A stressz és kifáradás okai, kezelése Milyen tényező járulnak hozzá a HR BP szerepkörben általában érzékelt jelentős stresszhez? Mennyire eltérő stressz szint jellemzi a különböző HR szervezeti modellben dolgozó HR BP-eket? Milyen eszközök alkalmazhatók a stressz csökkentésére és kezelésére?
Vezetői összefoglaló A HR BP-ek munkavégzése során erős a stressz, a kifáradás érzése Ez a kutatás eredményei alapján sok tényezőre vezethető vissza: erőforrás hiány, folyamatszervezési problémák, célok és HR BP szerep tisztázatlansága, vezetők hozzáállása, HR szervezeten belüli együttműködési problémák. A leginkább stressz hatásoknak kitettek a Vezető támogató BP-ek Ők a fenti tényezőkön felül még a sok operatív és adminisztratív munkát is ellátják a HR BP célok megvalósítása mellett. A stressz tényezők eredetük szerint személyes (HR BP kompetenciák), kapcsolati (vezetői együttműködés) és strukturális (IT feltételek, túlzott mértékű adminisztráció, stb.) tényezők lehetnek, A stressz, kifáradás kezelésére a szakirodalom sokféle beavatkozást ajánl megelőzés: szerep tisztázás, HR folyamatok és IT endszerek fejlesztése stb; megküzdés: elengedés, tudatos párbeszéd, fejlesztés; regeneráció: szabadidő, sport.
Stressz, kifáradás okai - néhány idézet Ránk kényszerítettek ezt a projekteket. Mi (lokál HR) sem bíztunk ebben a rendszerben. Az üzlet nem enged a sebességből, aki nem tud lépést tartani, előbb utóbb lemorzsolódik. Nagyon sok sapkát kell viselni egy HR partnernek. Sok az operatív, adminisztratív munka és emellett legyél BP is! Valaki helyett kell mindig valamit csinálni. Több és több feladatot kell ellátni kisebb csapatokkal. Sok szervezeti átalakulás volt az elmúlt években, amik nehéz helyzeteket eredményeztek, a HR-re ilyenkor nagyobb nyomás hárult. Az elmúlt időszak megviselte a partnereket, egyszerre ment a leépítés és a felvétel az üzletnél, párhuzamosan volt felesleg és hiány.
BP szerep szerint HR BP erőforrások: Támogatott vezetői és munkavállalói arányok BONTÁSOK Vezető/BP arány Muvállaló/BP arány MIN ÁTL MAX MIN ÁTL MAX Teljes minta 3 27 70 57 323 1200 Generalista 6 23 70 111 246 450 Generalista BP 3 18 39 57 299 750 Vezetőtámogató BP 8 33 65 133 340 955 Ulrich BP 6 26 60 100 357 1200 Általában jellemző erőforráshiányra utalhat, hogy mindegyik modellben nagy szélsőségek (min max) között ingadozik egy HR BP által támogatott vezetői létszám. Több cég esetében jelentősen - többszörösen - túllépik az átlagosan jellemző arányokat. A globálisan elvárt hatékonyság nem kalkulál a lokális vezetői többletigényekkel, a HR BP-k által végzett többlet operatív/adminisztratív feladatokkal.
A különböző modellekhez kapcsolódó problémák - lehetséges stressz faktorok Az online kérdőív idevonatkozó kérdése: Amennyiben vannak problémák a modell működésével kapcsolódóan, milyen tényezőkre, okokra vezethetőek ezek vissza? (Jelöld be a nálatok jellemzőket!) Erőforrás hiány, létszám problémák okozzák a gondot Folyamat szervezési, információáramlási hiányosságok A HR csapaton belüli együttműködési problémák A HR BP szerep tisztázatlansága, ellentmondó elvárások A vezetők hozzáállása okozza a gondot A vezetők készségei/képességei okozzák a gondot Nincsen probléma A célok tisztázatlansága, vagy a prioritásuk hiánya Ulrich VT BP Generalista HR információs rendszer hiánya, gyengesége okozza a A modell szakmailag nem megalapozott, eleve A HR-esek nem kielégítő üzletismerete, tudása okozza a A HR-esek szakmai felkészültsége okozza a gondot 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% A legnagyobb problémát az erőforráshiány és a folyamatszervezési, információáramlási hiányosságok okozzák. 5
Stressz, kifáradás okai a kutatás eredményei alapján (kérdőív, benchmark WS) HR generalista Vezető támogató BP Ulrich BP Folyamatszervezési problémák Célok tisztázatlansága Erőforrás hiány Erőforrás hiány Folyamatszervezési problémák Sok az operatív, adminisztratív munka Vezetők hozzáállása BP szerep tisztázatlansága Sokféle sapka/célok tisztázatlansága Kényszerítettség, kiszolgáltatottság érzése Erőforrás hiány HR szervezeten belüli együttműködési problémák HR BP szerep tisztázatlansága Összességében a Vezetőtámogató BP modellben tűnik legmagasabbnak a stressz szint, de az eltérő modellekben más-más tényezők a stressz forrásai.
