2018. november XVIII. évfolyam 11. szám Tartalom Balance Scorecard gyakorlati lehetőségei Adósarok: 2019. évi adóváltozások Szerző: dr. Szücs Tamás controlling és számviteli szakértő
E-Controlling Több mint 15 éve a hatékonyság szolgálatában! Tisztelt Előfizetőnk! A szakmai folyóiratunk előfizetéséhez INGYENES TANÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁS is jár! A controllinggal kapcsolatos kérdését az olvasoikerdesek@forum-media.hu e-mail címen várjuk. Honlapunkról www.szamvitelszaklap.hu a Segédletek közül töltheti le az excel alapú szerkeszthető segédleteket. A kézirat lezárásának dátuma: 2018. november 5. Balance Scorecard gyakorlati lehetőségei Úgy, ahogy az egyes emberek életében a gazdálkodó szervezetek esetében is elmondható, hogy a siker kulcsa célok kitűzése. A vállalatoknál ez a stratégia kidolgozásának szükségességét jelenti. Az üzleti élet egyre inkább globalizálódik. A hagyományos komparatív előnyök szerepét a kizárólagos hozzáértésen ezen belül az élvonalba tartozó szakmai tudással rendelkező szervezetek vették át, mivel ezek versenyképessége egy szabad, biztonságos, kis költségű áramláson alapul. Ezt a szervezet csak innovációval és a funkcionális szervezetek egyformán magas szintre emelésével tudja megvalósítani, a benne lévő rejtett értékeket kiaknázni. A 90-es évek elején kezdte meg Robert S. Kaplan és David P. Norton a legnagyobb amerikai vállalatokkal azt a közös munkát, melynek célja a vállalati stratégiák eredményességének növelése volt. Korábbi megállapításuk szerint bár a legtöbb stratégiát koncepcionálisan igen magas színvonalon megtervezik, a kivitelezés sajnos gyakran elmarad. Ebből kiindulva olyan egyértelmű szándékkal kezdték el munkájukat, mely a stratégiai gondolkodásnak a mai napig meghatározó eleme: Fordítsuk le a stratégiát az akciók nyelvére! A gyakorlatban a cél a vállalati stratégia lebontása mérhető mutatószám rendszerre. A Balanced Scorecard a szervezet jövőképét és stratégiáját fordítja le egy olyan átfogó mutatószám-rendszerre, amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési és vezetési rendszer keretet is. A Balanced Scorecard a pénzügyi célok elérésére helyezi a hangsúlyt, de tartalmazza azokat a tényezőket (az ún. teljesítményokozókat) is, amelyek a pénzügyi célok eléréséhez vezetnek. A Balanced Scorecard négy egyenértékű szempontot vesz figyelembe, ezek: a pénzügyi teljesítmény, a vevők, a működési folyamatok, valamint a tanulás és fejlődés. A Balanced Scorecard mérésközpontúsága segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában, melyek: 1. Jövőkép és stratégia tisztázása és intézkedéssé alakítása. Vállalati vízió lefordítása stratégiai célokra mind a négy nézőpont esetében. 2
2. Stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása. A kitűzött célokhoz megfelelő mutatókat kell meghatározni, amelyek számot adnak elérésük szintjéről, valamint az érdekeltségi rendszert is a célok elérésének szolgálatába kell állítani. 3. Tervezés, az elvárások összehangolása a stratégiai intézkedésekkel. A meghatározott mutatókhoz meg kell adni az elvárásokat (3-5 évre), amelyek eléréséhez a stratégiai intézkedéseket nemcsak meg kell hozni, hanem össze is kell hangolni azokat az egyes nézőpontok között, továbbá figyelembe kell venni az azokon belül létező ok-okozati kapcsolatokat is. 4. A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése. A vezetők ellenőrzik, és ha szükséges módosítják a stratégia megvalósítási folyamatát, vagy akár a stratégiát magát is megváltoztatják. A Balanced Scorecard fejlődése az elmúlt évtizedekben A módszert a fejlesztők Kaplan és Norton és egyéb szakemberek is folyamatosan fejlesztik, így az idők során kialakult az első, majd második generációs Balanced Scorecard. A második generációs modell esetében fejlesztés a stratégiai célok megfogalmazására vonatkozott. Kaplan és Norton azt javasolja a második generációs módszerre vonatkozó tanulmányában, hogy a szervezet a négy nézőpontban összesen válasszon ki körülbelül 20-25 stratégiai célt, majd ezek úgynevezett stratégiai térképen kerüljenek ábrázolásra. Ezen a térképen a megvalósítandó stratégia leegyszerűsített ok-okozati kapcsolatainak legfontosabb összefüggései mutathatók be. A stratégiai térképek különösen erős információtömörítő képességük által lehetnek hasznosak a stratégia vállalati szintű