 1 20 3 24 szállítás 1 5 6 infrastruktúra tendereztetés 1 25 5 31 építés 12 5 50 67 szoftver kiadás tendereztetés 2 20 5 2 29 szoftver 0,33 36 36,33 oktatás 1 0,33 5 6,33 kiadványok 2 0,33 1 5 8,33 általános projekt menedzsment 40 14 54

Példa: a termékfejlesztés időráfordításának alakulása

Pénzügyi terv készítése Költségvetés-tervezés Likviditás biztosítása Nettó jelenérték számítás

A pénzügyi terv készítése 1. A pénzügyi terv összeállításának első lépése a kiadások tételes kiszámítása és összeadása a tevékenységi terv alapján. A kiadások szokásos csoportosítása: - beruházási kiadások (építés, felújítás, egyéb felhalmozás) - anyagköltség, eszköz-illetve gépbeszerzés - bér, megbízási díj, járulékok és tovább nem hárítható adók - szolgáltatási díjak, vállalkozói díjak, szakértői díjak - le nem vonható általános forgalmi adó - rezsiköltségek, igazolható általános költségek - egyéb költségek

A pénzügyi terv készítése 2. Minden projektnek vannak anyagi vonzatú költségei és esetlegesen nem anyagi jellegű ráfordításokat is igényelhet a projekt (pl. know-how vagy kizárólagos jogok felhasználása, stb.) Természetesen egy adott projekt esetében nagyon különféle költségek merülhetnek fel, és eltárő arányban illetve összetételben. A kiadások két részre oszthatók pályázati szempontból: - elszámolható költségek (megadott arányban és értékhatárig) - nem elszámolható költségek Az elszámolható költségek elszámolásának szabályait a részletes útmutató és az abban hivatkozott jogszabályok határozzák meg. Általában elegendő, ha a részletes pályázati útmutatót vesszük alapul. Az elszámolható költséget be kell sorolni a részletes pályázati útmutató által megadott költség-kategóriák szerint.

A pénzügyi terv készítése 3. A költségvetés egyik oldala a költségeké, a másik oldala a forrásoké. Az összes forrásnak meg kell egyeznie az összes költséggel! A forrás oldal három tételből áll: - saját forrás (A saját forrást biztosíthatja akár a pályázó akár a partnerek!) - igényelt támogatás - egyéb (más forrásból származó) támogatás Saját forrás mindazon elszámolható költség, amit az igényelt támogatás vagy egyéb támogatás nem fedez. A saját forrás minimális szintjét egyes pályázatok esetében konkrétan meghatározzák. Az igényelt támogatás az elszámolható költségek bizonyos százaléka, melyet általában részarány és összeg szerint is maximálnak. A támogatás maximális mértéke függhet a pályázó jogi formájától, a megvalósítás helyszínétől és egyéb objektív tényezőktől. Az egyéb, más forrásból származó támogatást akkor lehet szerepeltetni, ha a másik pályázat szabályzata is megengedi azt.

A pénzügyi terv adatlap minta

A saját forrás elemei - Bankszámlapénz A bankszámlapénz meglétét általában igazolni kell, 30napnál nem régebbi bankszámla-kivonattal. Bizonyos esetekben az is szükséges, hogy elkülönített alszámlára, célszámlára helyezzük a pénzt. A bank által felajánlott hitelkeretet általában nem fogadják el. - Bankhitel A bankhitel vagy ígérvény rendelkezésre állásának tényét vagy csak jelezni kell a pályázatban vagy be kell csatolni a konkrét ígérvényt is. A bankhitel lehet támogatott vagy nem támogatott. A támogatott bankhitelről külön is nyilatkozni kell. - Egyéb forrás Az egyéb forrás lehet a tulajdonosok tagi kölcsöne vagy egyéb kölcsönígérvény. Általában bankszámla-vagy értékpapír számla kivonattal alá kell támasztani, hogy a kölcsönadó rendelkezik a megjelölt összeggel.

Finanszírozási feladatok, finanszírozási igények A kedvezményezettek finanszírozási feladatai Saját forrás biztosítása Projekt likviditás biztosítása Pályázat kidolgozás és a projekt lebonyolítás nem támogatott költségeinek biztosítása, továbbá a projekt fenntartás. Finanszírozási igények: Végleges költségek Saját forrás Nem támogatott költségek Vissza nem téríthető ÁFA Átmeneti költségek Számlák teljes összegének kifizetése Visszaigényelhető ÁFA

Költségek elszámolhatósága Általános feltételek A részletes pályázati útmutató és a vonatkozó hazai illetve európai uniós (SA, KA rendeletek) jogszabályok alapján megengedett, "elszámolható". Bizonylatokkal igazolt, teljesített költségek. Projekthez közvetlenül kapcsolódnak. Projekthez nélkülözhetetlenek. Költséghatékonyság: ellenőrizhető, piaci értékű árak A projekt Magyarországon valósul meg. Nem szerepel a "nem elszámolható költségek" között

Nem elszámolható költségek (példák) Bírság, kötbér és perköltség Adó és illeték, amelyek nem a kedvezményezettet terheli (például mert továbbhárítható, vagy mert nem a kedvezményezett nevére szól, stb.) Alvállalkozó, amely a költségekkel arányosan nem ad hozzá értéket Pénzügyi műveletek díjai (deviza átutalási jutalék és árfolyamveszteségek) bizonyos kivételekkel.

