Szekszárd, 2009. március 26. A válság szorításában humán stratégia készítés hazákban és a világban Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke
Kinduló megállapítások (1) A legelsők között említhetjük a bibliai József jövendölését is, aki 7 éves ciklusokra, bő és rossz termésre vonatkozó jóslatát az egyiptomiaknak. Kondratyev (K) ciklusok 40-50 év > 10-15 év 1. ciklus: A gőzgép 1770-as évek 1830-es évek 2. ciklus: A vasútépítések 1830-as évek 1870-es évek 3. ciklus: Az elektromosság és a nehézipar 1870-es évek 1900-as évek 4. ciklus: Az olaj és az autógyártás kora 1900-as évek 1970 es évek 5. ciklus: Az informatika és a globalizáció 1970-es évek 2008? 1
Kinduló megállapítások (2) László Ervin (2009) a Római Klub magyar származású alapítója úgy véli -, hogy a válság természetes jelensége az emberi társadalomban. Soros György (2008) Vége az amerikai hegemóniának és a dollár nemzetközi tartalékvaluta szerepének. Feltehetően a következő időszak jelentős politikai és pénzügyi bizonytalanság fogja jellemezni. De ezt remélhetőleg egy új világrend kialakulása fogja követni. 2
Napjaink válsv lság g felfogásai
Fejőstehén nélkül nem megy Azok a cégek lesznek könnyebb helyzetben, amelyek rendelkeznek számos un. fejőstehén (cash cow) jellegű termékkel és szolgáltatásokkal.(hugh Courtney, 2008) A fejlődő világ (Kína, India, Oroszország stb.) cégei közül azok a vállalatok (pl. tata, lenovo) lesznek kedvező helyzetben, amelyek pénzügyi mérlege stabil és viszonylag olcsó finanszírozásuk. 4
Lehetséges forgatókönyvek a világgazdaság jövőjére Forgatókönyv 1: Erőteljes javulás a világgazdaság egészében Rövid időn belül a recesszió javulásba megy át Hatékony kormányzati szabályozás Tőke megújítás költségei mérséklődnek Erőteljes bizalom a gazdaság szereplői között Forgatókönyv 4: Globális nagy recesszió a világgazdaságban Legalább 5 évig eltartó recesszió Minden földrajzi zónában jelentős lesz a visszaesés Nagyon erős védekező és nacionalista magatartás várható a világ az országai Forgatókönyv 2: Mérsékelt javulás világgazdaság 1-1,5 éven belül várható javulás Mérsékelten sikeres kormányzati szabályozás Néhány országban jelentős javulás lesz tapasztalható Növekszik a gazdaság szereplői között a bizalom Forgatókönyv 3: Mérsékelt világgazdasági recesszió 1-2 évig tart majd a recesszió Merev kormányzati szabályozás lesz a jellemző Közepes védekező és nacionalista magatartás lesz a jellemző az országok között között Forrás: Bryan, L. (2008): Leading through uncertainity. TheMcKinseyQuarterly, December. http://www.mckinseyquarterly.com 5
Hazai javaslatok (1) Bokros Lajos: a válság végének határidejét ma nagyon nehéz megmondani, drasztikus lépések szükségesek Csaba László: ha tagjai vagyunk egy olyan nagyobb gazdasági tömörülésnek, mint az EU, akkor az ilyen krízisek hatásait is jobban tudjuk kivédeni. Gyurcsány Ferenc: hazafias fogyasztás adócsomag segíteni a bajbajutottakat pénzügyi csomagok a gazdaság szereplőinek adóztassuk meg a cafetériát 6
Hazai javaslatok (2) Orbán Viktor: Nem "tyúklépésekre" van szükség, hanem négy-öt jelentős, nagy döntésre Hankis Elemér Találjuk ki újra Magyarországot Parragh László: Magyarországon több rokkant - nyolcszázezer - van, mint a II. világháború után. 7
