Szakdolgozat Kertészné Benkóczy Laura 2008

Átírás

1 Szakdolgozat Kertészné Benkóczy Laura 2008

2 Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Humán Erőforrás tevékenységek alkalmazásának lehetőségei magyar kisvállalkozások esetében M.Sc. Szakdolgozat Készítette: Kertészné Benkóczy Laura Humánmenedzsment Program Budapest,

3 Vezetői Összefoglaló Jelen szakdolgozat magyar kis- és középvállalkozásoknál (a továbbiakban: KKV-k) megfigyelhető emberi erőforrás menedzsment területeket, illetve azok gyakorlati működését vizsgálja egy tíz cégből álló minta alapján. A vizsgált cégek többsége egyazon iparághoz, az építőiparhoz kapcsolható ben Magyarországon a kis- és középvállalkozásoknál dolgozott az alkalmazottak 60%-a, azaz több mint 2 millió munkavállaló, akik a GDP 60%-át állították elő. Bokor et al., (2007). A kisvállalkozások emberi erőforrás menedzsmentjéről azonban a nagyvállalatokéhoz képest kevés szó esik, ezért vállalkoztam ennek a még eddig kevésbé feltárt területnek ismertetésére, fejlesztési lehetőségeinek felmérésére. Szakdolgozatom előzményének egy, a képzés során készített HR dolgozat tekinthető, amikor egy villamosmérnöki tervezőiroda humán tevékenységeit mutattam be. A házi dolgozat alapját a cégvezetővel készített interjú képezte, és ezt a kutatási módszert kiterjesztve, tíz vállalkozás vezetőjével készítettem interjút, amelyek során megismerhettem az általuk alkalmazott módszereket. Dolgozatomban nyolc különálló fejezetben elemzem a KKV-knál értelmezhető HR tevékenységi területeket, úgy mint stratégia, vezetői személyiség szerepe, emberi erőforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek. Saját kutatásaimat lehetőség szerint kiegészítem a nemzetközi tapasztalatokkal, felvázolva azokat a lehetőségeket, amelyek más országban jól beváltak egy-egy probléma megoldása során. Megvizsgálom annak a lehetőségét, hogy ezek a megoldások mennyire alkalmazhatóak a hazai kisvállalkozások esetében. Vizsgálódásaim alapján körvonalazódott, hogy a vizsgált cégek HR tevékenységének általánosan melyek az erősségei, illetve hiányosságai és fejlesztés lehetőségei. Mindezek alapján olyan észrevételeket és javaslatokat teszek, amelyek figyelembe vétele esetén véleményem szerint a kisvállalkozások HR tevékenysége fejleszthető, és ezáltal a cégek működése is hatékonyabbá válhat. Legfontosabb javaslataim közé tartozik, hogy az emberi erőforrás tervezés keretében célszerű elkészíteni a munkavállalók rövid- és középtávú képzés-fejlesztési, teljesítményértékelési és kompenzációs tervét, igazodva a cég működéséhez. A HR feladatok ellátását azonban kis létszámú szervezet esetén anyagi megfontolások miatt nem házon belül, hanem külső szolgáltatók igénybevételével javaslom megoldani. 3

4 A vezető személyiség szerepe döntő a kisvállalkozások életében. A cégvezető tehermentesítése érdekében a vezetői feladatok, döntések egy részének delegálását szükségesnek tartom az arra alkalmas munkatársaknak. A munkaerő áramlás témájában a toborzás egyes módszereinek alkalmazására hívom fel a figyelmet, míg a kiválasztás során az önéletrajzra és a nyelvtudás meglétére helyeznék nagyobb hangsúlyt. Javaslom megteremteni a karriermenedzsment alapjait a lehetséges karrierutak és a munkatársak karrierigényeinek ismeretében. Emellett érdemes foglalkozni a cégvezető utódlásának kérdésével is. A képzés-fejlesztés fejezetéhez kapcsolódó javaslataim a meglévő gyakorlatot egészítik ki az új belépők orientációja, a fejlesztési szükségletek felmérése, a nyelvtudás szükségessége és a vezetői készségek fejlesztése (például coaching) terén. Teljesítményértékelés tekintetében rendszeres értékelő megbeszélésekre és kétirányú kommunikáció megvalósítására van szükség. Kompenzáció terén a meglévő széleskörű juttatások mellett, azok rugalmasabbá tételére javaslom a cafeteria rendszer bevezetését. Végül dolgozatom utolsó fejezetében az e-hr rendszer és a HR outsourcing lehetőségeit vizsgáltam. Összességében megállapítható, hogy a vizsgált cégek a humán erőforrás tevékenységek jó részét a szűkös erőforrások ellenére meglepően magabiztosan és előzetes várakozásaimnál magasabb színvonalon végzik, ugyanakkor remélem, hogy javaslataim figyelembevételével működésük még hatékonyabb és eredményesebb lesz. 4

5 Köszönetnyilvánítás Ezúton mondok köszönetet mindazoknak, akik a dolgozat elkészítésében segítettek: Keresztapámnak, aki a kutatásom alanyainak felkutatásában segítséget nyújtott. A vállalkozások vezetőinek, mert a kutatásom alapját képező interjúra időt szakítottak. Konzulensemnek, Szőts-Kováts Klaudiának, aki konzultált velem a témával kapcsolatos cikkek összegyűjtésében és feldolgozásában. Keresztanyámnak az értékes észrevételeiért. Családomnak pedig köszönöm a türelmet és kitartást, amellyel munkám során támogattak. 5