Likviditás biztosítása A likviditás azt jelenti, hogy a pályázó szervezet a projekt megvalósítás és fenntartás teljes időszaka során képes határidőre eleget tenni a fizetési kötelezettségeinek. A likviditás biztosítása érdekében a tervezési időszak során át kell gondolni a projekt során felmerülő összes kiadási és bevételi tételt, illetve a határidő-csúszásokból valamint kockázatokból adódó kimeneteleket is. A likviditás biztosítása érdekében a kritikus időszakokra vonatkozóan meg kell próbálni megfelelő pénzügyi konstrukciókat kialakítani, például bankszámla hitelkeret igénylése, a támogatás több részletben való lehívása, tagi kölcsön betervezése, stb.

Diszkontált Cash Flow (DCF) módszerek Befektetések közötti választáshoz és az értékeléshez használjuk A projekt teljes élettartama alatt figyelembe veszik a pénzáramlásösszegeket és az időbeli esedékességeket is. A pénz időértéke egy fontos alapelv, például: Ma mennyit fizetne egy év múlva esedékes 100 euróért? Ha a válasza az, hogy 100 eurót, akkor elfelejtkezett a pénz időértékéről! A pénz időértéke azt jelenti, hogy ugyanannak az összegnek különböző az értéke ma és a jövőben! Ez az érték különbözőség több tényező együttes következménye: ezek az infláció, kockázat, opportunity cost.

Diszkontált cash flow (DCF) alapú értékelés A projekt pénz- áramlása Diszkont- ráta Alapfogalmak FV (future value) - jövőbeli érték i/k - kamatláb/ diszkontráta PV (present value) - jelenérték Jelenérték

A jövőbeli érték Future Value (FV) 1.év múlva FV 1 = PV 0 + i * PV 0 = PV 0 (1 + i) 2 év múlva FV 2 = PV 1 + i * PV 1 = PV 1 (1 + i) FV 2 = PV 0 (1 + i)(1 + i) = PV 0 (1 + i) 2 Általában FV t = PV 0 (1 + i) t

Jelenérték számítás Diszkontálás 1 év múlva esedékes pénz jelenértéke 5 év múlva esedékes pénz jelenértéke Általában PV PV PV 0 0 0 = = = FV1 (1 + i) FV5 (1 + i) FVt (1 + i) 5 t = = 100 (1.1) = 100 (1.1) 5 90.909 = 62.09213

A nettó jelenérték (NPV) módszer Meghatározzuk a pénzáramlások diszkontált értékét a megfelelő diszkontrátával (ez az NPV) Ha az NPV pozitív, akkor a befektetés hozama nagyobb, mint a költsége Ha az NPV nem negatív, a befektetés (pénzügyi megtérülés szempontjából) elfogadható, különben nem

Nettó jelenérték NPV = n A (1 + k) t t = 0 t Ahol A t a cash flow értéke a t. időpontban, ami lehet negatív (cash outflow) vagy pozitív (inflow), és n a beruházási periódus utolsó időpontja, amikor még van pénzmozgás, míg k az elvárt hozam

NPV mintapélda (új gép vásárlása) Veszek ez évben egy gépet 180 ezer euróért. Az új gép a jövő évtől kezdődően öt éven át évi 56 ezer euró bevételt hoz a vállalkozásnak. Tegyük fel, hogy az elvárt hozam 10%. Ez alapján elfogadható-e a projekt? A válasz igen, mert a kiadások és a hozamok nettó jelenértéke pozitív, több mint 32 ezer euró. 56,000 56,000 56,000 56,000 56,000 NPV = 180,000 + + + + + 2 3 4 5 (1.10) (1.10) (1.10) (1.10) (1.10) = 180,000 + 212,284.80 = 32,284.80

Beruházási példa Év 0 1 2 3 4 Összesen Beruházási költség -500-500 Üzemeltetési költség -50-50 -50-50 -200 Bevétel 200 200 200 250 850 Nettó Cash Flow -500 150 150 150 200 150 K érdés : Elfogadható-e ez a projekt, ha a diszkont faktor 10%?

A beruházási példa megoldása NPV-módszerrel Év 0 1 2 3 4 Összesen Nettó CF -500 150 150 150 200 150 Diszkont faktor ( k= 10%) 1,0000 0,9091 0,8265 0,7513 0,6830 DCF -500 136,36 123,97 112,7 136,6 9,6295 A válasz: A projekt diszkontált cash flow módszerrel megállapított, összesített nettó jelenértéke (NPV) bár csak kis mértékben, de pozitív (+9,6), így a projekt az elvárt hozam mellett pénzügyileg elfogadható.

A jövedelmezőségi index (PI) PI PI = = n t = 1 At (1 + k) A Az új gép projektünk esetében a jövedelmezőségi index: 212,224.80 180,000 1.18 A beruházási javaslat elfogadható, ha a jövedelmezőségi index egynél nem kisebb. A jövedelmezőségi index az NPV-hez hasonlóan azt mutatja meg, hogy pénzügyileg pozitív-e a projekt az elvárt hozam mellett. De míg az NPV módszer abszolút értékben mutatja meg az eredményességet, addig a jövedelmezőségi index (PI) a "befektetett összeghez képest" relatív arányként mutatja meg meg az eredményesség mértékét. 0 t =

Érzékenységvizsgálat

Érzékenységvizsgálat Azt vizsgáljuk, hogyan változnak a projekt eredményei a döntési modell bármely elemének megváltozása vagy hibája esetén Ha bármely feltételezés megváltoztatása esetén a modell eredményei jelentősen megváltoznak, akkor ez egy figyelmeztetés a döntéshozóknak - kockázatosabb a projekt! Egy lehetséges eszköz arra, hogy a megvizsgáljuk, hogy a költségek/hasznok mértéke mennyire függ a pénzáramlások számításánál alkalmazott feltételezésektől. Az érzékenységvizsgálat módja: újraszámoljuk az NPV értékeket a megváltozott feltételezésekkel.