EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EEM (Human Recources Management HRM) HUMÁN KONTROLLING

Átírás

1 EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EEM (Human Recources Management HRM) Emberi erőforrás menedzsment HRM bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti kultúra, emberi erőforrás stratégia és tervezés, hatékony foglalkoztatás, ösztönzés módszerei, munkaerőköltség) HUMÁN KONTROLLING Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása Humán kontrolling eszközei Humán kontrolling módszerei Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások Humán kontrolling alapú tervezés Humán kontrolling ellenőrzési rendszere Humán kontrolling jelentésrendszere Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása Szerkesztette: DR FEJES MIKLÓS MISTER TEACHER KFT - 1 -

2 Emberi Erőforrás Menedzsment EEM (Human Recources Management HRM) Emberi erőforrás menedzsment HRM bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti kultúra, emberi erőforrás stratégia és tervezés, hatékony foglalkoztatás, ösztönzés módszerei, munkaerőköltség) Bevezetés az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgykörébe Az emberi erőforrás-menedzsment a szervezeti struktúrában, működésének célja, a többi vezetővel való kapcsolódási pontok! Az emberi erőforrás-menedzsment funkciói, működése, a gazdasági stratégiához való viszonya, továbbá a humánstratégia célja, tervezése és eszközrendszere! A munkakör-elemzés fogalma és stratégiai szerepe! Az elemzéshez szükséges információk, azok felhasználási területei, a munkakörök céljai, az elvárások a fő feladatok és hatáskörök! A munkakör-elemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás, annak fő részei és elemei, illetve szerepe egy szervezet életében! Munkaköri leírások szerkezete, a munkaköri rendszer felülvizsgálata A munkakör-értékelés fogalma, célja! Az értékelés kulcsjellemzői A munkakör-értékelés módszerei, azok legfontosabb irányzatai! Kiemelt jelentőségű a Hay-féle értékelési módszer! A munkakör-értékelés eredményeként létrehozható bér-besorolási kategóriák! A képesség és kompetencia módszer alapján kialakítható bérezés! A szervezeti értékrendek és a vezetőknek az értékrendek kialakításában viselt felelőssége. Legfontosabb értékek, amelyek alapvetően jellemzik egy szervezeti kultúrát A gazdálkodó szervezetek stratégiájának kialakítása, a stratégiai tervezési folyamat lényege! A stratégia megvalósításához szükséges szervezetelemzés és a szervezet-fejlesztés fázisai! Hogyan segítik az új kollégák beilleszkedését a munkahelyi közösségbe! A munkahelyi viselkedések, a munkaidő szabályozása és nyilvántartása, a pályakezdőkkel való foglalkozás és a rotáció A hatékony foglalkoztatás belső követelményei, a képességek lehetséges fejlesztése, az egyéni teljesítmények, valamint a teljesítmény-értékelés céljai, feladatai! Az önértékelés hasznossága, a vállalkozáson belüli lehetséges elfogadtatása!

3 15. Az ösztönzés célja és elvárásai a munkáltató és a munkavállaló szempontjából, továbbá az ösztönzést meghatározó külső feltételek és belső szempontok! Az egyéni ösztönzés legfontosabb elemei a bérezési rendszerek működésének bemutatása! A fizikai és szellemi állománycsoportok számára alkalmazható, különféle bérezési rendszerek, azok működési mechanizmusa! A készségeken alapuló bérrendszer előnyei! A besorolási és tarifa-rendszernek a munkakörökhöz való kapcsolódása! A rendszernek a szakképzettséggel való összefüggései! A dolgozók megelégedettségének mértékét a különböző kafetéria-elemekkel lehet / lehetett hatékonyan befolyásolni A munkaerő-költség elemei a KSH útmutatójának megfelelő rendszere szerint! A képzés, szakoktatás témaköre Humán kontrolling Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása - Humán kontrolling eszközei - Humán kontrolling módszerei - Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások - Humán kontrolling alapú tervezés - Humán kontrolling ellenőrzési rendszere - Humán kontrolling jelentésrendszere - Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása Felhasznált irodalom jegyzék

4 Bevezetés az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgykörébe Emberi Erőforrás Menedzsment modellje: Befolyásoló tényezők: 1. Külső 2. Belső 3. Történelmi tényezők Emberi Erőforrás Menedzsment funkciók: 1. Munkakör elemzés 2. Munkakör értékelés 3. Munkakör tervezés 4. Munkaköri leírás 5. Javadalmazás 6. Erőforrás biztosítás - toborzás - kiválasztás 7. Teljesítmény értékelés 8. Képzés, fejlesztés 9. Alkalmazási kapcsolat Célok: - Szervezeti célok segítése - Munkaerő biztosítás - Hatékony munkaerő alkalmazás - Személyzeti elvek közvetítése - Etikus magatartás terjesztése - Méltányosság biztosítása Funkciók, eszközök: - Emberi Erőforrás tervezés - Munkaerő elemzés és tervezés - Erőforrás biztosítás - Munkakör értékelés - Ösztönzésmenedzsment - Teljesítmény értékelés - Emberi Erőforrás fejlesztés - Munkaügyi kapcsolatok - Emberi Erőforrás információs rendszer - Kultúraváltás változásmenedzselés - Kommunikáció - Kompetencia - 4 -

