A logisztikai rendszer

Átírás

1 TERMELÉSTERVEZÉS

2 A logisztikai rendszer Makrologisztikai rendszer a szervezetek között zajló folyamatok vállalatok, intézmények, háztartások közötti áru- illetve információáramlást optimalizálja Mikrologisztikai rendszer a szervezeten belül zajló folyamatok dominanciája a szervezet belső folyamatait hangsúlyozza

3 A logisztikai tervezés menete A logisztika a vállalati alapfunkciókhoz kapcsolódva különböző módszerekkel segíti a tervezést. Beszerzés: A szükségletek elemzése Piacelemzés Árelemzés Értékelemzés Szállítóértékelés Termelés: Szükséglettervezés Kapacitástervezés Gyártási folyamat irányítása JIT- vagy OPT-rendszerrel Disztribúciós rendszer: Kereslet-előrejelzés Elosztási szükséglettervezés

4 A vállalati logisztikai rendszer felépítése A vállalati logisztika magában foglalja a vállalaton belüli mindazon feladatokat, amelyek biztosítják a működéshez szükséges erőforrásokat. a vállalatilogisztika alrendszerei: beszerzési logisztika: a megfelelő beszállítók kiválasztása, a szállítási kondíciók meghatározása, a beérkezés ütemezése a termelési logisztika: az anyag termelési folyamatba való belépésétől a késztermékraktárba érkezéséig történő mozzanatok elosztási logisztika: a gyártó és a kereskedők, ill. felhasználók közötti anyag- és információáramlást közvetíti

5 A vállalati logisztikai rendszer felépítése A vállalati szervezet struktúrájába a logisztikai szervezet többféleképpen is beilleszthető : közvetlenül az igazgatóság alá helyezve úgy, hogy az üzemek vezetését a logisztikai szervezet végzi; a logisztikaiszervezet és az üzemek vezetése egymás mellé rendelten működik, a többi funkcionális részleg pedig üzemenként decentralizáltan végzi tevékenységét; a logisztikai tevékenységet üzemi szinten decentralizálják, de vállalati szinten is koordinálják.

6 A termelési folyamat tervezése A termelési rendszerek megválasztásának elvi alapjai Döntés az alábbiakról: A telephely kiválasztása A kapacitások meghatározása A létesítmény berendezése

7 A telephely kiválasztása a beszerzési források elhelyezkedése a szakképzett munkaerő biztosíthatósága a terület infrastrukturális kiépítettsége a piacok távolsága az elosztási lehetőségek

8 A termelési folyamat tervezése II. A JIT-rendszer A just in time (JIT) a japánok által kialakított éppen időben filozófiájú termelésszervezési rendszer. Középpontjában a raktárkészletek minimálisra csökkentése vagy - nagyon pontos szállításiütemezéssel - akár kiküszöbölése, s ezáltal az összköltség csökkentése áll. Az éppen időben elv felértékeli az információáramlás szerepét is, a JIT-rendszer megvalósításának elengedhetetlen feltétele: a beszállítók és fuvarozók kiválasztása, ill. a fogyasztói igények naprakész ismerete.

9 A JIT-rendszer A JIT-rendszer alkalmazása a következőket feltételezi: a közvetlen piaci igényeket kielégítő kis mennyiségek gyártása, gyors átállás lehetősége egyik terméktípusról a másikra, minimális input- illetve outputkészlet, a szállítások gyakoriságának növelése, az egyes szállítmányok nagyságának csökkentése, a szállítási szolgáltatások elérhetőségének növelése és minőségének javítása.

10 A Lean bevezetés 3 fő oszlopa: JIT (éppen időre történő előállítás), JIDOKA (hiba mentes automatizált működés megteremtése) az emberek bevonása A húzó elvnek megfelelően (amely egyik támogató eszköze lehet a Kanban alkalmazása), csak annyi anyag áll rendelkezésre ott és akkor, amennyire szükség van. A vevői igény beérkezésének üteme vezérli az előállítási folyamatot.

11 A JIDOKA lényege, hogy folyamatos, megszakításmentes gyártásra legyünk képesek mindaddig, amíg hiba nem következik be, mert akkor leáll a gyártás, és azonnal ki kell küszöbölni a problémát. Cél a 0 hiba, a hibamentes (problémamentes) folyamatok kialakítása. 7 Muda: túltermelés, várakozás, készletek, selejtek, anyagmozgatás, illetve felesleges műveletek, mozdulatok. A Lean-menedzsment célja e veszteségek megszüntetése révén biztosítani a vevői igényre történő gyártást, és ezáltal növelni az előállítás hatékonyságát, csökkenteni a termelési költségeket. Az egész rendszer működtetésének és eredményes alkalmazásának feltétele a dolgozók napi munkája. A Lean menedzsment fókuszában a vevő számára előállított érték áll, amelyet a folyamatos tökéletesítésen (Kaizen), a veszteségek csökkentésén keresztül napról napra igyekszünk növelni. A Lean bevezetés motorját ezért a szervezet minden egyes szintjén megjelenő Kaizen tevékenységek jelentik, amelyeken keresztül haladunk az ideális Lean működés megteremtése irányába.