A stressz tényezők eredetük szerint Személyes eredetű Ha a HR BP szerep bevezetését nem előzi meg tudatos kiválasztási döntés és/vagy fejlesztés, akkor hiányozhatnak a szükséges készségek és kompetenciák, vagy az egyéni rátermettség, így a szereppel való személyes azonosulás gyengébb lehet a kívánatosnál Kapcsolati eredetű A vezetők bevonásának és felkészítésének hiánya a koncepció befogadását, a nyitottságot gátolhatja Ha a vezetőkkel szembeni új és fokozott elvárásokhoz illeszkedő People menedzsment vezetői kompetenciák tudatos fejlesztése elmaradt Strukturális eredetű Globális kezdeményezés a lokál HR érdemi bevonása nélkül a stratégiai célokkal való azonosulást, a HR BP szerep küldetésének megértését gátolhatja A vezetők és a HR BP-ek közötti szerződés kötést a szerepek és a feladatmegosztás tisztázatlansága gátolhatja, az együttműködést az egyéni kapcsolatok, kompetenciák alakulása befolyásolhatja Az IT rendszerek nem kellően támogatják a modell működését, a HR BP igyekszik pótolni az hiányzó IT feltételeket, hogy fenntartsa a HR reputációját A vágyott HR BP szerephez képest a gyakorlat mást mutat: több az operativitás, adminisztráció Az információ áramlás akadozhat, vagy feleslegesen terheli a HR BP-eket (nem tisztázott folyamatok, hatáskörök) A HR BP-ek létszámát globális norma /benchmarkok szerint határozhatják meg
Stressz, kifáradás kezelése - néhány idézet Fontos, hogy tudd, mit akarsz elérni! Végig kell gondolni, hogy mekkora létszámmal mit lehet minőségileg átlátni / ellátni, és ezt végig kell utána tolni, eladni a vezetők felé. Fontos a megfelelő ember adott pozícióban: amitől valaki túlterhelődik, attól nem biztos, hogy más is túlterheltté válik. A HR Business Partnerek fejlesztése expliciten arról szól, hogy jobb partnerek legyenek, de impliciten arról, hogy jobban legyenek. Team coachingot kapnak, a cél az, hogy napról napra képesek legyenek revitalizáni magukat a partnerek. Jobb munkaszervezés, bizonyos dolgok elengedése. Fontos a nemet mondás képessége. Amikor látom, hogy nagyon kivannak, akkor el szoktam őket zavarni szabadságra. Plusz 2 emberrel vagy a szenioritás növelésével tudom kiküszöbölni.
Javaslatunk a stressz, kifáradás kezelésére (szakirodalom alapján) Megelőzés Nagyobb befolyás lokális HR szinten az új működési modell és a HR BP HR szerepmodell kialakításába, a lokális vezetők bevonása Új HR BP és vezetői szerepelvárások tisztázása; elvárások menedzselése (új szerződéskötés) Megfelelő embert a megfelelő helyre (hozzáállás, képesség vs. szerepkör) A szerepben elvárt új készségek, képességek tudatos fejlesztése (HR BP / vezető) HR folyamatok és IT rendszerek/megoldások folyamatos fejlesztése ( jobb munkaszervezés, bizonyos dolgok elengedése ) Tudatos HR BP kapacitás menedzselése ( végig kell gondolni, mekkora létszámmal mit lehet minőségileg ellátni, és ezt végig kell tolni a vezetők felé. ) Megküzdés Párbeszéd: arról, ami nem működik, és arról is, ami működik HR BP és a vezetője között; HR BP és a támogatott üzleti vezető között; HR BP és a többi HR terület között Team coaching: A HR BP szerep nehézségeinek feltárása, feldolgozása, közös megküzdés Elengedés képességének elsajátítása: a korábbi HR generalista /vezető támogató szerepből fakadó felelősségérzetből visszalépés, a vezetők emberek vezetésével kapcsolatos felelősségének fejlesztése, megerősítése Tudatos fejlesztés: a folyamatos visszacsatolás, önreflexió, önfejlesztés és a HR BP kompetenciáinak fejlesztése, ami hozzásegíti őt szerepköre eredményesebb betöltéséhez, hitelessége megerősítéséhez Regeneráció Sport Szabadság kivétele