6 Tartalom A szakdolgozat célja és keretei..7 Bevezetés...8 Kutatási módszerek..10 Statisztikák...11 Minta jellemzői 13 Humán Erőforrás funkciók a KKV-knál: elméleti háttér, szakirodalom, empirikus kutatások és gyakorlati alkalmazásuk ) Emberi Erőforrás Menedzsment stratégia és tervezés Elméleti áttekintés Empirikus kutatási tapasztalatok Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) A vezetői személyiség szerepe a KKV-knál Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) Munkaerő áramlás Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Kilépéskori elbeszélgetés Észrevételeim, javaslataim ) Karriermenedzsment Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) Képzés - fejlesztés Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) Teljesítmény-menedzsment Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) Kompenzációs és javadalmazási rendszerek Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) E-HR és szolgáltatás-kihelyezés alkalmazási lehetőségei a KKV-k HR-jében Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim Javaslatok összefoglalása

7 A szakdolgozat célja és keretei Pályám kezdete óta mindig multinacionális vállalatoknál dolgoztam. Bár eredeti végzettségemből adódóan nem HR területen helyezkedtem el, munkám során számos kapcsolódási pont adódott a HR osztállyal. Ez különösen akkor vált intenzívvé, amikor már csoportvezetői munkakört töltöttem be, és szükségessé vált, hogy HR rendszereket és módszereket ismerjek meg. Érdeklődésem ekkor fordult a HR felé, ezért is jelentkeztem erre a Humánmenedzsment képzésre. A kisvállalkozások HR tevékenysége pedig akkor vált érdekessé számomra, amikor az első tanévben egyik házi dolgozatom témájául egy villamosmérnöki tervezőiroda humán tevékenységeinek bemutatása szolgált. A házi dolgozat alapját a cégvezetővel készített interjú képezte, és ezt a kutatási módszert terjesztettem ki a szakdolgozatom elkészítése során. Szakdolgozatom témájának aktualitását az adja, hogy a magyar munkavállalók 2/3-át a kis- és középvállalkozások alkalmazzák (Nyers J. - Dr. Szabó L., 2003), ugyanakkor ezen cégek HR tevékenységéről, rendszereiről meglehetősen kis számú szakirodalom áll rendelkezésre. Ennek hátterében az is állhat, hogy a kisméretű cégeknél a HR, mint önálló funkció sok esetben nem létezik, a HR rendszerek alkalmazása gyerekcipőben jár. Dolgozatom így kevésbé elméleti, hanem inkább gyakorlatias, mert megállapításaim túlnyomó részét nem könyvek és cikkek, hanem a lefolytatott interjúk során szerzett tapasztalatok alapján fogalmaztam meg. Szakirodalmi tájékozódásom során kénytelen voltam olyan forrást is felhasználni, ahol a szerző nevét nem tüntették fel, ezeket hivatkozom Anonymusként. Szakdolgozatom egyik célja kisvállalkozások példáján keresztül bemutatni, hogy a KKV-k miként oldják meg az Emberi Erőforrás Menedzsment (következőkben EEM) feladatokat, és mennyire figyelnek a HR területekre, úgy mint stratégia, vezetői személyiség szerepe, emberi erőforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek. Saját kutatásaimat lehetőség szerint kiegészítem a nemzetközi tapasztalatokkal, felvázolva azokat a lehetőségeket, amelyek más országban jól beváltak egy-egy probléma megoldása során. Megvizsgálom annak a lehetőségét, hogy ezek a megoldások mennyire alkalmazhatóak a hazai kisvállalkozások esetében. További célom, hogy észrevételeket és javaslatokat tegyek a KKV-k HR tevékenységében tapasztalt hiányosságok kezelésére, a fejlesztés lehetséges irányaira. Ennek keretében a gyakorlati példák és az elméleti anyag bemutatásán túl olyan EEM 7

8 elemek bevezetésének lehetőségeit vizsgálom, amelyek jól illeszkednek egy kisvállalkozás humán jellegű feladatainak ellátásához. A fentieken kívül nem titkolt célom az, hogy a vezetőket ráébresszem arra, hogy egy kisebb munkaszervezetben is foglalkozni kell az ott dolgozókkal. Ennek nem lehet akadálya az sem, hogy kicsi a szervezet, hogy nincs erre való szakember, vagy hogy nincs rá pénz. (Sándor, (2002). Egy mikrovállalkozás HR funkcióira vonatkozó korábbi saját vizsgálatom alapján olyan előfeltételezésekkel éltem, hogy egyrészt a további cégeknél sem lesz HR funkciókat ellátó külön szakember, másrészt nem fektetnek nagy hangsúlyt erre a területre. A funkciók konkrét megvalósításáról azonban nem volt hipotézisem. Ami a szakdolgozat felépítését illeti, az útmutatónak a struktúrára vonatkozó követelményeitől eltértem. Nem összesítve szerepel az elméleti, szakirodalmi háttér, az elemzés és a következtetés, hanem a kisvállalkozásoknál előforduló HR tevékenységek nagy témaköreit osztottam fel egyenként elméleti, empirikus kutatási, saját kutatási és elemzési alfejezetekre. Ennek az az oka, hogy a HRM tevékenységek széles spektrumát vizsgáltam, s így jobban biztosított a követhetőség. A teljes HRM spektrumra több okból nem térhettem ki. Egyrészt a kutatási eszköz, az interjú nem alkalmas erre, másrészt a teljes körű vizsgálat egy szakdolgozat kereteit meghaladja. Végül a teljességet korlátozza a tény, hogy csak a cégvezetőket interjúvoltam meg, így nem tisztázott, hogy az említett HR kérdéseket hasonlóan látják-e az alkalmazottak, és a gyakorlatban hogyan reagálnának a változásokra. Emellett nem tértem ki részletesen a vezetők megállapításainak véleményezésére. Jelen dolgozatnak tehát nem célja, hogy az EEM minden részterületét vizsgálja, ehelyett inkább a jelenlegi helyzetre és a kisvállalkozásokban hasznosítható lehetőségekre összpontosít. Összességében terjedelmi korlátok miatt és az ismétlések elkerülése végett épülnek fel a fejezetek a tartalomjegyzékben szereplő módon, eltérve az útmutatóban szereplő követelményektől. A szakdolgozat megértéséhez szükséges a Mellékletben található 1. Cégösszesítő táblázat megtekintése, amely összefoglalja a tíz vállalkozás kvantitatív adatait, amelyekre a dolgozat során is többször utalok. Bevezetés Dolgozatom témájául tíz magyarországi mikro-, kis- és középvállalkozás emberi erőforrás menedzsmentjének (EEM) elemző bemutatását választottam. 8