kommunikációja terén. A kapcsolatok az összes nézőponton áthaladnak, a szakértők hangsúlyozzák, hogy be kell mutatni azt, hogy az egyes célok hogyan hatnak egymásra. Véleményük szerint csak így biztosítható a stratégia megvalósulása. Ezt követően sor került a harmadik generációs Balanced Scorecard kifejlesztésére. Ebben a szerzők felhívták a figyelmet arra, hogy eltérő szervezetek esetében eltérő nézőpontok vizsgálata lehetséges. Különösen a nonprofit cégekre helyezték a hangsúlyt, ahol Kaplan és Norton szerint csupán a tevékenységhez és a végtermékhez kell stratégiai célokat kapcsolni. Persze a nonprofit szektor tekintetében a szakértők eltérő nézőpontok vizsgálatát javasolják. De erről a későbbiekben lesz szó. A következőkben ezekről a nézőpontokról: Vevői nézőpont A Balanced Scorecard e-nézőpontja abból indul ki, hogy a vállalat beazonosítja azokat a fogyasztói és piaci szegmenseket, amelyekben az üzleti egység versenyezni kíván. Ezek a szegmensek képezik a vállalat pénzügyi céljai között megjelenő, árbevétellel kapcsolatos célkitűzések forrását. A vevői nézőpont képessé teszi a vállalatokat arra, hogy összehangolja a vevőkkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat (az elégedettséget, a hűséget, a megtartást, a megszerzést és a jövedelmezőséget) a megcélzott piaci szegmensek igényeivel. A vevői nézőpont mutatói: piaci részesedés, megtartott/visszatérő vevők, új vevők/újonnan szerzett vevők, vevői megelégedettség, vevői jövedelmezőség. Általánosságban elmondható, hogy a fenti mutatók minden egyes vállalat esetében alkalmazhatók, azonban minden esetben figyelembe kell venni az iparági sajátosságokat. Fontos a piac szegmentálása, tehát ahhoz a célpiaci csoporthoz kell igazítani a mutatókat, amelytől a vállalat a legnagyobb növekedést és jövedelmezőséget várja. 3
A pénzügyi nézőpontok A pénzügyi nézőpontok általában a jövedelmezőséghez kapcsolódnak, amelyet az üzemi\üzleti eredménnyel, a működő tőkére jutó hozammal mérnek. Egységesen elmondható, hogy a vállalatok pénzügyi céljainak meghatározásakor alapvetően három kérdés merül fel: az árbevétel növekedési üteme, és összetétele, költségcsökkentés, illetve a hatékonyság növekedése, eszközkihasználtság/beruházási stratégia. A pénzügyi nézőpontok és az üzleti egység stratégiájának összekapcsolása A szakirodalom szerint 1 : a stratégiák és az ehhez kapcsolódó pénzügyi célok a vállalat, illetve az üzleti egység különböző életszakaszaiban növekedés, fenntartás, lefölözés jelentősen eltérhetnek. A növekedő vállalatok termékei jelentős növekedési lehetőségekkel rendelkeznek, így ezek kihasználása érdekében jelentős erőforrásokat kell fordítaniuk új termékek és szolgáltatások fejlesztésére, akár új létesítmények építésére, kapacitásuk bővítésére. Valamint fejleszteniük kell vevői kapcsolataikat. A növekedési szakaszban lévő vállalatok általános érvényű pénzügyi célja az árbevétel növekedési üteme, illetve a forgalomnövekedés. Feltételezhető azonban, hogy az üzleti szervezetek többsége a fenntartási szakaszban van. Ebben a szakaszban a vállalatok még vonzzák a befektetéseket, de a tőkemegtérülés fontos követelmény. Ezeknek a vállalatoknak meg kell tartaniuk piaci részesedésüket. A beruházások inkább a szűk keresztmetszetek megszüntetésére, a kapacitások növelésére és a folyamatos fejlesztés támogatására irányulnak. Néhány vállalat elérkezik a lefölözés életciklusba, amikor le kívánja aratni az előző két szakasz befektetéseinek gyümölcsét. Ezek nem fektetnek be jelentős összegeket csupán annyit, amennyi a gépek berendezések, felszerelések és egyéb képességek fenntartásához szükséges nem bővítik azokat. A fő cél a vállalatban visszaforgatott források maximalizálása. A működési folyamatok nézőpontja A működési folyamatok keretében a vezetők azonosítják azokat a kritikus folyamatokat, amelyekben a szervezetnek kiemelkedő teljesítményt kell nyújtania. Ezek a folyamatok képessé teszik az üzleti egységeket arra, hogy olyan értéket nyújtsanak, amellyel a megcélzott piaci szegmensen megtartják fogyasztóikat, illetve új fogyasztókat nyernek meg, ezen kívül pedig megfelelnek a tulajdonosok elvárásainak, ami a pénzügyi eredmény elérését illeti. A működési folyamatokkal kapcsolatos mutatók azokra a folyamatokra koncentrálnak, amelyek a legnagyobb hatást gyakorolnak a fogyasztók elégedettségére és a legnagyobb mértékben