Az alábbi szervezeti jellemzők határozhatják meg az elvárásokat:

Átírás

1 Dr. Nemeskéri Gyula Az értékesítők toborzása és kiválasztása Egy szervezet értékteremtő folyamatában az értékesítők nagyon fontos szerepet töltenek be. Hiába hoz létre értékes dolgokat, szolgáltatásokat egy szervezet, ha az nem jut el a vásárlókig. Az eladás juttatja el az értéket azokhoz, akiknek a szervezet által előállított érték kell és hajlandóak érte fizetni. Nem elég terméket szolgáltatást előállítani, azt el is kell adni, csak az eladott termék után kapja meg a cég erőfeszítései értékét. Külön részletesebb indoklást nem igényel, hogy a szervezetek számára az értékesítők toborzása fontos és nagy felelősséggel járó feladat. Ennek ellenére gyakran tapasztalható, hogy a szervezetek leértékelik a toborzás, valamint az ezt követő kiválasztás fontosságát, és leegyszerűsítik e két feladatot. Minél összetettebb a munkakör, illetve a munkakör minél értékesebb a szervezet számára, annál inkább van jelentősége a toborzás, illetve a kiválasztás eredményes elvégzésének. Az értékesítők toborzása Akkor eredményes a toborzás, ha elegendő jelentkezőt sikerül összegyűjteni ahhoz, hogy belőlük ki lehessen választani az(oka)t az egyet, aki(k) be fog(nak) válni. A toborzás sikere nem azon múlik, hogy sok jelentkezőt sikerül összegyűjteni, hanem azon, hogy a jelentkezők között kellő arányban találhatók olyanok, akik potenciálisan megfelelhetnek a szervezet elvárásainak. 1. Először is azt kell tisztáznunk, mik a szervezet elvárásai! Nincs általános értékesítői munkakör és így általánosítható értékesítői követelményekről sem beszélhetünk. Sokféle értékesítői munkakör létezik és ettől függően különbözőek lehetnek az értékesítővel szemben a szervezeti elvárások is. Az alábbi szervezeti jellemzők határozhatják meg az elvárásokat: - Milyen a termék? Lehet olcsó és drága, egyszerű és kifutó tömegtermék és egyedi, speciális nagy tudású berendezés. Az sem mindegy, hogy milyen a termék életgörbéje, minősége, stb. Ettől függően más és más lehet az a piac, ahol, és ahogyan a terméket értékesíteni kell. - Mi a cég versenystratégiája? Vagyis a cég növelni szeretné piaci részesedését, csak meg akarja tartani piaci pozícióit, vagy vissza akarja szerezni elvesztett piacát? - Milyen a cég piaci megítélése? - Milyen méretű a szervezet? Milyen létszámú értékesítői csapatot foglalkoztat? Hol helyezkednek el az értékesítők a szervezeti struktúrában? - Milyen a belső szabályozás, a beszámoltatás és az ösztönzés rendszere az értékesítőknél? Milyen teljesítményelvárásokat támasztanak az értékesítőkkel szemben? - Milyen szervezeti egységek támogatják a szervezetben az értékesítők munkáját? Például PR, marketing, ügyfélszolgálat, a garanciális javítás, stb.?