9 A kisvállalkozások elemzésének lehetősége azért keltette fel az érdeklődésemet, mert a tulajdonosok HR szakember bevonása nélkül, egy személyben oldják meg az emberi erőforrást érintő feladatokat. Az eddig spontán módon kialakult alapelvek, íratlan szabályok mellé számos hasznos gondolat, javaslat fogalmazódott meg bennem a tanulmányaim alapján. Ez a kutatás adta az ötletet szakdolgozatom témájához, vizsgálódásaimat immár tíz cégre kibővítve. Témaválasztásom kihívást jelentett, mert - finanszírozásukkal, állami támogatásukkal ellentétben - kevés tanulmány és irodalom áll rendelkezésre a kisvállalkozásoknál alkalmazott HR menedzsment gyakorlatról. A vizsgált minta tíz alanya magyarországi székhelyű, közülük kilenc az építőiparból kerül ki, egy cég irodatechnikai tevékenységet folytat. Mivel az először vizsgált vállalkozás az építőiparban működik, összehasonlítás céljából a többi vállalkozást is e tevékenységi területről kerestem. Emellett szólt az a tény is, hogy a magyar vállalkozások jelentős hányada, 10%-a az építőiparban dolgozik A vizsgált minta jellemzői részletesen a Kutatási módszertan, a Statisztikák és a Minta jellemzői c. részekben találhatók. Kutatásom eredményei alapján vizsgálom meg az emberi erőforrások és emberi erőforrás menedzsment jelentőségét a magyar mikro-, kis-, és középvállalkozások működése, teljesítménye szempontjából, a mintában szereplő vállalatvezetők véleményére alapozva. Jelen dolgozatom első fejezetei a vállalkozások alaposabb megismeréséhez adnak támpontot. Itt fontos kiemelnem a Mellékletben található 1. számú Cégösszesítő táblázatot, amely a céginformációk átlátásához feltétlenül szükséges. A továbbiakban nyolc különálló fejezetben elemzem a KKV-knál értelmezhető HR tevékenységi területeket, úgy mint stratégia, vezetői személyiség szerepe, emberi erőforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek. Ezekben a fejezetekben a KKV-knál is alkalmazható elméleteket ismertetem hazai és külföldi empirikus kutatásokkal kiegészítve, majd bemutatom a kutatásom során szerzett tapasztalatokat. Tehát összehasonlítást végzek, hogy az elmélet mennyire érvényesül a valóságban a létszámgazdálkodás, toborzás, kiválasztás, kilépés, képzés, karriergondozás, teljesítményértékelés és javadalmazás és a HR nyilvántartások területén. Az elemzések után, a tapasztaltak alapján teszem meg főbb észrevételeimet (esetleges hiányosságok, pótolnivalók), és ismertetem javaslataimat, amelyek a 9

10 szűkösebb erőforrásokra való tekintettel többnyire könnyebben megvalósítható teendőket jelentenek. Ezek olyan lehetőségek, amelyeket érdemes kipróbálni, hiszen a mai nehéz gazdasági helyzetben a hatékonyság növelése kiemelt fontosságú a HR területén is. A dolgozatot a Következtetések fejezetével zárom, amelyben tömören összefoglalom legfőbb javaslataimat, ajánlásaimat. Kutatási Módszerek A cégeket a dolgozatomban és a Melléklet 1. Cégösszesítő táblázatában is római számokkal fogom jelölni a névtelenség végett. A téma elemzésére az interjú módszerét választottam, mert azt szándékoztam látni és láttatni, hogy hogyan oldják meg az emberi erőforrás feladatokat a kisebb méretű cégeknél a vezetők, és az ő szemszögükből nézve ez mekkora súlyt képvisel. Dolgozatom 1-8 fejezetének témáiból adódtak az interjúk kérdései, mivel ezek a kisvállalkozásoknál leginkább felmerülő humán feladatok. A cégeket a dolgozatomban és a Melléklet 1. Cégösszesítő táblázatában is római számokkal fogom jelölni a névtelenség végett. Az egyik cég vezetője segítségével jutottam el további négy, egymással üzleti kapcsolatban álló vállalkozáshoz hólabda módszert alkalmazva. A többi öt céget saját kapcsolataim révén sikerült elérnem, ezen vállalkozások között nincs üzleti kapcsolat. A vizsgált mintát így tíz magyarországi mikro-, kis- és középvállalkozás jelentette, amelyek kiválasztásakor nem statisztikai szempont volt a döntő. A tízes mintaelemszám ugyan nem elegendő ahhoz, hogy általános képet fessek a magyar kis- és középvállalkozások mai EEM helyzetéről, ahhoz viszont elegendő, hogy az építőiparban működő mikro-, kis- és középvállalkozások bizonyos humán jellegű kérdéseibe, alkalmazott technikáiba és nehézségeibe betekintést adjak. Az egyoldalúság és közhelyek elkerülését a tíz cégvezető különböző álláspontjainak bemutatásával igyekeztem kiküszöbölni. Az interjú, mint négyszemközti beszélgetés bizonyult a legcélravezetőbbnek, hogy a legmegbízhatóbb információkhoz jussak. A többnyire nyitott kérdéseimre adott válaszok nem számszerűsíthetők, kvalitatívak. Az interjú segített hozzá a választott témám, mint feltáratlan terület megismeréséhez. Véleményem szerint a személyes találkozás segített abban, hogy őszinte válaszokat kapjak, és nem azt, amit a szakirodalom alapján feltételeznék. 10