befolyásolják a szervezet pénzügyi céljainak elérését. Minden vállalat más és más működési folyamtokkal teremt értéket vevőinek és ér el pénzügyi eredményeket. Ugyanakkor a modell szerzői azt tapasztalták, hogy az általános értéklánc egy olyan keretet nyújt a vállalatoknak, amelyet aztán egyedi igényeik szerint alakíthatnak a Balanced Scorecard működési folyamatok nézőpontjában. Ez a modell három alapvető működési folyamatot foglal magában: innovációs folyamat: ebben a folyamatban az üzleti egység megvizsgálja a felmerülő vagy látens fogyasztói igényeket, és olyan termékeket vagy szolgáltatásokat fejleszt, amelyek leginkább kielégítik ezeket az igényeket, előállítási folyamat, amelyben a vállalat létrehozza, és a vevőhöz eljuttatja a termékeket és szolgáltatásokat, értékesítés utáni szolgáltatások folyamat keretében a vállalat például speciális képzési programokat ajánlhatnak vevőik alkalmazottainak bonyolult berendezések, rendszerek értékesítése esetén, illetve adott esetben megfelelő szervizhálózatot biztosítanak a vevők számára. 1 Robert S Kaplan, David P. Norton: Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát: Balanced ScoreCard KIEGYESÚLYOZOTT MUTATÓSZÁM-RENDSZER 4
Tanulási fejlődési nézőpont A tanulási fejlődési nézőpont céljai és mutatói azt a hátteret teremtik meg, amely lehetővé teszi a másik három területen kitűzött célok elérését. E-nézőpont célkitűzései segítik elő azt, hogy a vállalat kiváló eredményt érjen el a másik három Balanced Scorecard-dimenzióban. A tanulási-fejlődési nézőpont keretében alapvetően három kategóriáról beszélhetünk: 1. alkalmazottak képességei, 2. információs rendszerek, 3. motiváció meghatalmazás és az összhang. 1. Az alkalmazottakkal kapcsolatos kulcsmutatók az alkalmazottak elégedettsége: ez a mutató kérdőívekkel mérhető, mely a következő kérdéseket tartalmazhatja: a döntéshozatalba való bevonás, elismerés a jól végzett munkáért a jó munkavégzéshez szükséges információkhoz való hozzáférés, folyamatos kreativitásra és kezdeményezésre való bátorítás, a kiszolgáló egységek támogatása, általános elégedettség a vállalatnál, az alkalmazottak megtartása (fluktuáció), az alkalmazottak termelékenységet mérése: egy alkalmazottra jutó árbevétel. A kulcsmutatók közül általában az alkalmazottak elégedettségét tartják a másik két mutatót befolyásoló tényezőnek. Gyakran a vállalatoknak jelentős mértékben át kell képezni alkalmazottaikat, ha el akarják érni a működési folyamataikkal, a vevőikkel és a hosszú távú pénzügyi teljesítményükkel kapcsolatos céljaikat. Ennek mérésére alkalmas a stratégiai munkakör-lefedettségi arány mutató. Ez az arány a konkrét stratégiai munkakörökre kvalifikált alkalmazottak számát a várható szervezeti igényekhez viszonyítja. Amennyiben jelentős eltérés mutatkozik a jelenlegi és az elvárt kompetencia között, az alkalmazottak tömeges átképzésére van szükség. Másik hasznos mutató lehet ez esetben az az idő, ami ahhoz szükséges, hogy a gazdálkodó szervezet alkalmazottait magasabb kompetenciaszintre emelje. 2. Információs rendszerekkel kapcsolatos mérések Az információs rendszerekkel kapcsolatos mérések elvégzésére használható az úgynevezett stratégiai információlefedettségi arány. Ez a hányados az előbbihez hasonlóan a jelenleg rendelkezésre álló információt értékeli a várható igényekhez képest. A stratégiai információ rendelkezésre állásának mutatói között szerepelhet továbbá a valós idővel jellemezhető folyamatok aránya, a megtérülési idő, a költség-visszacsatolás, illetve azoknak a vevőkkel közvetlenül kapcsolatba kerülő alkalmazottaknak a százalékos aránya, akik online módon hozzáférnek a vevőkkel kapcsolatos információkhoz. 5
3. Motiváció meghatalmazás és az összhang Többféleképpen lehet mérni, hogy egy vállalatnak meghatalmazott és motivált alkalmazottai vannak. Ennek egy módja az egy alkalmazottra jutó javaslatok száma. Ez a mutató jelzi, hogy milyen mértékben vesznek részt az alkalmazottak a szervezeti teljesítmény javításában. Ennek a mutatónak nagyobb hangsúlyt lehet adni azáltal, ha kiegészítésként mellé állítjuk az elfogadott és meg is valósult javaslatok számát. Ez a mutató ugyanis egyaránt alkalmas arra, hogy értékelje a javaslatok minőségét, és jelezze az alkalmazottak felé: javaslataikat értékelik és komolyan veszik. Fontos, hogy a vállalati célok legyenek összhangban a szervezeti egységek céljaival, valamint az egyének teljesítménycéljaival. Hasznos, mérhető mutatók bevezetése e tekintetben is. A továbbiakban egy általános érvényű szempontrendszer bemutatására térnék rá a mutatók kiválasztásához: 1. Fontos a cél és a mutató közötti konzisztencia biztosítása, tehát, amennyiben a mutató javulást mutat, legyen igaz az, hogy közelebb kerül a vállalat a kitűzött célhoz. 