HR paradigmák
HR paradigmák válság előtt Könnyű hozzáférés Technológia Föld Pénzügyi eszközökhöz Megkülönböztető tényező emberi erőforrások fejlesztése irányítása 9
Új tanácsok: Mit kell tenni a vezetők fejlesztése érdekében? Vezetésfejlesztés a vállalati felsővezetés kulcsfeladat Nemcsak egy-egy felsővezetőnek kell tisztában lenni a vezetésfejlesztés fontosságának, hanem az egész felsővezetésnek Source: HayGroup and Chief Executives: http://www.haygroup.com/ww/media/details.aspx?id=1626&c=4 10
Empirikus tapasztalatok a válság idején (n= 8, vegyes résztvevői kör, 2008, november) Medián Szórás Költségcsökkentést kell 1 végrehajtani 4,4 0,9 Szervezeti hatékonyságot kell 2 növelni 4,2 0,9 3 A stratégia átdolgozása 3,5 1,3 4 A beruházások elhalasztása 3,3 1,3 5 A bérek befagyasztása 3,3 1,3 6 Belépés új piacokra 2,9 1,4 7 Létszámcsökkentés 2,8 1,3 8 A marketing kiadások növelése 2,1 1,1 9 Nem szükséges semmit tenni 1,6 1,1 (Poór-Fodor: 2008, november) A dolgozók elbocsátása a végső megoldások egyike, amelyekkel a cégek megpróbálják a válságot átvészelni. Legtöbb vállalkozásnál ugyanakkor egyáltalán nem, vagy az inflációtól elmaradó mértékben tervezik növelni a béreket. 11
Empirikus tapasztalatok a válság idején (1) (n= 177, többségében KKV-ék, 2009, február) Létszámcsökkentés helyett költségcsökkentést vagy más lépéseket terveznek a cégek 12
Empirikus tapasztalatok a válság idején (2) (n= 177, többségében KKV-ék, 2009, február) Vezetőknél a legalacsonyabb a tervezett béremelés mértéke 13
Empirikus tapasztalatok a válság idején (3) (n= 177, többségében KKV-ék, 2009, február) 14
Empirikus tapasztalatok a válság idején (4) Felsővezetők Válságtervet nem a viharban kell megcsinálni Beosztottak Nagyon fontos a hiteles tájékoztatás HR vezetők A tréning esik áldozatul először Csökkentik a külső szolgáltatók igénybevételét Megjelennek a HR tízparancsolatok HR tanácsadó: Nem terjedtek el az atipikus foglalkozatási formák Képezze a beosztottait Nagyon alacsony a friss diplomások elhelyezkedési lehetőségei 15
HR stratégiák
A HR Helye és szerepe ország(ok) Személyzeti költség (%) HR vezető az ITben (%) Honnan jött a HR vezető Kívülről (%) Belülről (%) HR vezető bevonás a stratégia készítés be (%) Stratégiák létezése (%) Szervezeti HR stratégia Magyar 28 47 49 51 58 76 60 Kelet-európai 19-38 40-67 34-49 51-66 30-59 40-88 44-73 Összes résztvevő 19-64 40-70 34-70 30-66 30-73 26-88 44-80 A személyzeti részleg vezetője az összes ország válaszadóinak több mint a felénél tagja az Igazgatótanácsnak, vagy a felsővezetői teamnek A magyar mintában ez az arány némileg alacsonyabb, csak 47% 17
A HR politikák döntéshozói A vezetés és a HR felelősségterületei HR területek A megosztott felelősség érvényesülése HR döntés HR döntés a vezetéssel konzultálva Vezetői döntés a HR-rel konzultálva Vezetői döntés Toborzás-Kiválasztás Létszámváltozás Képzés-fejlesztés Bér- és juttatások Munkaügyi kapcsolatok Ahol a HR részleg döntési szabadsága nagyobb a különböző HR funkciókkal (személyzetbiztosítás, ösztönzés, érdekegyeztetés stb.) kapcsolatos területeken, ott jellemzően rendelkeznek írott HR stratégiával, illetve, fordítva, ahol van HR stratégia, ott a HR szakemberek döntési autonómiája nagyobb. 18