11 Az adatok összegyűjtése megismételhető, azaz a vállalatvezetők ezekkel az információkkal szolgálnának az interjú ismételt lefolytatása során is. Mivel az elkészült szakdolgozatom egy-egy példányát minden vezető megkapja, remélem, hogy a dolgozatban olvasottak alapján véleményük némely kérdéskör tekintetében átgondolásra kerül. A kérdéskör több szempontú megközelítése érdekében konzultáltam Dr. Szirmai Péter egyetemi docenssel, aki a Kisvállalkozás Fejlesztési Központ igazgatója a Corvinus Egyetemen. Végeztem továbbá másodlagos információgyűjtést, a KSH és az APEH felméréseiben található adatokra támaszkodtam, hogy bemutassam az építőipari kisvállalkozások főbb jellemzőit. A dokumentumkezelést elvetettem, mert az ilyen méretű cégeknél szinte alig lelhető fel a humán erőforrás kezelésére vonatkozó dokumentum, amint a későbbiekben be is mutatom (pl. bérjegyzék, szabadságolási ívek, munkaköri leírások állnak rendelkezésre, de a felvétellel, képzéssel, teljesítményértékeléssel stb. kapcsolatos dokumentumok általában nincsenek, ha vannak, az is elenyésző mértékű a kutatáshoz). Fókusz csoport: mivel tíz cég megismerése mellett döntöttem, a vezetők létszáma ugyan elegendő lett volna a fókusz csoportos beszélgetéshez, azonban a szervezési nehézségeken felül, az elhangzó bizalmas információkat nem osztották volna meg egymás előtt, főleg úgy, hogy a cégek egy része üzleti kapcsolatban is áll egymással. Továbbá a kapcsolatok miatt sem szándékoztam volna konfliktusos helyzetet teremteni, illetve felvállalni a moderátor szerepét. Kérdőívezés: A zárt kérdésekre alkalmazható lett volna ez a módszer, de azok aránya kisebb mértékű a nyitott kérdésekhez képest. A vizsgált cégek alkalmazottait is érdemes lett volna kérdőív segítségével megkérdezni az adott témában, összehasonlítva és szembeállítva azokat a vezetők nézőpontjaival, azonban ennek az eredményeit nem tudtam volna feldolgozni a dolgozat terjedelmi korlátai miatt. Statisztikák Hazánkban a KKV-k meghatározását a évi XXXIV. törvény tartalmazza. A jogszabály alapján KKV-nak minősül az a vállalkozás, amelynek foglalkoztatotti létszáma 250 főnél kisebb, éves nettó árbevétele pedig nem haladja meg az 50 millió eurót, vagy mérlegfőösszege legfeljebb 43 millió euró. Létszám kategória szempontjából az fős vállalkozás középvállalkozásnak, a fő közötti kisvállalkozásnak minősül, míg a mikrovállalkozások felső létszámhatára 9 főben került 11

12 meghatározásra. KSH (2008a). A munkaerőpiac alakulása Magyarországon Statisztikai Tükör II. évf. 49. sz. A mikro-, kis- és középvállalkozások jelentőségét mutatja, hogy 2001-es adatok szerint a bruttó hazai össztermék (GDP) 46%-át ez a szektor állította elő, és ami HRszempontból különösen fontossá teszi őket ezek a vállalkozások alkalmazzák a munkavállalók kétharmadát. A szektor foglalkoztatásban betöltött kiemelt szerepét hangsúlyozza az is, hogy a foglalkoztatás szintje itt általában akkor emelkedik, ha a nagyvállalati körben csökkenés következik be. Nyers J. - Dr. Szabó L. (2003) A regisztrált KKV-k száma 2007-ben 1,233 millió volt, ennek 97%-át a mikrovállalkozások tették ki (amelyek között 702 ezer egyéni vállalkozás található). KSH (2008a) Az összes regisztrált vállalkozást tekintve pedig elmondható, hogy - egy 2004-es felmérés adatai alapján - Magyarországon, akárcsak az Amerikai Egyesült Államokban vagy az Európai Unióban, a vállalatok 95%-a mikrovállalkozás. Ezek a mikrovállalkozások foglalkoztatják hazánkban a munkavállalók 37,5%-át (EU-ban 39,3%, USA-ban 21,5% volt e mutató értéke). Anonymus11, (2003/7) Nagy Britanniában is a KKV-k foglalkoztatták a munkaerő 55.6 %-át 2003-ban. C. Woodhams, B. Lupton (2006). Olaszországban is kevés a multinacionális cég, egyértelműen a kis- és közepes vállalkozások dominálnak, számuk közel ötmillió. Ezek viszik vállukon az olasz gazdaságot, rugalmasan igazodva a változó gazdasági követelményekhez. Anonymus5, (1999/11); Anonymus6, (1999/11); Anonymus2, (1997. dec. 27.). Az EU KKV-tanulmányai szerint 1999-ben Magyarországon, az egymillió kisvállalkozás országában, a KKV-k alkalmazotti létszáma átlagosan 4 fő/vállalat (ami Ciprussal, Máltával, és Törökországgal megegyezik), de kevesebb Csehország, Lengyelország, Románia, Szlovénia, Bulgária, Szlovákia, Litvánia és Lettország átlag foglalkoztatotti létszámánál. Anonymus4, (1998/11) ben az építőipari ágazatba 95 ezer vállalkozás tartozott, a regisztrált cégek 7,7%-a. KSH (2008c). Amennyiben nem a regisztrált, hanem a ténylegesen működő vállalkozásokat tekintjük, 2006-ban a 698 ezer működő cégből 71 ezer (10,1%) dolgozott az építőiparban KSH (2008b) as adatok szerint pedig Magyarországon és az EU-ban az összes vállalkozás 10,5, illetve 11,8%-a működött az építőiparban. (az EU-19 adatok: Anonymus11, (2003/7). Az építőipari mikro- és kisvállalkozások nagy része kényszervállalkozás, amint arra egy 2004-es felmérés is rávilágít: a vállalkozóvá válás okai között ugyanis első 12