2. A mutatók befolyásolhatósága: a cél/mutató értékéért felelős munkatársnak képesnek kell lennie befolyásolni az adott mutató értékét, ellenkező esetben kevés esély van az elvárt javulás teljesülésére. A felsőbb szintű mutatók meghatározásakor a cél olyan mutatók feltárása, amelyeket a hozzájuk rendelt felelős közvetlenül befolyásolni tud. (Így például az ügyfél elégedettségi index esetén az ügyfélszolgálati munkatárs közvetlenül befolyásolható mutatója lehet az első alkalommal megoldott ügyek száma. 3. Meg kell győződnünk arról, hogy az ösztönzési érdekeltségi rendszerbe illesztve, a kívánt irányba befolyásol-e az adott mutató. 4. Szintén lényeges szempont a mutatók mérhetősége, ideális esetben a mutató mérhető, vagyis a jelenlegi rendszerekben meglévő mért adatokból számítható, ellenkező esetben a mutató számításához szükséges alapadatok mérhetőségét lehetővé kell tenni. 5. A mutató költség-haszon elemzése: a mutatóhoz a tanácsadó 2 szerint kétféle költség kapcsolódhat: a) Amennyiben a mutató számításához szükséges alapadatok rendelkezésre állnak, a mutató rendszeres számításának erőforrásigénye. b) Amennyiben ezek az alapadatok nem állnak rendelkezésre további költségként merül fel ezek mérhetőségének megteremtése. Az ideális mutatókhoz nem kapcsolódik pluszköltség. Ha a mutató mérésének jelentős az erőforrásigénye, el kell végezni a költség-haszon elemzést. 6. Benchmarking biztosítani kell, hogy a mutató lehetővé tegye az összehasonlítást. Amennyiben a mutatóra vonatkozóan benchmark adatok állnak rendelkezésre az iparág más vállalataitól, akkor ez jelentősen megkönnyíti a mutatóban bekövetkező javulásra vonatkozó elvárás megfogalmazását. 7. Figyelemmel kell lenni, továbbá az egy felelőshöz tartozó célok és mutatók számára. A vezetők ideális esetben maximálják ezek számát. A tanácsadó szerint egy felelőshöz lehetőleg 2-3 cél tartozzon, és egy célhoz elegendő 1-2 mutató megfogalmazása. 8. Egyszerűség/komplexitás: a mutató ne legyen túlzottan finomra hangolt! A túl bonyolult mutató nem feltétlenül mérhető pontosabban, az egyszerűbb index időben és térben összehasonlítható, más szervezetek munkatársai számára is érthető, célszerű egyszerűbb mutató választása a benchmark miatt is. 9. A mutató szomszédos hierarchia szintjei közötti összefüggések: Egy mutató és az azt meghatározó alsóbb szintű mutató között logikai összefüggésnek kell fennállnia. Ideális esetben ez az összefüggés számszerűen kimutatható (pl. a szerződés szerinti fizetési határidő és a vevőállomány között). 2 IFUA Horváth & Partners 6
Esettanulmány A Roberto & Sons nagy tételben vásárol alapanyag pólókat, saját formatervek alapján szitanyomás technológiát alkalmazva készít trendi nyomtatott pólókat, majd eladja számos kiskereskedőnek. A cég minél többet szeretne tudni az irányadó trendről, mivel azt akarja, hogy minden tinédzser az őáltala készített pólót viseljen. A gazdálkodásával kapcsolatos adatokat a működésének első két évében 2016- ban és 2017-ben a következők: Megnevezés 2016. 2017. 1 A megvásárolt pólók száma, db 200 000 250 000 2 Selejtes pólók száma, db 2 000 3 300 3 Értékesített pólók száma, db 198 000 246 700 4 Átlagos eladási ár, EUR/db 25,00 26,00 5 Átlagos önköltség, EUR/db 10,00 8,50 6 Adminisztratív kapacitás (vásárlók száma) 4 000 3 750 7 Adminisztratív költség, EUR 1 200 000 1 162 500 8 A vásárlókra jutó adminisztratív költség, EUR/db 300 310 Az adminisztratív költségek az ügyfelek számától függ, amely a cég által support kapacitás nagyság befolyásol és nem a ténylegesen kiszolgált fogyasztók számával azonos. A cégnek 2016-ban 3600 és 2017- ben 3500 ügyfele volt. Tegyük fel, hogy a szitanyomású pólók piaca 2017-ben 10%-kal nőtt. Balance Scorecard A Roberto & Sons termék differenciálási stratégiáját követi. A cég tervei szerint a pólói megkülönböztető jellegűek, és célja, hogy a pólói minden fiatal számára elérhető legyen. Mindezek egyértelműen jelzik a termék differenciálási stratégiáját. A siker érdekében a cégnek folytatnia kell az innovációt annak érdekében, hogy képes legyen arra, hogy termékei után prémiumdíjat számítson fel. Mindezek alapján a Balance Scorecard rendszerében a kulcsmutatók a következők lehetnek: 1. Pénzügyi információk a) A működési bevétel növekedése a magasabb árrés felszámításával, b) a terméken elért árprémium. Ezek az intézkedések jelzik, hogy a cég képes-e extra díjakat érvényesíteni és a termék differenciálódása révén elérni az operatív jövedelemnövekedést. 