5 EEM modell Teljesítmény menedzselés Személyzetfejlesztés képzés Az ösztönzési és a javadalmazási rendszer Karrier tervezés Munka és magatartásértékelés Toborzási, kiválasztási rendszer A szervezeti magatartás követelményeinek meghatározása A munkaköri követelmények meghatározása Munkakör értékelés Munkatartalom és a munkafeltételek fejlesztése Munkaköri leírások elkészítése Munkakörök elemzése - 5 -

6 A szervezeti versenyképességének két forrása van: 1.) Hagyományos szemlélet, vezetés 2.) Új tényezők alkalmazása = Emberi Erőforrás Menedzsment EEM fő célja: 1.) Szervezeti célok 2.) Alkalmazotti célok kettőségének a teljesítése egyidejűleg a szervezet életében. Emberi Erőforrás fogalma: A vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges - teljesítőképesség, - szakismeretük és a - munkavégzésben elfoglalt helyük strukturált összegsége. A munkaerővel azonos értelemben használjuk az Emberi Erőforrást. Ki is a munkavállaló? Olyan természetes személy, aki a vállalattal díjazás ellenében munkaszerződésben munkavégzésre megállapodást köt. Saját jószántából csatlakozik egy szervezethez, célja az általa kínált árut díjazás ellenében a vállalat rendelkezésére bocsátani. Emberi Erőforrásról született eltérő vélemények: 1. Emberi Erőforrás alárendelt szerepű a termelésben XVIII. XIX. sz-i nézet 2. Meghatározó szerepű XIX. XX. sz. 3. Napjainkban: jelentősége meghatározó, hiszen az ember az egyedüli értékteremtő. - Makro szinten: o foglalkoztatásnak o jövedelemnek gazdasági és társadalmi hatása van. - Mikro szinten: o a munkaerő, mint erőforrás jelenik meg a 4 termelési tényező egyikeként: föld, tőke, vállalkozó, munkaerő amely mozgásba hozza a termelés menetét és feltételét. o a humán, emberi jellege dominál EEG = Emberi Erőforrás Gazdálkodás: Az Emberi Erőforrás Gazdálkodás (EEG) azon funkciók összessége, amelyek az EE-k hatékony felhasználásával segítik elő az egyéni és szervezeti célok megvalósulását, elérését. Vagyis a munkaerő szükségletet és a munkaerő keresletet határozza meg úgy, hogy képes legyen megmondani, hogy a vállalat honnan: - fedezi a felmerülő Emberi Erőforrás szükségletét - honnan szerzi meg az Emberi erőt - hogy állítja munkába az Emberi erőt - hogyan fejleszti a képességét és szakismeretét - hogyan őrzi meg az Emberi erőt. A munkavállaló, mint termelési tényező jelenik meg, de EGYEDÜLI ÉRTÉKTEREMTŐ tényező! - 6 -

7 Emberi Erőforrás Gazdálkodás (EEG) = humán stratégia Társadalmi környezet Munkaerő piac Rendszer filozófia Értékrend Állapot jellemzők Szabályozó eszközök 1. Rendszerfilozófia a társadalmi környezetben: Milyen alapelvekre épül a társadalmi, gazdasági modell? - Hierarchikus koordináció (Magyarország as évek) o Bürökratikus mechanizmusokat működtet. A piacot kikapcsolja, a tervteljesítéshez kötődött minden. o o Alá és fölé rendelési viszonyok jellemzik, mert a politika a domináns. A munkaerő jellemzője: alárendelt szerepű mind az állami és politikai szférában. Termelési tényezőként való megjelenése nem jellemző. - Piaci koordináció o A piac szerepe domináns o A piaci szereplők egyenragúak, mellérendeltségi viszony érvényesül o A munkaerő szerepe felértékelődik, jobb az érvényesülési lehetősége, a követelmény erősebb - Szociális piacgazdaság o A piac szükséges, de nem elégséges koordinátor, ezért kell, hogy legyen egy szociális ellátó rendszer o A munkaerő szerepe megkülönböztetett a többihez képest, a piaci viszonyok vonatkoznak rá, de a munkabérek közti különbséget a szociális háló korrigálni próbálja. 2. Értékrend a társadalmi környezetben: - Hagyományos értékrend o alárendeltség o szolgálatkészség o alázat o becsületes munkavégzés o pontos végrehajtás o biztonság o a munka célja: jövedelem szerzés - Új értékrend o önállóság o szabadság o tartalmas munkavégzés o igény a munka értékelésére o kulturált munkafeltételek o egyedrangú partneri kapcsolatok o alkotás és önmegvalósítás a munkában o munkán kívüli célok pl.: életminőség 3. Állapot jellemzők a munkaerőpiacon: - Mennyiségi jellemzők o munkaerő kínálat (S) o munkaerő kereslet (D) o Munkanélküliség (u) o Munkabér (W) o Elvárt munkafeltételek o Béren kívüli juttatások - 7 -