13 helyen a nem tudnak alkalmazottként szerepelni áll 40%-kal. Ugyanakkor a hazai KKV szektor egyik fő problémájaként az alultőkésítettséget kiemelő véleményeket támasztja alá, hogy a vállalkozást visszatartó tényezők rangsorában magasan, 55%-kal vezet a nincs elég tőkéjük. Anonymus12 (2004). A tőkehiány következménye is, hogy a kezdő építőipari kisvállalkozások mindössze 60%-a éli túl az első három évét. KSH (2008b). Minta jellemzői Cégbemutatás: Először minden vállalkozás vezetőjét megkértem, hogy mutassa be a céget a könnyebb megértés és átláthatóság végett, mielőtt a humán erőforrás menedzsment terület szóba kerül. Nyomtatott cégbemutató anyag sehol sem állt rendelkezésemre. Méretek: Ahogy a dolgozatom témája is mutatja, főleg kisvállalkozásokat vizsgálok, azonban bekerült a körbe két mikrovállalkozás (V. 8 fős és I. 5 fős) és egy középvállalkozás (II.) is, utóbbi Magyarországon 60 fővel, Szlovákiában, Romániában további fővel működik. A vizsgált kisvállalkozások létszáma főig terjed (medián 16 fő, átlag 22 fő). A szervezeti struktúra informális, felépítésüket tekintve laposak. A vizsgált cégeknek nincs szervezeti ábrájuk. Tevékenységi körök: A vizsgált tíz vállalkozás közül kilenc azonos ágazathoz, az építőiparhoz kapcsolódó tevékenységeket végez: mérnöki tervezőiroda, épületgépészeti tervezés, építészet, villamostervezés és -kivitelezés, épületszigetelés, tetőfedés, lámpatest-kereskedelem, ajtógyártás és -értékesítés, bevásárlóközpont üzemeltetés és karbantartás. Az építőiparon kívül eső, egyetlen kivétel a IV. cég, amely irodatechnikai gépekkel, felszerelésekkel foglalkozik. Sikerült az építőipari cégeket úgy megkeresni, hogy azok az építőiparban nem közvetlen versenytársai egymásnak, és az építőipar különböző szegmenseiben működnek, de egymással többé-kevésbé láncolatot képezve. Egymásnak részben beszállítói, kivitelezői, azonban tudomásom szerint nincs közöttük kizárólagos megállapodás. Stratégiai szövetséget nem alkotnak, ám ennek okai jórészt az iparágban keresendők: a mai gazdasági helyzetben az építőipar tagjainak a fennmaradás érdekében szinte minden megrendelést el kell vállalniuk, akár alvállalkozók bevonásával is (erre a 13

14 későbbiekben még kitérek). A cégtulajdonosok véleményem szerint - talán nem is gondolkodtak stratégiai szövetség létrehozásában. A vizsgált vállalkozások a marketing és értékesítés terén működhetnének együtt, de reálisan nézve helyzetüket nem lehet kizárólagosságot ígérni egy-egy cégnek az egyéb potenciális megrendelések elvesztése miatt. Human és Provan szerzőpáros (1997) szerint az USA-ban a KKV-k hálózatot alakíthatnak ki egymással, és Európában is létezik már ilyen lehetőség: A dolgozatom javaslatai között is megemlítem a KKV-k HR funkciók terén történő együttműködését. Tulajdonosi megoszlás/viszony A táblázatban jelöltem a tulajdonosok közötti családi viszonyt: hat esetben található rokoni kapcsolat, míg nyolc cégen belül a családtag ugyan nem tulajdonos, de alkalmazottként valamilyen pozíciót tölt be. Egy érdekes eset volt a III. cégben, ahol a tulajdonos apa mindegyik nagykorú gyermekét tulajdonrészhez juttatta. A tulajdonviszonyokat a Mellékletben található 1. Cégösszesítő táblázatban szerepeltetem. A családi kapcsolatok magas aránya hasonlít az Olaszországban is nagy számban működő kis- és közepes méretű vállalkozáséhoz, ott is túlnyomórészt családi vállalkozásokról van szó. A globalizáció, a délkelet-ázsiai konkurencia folyamatos erősödése időszakában a fennmaradás záloga esetükben az újítás, a minőség, és a rugalmasság. Ha szenvedélyesen hiszel az álmodban, meg fogod valósítani - ez a lírai mottója egy híres olasz családi vállalkozásnak. A cégek helyben toboroznak és képeznek munkaerőt, és szakmák szerint csoportosulnak. Ez lehetővé teszi a jó alapanyag-szállítást, és alkatrészgyártást. Továbbra is a család immár harmadiknegyedik generációja irányítja a cégeket, mint ahogy a cég filozófiájának alappillérei is közel száz éve változatlanok: innováció, minőség, dizájn. Anonymus16 (2007/39). A cégalapítások okai Az építőiparban működő kilenc vállalkozás alapítói többnyire állami vállalatoktól jöttek el, amelyeket felvásároltak, bezártak stb., így az elbocsátások elől kiléptek a bizonytalanságba. Családi vállalkozásba kezdtek, vagy egyéni vállalkozóként indultak el ezen a pályán. A fiatalabb generációs cégeknél pedig korábbi ismeretség, kollegiális viszony alapján kezdtek közös vállalkozásba a tulajdonosok. Éves árbevételüket tekintve a skála széles sávot ölel fel: 298 millió forintos átlaggal millió Ft közötti árbevétellel bírnak ezek a mikro- és kisvállalkozások. 14