2. Ügyfél perspektívája a) Piaci részesedés a megkülönböztető névjegyű pólókban, b) a vevői elégedettség, c) új ügyfelek, d) Roberto pólóinak említése a vezető divatmagazinokban. Ezek a vevői mutatók segítenek annak értékelésében, hogy a Roberto termék megkülönböztetési stratégiája sikerrel jár-e az ügyfelekkel. Ezek az információk a kiváló pénzügyi teljesítmény vezető mutatói lehetnek. 7
3. Belső üzleti folyamat perspektívája a) a szitanyomtatás minősége (a színek száma, a csillám használata, a formatervezési tartósság), b) az új minták gyakorisága, c) idő hossza a koncepció és a terv megvalósítása között. Az ilyen típusú mutatószámok javulása várhatóan további megkülönböztető és az új trendeknek megfelelő design-t eredményezhet ügyfelei számára, és ezzel párhuzamosan kiváló pénzügyi teljesítményt nyújt. 4. Tanulás és növekedés perspektívája a) a tehetséges tervezők kiválasztása és megtartása, b) a szitanyomtatási folyamatok javítása, c) a marketing és értékesítési munkatársak folyamatos képzése és képzettségi szint növelése, d) az alkalmazottak elégedettsége. A mutató javulása várhatóan javítja a cég képességét olyan koncepciók előállításában, amelyek ok-okozati kapcsolatban állnak a belső üzleti folyamatok fejlesztésével, ami viszont vevői elégedettséghez és pénzügyi teljesítményhez vezet. Üzemi eredmény (adatok EUR-ban): Megnevezés 2016. 2017. Árbevétel 25 198 000 = 4 950 000 26 246 700 = 6 414 200 A megvásárolt pólók költsége 10 200 000 = 2 000 000 8,50 250 000 = 2 125 000 Adminisztrációs költségek 1 200 000 1 162 500 Összes költség 3 200 000 3 287 500 Üzemi eredmény 1 750 000 3 126 700 Az eredmény változása 3 126 700 1 750 000 = + 1 376 700 1. Növekedési komponens a) A növekedés bevételi hatása = Ténylegesen eladott termék 2017-ben Ténylegesen eladott Eladási ár = termék 2016-ban 2016-ban = (246 700 198 000) 25 = + 1 217 500 EUR b) A növekedés költséghatása a változó költségeknél = = 2017. évi felhasznált input alapján meghatározott 2016. évi eladott termékmennyiség 2016. évi ténylegesen eladott termék, tényleges, 2016. évi felhasznált input alapján 2016. évi alapanyag ár = 246 700 = 200 000 200 000 10 EUR/db = + 491 920 EUR 198 000 8
c) A növekedés költséghatása a fix költségeknél = A tényleges kapacitások 2016-ban, mivel 2016. évi 2016. évi = 2016-ban elegendő kapacitás áll rendelkezésre kapacitás kapacitás = a 2017-es termeléshez költsége költsége = (4000 4000) 300 EUR/db = 0 EUR Összesítve az üzemi eredmény kedvező változása a következő növekedési komponenseknek köszönhető EUR-ban: Bevétel növekedési komponense + 1 217 500 Változó költségek növekedési komponense 491 920 Fix költségek növekedési komponense 0 Összesen + 725 580 2. Árérvényesítő komponens a) Az árérvényesítés bevételi hatása = = (2017. évi eladási ár 2016. évi eladási ár) 2017. évi eladott mennyiség = = (26 EUR/db 25 EUR/db) 246 700 db = + 246 700 EUR b) Az árérvényesítés költséghatása a változó költségeknél = 2017. évi 2016. évi 2017. évi felhasznált input alapján meghatározott 2016. évi = = input ár input ár eladott termék mennyiségmennyiség 246 700 = (8,50 EUR/db 10 EUR/db) = 373 788 EUR 198 000 c) Az árérvényesítés költséghatása a fix költségeknél = 2017. évi 2016. évi A tényleges kapacitások 2016-ban, mivel 2016-ban elegendő = kapacitás kapacitás = kapacitás áll rendelkezésre a 2017-es termeléshez költsége költsége = (310 EUR/db 300 EUR/db) 4000 db = + 40 000 Összesítve az üzemi eredmény kedvező változása a következő az ár-érvényesítő komponenseknek köszönhető EUR-ban: Bevétel árérvényesítő komponense + 246 700 Változó költségek árérvényesítő komponense + 373 788 Fix költségek árérvényesítő komponense 40 000 Összesen + 580 488 9