8 - Minőségi jellemzők o Milyen általános érvényű kapcsolatok alakulnak ki a munkaerő piac szereplői között o Mennyire érvényesülnek a szociális szempontok o A tiszta piaci hatásokat mennyire korlátozza a munkavállalókról való gondoskodás Tiszta piaci modell: Minden beavatkozás tompítja a piaci koordináció hatásosságát, ezért a gondoskodást ki kell küszöbölni. Minden munkaerő piaci szereplő csak önmagáért felelős. A társadalom polarizált, erős differenciálódás zajlik le. Gondoskodó vállalati modell: A vállalat, vagyis a munkaadó felelősséget érez az alkalmazottai iránt, amelyért cserébe feltétlen hűséget kap. Az egyén személyes jövője összefügg a vállalat jövőjével, pl.: Japán. Gondoskodó szabályozás modell: Az előbbi kettő közötti átmenet. A munkaerő piac védi a gyengébb helyzetben lévő munkavállalókat, amely társadalmi gondoskodás formájában jelenik meg. 4. Szabályozó eszközök a munkaerőpiacon: - A törvényhozás és - A kormányzat az elsődleges szabályozó eszköz. o törvények pl.: MTK (Munka Törvény Könyve), Közalkalmazottakról vagy a Köztisztviselőkről szóló törvény. Emberi Erőforrás tervezés: 1. Folyamata a vállalati stratégiából indul ki, amely az általános célokat nyújtja. Ezeket kell az Emberi Erőforrás tervezésnél lebontani, majd megtervezni a különböző munkaszervezetek által igényelt Emberi Erőforrást. 2. A tényleges Emberi Erőforrás Gazdálkodás csak ezt követően lehet megkezdeni, vagyis a munkaerő kínálatot feltérképezni: - képzettség - ismeret - gyakorlat - kompetencia - képesség, készség - kor, nem 3. Kereslet kínálat kapcsolódása. Milyen és mennyi munkaerő áll a rendelkezésre, megfelel-e az általam keresetnek, vagy tovább kell tervezni a hiányzó munkaerő megszerzéséért. 4. Honnan szerezhető be az igényelt munkaerő: o belső munkaerőpiac (pl.: áthelyezés, munkakörbővítés, előléptetés) o külső munkaerőpiac A vállalat szerepe: A vállalat kapcsolatban áll - a pénzügyi területtel a felmerülő költségek miatt - a stratégiai tervezéssel a felmerülő Emberi erőszükséglet miatt - az információs rendszerrel, mivel e nélkül nem szervezhető a munkakapcsolat. A környezet az Emberi erőre van a legnagyobb hatással, mert - az általános gazdasági feltételek megjelennek a munkába állításnál - az Emberi erő kulturális öröksége meghatározó - adva vannak a törvényi keretek - tradícióként jelenik meg az érdekképviselet Döntések szerepe: Stratégiai döntés: - A vállalat működésének fő irányát adja meg hosszú távra, úgy hogy a célok és az eszközök globális összehangolása megtörténik. - Felsővezetők + tulajdonosi kör döntése. - A cél és a küldetés fogalmazódik meg. - Nagyon fontos szerepe van a jól strukturált információalkalmazásnak

9 Irányítási döntés: - A vállalat működését stratégiai keretek között szabályozzák. - A küldetésre épít. A stratégiai döntés által meghatározott cél + küldetés kettőségére építve határozza meg a konkrét feladatokat. - Az irányítási szinteken meglévő információt kell megszerezni a helyes döntéshez. Operatív döntés: - A tevékenységek konkrét végrehajtása, mit kell pontosan tenni (itt már kevesebb, de pontosabb információ kell). - Lényeges a végrehajtásnál, hogy pontosan meg legyen adva, mit kell tenni. A három stratégia döntés, irányítási döntés, operatív döntés alapján szabják meg, hogy - KI, - MIKOR, - MILYEN információkhoz jusson. Pontosan leszabályozzák és technikailag korlátozzák az információ elérését. A vezetőnek van teljes hozzáférése, mivel az információnak üzleti értéke van, ezért van a korlátozás. Kontrolling: Egy olyan folyamatos tevékenység, amely: - az ellenőrzésből - számvitelből - információgazdálkodásból nőtte ki magát. Gyakorlatilag a termelési, ellenőrzési és információ ellátási tevékenységek integrálását végzi el. A vezető szempontjából egy naprakész elemzés, amely a vezetői döntések alapját képezi. Módszertanilag előkészíti és ellenőrzi a stratégiai tervezés folyamatát, folyamatosan a tevékenységbe ágyazva ellenőrzi a vállalati tevékenységet is, ennek megfelelően informálja a vállalati vezetőséget. Egy fejlődésben lévő terület a vállalat egészén belül, ez rendelkezik a legtöbb információval. 1. HRM a szervezeti struktúrában HRM működésének célja HRM kapcsolódási pontjai egy vállalat többi vezetőivel Szervezeti struktúrák ábrázolása Humán Erőforrás Menedzsment (HRM) fogalma: Az angol nyelvű szakirodalomban Human Resource Managemenet (HRM) terminológia használatos, gyakran használt hazai megnevezése Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM). Azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználást segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. Forrás: Farkas Ferenc Karoliny Mártonné, László Gyula Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 24. Fontos megjegyzendő tényező, hogy országonként és szervezetenként kialakítandó EEM-et jelentősen befolyásolja és meghatározza a külső, belső és történeti háttér. A kialakítandó programnak az üzleti stratégiához kellően kell illeszkednie, valamint az alkalmazási hatékonyságát nyomon kell tudni követni. Mindehhez nyújt segítséget az Emberi Erőforrás tervezés és auditálás. Humán Erőforrás Menedzsment legfontosabb folyamatai: - munkaerő tervezés - személyzeti tevékenység pl.: beillesztés - oktatás, képzés - teljesítményértékelés - munkaügyi kapcsolatok - munkakör tervezés, értékelés - bér és jövedelem gazdálkodás - egészségvédelem, munkavédelem, biztonság - HEM informatikai rendszer - 9 -