2 - Milyen a szervezeti és vezetési, valamint a panaszkezelési kultúra? - Milyen eszközök állnak rendelkezésre az értékesítői munkához? A fenti kérdések megválaszolása után már feltételezhetően elegendő ismeretünk van ahhoz, hogy egy átfogó képet alkossunk, milyen kompetenciákkal rendelkezzen az értékesítő. Sőt, azt, hogy milyen kompetenciákkal ne rendelkezzenek, vagyis amelyek kizárják, hogy a szervezetünkben dolgozzon, vagy azt, hogy jó értékesítő legyen. Egy megalapozott kompetenciaigény meghatározásában feltétlenül részt kell vennie az értékesítő munkát jól ismerő vagy értékesítői tapasztalattal rendelkező, a szervezetben dolgozó beosztottnak vagy vezetőnek is. Nemcsak azért, mert információkat adhat a fenti kérdések megválaszolásához, hanem leginkább azért, mert csak ő képes belülről megélve az értékesítői munkához szükséges kompetenciaigényeket kellően súlyozni. A kompetenciaigények meghatározása kapcsán kialakulhat egy csapdahelyzet, ha olyan túlzott elvárásokat fogalmazunk meg az értékesítőkkel szemben, amilyen kompetenciákkal rendelkezőket nem, vagy csak elvétve fogunk találni. Ezért alaposan gondoljuk végig, melyek a feltétlenül fontosak, amelyek nélkül nem várható később, hogy teljesíteni fogja a felvett értékesítő a teljesítményelvárásokat, és melyek lehetnek azok, amelyekben engedményeket tehetünk. 2. Meg kell határozni a toborzás célcsoportját! Ne általában keresünk jelölteket, hanem csak ott, ahol minél nagyobb valószínűséggel olyanokat találunk, akik rendelkeznek a számunkra értékes kompetenciákkal. A célcsoport behatárolásához fel kell mérnünk a munkaerőpiacot. - A cég környezetében léteznek-e olyan cégek, amelyek közel hasonló jellemzőkkel rendelkező értékesítőket foglakoztatnak, és milyen jövedelmet biztosítanak a számukra? - Az értékesítői jellemzők szerint találhatóak-e olyan potenciális munkavállalók, akik nem rendelkeznek értékesítői tapasztalattal, de kompetenciáik kisebb-nagyobb arányban átfedésben vannak az értékesítőktől elvártakkal? Azok, akik szóba jöhetnek, milyen fizetési feltételeket támasztanak, mivel mérlegelnünk kell, a cég lehetőségei és a lehetséges célcsoportok tagjainak a fizetési elvárásai összhangba hozhatók-e? A célcsoport meghatározásánál ne a tökéletes, ideális értékesítő tulajdonságaiból induljunk ki. Ilyet vagy nem találunk, vagy nem biztos, hogy meg tudjuk fizetni. Olyan tulajdonságokkal rendelkezőket is keressünk, akik már kisebb nagyobb kompromisszumokkal teljesíteni tudják elvárásainkat. Vagyis olyat keressünk, akiben az elengedhetetlenül szükséges kompetenciák rendelkezésre állnak, és ezen felül erős belső motivációjuk biztosítja az értékesítői kompetenciái a fejlesztését. Ezért a célcsoport meghatározásánál elég széles kört kell meghatároznunk, amelybe belefér mindenki, aki rendelkezik az előzőekben leírtakkal. Például olyan még értékesítői tapasztalattal nem rendelkezők is szóba jöhetnek akik belső képzésekkel, tapasztalt és jó eredményeket elért értékesítők támogatásával, mentorálásával fokozatosan jó értékesítőkké fejleszthetők.