3. A termelékenységi komponens a) A termelékenység költséghatása a változó költségeknél = Ténylegesen felhasznált 2017. évi felhasznált input alapján meghatározott 2016. évi eladott termék mennyiség input 2017. évi = = input 2017. évi termeléshez ár 246 700 = 250 000 8,50 EUR/db = + 6868 EUR 198 000 b) A termelékenység költséghatása a fix költségeknél = 2017. évi 2017. évi A tényleges kapacitások 2016-ban, mivel 2016-ban = kapacitás = kapacitás elegendő kapacitás áll rendelkezésre a 2017-es termeléshez költsége = (3750 4000) 310 EUR/db = 77 500 EUR Összesítve az üzemi eredmény kedvező változása a következő a termelékenységi komponenseknek köszönhető EUR-ban: Változó költségek termelékenységi komponense 6 868 Fix költségek termelékenységi komponense + 77 500 Összesen + 70 632 A működési eredmény elemzése azt mutatja, hogy a növekedés, az árérvényesítés és a termelékenység kedvező változást eredményezett. Továbbá fontos kihangsúlyozni, hogy az üzemi eredmény növekedésének jelentős része a cég termékmegkülönböztetési stratégiájából származik. A vállalat folytatta az extra ár érvényesítését a növekvő értékesítés mellett. A termelékenység javítása révén további működési profitot tudott elérni. További elemzések: a) A piac méretének hatása az üzemi eredményre A 2016. és 2017. között elért 48 700 darabos (246 700 db 198 000 db) értékesítés növekményből 19 800 db (10% 198 000 db) egység a piaci méret növekedésének köszönhető, 28 900 db pedig a piaci részesedés növekedésének tudható be. A Roberto működési eredményének változása az iparág piac méretének növekedése helyett inkább a konkrét stratégiai intézkedéseknek köszönhető: 19 800 725 580 = 295 000 EUR 48 700 b) A termék differenciálódásának hatása az üzleti eredményre Komponensek Az eladási ár növekedése + 246 700 EUR-ban Az alapanyag ár növekedése (+ 373 788 40 000) = + 333 788 A piaci részesedés növekedésének hatása (725 580 295 000) = + 430 580 Összesen: + 1 011 068 10
c) A költségmenedzsment hatása az üzleti eredményre A termelékenységi komponens 70 632 EUR-val növelte az üzemi eredményt. A cég nagyon sikeres termékmegkülönböztetési stratégiájának megvalósításában. A működési eredmény 2017-ben bekövetkezett növekedésének közel 73%-a származott a termék differenciálásának, azaz a póló megkülönböztető képességének, egyediségének. Termékeinek árát növelte, annak ellenére, hogy a megvásárolt pólók költségei csökkentek. A társaság üzemi eredménye 2017-ben növekedett az általános piac bővülése miatt is, továbbá termelékenység kismértékű javulása mellett, amelyet nem érvényesített ügyfelein. A kihasználatlan kapacitás számszerűsítése Adminisztratív kapacitás (3500 4000) 310 EUR/db = 155 000 EUR. Tegyük fel, hogy a cég csak 250 db ügyféllel növelheti vagy csökkentheti az adminisztratív kapacitást. A társaság 250 vásárlóval csökkenti (3750 250 = 3500 tényleges ügyfelet) az ügyfélkört, akkor 250 db 310 EUR/db = 77 500 EUR-t takarít meg. Ez az a maximális költség, amelyet a cég 2017-ben megtakaríthat a 77,500 EUR (310 EUR/db 250 vásárló), amelyet már megtett, amikor 4000 ügyfélről 3750 ügyfélre csökkentette. Mielőtt a cég lecsökkenti az adminisztratív kapacitást, meg kell fontolni azt, hogy az értékesítés növekedése a jövőben nagyobb kapacitásigényhez és kapacitáskihasználáshoz fog vezetni, mivel az új ügyfelek vonzódnak a Roberto megkülönböztető termékeihez ekkor az ügyfélszolgálat kulcsfontosságú lehet az új ügyfelek megtartásához és további növekedéséhez. Az ügyfélszolgálati munkatársak által gyakran nyújtott piaci visszajelzések valószínűleg kulcsfontosságúak élvonalbeli divatstratégiájához; ezek egy része elvész, ha az adminisztratív kapacitást csökkentik. Ezenkívül a kapacitások jelentős csökkentése általában azt jelenti, hogy ki kell vonni azokat az embereket, akik ronthatják az alkalmazottak morálját. Felhasznált irodalom: 1. Kaplan, R.S. Cooper, R.: Költség & hatás, Panem Kiadó, 2001. 2. Kaplan, R.S. Atkinson, A. A.: Vezetői üzleti gazdaságtan, Panem Kiadó, 2003. 3. Kaplan, R.S. D.P. Norton: Balanced ScoreCard, KJK Kiadó, 2000. 4. R.S. Kaplan and D.P. Norton: The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992. 71 79. 5. A.J. Rucci, S.P. Kirn, and R.T. Quinn: The Employee-Customer-Profit Chain at Sears, Harvard Business Review, January-February 1998. 82 97. 6. Kaplan, R. S. and D. P. Norton: Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review: 2000., 167 176. 7. D.R.Harrington: Vállalatok pénzügyi elemzése, Kossuth Könyvkiadó Budapest 1995 11