15 A középvállalkozás (II.) kiemelkedően magas árbevétele a kereskedelmi tevékenységéből származik. Székhely: Fizikai, földrajzi elhelyezkedés: Egy mikrovállalkozás kivételével (I), amely Szerencsen működik, mindegyik cég Budapesten található. Egy kisvállalkozás kivételével (IX) mindegyik vizsgált cég életében bekövetkezett a növekvő létszám és tevékenység miatti székhelyváltás a működés során. Az eredeti székhelyek főleg lakások voltak, nem feleltek meg sem a reprezentatívabb tárgyalások helyszínéül, ott sem gyártási, raktározási tevékenységeket nem lehetett megoldani. Az új telephelyeken azonban maradéktalanul sikerült megteremteni a munkavégzéshez szükséges megfelelő körülményeket. Humán Erőforrás funkciók a KKV-knál: elméleti háttér, szakirodalom, empirikus kutatások és gyakorlati alkalmazásuk Számos tanulmány szól a kisvállalkozások hitelezéséről, állami támogatásáról, és bőséges irodalom áll rendelkezésre a nagy szervezeteknél alkalmazott HR menedzsment gyakorlatokról, de elenyészően kevés tudható a kifejezetten kis cégeknél megjelenő emberi erőforrás menedzsment elméleti vonatkozásairól és gyakorlati megvalósulásukról. Az alábbiakban megkísérlem a mikro- és kisvállalkozások humán erőforrás menedzsmentjének elméleti vonatkozásait bemutatni, azonban itt a következő nehézségbe ütköztem. Mind a Bakacsi et al. (1999), mind a Bokor et al., (2007) tankönyvek elméletei főleg a nagyobb méretű szervezetekre vonatkoznak, ott alkalmazhatók. A kisvállalkozások HR rendszereit bemutató könyv hiányában az ott szereplő HR rendszerek releváns elméleteit adaptáltam a kis cégek nyelvére. Dr. Szirmai Péter szavaival élve olyan nehéz feladatot választottam, mint egy amőbának csontvázat készíteni. Az 1-8 fejezetekben a Bokor et al., (2007) tankönyv felépítése szerint vettem sorra a releváns HR területeket, mert a legfrissebb szakirodalmi tananyagként lefedi a KKV-knál alkalmazott humán erőforrás aspektusok többségét. Ezek a fejezetek képezik a Bakacsi et al., (1999) 51. o. tankönyvben szereplő SEEM modell HRM tevékenységi területeit is (Melléklet 1. Ábra), amelyeknek a napi működés során releváns elemeit vizsgálom. A fejezetek a megfelelő elméletet, szakirodalmi hátteret (állásfoglalásokat), az empirikus és a saját kutatásaim eredményét, majd pedig fejezetenként észrevételeimet és javaslataimat tartalmazzák. 15

16 A SEEM modell HRM tevékenységi területein kívüli elemeivel nem foglalkozom két okból: egyrészt a kutatási témáim nem ilyen irányúak, másrészt a dolgozat terjedelmi elvárásai ilyen szerteágazó vizsgálódásokat nem tesznek lehetővé. A vállalati versenyképesség néhány alkotóelemét (pl. elkötelezettség) a SEEM keretében nem, de az emberi erőforrásra vonatkozó értékei között érintem, a saját kutatásom eredményeivel bővítve. A vezetők HR irányú tevékenységeiről, valamint a szervezetekben felmerült tényleges konfliktusokról az 1. fejezetben, a döntéshozatalról/delegálásról, a vezető és alkalmazottak kapcsolatáról pedig a 2. fejezetben mutatom be tapasztalataimat. 1.) Emberi Erőforrás Menedzsment stratégia és tervezés 1.1. Elméleti áttekintés A mikro- és kisvállalkozások esetében nem beszélhetünk kidolgozott Emberi Erőforrás stratégiáról és tervezésről, egyrészt a cég méretéből adódóan, másrészt nem lehet formális stratégiáról és tervezésről beszélni, akkor, amikor csak az első számú vezető fejében léteznek elképzelések a vállalatának jövőjéről. A kisvállalkozások többnyire nem is alkalmaznak külön HR szakembert, és általában a vezető sem tulajdonít e területnek különösebb fontosságot. A következő elméleti áttekintés során a Bokor et al., (2007) tankönyvben olvasottakat követem A vezetők humán elvei és értékei A szervezetek vezetőinek a humán erőforrás tevékenységekről alkotott nézete, felfogása határozza meg a szervezetben megjelenő humán értékeket, mint a munkatársak szerepe a vállalatban, a munkatársak irányítása. Ezek az értékek képezik a humán erőforrásról alkotott vezetői elveket is. Ilyen értékek pl. a minőség, elkötelezettség, tanulás, vezetési stílus, döntéshozatal, rugalmasság a környezetük iránt stb. A minőségi szolgáltatások eléréséhez elengedhetetlen minden alkalmazott felelősségteljes hozzáállása, biztosítva a szükséges önállóságot és delegálást. A minőséghez kapcsolódik az elkötelezettség, hiszen az ilyen alkalmazottak nagyobb felelősséget vállalnak, és jobban dolgoznak. A minőségi munkavégzés eredménye az elégedett ügyfél. 16