3 3. Ki végezze a toborzást? A cégeknél a jól-rosszul értelmezett költségérzékenység miatt olyan döntés születhet, hogy az a legolcsóbb megoldás, ha a cég maga toboroz. Mégis azt ajánljuk, hogy ne a költségek döntsék el, hogy ki toboroz. Sokkal inkább az alábbi szempontok mérlegelése alapján derüljön ki, melyik az eredményesebb megoldás: - Az értékesítőktől elvárt kompetenciaigényekből induljunk ki, minél magasabb követelményeket támasztunk, annál nehezebb a célcsoportot is megtalálni, másrészt a megfelelő toborzási technikákat alkalmazni. - A cégen belül foglakoztatnak-e olyan szakembert, aki különösen az értékesítők toborzásában kellő tapasztalattal és jó eredményekkel rendelkezik. - A helyi munkaerőpiac ismerete legyen alapos, nem elegendő csak azt ismerni, hogy általában milyen a kereslet-kínálat alakulása, hanem az ismeretek terjednek ki arra is, hogy milyen felkészültségű, tudású potenciális munkavállalók találhatóak a térségben, illetve környezetben működő cégek foglalkoztatnak-e, keresnek-e hasonló kompetenciákkal rendelkező munkavállalókat. - Ha a cég saját maga toboroz, az is pénzbe kerül. Sőt, ha a cég rosszul toboroz, akár az több pénzbe kerülhet, mintha kiadta volna egy professzionális külső cégnek a toborzás feladatát. A külső toborzó cégek előnyei - Aktív szereplői a munkaerőpiacnak, ezért sok információjuk van a piac jellemzőiről. - Felkészültségük, tapasztalatuk kellő támogatást nyújthat a kompetenciaigények meghatározásában, pontosításában, a reális keresési feltételek egyeztetésében. - Olyan adatbázissal rendelkeznek, amelyből szinte azonnal összeállítható egy célcsoport, illetve azonnal elkezdődhet a toborzás. - Szakembereik olyan előszűrést végezhetnek, amellyel tehermentesíthető a toborzást követő kiválasztási folyamat. - Jól ismeri a különböző toborzási technikák alkalmazási lehetőségeit és szabályait, ezért a célcsoport ismeretében a leginkább megfelelő toborzási technikákat képesek alkalmazni. Ne higgyük, hogy a toborzás egyenlő hirdetések feladásával. Számos más megoldás is szóba jöhet, akár a fejvadászság is, amikor egy sikeres értékesítőt elcsábítanak egyik cégtől a másikhoz. A saját toborzás is eredményes lehet, ha a cég is rendelkezik olyan tudással, amelyet felsoroltunk a toborzó cégek előnyeinél. Szempontok az értékesítők kiválasztásához Ha jól végeztük a toborzást, akkor elég jelentkező áll rendelkezésünkre ahhoz, hogy közülük kiválasszuk azt az egyet, aki a legnagyobb valószínűséggel be fog válni. A toborzást azzal a feltételezéssel végezzük, hogy nem az a cél, hogy megtaláljuk a tökéletes értékesítőt. A kiválasztásnál inkább a jelentkezőkben olyan tulajdonságokkal rendelkezőt keressük, aki - rendelkezik azokkal a kompetenciákkal, amelyekre építve belső támogatással, képzésekkel jó értékesítővé válhat, - személyiségjegyei alapján el tudja fogadni szervezetünk belső értékeit, szervezeti kultúráját, képes beilleszkedni az értékesítői csapatba, - kellően motivált ahhoz, hogy teljesítse a vele szemben támasztott teljesítménykövetelményeket,

4 - elkötelezett az értékesítői szakma iránt, amely segíti a stresszes helyzetekben a helytállást, a stressz feldolgozását, a kiégéssel való megbirkózást. Az értékesítői munkában többirányú elvárásnak kell megfelelni: - Ismernie kell a termék jellemzőit annak érdekében, hogy a feltett szakmai kérdésekre válaszolni tudjon, hozzáértő szakértőként meg kell teremteni a vevő felé szakmai hitelességét ahhoz, hogy a vevő úgy érezze, a vásárlással megoldódik a problémája. - A vevő igényeinek felméréséhez, a meggyőzéséhez kellő emberismerettel kell rendelkeznie, hogy a megfelelő racionális és érzelmi érveket tudja alkalmazni. - Nagy felelősségtudattal