Adósarok: 2019. évi adóváltozások A 2019. évi adótörvény-módosítások legnagyobb nyertesei a kisvállalkozók lehetnek, íme a legfontosabb változtatások: Jövőre 8 millió forintról 12 millió forintra nő a legkisebb vállalkozások áfamentessége. Az érintettek (elsősorban a katások) összesen mintegy 10 milliárd forintot spórolnak, és sokkal egyszerűbbé válik az adózásuk. Nem kell áfát felszámítaniuk, fizetniük és áfabevallást sem kell benyújtaniuk. A törvényjavaslat még kedvezőbbé teszi a nyugdíjasok foglalkoztatását, mert jövedelmük után a munkáltatónak szakképzési hozzájárulást sem kell fizetnie. Így az öregségi nyugdíj mellett dolgozók adóterhe csak a 15 százalékos személyi jövedelemadó. Az adócsökkentések a hitelintézeteket is érintik. Az EBRD-megállapodás értelmében a bankadó felső kulcsa 0,21 százalékról 0,2 százalékra csökken. Jövőre a természetes személyek kincstárnál vezetett és állampapír-forgalmazás érdekében igénybe vett ügyfélszámlája, valamint a más számlavezetőnél vezetett fizetési számlája között lebonyolított fizetési művelet után sem kell majd pénzügyi tranzakciós illetéket fizetni. A köztehercsökkentéssel párhuzamosan Magyarország versenyképességét növelheti a kutató-fejlesztő foglalkoztatása után járó adókedvezmény, amely gyakorlatilag felére csökkenti a kutató-fejlesztő munkavállalót alkalmazó vállalkozás szociális hozzájárulási adóját. A kutatás-fejlesztési adókedvezményt fel váltó új kedvezmény összege a kutatás-fejlesztési tevékenység közvetlen költségeként elszámolt bérköltség után a 19,5 százalékos adómérték 50 százaléka. Az önkéntes kölcsönös pénztárakon keresztül nyújtott támogatói adomány jogviszonyból (munkaviszonyból) származó jövedelemnek, míg a kiegészítő önsegélyezési szolgáltatásra (célzott szolgáltatások fedezeteként) befizetett összegből a magánszemély által felhasznált rész, a magánszemély egyéb jövedelmének minősül 2019. január 1-jét követően. A tervezet kiemeli az ilyen célzott szolgáltatás, mint önkéntes pénztári önsegélyező szolgáltatás adómentesség alóli kivételként történő minősítését. 2019-től a kifizető (munkáltató) által magánszemély javára kötött kockázati biztosítás (élet-, balesetés betegségbiztosítás) díja jogviszonyból (munkaviszonyból) származó jövedelemnek minősül (mind az egyéni, mind a csoportos biztosítások esetén). Amennyiben a biztosítási díj nem rendelhető hozzá egyes magánszemélyekhez (ilyennek tekinthetők az ún. állománybiztosítások vagy egy rendezvény biztosítása) a biztosítási díj egyes meghatározott juttatásként adóztatható. A december 20-ig elvégzendő adófeltöltési kötelezettség szabályai is enyhülnek. Az itt tévesztő cégek esetében a maximális mulasztási bírság mértéke a felére csökken. Jövőre a befizetett előleg és az adóévi adó kilencven százalékának különbözete után maximum 10 százalék lehet a bírság. A csoportos társasági adóalanyiságot választók számára a transzferár-dokumentáció alóli mentesülés szintén jelentős egyszerűsítést jelent. Az áfamentesség értékhatárának megemelése mellett jelentősen csökkenti az adminisztrációt az üzleti és magáncélra is használt személygépkocsik bérbevétele esetében követendő új szabály, amely szerint jövőre a bejövő számlák áfa tartalmának 50 százaléka külön útnyilvántartás vezetése nélkül is levonhatóvá válik. A tárca közölte: az agresszív adótervezési gyakorlat megakadályozásáról szóló uniós irányelv hazai jogrendbe történő átültetését szolgáló szabályok esetében két szempontot kellett szem előtt tartani. Egyrészt az agresszív, káros adótervezéssel szembeni fellépést, amelyre szükség van, az OECD becslése szerint ugyanis a multinacionális vállalatok nemzetközi adótervezési stratégiákkal évente globálisan 100-240 milliárd 12
