18. tétel A stratégiai tervezés feladatai (küldetés, célok, eszközök és kapcsolatuk), A piaci helyzet felmérése, elemzése. A SWOT modell felépítése Porter-i kiegészítésekkel. A forgatókönyvek készítésének szükségessége. Vállalati stratégiák a válság megelőzésére. Stratégia: a vállalat számára követendő út, a misszió megvalósítását jelenti, figyelembe véve a vállalat környezetében észlelt fenyegetéseket és lehetőségeket, valamint a vállalkozás rendelkezésére álló erőforrásokat. A változó piaci lehetőségek és a vállalat célkitűzései valamint erőforrásai között a stratégiai tervezés biztosít életképes kapcsolatot. A stratégiai tervezés célja a vállalat üzleti tevékenységének és termékeinek megformálása és újraformálása olyan módon, hogy a vállalat kielégítő nyereséget és növekedést érjen el. Szintjei: Vállalati stratégiai tervezés- a szervezet egészére vonatkozó főbb célokat és a célelérés módszereit rögzíti Üzletági stratégiai tervezés- arra ad választ, hogy miképpen versenyez a vállalat, hogyan akar előnyökre szert tenni Funkcionális stratégia- azt rögzíti, hogy az adott funkció területén (K+F, termelés) milyen célokat kell elérni, milyen módszerek alkalmazását tervezi a vállalat A stratégiai tervezésről akkor beszélünk, ha a stratégiát szabályozott tervezési folyamat keretében alakítják ki. Stratégiai tervezés modellje: Külső környezet elemzése Belső adottságok vizsgálata Üzleti területek kiválasztása Küldetés és vízió megfogalmaz ása Stratégiai célok kialakítása A stratégiai célok megvalósításához szükséges eszközök és módszerek meghatározása A stratégiai elemzésen belül a külső környezet és a belső vállalati adottságok vizsgálat különbözteti meg
A stratégiai kialakítása magában foglalja az üzleti terület(ek) kiválasztását, a küldetés és vízió megfogalmazását, a str-i célok kitűzését, és az ehhez szükséges eszközök és módszerek kijelölését. A piaci helyzet felmérése és elemzése A stratégia tervezése előtti lépés, hogy a piaci helyzetet felmérjük és elemezzük. A helyzetelemzés során vizsgált tényezők lehetnek: - külső eredetűek, azaz környezeti jellemzők - belső eredetűek, azaz szervezeti jellemzők - befolyásolhatók - a szervezet közvetlen irányítása alá tartoznak (vállalkozás működési jellemzői) - befolyásolhatatlanok - a szervezetnek nincs rájuk közvetlen hatása (gazdasági és versenykörnyezet) A helyzetelemzést mindig a külső környezet elemzéssel kell kezdeni, mert így objektívebb képet kapunk saját cégünkről, mintha a belső környezet feltárásával kezdenénk a munkát. Külső környezet elemzése: PESTEL, Gyémánt-modell Iparági környezet elemzése: Porter féle 5 tényezős modell, Iparági életciklus-modell Közvetlen verseny-környezet: Stratégiai csoport-elemzés, versenytárs elemzés A külső környezet elemzés után a vállalat belső környezetet kell elemezni. Itt kell azokat az információkat összegyűjteni és elemezni, amelyek bemutatják a cég erőforrásait és képességeit. Majd ezt követően kell elkészíteni a SWOT elemzést, erre építve határozhatjuk meg a vállalkozás céljait, amelyet a vállalat stratégiái később valóra váltanak. SWOT elemzés Vállalaton belüli erősségek elemzése (erős pontok - strength) Vállalaton belüli gyengeségek elemzése (gyenge pontok - weaknesses) A piaci lehetőségek a vállalat számára (lehetőségek - opportunities) A vállalatra leselkedő fenyegetések a piacon (fenyegetések - threats) Swot elemzés Porter-i kiegészítésekkel Porter szerint a versenystratégia nem más, mint annak a 4 kulcstényezőnek a mérlegelése, amelyek megszabják a vállalat által elérhető teljesítmények határait. a vállalt erősségei és gyengeségei
az iparágban rejlő (gazdasági és társadalmi) lehetőségek és fenyegetések a megvalósításban szerepet játszó személyek érdekei átfogó társadalmi követelmények Maga a verseny 5 versenytényezőtől függ: 1. a vevőktől 2. a szállítóktól 3. a lehetséges piacra lépő ellenfelektől 4. a helyettesítő termékektől és az iparági versenytársaktól, valamint 5. a már működő versenytársak közötti versenytől. Forgatókönyvek szükségessége: A jelenlegi gazdasági környezetben bekövetkező változásokat egyre rövidebb és dinamikusabb fejlődési ciklusok jellemzik. Az üzleti szférában csak az szerez versenyelőnyt, aki rugalmasan és gyorsabban képes reagálni és megfelelően alkalmazkodni. Ilyen környezetben a stratégiaalkotás területén a szcenárió vagy forgatókönyv módszerre van szükség az üzleti menet tervezésére, szervezésére. Ez a módszer lehetőséget ad a környezeti tényezők jövőbeni lehetséges alakulásainak felderítésére, illetve a tervezési horizont további kitágítására, akár hosszabb, több tíz éves távlatban. Eredetileg a forgatókönyv technikát a hadviselésben alakították ki a stratégia és taktika fogalmakkal egy időben.