A HR politikák Döntési helyei nagy szervezetekben A teljes minta határozottan központi országos vagy nemzetközi döntéseken alapuló területei: a javadalmazás és ösztönzés valamint a vezetőfejlesztés A képzés-fejlesztés, a munkaügyi kapcsolatok és a létszámváltoztatási ügyekben fele-fele arányban a központ és helyi HR részlegek a felelősek A helyi részlegek, hivatalok számára a legnagyobb önállóságot biztosító terület minden vizsgált mintánkban a toborzás, kiválasztás. 19
HR stratégia folyamata Szervezeti küldetés és célok értékelése Belső lehetőségek és a környezet vizsgálata HRM stratégiák kialakítása és kiválasztása HRM stratégia bevezetése Értékelés és ellenőrzés 20
A stratégiai HR elemzés öt fő lépése Melyek az erősségeink és gyengeségeink? Érdemes egy szervezeti auditot készíteni, de egy GYELV (SWOT) elemzést mindenképp ajánlatos lefolytatni! Miért akarunk változtatni? Ezzel összefüggésben célszerű megvizsgálni a szervezet ilyen irányú felkészültségét! Milyen stratégiai elképzelésekkel rendelkezünk? A kérdéssel összefüggésben tisztázni kell a rendelkezésre álló erőforrásokat, a tervezett akciók irányát és tempóját, sebességét! Milyen lehetőségeket nyújt szervezetünk számára a környezet? Az előzőekben leírtak után következik a döntés (hely, időpont, adaptáció, ár, értékesítési mód, reklám és ügyféltámogatás)! 21
Akcióorientált létszámtervezési tábla Leépítés Változások Változások Akciók Magyarország Csehország Összesen (Mao. + Cseho.) Induló létszámok 1000 850 800 500 400 380 500 450 420 800-150 -200-100 -100-50 -100 1995 1996 1997 1995 1996 1997 1995 1996 1997 Kétnyelvű személyzet ISO IT rendszer Hálózat 50 30 20 20 10 10 40 30 20 15 20 15 40 20 20 12 20 8 Záró létszámok 850 800 850 400 380 407 450 420 443 850 22
A munkaköri struktúra átalakulása a hazai nemzetközi szervezeteknél Új munkakörök Változásban lévő régi munkakörök Megszűnő, kiszervezendő munkakörök Értékesítés Termelés Alacsony képzettséget igénylő termelői és adminisztratív tevékenységek Marketing Műszaki Kisegítő és kiszolgáló területek Controlling Logisztika Bér- és munkaügy Új elvárások: idegen nyelvtudás, számítógép kezelés, ügyfélorientáció 23
Zárás - konkluziók
Záró gondolatok (1) Vége az olcsó hitel korszakának HR új szerepe 25
Záró gondolatok (2) Nincs egyetlen üdvözítő megoldás Eltérő HR forgatókönyvek (visszaesés, szintentartás és növekedés) HR új szerepét kell megtalálni Hozzájáruló Proaktív Nem minden a pénzügyi megoldás Hagyományos kompetenciák Új KSA követelmények 1988-2008 ügyfélorientáció teljesítményorientáció növekedés-terjeszkedés rövidtávú orientáció inter-kulturalitás 2008-jövő rend-és szabálykövetés stabilitás költségtudatosság hosszútávú-orientáció régió-nemzeti orientáció 26
Klasszikus tanács: Einstein A jövő problémáit nem lehet megoldani a múlt paradigmái alapján. 27
Informáci ció: Dr.Po Poór r JózsefJ egyetemi tanár bejegyzett menedzsment tanácsad csadó (CMC) PTE KözgazdasK zgazdaságtudományi Kar E-mail:poor@ mail:poor@ktk.pte.hu Mobil:+-36 36-20-464-9168 Poor : HR : HR a kelet-európai a válság idején régióban - 2009 2008 28