10 1. HRM a szervezeti struktúrában Miért van szükség a szervezetek struktúrájára? Alapvetően négy tényező miatt: - Szervezés: lehetővé teszi az emberek, feladatok, célok, erőforrások ellenőrzését, irányítását és szervezését - Információ: kommunikálni és információt cserélni valamint döntéseket hozni csak standard, szervezett rendszerben lehet - Tisztázás: lehetővé teszi az emberek szerepeinek, feladatainak, elvárásainak, tevékenységeinek a lehatárolását, egyértelmű tételét - Meghatározás: a szervezet milyen módon viseltetik a tagjai iránt, hogyan értékeli őket. A szervezet kialakításának mozzanatai: 1.) Elvégzendő feladatok meghatározása 2.) Feladatok csoportosítása, felosztása 3.) Feladat területek közötti kapcsolatok meghatározása 4.) Szervezeti cél megfogalmazása: - milyen funkciók lesznek - milyen folyamatok lesznek 5.) Szervezet felépítés jellemzőinek meghatározása: - munkamegosztás: - az elsődleges munkamegosztásnál az alapvető feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb megosztása - funkcionális elv: a szakmai tevékenységek elkülönítésére kerül sor pl.: beszerzés, termelés, K+F - tárgyi elv: termékek, anyagok, vevők szerinti csoportosítás - regionális elv: a földrajzi vagy értékesítési terület alapján történik a munkamegosztás - hatáskör megosztás - feladat: mit, kivel, mikor kérdések - hatáskör: az intézkedési jogosultságok meghatározása, ahol az erőforrások és döntési feltételek biztosítása is megvalósul - felelősség a tevékenységre és az intézkedésre, fontos hármas követelmény, hogy a FELADAT HATÁSKÖR FELELŐSSÉG összhangja meglegyen. - koordinálás - a technokratikus elvnél a szabályok, szabályzatok eljárások, programok, menetrendek a meghatározók - strukturális elvnél a hierarchia a meghatározó, valamint az ad hoc és állandó bizottság, a közvetlen kapcsolat és a stratégiai üzleti egységek - személyorientált elvnél a konfliktusfeloldás, vezető kiválasztás és a szervezeti kultúra / belső értékrend az irányadó - konfiguráció - A vonal és törzskari megkülönböztetése a mérvadó valamint a szervezet mélységi tagozódása és a hierarchikus szintek száma a meghatározó EEM gyakorlata a szervezet egészében: Felső vezetés Közvetlen vezetők EE részleg EEM funkciók (csapatmunka) A szervezetben tevékenykedő minden tag együttműködése és elkötelezettsége szükséges ahhoz, hogy az EE funkciók megfelelően és hatékonyan működjenek

11 EE részlegben történő munkamegosztás: EE igazgató Személyügyi szolgáltatások HR menedzsment Képzés és fejlesztés Kompenzáció Kommunikáció Tudásközpont Az EE részleg jelen és jövőbeli szerepkörei: 1.) Adminisztratív feladatok elvégzése 2.) Az alkalmazottak képviselet és az operatív ügyek elvégzése 3.) Stratégiai partnerség 2. HRM működésének célja A HRM a szervezet törekvéseinek és a dolgozók elvárásainak megvalósítását illetve egyeztetését és egymáshoz való igazítását célozza meg. Fő funkciói: - a munkaerő vonzása - a munkaerő megtartása - a munkaerő hasznosítása Célszempontok: - hosszú távú stratégiai integrált politika - elkötelezettség és kreativitás lehetőségének a biztosítása - az ellenőrzés területén az önkontroll kapjon nagyobb szerepet - a munkaügyi kapcsolatokban a kooperatív szemlélet valósuljon meg úgy, hogy az individualizmus teret kapjon - a szervezeti egységben a rugalmasság elve érvényesüljön - a személyügyi feladatok kiemelkedő feladatot kapnak a termelésben és a szolgáltatásban, azzal integrálódva szolgája tanácsadói tevékenységével - az értékelés maximális kihasználtsága valósuljon meg a szervezet egészét átkarolva Az Emberi Erőforrás Menedzsment végső célja az, hogy a vállalat, a szervezet, az intézmény hatékonyságát támogassa. Hatékonyság alatt számos területet érthetünk, klasszikusan az alábbi néhány példa: - befektetés hozadéka - eszközarányos nyereség - profit szemlélet - piaci részesedés szerzés, növelés vagy megtartás. Végső soron abban mérhetjük a szervezet hatékonyságát, hogy mennyire versenyképes a terméke, szolgáltatása. Az EEM a hatékonyság elérését az emberek hozzájárulásával képes megvalósítani. Emiatt az ő igényeik és céljaik figyelembevétele ugyanolyan fontos feladat, mint maga az összvállalati hatékonyság elérése. Ezt nevezzük méltányosságnak, amellyel az alkalmazottak elégedettségeit kívánja folyamatosan javítani. Ezen két fő feladat (hatékonyság és méltányosság) közbülső részcélok által valósítható meg, amelyek formája és tartalma jelentősen eltérhet a különböző szervezeti típusok és méretek között. Ilyen részcélok lehetnek: - a munkavégzés minőségét úgy kialakítani és fenntartani, hogy gerjessze a szervezethez való tartozás érzetét - az alkalmazottak és munkatársak szaktudását, képességét, gyakorlatát hatékonyan alkalmazni - termelékenység fokozása - fluktuáció csökkentése - versenyképes bérszint kialakítása - kontrollált munkaerőköltség - szervezeti célok: magas teljesítmény, minőségi termék, törvényi szabályozásnak való megfelelés - egyéni célok: elégedettség, önmegvalósítás, karrierterv A szervezetek az EEM céljai mellé igen változatos részcélokat illeszthetnek, amelyek megvalósítását a külső és belső tényezők igen jelentősen befolyásolnak, esetleg korlátoznak