A forgatókönyv módszer szervesen beilleszthető a stratégiaalkotás módszertárába. Elhelyezése a SWOT-elemzés és a BSC közé illik. A forgatókönyv módszer lehetőséget ad a tervezési horizont további kitágítására, akár hosszabb, több tíz éves távlatban. Ehhez szükséges azonban a környezeti tényezık intenzívebb figyelése, azokkal való foglalkozás. A vállalat küldetése és jövőképe alapján meghatározásra és megfogalmazásra kerülnek a vállalat stratégiai céljai és stratégiája. Ezt kiegészíti egyrészt a SWOT elemzés, a vállalat belső erősségeinek és gyengeségeinek, valamint a külsı esélyek és kockázatok felmérése, másrészt a forgatókönyv módszer leírja a mikro- és makro környezeti befolyásoló tényezőket, és ebből alkotja a jövı forgatókönyveit. A SWOT és a forgatókönyvek eredményeinek összekapcsolásával tovább kiegészíthető a vállalat BSC és KPI rendszere. A forgatókönyv módszer alkalmazásának folyamatát a következő 5 lépésre bonthatjuk: 1. Az első lépésben elvégezzük a vállalati helyzetértékelést a már említett SWOT módszer segítségével. Ez alapján egy aktuális képet kapunk a vállalat és egyes területeinek helyzetéről. 2. A második lépésben meghatározzuk és értelmezzük a politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai és környezeti feltételeket, az ezekből eredı a mikro- és makrokörnyezeti befolyásoló tényezőket. 3. Ezt követően a harmadik lépésben meghatározzuk és felmérjük a környezeti tényezőkben felmerülő esélyeket, hajtóerőket, trendeket, valamint értékeljük azok hatásait az egyes, a SWOT- elemzésben meghatározott vállalati területekre.
4. Majd a negyedik lépésben az előző lépések eredményei alapján kialakítunk, megfogalmazunk alternatív forgatókönyveket, amelyek lehetnek pozitívan, vagy negatívan szélsőségesek, vagy éppen a legvalószínűbb forgatókönyvek. A forgatókönyv szöveges megfogalmazását alátámasztják a megfelelı számszaki adatok. 5. Végül az ötödik lépésben átvezetjük a forgatókönyveket a vállalati stratégiába, a BSC kialakításába, valamint a stratégiai célok és jövőkép felülvizsgálatára, következetések levonására és esetleges kiigazítására használjuk azokat. Válság: egy esemény vagy események sorozata révén kialakult helyzet, amely negatív hatással van a cég piaci lehetőségeire, profitvárakozásaira, további tevékenységeire. A válságot előidéző okok és a válságok típusai: A külső okok: A piaci helyzet romlása, Az erősödő konkurenciaharc, Megváltozott vásárlói szokások, Felgyorsult műszaki fejlődés, Társadalmi-gazdasági események, Kormányzati intézkedések A belső okok: Vezetési hiányosságok Nem megfelelő munkaerő-állomány, Nem megfelelő termékek. Pénzügyi, likviditási problémák, Nem elég hatékony kutatásfejlesztési tevékenység A következő eszközökkel csökkenteni lehet a válság bekövetkezését: Veszélyes vizek kerülése, Menekülési utakat nyitva hagyó kapacitásfejlesztés, Válságveszély-megosztás helyi vállalatok bevonásával, Válságelszigetelés Megfelelő biztosítás kötése
A válságmenedzselő stratégiák típusai: költségcsökkentő jövedelemnövelő eszközcsökkentő kombinált A likvidációs válságmenedzselés, a vállalkozások megszüntetése A vállalati válság kiútjai: 1. A vállalat új növekedési pályára állítása 2. A vállalat összeolvadása egy másik vállalattal (fúzió) vagy felvásárlása egy másik vállalat által. 3. A vállalat jogutód nélkül megszűnik.