17 A folyamatos változás során a tanulás is lényeges sikertényező, hibákból tanul a munkatárs és a szervezet. A tanulás lehetőségének megteremtéséhez szükséges a delegálás, az (ön)fejlesztés és a megfelelő információk birtoklása. Minél többféle tudással rendelkeznek a munkavállalók, annál rugalmasabban tud a szervezet reagálni a környezeti változásokra. Az üzleti célokból eredő alapvető HR irányelvek A vezetőknek kidolgozott EEM stratégia hiányában is a következő, egymástól nem független területeken állást kell foglalniuk: - make or buy dilemma: a munkaerőpiacon keressenek olyan munkatársat, aki megfelel az elvárásoknak, vagy alapismeretekkel rendelkező egyént vegyenek fel, és betanítás során érje el nála a kívánt szintet. Az új munkatársak ötleteikkel frissítik a szervezetet, de a fejlesztés lojálisabbá teszi a munkaerőt. - Munkakör vagy egyén: első esetben a munkaköri kritériumokra épül a kiválasztás, képzés és a kompenzáció is, ami átláthatóbb, míg az utóbbi, KKV-ra jellemző esetben a szervezeti kultúrába illeszkedő egyént választanak, majd a tudására építenek. Ezek a rugalmasabb szervezetek elkötelezettebb munkatársakkal működnek. - Egyén vagy munkacsoport: Amikor a munkavégzés alapvetően az egyénekre vonatkozik, akkor hagyományosabb, jobban ellenőrizhető működésről, feladatokról van szó. A csoportos munkavégzés során csoportszintű bónusz és értékelés történik. - Teljesítmény vagy kompetencia: A cégeknél teljesítmény- vagy kompetencia alapú szemlélet él, aszerint, hogy a teljesítményt vagy a készségeket veszik figyelembe a kompenzációnál és az értékelésnél. - Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények (biztonság, fejlődés) megvalósítása: A tulajdonosok és cégvezetők minél kevesebb költséggel igyekeznek minél több eredményt elérni. A munkavállalók pedig minél biztonságosabb és számukra előnyösebb munkakörnyezetre vágynak. Az ezek közötti megfelelő egyensúly megtalálása a kulcskérdés. A bemutatott HR irányelvek és az összes HR funkció segíti a vállalkozás működését: - az egyének szemszögéből nézve a kívánt magatartásformákat (pl. változás, elkötelezettség) megerősíti, a megfelelő munkavállalók kerülnek a szervezetbe, és hozzájárul a megtartásukhoz. - szervezeti szinten tudományos vizsgálatokkal alátámasztva Bokor et al., (2007) a teljesítmény növekszik a HR gyakorlatok alkalmazásával, a szervezet tudás- és 17

18 készségszintjére is pozitív hatással van, ebből következően a szervezet rugalmasabban reagál a környezet változásaira (pl. létszámrugalmasság: alvállalkozók alkalmazása, költségrugalmasság: teljesítmény utáni bérezés). A szervezet céljainak megvalósulása érdekében a vezetők célokat tűznek ki az alkalmazottaik számára a munkavégzés kapcsán, ezeket a célokat mérőszámokkal lehet nyomon követhetővé tenni. A mutatószámok segítségével a mérést követően az eredményekből látható, hogy szükség van-e változtatásra, és ha igen, mely pontokon. A javaslataim között szerepel, hogy a KKV-knál milyen alapvető mérőszámokat lehet alkalmazni az emberi erőforrás terén A kisebb szervezetek jellemzői Ezen jellemzők meghatározásában segítségemre volt Vecsenyi János (1999) könyve, melyben a közép-kelet-európai vállalkozásokat négy típusra osztotta: - hangyák: hagyományos kisvállalkozások, alacsony vállalkozási készséggel és működési és üzleti tapasztalattal. - gazellák: gyorsan növekvő új kis- és középvállalkozások, magas vállalkozási készséggel és alacsony működési és üzleti tapasztalattal. - tigrisek: dinamikus nagyvállalatok, magas vállalkozási készséggel és magas működési és üzleti tapasztalattal. - dinoszauruszok: hagyományos nagyvállalatok: alacsony vállalkozási készséggel és magas működési és üzleti tapasztalattal. A könyv szerint a hangyáknak stratégiájukat tekintve két választási lehetőségük van: vagy az életben maradás, stabilizálódás, a status quo biztosítása, vagy átváltozás gazella típusú szervezetté, amihez viszont nagyobb strukturáltság, és a növekedéshez anyagi erőforrások szükségesek. E lehetőségek nélkül felszámolás illetve eladás a sorsuk. A gazellákra (II, VIII cégek) gyors növekedés, strukturáltabb felépítés jellemző. Kialakulóban vannak az irányítási és ellenőrzési rendszerek (Pl. ISO), a vezető vezetési ismerettel bír, stílusa karizmatikus. A munkatársak közötti kapcsolatra a csapatszellem jellemző. A tervezés során már világos az iránykijelölés. A lehetősége a tigrissé alakulás (további növekedés), bár ez ritkán történik meg. Becslések szerint Magyarországon 1994-ben a vállalatok 93.8%-a hangya típusú KKV volt, az egyéni vállalkozókat figyelmen kívül hagyva. Vizsgálatom során e jellemzőket próbáltam a cégeknél beazonosítani. 18