12 Külső tényezők: - népesség - gazdasági fejlettség - foglalkoztatási struktúra - üzleti élet nemzetköziesedése - a változás, mint kihívás - jogi környezet - kulturális jegyek, a család és a munka szerepe - fizikai sajátosságok Belső tényezők: - szervezeti jellemzők (üzleti stratégia, működési célok, pénzügyi kondíciók, alkalmazott technológ ia, a tulajdonos kiléte, méret) - a munkakör jellemzői - az alkalmazottak jellemzői: egyének, munkacsoportok A HRM alkalmazási területei: - új emberek felvétele - a munkakörhöz tartozó emberek kiválasztása - alkalmazotti követelmények - érdekeltségi rendszerek - befolyásolás - díjazási rendszer - juttatási rendszer - jutalmazási rendszer - büntetési rendszer - teljesítmények és követelmények meghatározása - döntési, hatásköri, felelősségi keretek kidolgozása - érdekérvényesítés Nem minden vállalatnál lelhető fel: - képzések támogatása - közösségi élet megszervezése - összetartozás, informális kapcsolatok erősítése - karriergondozás - munkahelyi környezet kialakítása - időbeosztás szervezése, szociális ellátás - etikai, viselkedési normák kidolgozása 3. HRM kapcsolódási pontjai egy vállalat többi vezetőivel A HRM szorosan kapcsolódik a szervezet többi vezetőjének a munkájához, amelyhez a legnagyobb segítséget a vállalaton belül működő kommunikációs rendszer adja meg. A kommunikáció formái: - szóbeli: értekezlet, tárgyalások, eszmecsere - írásbeli: üzleti levelezés, , intranet - virtuális: távbeszéd (MSN) Vezetői információs rendszer: Meg kell határozni az információk mennyiségét és időszerűségét, minőségét, fontosságát. Fő feladata, hogy a vezetői döntéshez biztosítsa a megfelelő információt. Meghatározó szerepe van a vállalatban kialakított szervezeti struktúrának. Az eltérő szinteken, eltérő kompetenciával és döntési jogkörrel rendelkező vezetőknek különböző jogosultságai vannak. Azt szem előtt tartva, hogy egy klasszikus szervezet célkitűzései elsősorban arra irányulnak, hogy növekedjen, profitot érjen el és növeljen, valamint új technológiát legyen képes alkalmazni úgy, hogy a folyamatosan változó gazdasági, piaci környezetben helyt tudjon állni, valamint képes legyen arra, hogy: - hogy a munkavilágában történő folyamatos változások a mindenkori igényt kielégítő változást idézzen elő a szervezeti struktúrában - a kompetenciák megfelelő elosztása történjen meg a szervezet különböző hierarchia szintjein. Mindezeket szem előtt tartva, egyre gyakrabban felmerülő kérdés, hogy a vezetőknek ismét vezetnie kellene de úgy, hogy a felelősséget ossza meg a személyügyi apparátussal