végzi munkáját, hiszen nemcsak a saját cége, hanem a vevő felé is tartozik a cége képviseletében felelősséggel. - Elszántsággal, sikerorientáltsággal, kitartással és teherbírással kell rendelkeznie ahhoz, hogy egyrészt fel tudja dolgozni a kudarcokat, a változó és nehéz helyzeteket, ne adja fel ezek után sem, és törekedjen a sikerre. - Nagy energiát fordít saját fejlődésére. A kiválasztásnál az is értékelési szempont lehet, hogy a jelentkező saját maga mennyire tartja fontosnak saját fejlődését, mennyire tájékozott az értékesítő szakma szakirodalmában, mennyire építi be saját munkájába mások hozzáférhető, megismerhető tapasztalatait. Ne váljunk saját szubjektív benyomásaink áldozataivá. Az értékesítők a meggyőzés mesterei, amely megmutatkozhat abban is, hogy a kiválasztásnál kedvező benyomásokat tudnak maguk iránt kelteni. Ettől szimpatikusak lehetnek a kiválasztásban részt vevők számára! Nem biztos, hogy a túlzottan magabiztos, lehengerlő beszédkészség és magatartás a nyerő a vevőknél! A szakmai hitelesség, a bizalom megnyerésének képessége, az ügyfél igényeire nagy figyelmet fordító hozzáállás jobb eredményeket sejtet. Alkalmazható kiválasztási eljárások Mivel előzetesen átgondoltuk, tisztáztuk a szervezeti elvárásokat, ehhez a jelentkezők kompetenciáinak megismeréséhez, értékeléséhez olyan kiválasztási eljárásokat célszerű alkalmazni, amelyek kellő megbízhatósággal adnak reális képet a jelentkezőről. Milyen eljárások jöhetnek szóba? - Interjú (legalább két alkalommal) - Referenciák bekérése, ellenőrzése, értékelése (figyelembe véve a személyes adatok védelmét) - Pszichológiai tesztek (figyelembe véve a megbízhatóságot, érvényességet) - Assesment Center (fókuszálva az értékesítői feladatokra) - Próbafeladatok, esettanulmányok egyéni megoldása, stb. Minél összetettebb az értékesítői feladat, és minél értékesebb vagy nagyobb presztízsű a termék, illetve nagy az egyéni árbevétel elvárása, annál inkább megéri a költségesebb, de megbízhatóbb eljárásokból összeállított kiválasztási csomagot alkalmazni. Az értékesítői munkakör elvárásait leginkább az értékesítők ismerik, ezért elengedhetetlen, hogy az értékesítők kiválasztásába be kell vonni egy tapasztalt értékesítőt.

5 Kompromisszum a kiválasztásban El kell fogadnunk, hogy nem fogjuk megtalálni azt a munkatársat, aki minden kulcskompetenciával rendelkezni fog. Ez nem várható el, hogy éppen a környezetünkben csak arra vár egy tökéletes értékesítő, hogy felvegyük. Kompromisszumot kell kötnünk, és már az is eredményes lehet a későbbi beválás szempontjából, ha jó alapokat jelentő kompetenciákkal rendelkező jelentkezőre találunk a kiválasztás során. Ez utóbbi esetben fel kell vállalnunk, hogy belső támogatással, képzésekkel segítjük az új munkatársat, hogy a szükséges szintre fejlessze hiányos kompetenciáit. Ilyen esetben ne feledkezzünk el arról, hogy - az ismeret jellegű kompetenciák könnyebben fejleszthetők, mint az attitűd, illetve a viselkedést befolyásoló személyiségjegyek, - belső képzéssel gazdaságosan a hiányzó kompetenciákat nem lehet pótolni, illetve a gyenge kompetenciákat sem lehet kellő szintre fejleszteni. Ha nincsenek meg a kellő kompetenciaalapok, akkor nagyon beszűkülnek a kompetenciafejlesztési lehetőségek. Előfordulhat, hogy a kiválasztás során rájövünk arra, hogy olyan kompetenciaigényeket határoztunk meg, amelyek szerint nem lehet megfelelő embert találni a cég környezetében. Erre megoldás lehet az értékesítői munkakör átalakítása olyan mértékben, hogy ennek eredményeként a kompetenciaigények is úgy módosuljanak, hogy könnyebb legyen megfelelő embert találni. Természetesen ez a lehetőség nem alkalmazható minden esetben és korlátok nélkül.