19 Az EEM tervezés lehetőségei A humán erőforrásra vonatkozó tervek közül Bokor et al., (2007) az alábbiakat említi: - munkavállalók kihasználtsági terve: pl. ki milyen arányban, melyik megrendelő projektjén dolgozik. - képzési terv (pl. új üzletág, új technológiai megoldás esetén), - fejlesztési terv (pl. a lemaradó munkatársak számára, munkaerő-piac kínálati hiány esetén. - teljesítményértékelés alapjaira vonatkozó terv: milyen elemeket, értékelő képzését, felülvizsgálati pontot, munkavállalók tájékoztatását, és esetleg kompenzáció-változtatást tartalmazzon. - kompenzációs terv: a pénzbeli és nem pénzbeli szolgáltatásokról, amely például a Cafeteria rendszer bevezetésekor hasznos - kommunikációs terv, ami főleg a változásokról szól Empirikus kutatási tapasztalatok Konkrét EEM híján az alábbi tanulmányok szólnak a kis cégeken belül működő emberi erőforrás menedzsment funkciók különféle aspektusairól A kisebb szervezetek jellemzői Az Anonymus8 (2002/9) cikkben releváns információk szerepelnek a kisvállalkozások szervezeti jellemzőit illetően: Az egyre laposabb szervezetek megkövetelik, hogy az ott dolgozók többet tudjanak annál, mint amennyit szakterületük megkíván. Látszólag nincs szoros számonkérési rendszer, a dolgozók nagyobb bizalmat kapnak. Ilyen értelemben megszűnik a frusztráló munkahelyi környezet, a szélesedő felelősségi körök stimulálják az egyént, ugyanakkor növekszik a kreativitásra, az innovatív képességek kiaknázására irányuló elvárás is. Az Anonymus6 (1999/11) cikk a kisvállalkozások egyik fő előnyét, a kicsinységükből fakadó rugalmasságot szemlélteti. A nemzetközi kutatások szerint a kisméretű cégeknek esélye van a tartós életpályára az első négy év túlélése után. Az első években a nehézségeket a munkamegosztás megszervezése, konfliktusforrások megszüntetése, a megfelelő szervezeti kultúra kialakítása okozza. A vállalkozás nem azonos a vállalkozóval, de nélküle nem létezik. Emellett a vállalkozás csapatmunka: Az egymást kiegészítő szaktudás, tapasztalat és egyéniségek szerencsés találkozása, ami a jó kiválasztással elősegíthető. 19

20 Alkalmazzunk-e HR szakembert vagy sem? A. Coleman (2001) tanulmánya szerint bármely szervezetben 50 fő alatt nem kell HR, mert eme álláspont szerint az Internet minden HR kérdésben segítséget nyújt. Az ellenvélemény szerint viszont egy 15 főt meghaladó cégnek kell, hogy legyen HR stratégiája, és azt tudja is megvalósítani, mert a munkaerő minősége nagyban befolyásolja a cég működőképességét. Több tanulmány igazolja Chaudron, (1993), Welbourne - Cyr (1999), hogy egy kis cég a HR szakember alkalmazásából profitálhat, sőt a növekedésében is sokat segíthet. A költségvonzata miatt a vezetők nem gondolnak erre, pedig a cég céljainak elérésére fókuszálhatnának Saját vizsgálataim Már az elején hadd idézzek egy mondatot, ami sok kisvállalkozás tulajdonosának hozzáállását tükrözi: a VI. cég vezetője szerint Álságos lenne a nagy cégek technikáit, módszereit, stratégiáját alkalmazni. Nálunk ezek nehezen alkalmazhatók. A ténylegesen tapasztaltakat pedig a következőkben ismertetem Az üzleti célokból eredő alapvető HR irányelvek: Az interjúk alapján az alábbiakat feltételezem a vezetők HR irányelveiről: - make or buy dilemma: A döntést a vezetők az ellátandó feladatoktól, betöltendő munkakörtől teszik függővé. A 3. fejezet Felvételi kritériumok részben bővebben lesz szó arról, hogy a munkaerőpiacról milyen adottságú munkaerő szükséges a számukra. A pozíciók többségében főleg make valósul meg: A belsőleg fejlesztett munkatársak jobban formálhatók, és valóban elkötelezettebbekké válnak. A Be Vagy Ki modellt megtestesítő pozíciók is előfordulnak (későbbiekben lesz erről szó), ebben az esetben tapasztalt munkatársat keresnek, akinek a hátránya, hogy drága munkaerő, és a cég céljai számára nehezen alakíthatók. - Munkakör vagy egyén: A munkaköröknek és a munkaköri leírásnak az általam vizsgált kis cégeknél nem tulajdonítanak nagy jelentőséget, azonban ez nem általánosítható a kisebb szervezeteknél. A vezetők a szervezeti kultúrába illő egyént választanak, majd a tudására építenek. Ezek a rugalmasabb szervezetek elkötelezettebb munkatársakkal működnek. - Egyén vagy munkacsoport: Saját tapasztalataim során e tekintetben vegyes képet láttam: a VI, VII. cégeknél nagyobb projekteken, és a III, X cégeknél kivitelezésen dolgoznak csoportosan. A többi esetben egyén alapú a működés pl. tervezés. Az 20