13 A vezetői tevékenység egyre inkább komplex feladat, így a tevékenység hatékony elvégzéséhez a munkafeladatokat az emberi erőforrás gazdálkodókkal megosztva végzik el. Vagyis a szakmai terület és az emberi erőforrás kezelő együttes közreműködése képes biztosítani a legnagyobb eredményességet. Az együttműködésben mind két terület képviselője igen jelentős szerepet tölt be, azonban a szakmai terület vezetője képes igazán működtetni a személyügyi szakemberek által kidolgozott iránymutatásokat. Annak ellenére, hogy egyértelműsítve van, hogy a legnagyobb hatékonyságot egy szervezet úgy képes elérni, hogy a szakmai részlegek és a személyügyi osztály együttesen dolgozik, a gyakorlatban mégis igen jelentős problémát okoz a feladatmegosztás. Az egyik jelentős nehézséget az okozza, hogy a személyügyi szakemberek egyre többet akarnak a vezetői feladatokból átvenni. A közös együttműködésnél felmerülő elvek: - a vezetők az elsőszámú menedzselői a munkavállalóknak - a személyügyi szakterületnek szolgáltatói egységként kell funkcionálnia - az emberi erőforrás menedzselés meghatározott működési területeken érvényesülhet, amely hatásáról a vezetőnek tudnia kell. - A személyügyi szervezet elsősorban horizontálisan, vagyis a vezetők felé fejti ki hatását. - A vezetők hatása pedig vertikálisan, vagyis saját emberei felett fejti ki hatását. A szervezetek vezetői (a hierarchia bármely szintjén) a rende lkezési területük minden erőforrásának, köztük az emberi erőforrásnak a hatékony felhasználásáért felelősek. Ebből a felelősségből kiindulva vesznek részt az EEM tevékenységeiben. Gyakorlati oldalról mindez a megbeszélésekben, tárgyalásokban, problémamegoldásokban jelenik meg, amelynek közvetlen hatása van az emberekre. A vezető feladata a mindennapok során az emberek közötti kapcsolat alakítása, magatartásbefolyásolása. Egyre inkább ezen típusú menedzseri kompetenciákat várják el a vezetőktől az adott szervezetekben. A gyakorlat mindinkább az tükrözi, hogy a vezetők a nagyobb szervezetekben már nem csak a számviteli, pénzügyi, jogi kérdésekben igényelnek szakértői tanácsot, hanem az Emberi Erőforrás Menedzselési ügyekben is, amely folyamatos igényt gerjeszt az e területre specializált szakemberek felvételére, alkalmazására. Pl.: Bill Gates vezetői hitvallása: - okos embereket szerződtet - kreatív légkört alakít ki - kis csapattal dolgozik (max. 35 fő) - elegendő időt hagy a gondolkodásra - tanulunk a múltból - gyors válasz a vezetői kérdésre - másoktól átvenni, tanulni nem szégyen Forrás: Farkas Ferenc Karoliny Mártonné, László Gyula Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 38. Összegségében megállapítható, hogy az emberi erőforrások felhasználást és fejlesztését szolgáló eszközök alkalmazása csak a vezetők és a személyügyi részlegek szoros együttműködése révén valósítható meg. 4. Szervezeti struktúrák ábrázolása Vállalati szervezet típusok 1.) Lineáris vállalkozói szervezet: Vállalkozó, vállalat Alkalmazott Alkalmazott Alkalmazott

14 Előnyei: - egyszerű - könnyen áttekinthető - alacsony költségű - egyértelmű Hátrányai: - rugalmatlan - specializáció hiánya - nehéz a horizontális kommunikáció Pl.: családi vagy mikro vállalkozás 2.) Funkcionális szervezet: Vállalat, vezetés Törzskar Fejlesztés Termelés Kereskedelem Pénzügy Előnyei: - egyszerű és nem költséges - központi koordináció (irányítás) jellemzi - világos specializáció Hátrányai: - nem rugalmas - kevés az autonómia - nehezen alkalmazkodik - alacsony adaptációs képesség jellemzi Alkalmazási előfeltétel: - stabil környezet (piaci, technológiai, tudományos) - kevés termék - könnyen áttekinthető tevékenységek 3.) Divizionális szervezet: Vállalat, vezetés Személyzeti K + F Pénzügy Karbantartás A termék B termék C termék Beszerzés Termelés Értékesítés

15 Előnyei: - specializált termékekre koncentrálnak - a részlegek autonómiája (önállósága) megmarad a költségek és a profit területén - a részlegek rugalmasan alkalmazkodnak a piachoz Hátrányai: - a nagy részlegek nehezen kezelhetőek - részlegek között konfliktusok keletkezhetnek - a koordinálás bonyolulttá válhat Hatékony működésének feltételei: - széles termékskála - heterogén termékek - a termékcsaládok kialakításának lehetőségei adva legyenek - viszonylag dinamikus környezet jellemeze - a munkamegosztás tárgyi elvű, vagyis termék, vevő, földrajz egység alapján történik 4.) Mátrix szervezet: Funkcionális hatalom Cégvezetés Szakmai hatalom Kutatási igazgató Műszaki igazgató Termelési igény A program igazgató B program igazgató C program igazgató Előnyei: - rugalmas (azonban korlátozottan) - egy programért egy ember a felelős (nyomon követhető) - motiváló erejű, fejlődésorientált Hátrányai: - lassú döntéshozatal jellemzi - konfliktus lehet a program és funkció igazgatók között az érdekellentét miatt - elmosódhatnak a felelősségek Hatékony működésének a feltétele: - dinamikus és heterogén környezet - komplex, nagy újdonságú feladatok - tárgyi elvű munkamegosztás - fejlett és kiépített kommunikációs hálózatnak és készségnek kell lennie Pl.: Főleg nagy cégeknél, multiknál alkalmazzák (elektronikai üzletág)