12 5S: 5 pillér, 5 lépés A vállalati kultúra folyamatos fejlődésének alapját alkotják: rendrakás, szortírozás; szervezés; takarítás, söprés; egységesítés, standardizálás; tréning és fegyelem, szinten tartás.

13 Szükséglettervezés és erőforrás-tervezés MRP I (Material Requirement Planning) - a szükséglettervezési rendszer A független keresletű termék (végtermék) iránti igényből levezetve tervezi meg a függő keresletű termékek ( a végtermékbe beépülő alkatrészek, alapanyagok) előállítását, rendelkezésre állását. Az MRP I által szolgáltatott inputok jelentik a kiinduló bázist a logisztikai rendszer anyagáramlási folyamatainak a megtervezéséhez. Mivel az MRP I elsősorban az anyagszükséglet tervezését segíti, a program bővítésre szorult. A létrehozott MRP II (Manufacturing Resource Planning), azaz a gyártási erőforrás tervezése egyéb erőforrásigény tervezésére is felhasználható.

14 Az MRP I-t és az MRP II-t magában foglaló ERP (Enterprise Resources Planning) A vállalati erőforrástervezési rendszer ERP A pénzügyi, számviteli, humánmenedzsment, bérszámfejtési és karbantartási funkciókkal kibővülve az összes vállalati funkciót felügyeli.

15 A disztribúció tervezése Közvetlen disztribúciós rendszer A közvetlen elosztás esetében nincs közbeiktatott készletezési pont. A termelő közvetlenül az áruházat (üzletet) szolgálja ki. A terméket az üzleti térbe vagy - amennyiben még átmeneti tárolásra van szükség az üzleti raktárba szállítja. A rendszer jó szervezés esetén nagyobb kiszolgálási színvonalat biztosíthat a készletek nagyságának, illetve az anyagmozgatásnak a csökkentésével.

16 Közvetett disztribúciós rendszer A közvetett disztribúciós rendszer olyan vertikális struktúrájú értékesítési, elosztási csatorna, amelyben legalább egy készletezési pont (átrakóhely vagy raktár) iktatódik a termelés és az értékesítés helye közé. A közvetett elosztás a termelői és a kiszolgálói raktárak közé iktatódó elosztó központok (központi elosztóraktárak, regionális elosztóraktárak) számától függően egy, kettő vagy három lépcsőben valósulhat meg. Az értékesítési csatorna megválasztása és kialakítása a szervezet(ek) fontos marketingstratégiai feladata. Mivel az ellátási láncban érintett vállalatok alapvető érdeke (nyereség + színvonalas vevőkiszolgálás) közös, ezért az elosztási rendszer kialakítását, működtetését számos esetben integrált módon, a VMR (vertikális marketingrendszer) alkalmazásával valósítják meg.

17 Készletek értékelése A gyakorlati készletgazdálkodási rendszerek fontos problémája a készletek nyilvántartása: a készletek számviteli értékének a meghatározása, ill. a készletbefektetések értékelése. A készletek a vállalati forgóeszközöknek anyagi javakban megtestesülő részei. A számviteli rendszer a vállalat vagyonát pénzbeli értékben tartja nyilván. Ennek az értéknek a meghatározása azonban nem egyszerű: ugyanabból a cikkféleségből különböző időpontokban és főként különböző áron beszerzett darabokat tarthatunk raktáron, a készletelemek elavulttá válhatnak, szavatosságuk lejárhat, vagy megsérülhetnek.

18 Készletek értékelése Az előbbi probléma a különböző értékelési elvekkel kezelhető, a másodikra a selejtezés jelent megoldást. A leggyakrabban alkalmazott értékelési eljárások: FIFO LIFO HIFO

19 FIFO eljárás Az anyagfelhasználás elszámolása úgy történik, hogy a felhasználást mindig a legrégebbi beérkezések értékével számoljuk el (első be, elsőnek ki). Ez azt eredményezi, hogy a megmaradt készletek mindig a későbbi beszerzésiértéken kerülnek kimutatásra.

20 LIFO eljárás Az eljárás lényege az, hogy a felhasználást úgy kell elszámolni, hogy az anyagfelhasználást mindig a legutolsó beszerzési áron kell figyelembe venni (utolsó be, elsőnek ki). Ennek tehát az az eredménye, hogy a meglévő készletek mindig a korábbi beszerzésiértéken szerepelnek a készletnyilvántartásban.

21 HIFO eljárás Ez az eljárás a valamilyen ok miatt kiugróan magas beszerzéseket számolja el először (legnagyobb be, elsőnek ki). Alkalmazását a nagyobb kockázatú beszerzések mielőbbi megtérülése indokolja.