dollárral fizettek kevesebb adót. A másik szempont Magyarország verseny- és befektetésösztönző-képességének megtartása, illetve további növelése volt. Az új szabályok így az irányelv által engedett legszélesebb körű választási lehetőségeket biztosítják az érintetteknek. A multicégek agresszív adótervezésének megakadályozása mellett a Nemzeti Adó- és Vámhivatal a tartósan veszteségesen működő óriáscégeket is vizsgálja majd, a nagy árbevételű, két évig 60 milliárd forintot elérő, de veszteséges cégeket automatikusan ellenőrizni fogja. Azokat a cégeket szűrik ki, amelyek csak papíron, a közterhek megfizetésének elkerülése miatt veszteségesek. Az intézkedés célja, hogy a nagy, de veszteségesen működő cégek se bújhassanak ki adókötelezettségeik alól. A NGM jelezte: van idő a felkészülésre, mert a 2019-es és a 2020- as éveket vizsgálják majd a revizorok, illetve az újonnan alapított cégek esetén az adóhatóság csak a negyedik évet követő éveket veszi figyelembe. Az ATAD Irányelvvel történő jogharmonizáció érdekében az ellenőrzött külföldi társaságokhoz, illetve a kamatráfordítások levonhatóságának korlátozásához kapcsolódó szabályok tekintetében változna a kapcsolt vállalkozások definíciója. A kapcsolt vállalkozások köre kibővülne, és a Ptk. többségi befolyás fogalma helyett a legalább 25%-os szavazati jog, tőkerészesedés, vagy nyereségrészesedés is kapcsolt vállalkozási viszonyt keletkeztetne ezen szabályok tekintetében. Ebben az esetben ugyanakkor az ügyvezetőség egyezőségét nem kellene vizsgálni. A fellebbezési jog gyakorlására vonatkozó szabályok is pontosításra kerültek a tekintetben, hogy a fellebbezésben olyan új tényre hivatkozni nem lehet, amit az elsőfokú adóhatóság a döntéshozatalkor, ellenőrzés esetén az észrevétel benyújtására nyitva álló határidő leteltekor nem ismert, illetve olyan bizonyítékot sem lehet előterjeszteni, amire az adózó bár hivatkozott, de a döntéshozatalig, ellenőrzés esetén az észrevétel benyújtására nyitva álló határidő leteltéig nem nyújtott be. A tervezet a munkaerő-kölcsönzés 2021. január 1-jével történő kivezetése kapcsán pontosítaná, hogy a fordított adózás az építőipari munkaerő-kölcsönzés esetén továbbra is alkalmazandó lenne valamennyi (nem kizárólag az építőipari engedélyköteles) építési-szerelési munka esetén. A törvényjavaslat pontosan meghatározza, hogy elhúzódó projektek esetében milyen új építésű lakóingatlanokra alkalmazható 2020. január 1-jét követően is a kedvezményes, 5 százalékos mértékű lakásáfa. A feltételek szerint a tulajdonjog ingatlan-nyilvántartásba történő bejegyzéséhez szükséges okiratot 2019. december 31-ig be kell nyújtani. Emellett jövő év végéig a lakóingatlannak szerkezetkész állapotban kell lennie, és erről a lakóingatlan értékesítőjének kell a NAV-nak egy formanyomtatványon nyilatkoznia. E-Controlling című szakmai folyóiratunkban közzétett szakcikkek és az egyes esetekre, kérdésekre adott vála szok Olvasóink adózási, számviteli tájékoztatásában kívánnak segíteni. A kérdésekre adott válaszok a szerzőnk rendelkezésre álló információk alapján kialakított egyéni szakmai véleményét tükrözik. A teljes tényállás ismeretében személyesen nyújtandó jogi tanácsadás eltérő szakmai véleményhez vezethet, ezért az értelmezésbeli különbözőségekért Kiadónk felelősséget nem vállal. E-Controlling Szakmai folyóirat XVIII. évfolyam 11. szám 2018. november Kiadja a Fórum Média Kiadó Kft. 1139 Budapest, Váci út 91. Tel.: 273-2090 Fax: 468-2917 Felelős kiadó: Wimmer Katalin, ügyvezető igazgató Szerkesztő: Hoppál Előd HU ISSN 1587-8961 Előfizethető a kiadónál. Hirdetések felvétele: 273-2090, 273-2099 Fax: 468-2917 E-mail: forum-media@forum-media.hu Internet: www.forum-media.hu Tördelés: B TEX 2000 Bt. Nyomdai kivitelezés: Prime Rate Kft. 13
A hatékony vállalatvezetés alapja, hogy a vezetés képes-e összhangot terem teni a szervezet stratégiája, struktúrája, valamint belső és külső környezete között. Képzésünk kialakításánál célunk volt egy olyan online tananyag létrehozása, amelynek mind az 5 modulja abban segíti a cégvezetők munkáját, hogy átfogó képet kapjanak a legfontosabb controlling területekről. A CONTROLLING ALAPJAI 5 leckés online tanfolyam (A leckék 2018. december 11-től elérhetők) A leckék szerzője: Dr. Szűcs Tamás adózási és számviteli szakértő, a Pécsi Tudományegyetem Vállalati Gazdaságtan és Számvitel Tanszékének előadója Miért érdemes jelentkezni képzésünkre? A tanfolyamon szerzett tudással megalapozott stratégiai döntésekkel támogathatja cége fejlődését. Képzésünk segítségével megtudhatja, hogyan mérhető a marketing eszközök sikeressége és hogyan számszerűsíthetőek az emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségek. Ön dönti el, mikor foglalkozik a leckék feldolgozásával. A képzés elvégzésével névre szóló tanúsítványt adunk Önnek. Jelentkezzen képzésünkre, hogy cége fejlődését minél megalapozottan tudja támogatni! További információ és jelentkezés: (1) 273 2090 forum-media@forum-media.hu www.forumakademia.hu