16 5.) Konszern és holding szervezet: Konszern: Olyan vállalat, csoportosulás, amelynek tagjai közösen tevékenykednek valamely iparágban, jogilag önállóak. De ami nagyon fontos, együttesen lépnek fel a piacon, fejlesztési forrásaikat racionalizálják, a termelés politikát és a fejlesztés politikát összehangolják - típusai: operatív, stratégiai, pénzügyi, vagyonkezelői Holding: A konszern egy olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeit alkalmazza a vállalat irányításának a befolyásolására. 6.) Centralizált szervezet: Előnyei: - minden döntést a vezető hoz meg - abszolút kontrolt tesz lehetővé - adminisztratív szempontból kényelmes - lehetővé teszi a magas szaktudású szakemberek olyan alkalmazását, akik magasan hozzárendelt fizetéssel, jutalmazással vannak Hátrányai: - automatikus és rideg ellenőrzés - a kisebb, vagy alacsonyabb szinten lévő vezetők döntési lehetősége csökken (esetleg frusztráció léphet fel) - bürokratikus működés, lelassult szervezet - a vezetők is parancs végrehajtóknak érzik magukat Pl.: leginkább vészhelyzet vagy csőd közeli állapotban alkalmazzák 7.) Decentralizált szervezet: Előnyei: - a helyi szükségletekhez jobban alkalmazkodik - saját kezdeményezéseket, döntéseket valósíthatnak meg, ezért jutalmazó jellegű - a vezető fejlődését segíti, munkájuk a szervezetnek fontos - az adminisztrációs munka csökken Hátrányai: - nehézkes ellenőrzés, mert nincs egységes minta - kis egységek összességéből áll össze a rendszer, ezért növekednek a működési költségek - a jelentések, adminisztrációs tevékenységek száma növekednek - az egységek közötti kapcsolat romlik 2. HRM funkciója HRM működése HRM viszonya a gazdasági stratégiához Humán stratégia célja Humán stratégia tervezése Humán stratégia eszközrendszere 1.) HRM funkciója Személyzeti emberi erőforrás menedzsment azon funkciók egymásra kölcsönösen épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével: Funkciók: - emberi erőforrás stratégia - emberi erőforrás tervezés - munkakörtervezés - munkakör értékelés - ösztönzésmenedzsment - munkaerő ellátás - toborzás

17 - kiválasztás - teljesítményértékelés - emberi erőforrás fejlesztés - munkaügyi kapcsolatok - személyzeti információs rendszer 2.) HRM működése, célja: - segíteni a szervezeteket a céljaik elérésében - hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit - jól képzett kvalifikált alkalmazottak biztosítása a szervezetek számára - biztosítani az alkalmazottak elégedettségét és önmegvalósítását - közvetíti a személyzeti elveket - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását - kívánatossá kell tenni a szervezeten belüli alkalmazotti létet - profit elérés - minőségi termékek és szolgáltatások előállítása - magas teljesítmény elérés - alacsony fluktuáció - megfelelő szűrő szakemberek megszerzésére Főbb jellemzői: - munkaerő szükséglet megahatározása - fedezeti források feltárása - munkaerő megszerzés - beilleszkedés segítése - munkaerő megőrzés - bér és jövedelem gazdálkodás - megfelelő érdekeltségi rendszer kiépítése - teljesítményértékelés - hatékony foglalkoztatás és munkafeltételek biztosítása Külső befolyásoló tényező: - munkaerő kereslet kínálat - jogi szabályozási környezet - makrogazdasági folyamatok - népesség gazdasági fejlettsége - foglalkoztatottsági struktúra - üzleti élet globalizációja - kulturális jegyek - változás, mint kihívás - makro környezet: jövedelem és foglalkoztatás - mikro környezete: erőforrás: föld, ember, tőke, vállalkozás Belső befolyásoló tényezők: - szervezeti stratégia - szervezeten belüli szabályozás - szervezetek belső folyamatai - érdekképviseletek (pl.: szakszervezetek) - pénzügyi kondíciók - alkalmazott technológia - szervezeti struktúra - szervezeti kultúra - munkakör jellemzői - alkalmazottak jellemzői (képesség, preferencia, érték, motiváció) 3.) HRM viszonya a gazdasági stratégiához Maga a stratégia szó görög eredetű, jelentése hadviselés, hadvezetéssel függ össze. A gazdasági életben egy olyan írott vagy íratlan módszer egy adott szervezet életében, amely meghatározza a - célját, - megvalósításhoz szükséges eszközöket, - lehetőségeket