22 Mérlegelt átlagár módszere Minden árváltozáskor a mennyiséggel súlyozott átlagár újra kiszámításra kerül, és mind a felhasználás, mind a készletérték ezen az értéken kerül kimutatásra. Ebben az eljárásban az eredménykimutatatás a valós értékfolyamatoknak megfelelő, tükrözi a bekerülési érték változását.

23 Készletek értékelése A magyar számviteli gyakorlat a FIFO és az átlagáras (helyesen: a mennyiséggel súlyozott mérlegelt átlagár vagy mérlegelt átlagár) eljárását alkalmazza. Az árak gyakori változása esetén a nyilvántartásiárak is változnak, így a kimutatott készletváltozásokban az ár és mennyiségi változások együtt jelentkeznek. A készlet-menedzsment szempontjából ez némileg zavaró, hisz az érték alapján számított mutatókban a kétféle hatást nehéz elkülöníteni. A gyakorlatban olyan eljárásokat alkalmaznak, amelyeknél a nyilvántartási árakat ritkábban változtatják, és az eltéréseket az árkülönbözetek külön nyilvántartásával kezelik le. A készletértékelésnél nem a tényleges fizikai folyamatok lebonyolításáról, hanem az elszámolás módjáról van szó.

24 Relatív készletértékelés A relatív mutatók időbeli összehasonlításra és célmeghatározásra alkalmasak. Forgási sebesség Forgási idő A készletek forgási mutatói időszaki összehasonlításra adnak alapot, vállalatközi összehasonlításuk még azonos iparágak esetén is megtévesztő lehet.

25 Relatív készletértékelés Évi forgások száma, vagy forgási sebesség Ez a mutató jelentheti például azt, hogy az éves kibocsátás fenntartásához a készleteket átlagosan hányszor kell újra feltölteni. nettó árbevétel/átlagos készlet állomány Forgási idő Ez a mutató azt jelentheti például, hogy a végtermék átlagos készletszintje hány napi kereslet kielégítésére elegendő. (átlagos készlet állomány x időszak napjainak száma)/nettó árbevétel

26 Tétel szintű készletezési döntések EOQ modell Egy meghatározott időtávon a készletezési folyamat költségeinek minimalizálására (bizonyos feltételek megléte esetén) meghatározható egy olyan rendelési tételnagyság, amely alkalmazásával a készletezési rendszer költségszintje optimális lesz. Azt a rendelési tételnagyságot, amely egy meghatározott időtávon a legalacsonyabb összköltségszintet eredményezi, gazdaságos rendelési tételnagyságnak (EOQ) nevezzük.

27

28 Az EOQ modell az előkészítési és a készletezésiköltségeket veszi figyelembe a rendelési tételnagyság meghatározásakor. Ezeknek a költségeknek az egymáshoz való viszonyát a következőképpen foglalhatjuk össze: A készlettartási költség a rendelési tételnagyság növekedésével növekszik. (A készletszint átlagos értéke a rendelt Q mennyiség fele, azaz Q/2) A rendelési (előkészítési) költség a rendelési tételnagyság növekedésével csökken. (Egy adott időszakban a felhasználást adottnak vesszük, akkor a kis tételekben való rendelés többszöri, míg a nagy tételekben való rendelés ritkább rendelést jelent. Pl. ha a felhasználás évi 1000 egység, ha 10-et rendelünk egyszerre, akkor az év során 100 alkalommal kell rendelnünk, míg ha százasával rendelünk, akkor 10 alkalommal.) Az optimum ott van (összköltség ott minimális), ahol a készlettartás és az előkészítés (rendelés) költsége éppen megegyezik.

29 Ebben a rendszerben a készlettartás költségei a következők: Készlettartás költsége: (K*Q)/2 K egy egységnyi termék készleten tartásának költsége Q a rendelés tételnagysága. K-t szokták a termék árának hányadosaként is kifejezni. Ilyenkor a képlet: C a termék értéke vagy ára k a készlettartás költsége százalékban kifejezve. A modell másik fontos költségcsoportja a rendelésiköltség. Rendelés költsége: ahol: S egy rendelés feladásának költsége R egy adott időszak kereslete Q a rendelés tételnagysága. Ennek alapján az adott időszak készletezésének költsége: A rendelendő optimális mennyiség pedig a következő: Az optimális tételnagyságot tehát a Q mennyiség melletti beszerzés biztosítja.

30 Az EOQ modell a következő feltételek mellett használható: A rendelési átfutási idő ismert és állandó, a kereslet viszonylag állandó és ismert és a készlethiány nem megengedett. A készletezés költségei ismertek és állandóak. A beérkezés egyszeri (pontszerű) és időpontja ismert. A rendelés átfutási idő ismert és állandó Ezek a feltételek meglehetősen szigorúak, és nagyon speciálisak.