18 Egy viszonylag rugalmas tervezési módszer. Leginkább hosszú távú, de a külső és belső igényekhez igazodva változtatható. Egy olyan irányvonalat ad, amely megmutatja: - hova kell eljutni - hogyan kell ezt az utat bejárni - a célkitűzések eléréshez mit kell tenni. Összegségében magába foglalja célokat, eszközöket, lehetőségeket, terveket és mindezzel párhuzamosan behatárolja a szervezett működési körét is. Stratégia: A jövőalkotás eszköze, folyamatos tevékenység, hosszútávra (általában) szóló gondolkodás. Cél és eszközrendszer a küldetés (MISSZIÓ) megvalósításához. A tulajdonosok hosszú távú elvárásait tartalmazza. Kidolgozásában a teljes menedzsmentnek részt kell vennie. Célszerű bevonni a humán szakembert (kapcsolódás) is, mert számolni kell az emberi erőforrással is. A vállalati stratégia és a humán stratégia szorosan kapcsolódik egymáshoz. Amely függ külső és belső tényezőktől is, mert előre ki nem számítható jelenségek és a versenytársak stratégiája keresztezhetik a stratégiát. (külső pl.: munkaerő piac, versenytárs, jogi környezet) A stratégia tehát arra ad választ, hogy: - milyen lesz a cég jövőbeni helyzete a környezetében - milyen erőforrásokat (4 tényező: föl d, tőke, ember, vállalat) kell alkalmaznia, hogy a jövőben is megfeleljen a környezeti követelményeknek - milyen kritériumok és normák szükségesek ahhoz, hogy hosszú távú céljait elérje A stratégiának integráló szerepe van: 1. vállalati szint 2. önálló szervezeti egység szint 3. termékek szintje Időtartam szerint: 1. hosszú távú stratégia 2. közép távú stratégia 3. rövid távú stratégia A stratégiai tervezés előtt elemezni kell a múltbeli eseményeket, eredményeket, tapasztalatokat a vállalatra és a környezeti változásokra vonatkozóan. Mi a vállalat erős és gyenge pontjai? Milyen a vállalat környezete és versenytársai? A múlt és jelen tapasztalata alapján kell a jövőt tervezni, a főbb feladatokat meghatározni és a fejlesztések irányát előrevetíteni. A vállalat három alapvető stratégiát követhet: 1. stabilitásra törekvő 2. növekedést eredményező 3. visszafejlesztést leépítést eredményező Stabilitásra törekvő stratégia: Minimális beruházás, teljesítményjavítás, létszámnövelés helyett hatékonyságjavítás, költségkeretek következetes betartása Növekedést eredményező: - egyrészt lehetőség van a saját ágazaton belüli horizontális vagy vertikális integrációra - másrészt lehetőség van a diverzifikációra, vagyis más vállalatok felvásárlása Minden esetben a személyzeti menedzsment feladata az, hogy a megfelelő munkaerőt biztosítsa. Visszafejlesztés leépítés: Kényszerű, sokszor a megszűnés vagy a felszámolás a vége. A stratégia feladata abban nyilvánul meg, hogy a minél zökkenőmentesebb megoldást találja meg a vállalat pl.: tömeges létszámleépítés. Ha ezek után a vállalat megmenekül, csak a hatékony egységek maradnak meg. Összvállalati stratégia: A felső vezetés szintjén készül el. Tartalmazza: - jövőképet - célokat - a célok eléréséhez a funkcionális stratégiákat: o fejlesztési o termelési o fő termékek és szolgáltatások kijelelése

19 o o o o o kereskedelmi pénzügyi marketing, piacok és vásárlók feltérképezése humán stratégiák belső erőforrások felkutatása 4.) Humánstratégia célja Humán stratégia: Az emberi tényezővel kapcsolatos hosszú távú célok rendszere. Tartalmazza a munkaerő mennyiségi és minőségi (mint képzési) igényét, fejlesztését. Végső soron a vállalat gazdasági stratégiájának megvalósítását szolgálja. Feladata: A vállalt komplex stratégiájának végrehajtását segíti elő, így szorosan kapcsolódik az összvállalati célkitűzéshez. Része a vállalat hosszú-, közép- és rövid távú stratégiájának. Főbb célja: - A megfelelő emberi erőforrás biztosítása, a szükséges szakmai összetétel biztosítása, képzés és továbbképzés szervezése. A munkaerő beilleszkedésének elősegítése - Érdekeltségi rendszer létrehozása, teljesítményértékelés valamint a bérjellegű és béren kívüli juttatások kialakítása - Önmegvalósítás és előmenetel biztosítása. Karriertervezés, az alkalmazottak anyagi és erkölcsi megbecsülése - A munkáltató és a munkavállaló céljai azonosságának elősegítése Humánstratégia főbb alkotó elemei: - A vezetés fejlesztése (pl.: pályatervezés, vezetői követelményrendszer, teljesítményértékelés) - A személyi állomány cél szerinti fejlesztése (pl.: belső munkaerő átcsoportosítás, átirányítás, j obb hasznosítása, valamint differenciált jövedelmi arányok kidolgozása) - Ösztönzési rendszer, bér és jövedelemérdekeltség kidolgozása és javítása (pl.: teljesítménybérezés, a stratégiailag kulcsfontosságú szakemberek megtartása, képzése és megbecsülése) - Képzés, oktatás, szociális tevékenységek ellátása és javítása. A humán stratégia a vállalati stratégia része. A vállalati stratégia végrehajtása során számos akadályba ütköznek, ha az nincs megfelelően összekapcsolva a személyügyi politikával. A stratégiai vezetésnek figyelembe kell vennie: 1. Mi a vállalat küldetése és stratégiája? Mi a vállalat célja és ezt hogyan tudja megvalósítani? 2. Hogyan alakítsa ki formálisan a szervezetet? 3. Hogyan illessze be a szervezet egészébe a személyügyi rendszert, azon belül is az alkalmazottak felvételét, megtartását, motiválását, képzését, jutalmazását? 5.) Humán stratégia tervezése Az Emberi Erőforrás tervezés valósítja meg a kapcsolatot és az összhangot a: - szervezet - belső jellemzők - befolyásoló külső körülmények - személyzeti funkciók, egyes személyzeti tevékenységek között. A tervezés során a vezetés megvizsgálja, értékeli, majd előrevetíti a kidolgozandó összvállalati stratégia irányába a pénzügyi összetételt és alkalmazott technológiát, azt integrálja az Emberi Erőforrásokkal kapcsolatban felmerülő döntésekbe. Ezt a folyamatot végig követve látható, hogy az Emberi Erőforrás tervezése döntő fontosságú szerephez juthat egy szervezet életében. Végső soron az a feladata, hogy összekapcsolja szervezet egészét a külső környezettel úgy, hogy összefogja a személyzeti döntéseket azt a célt szem előtt tartva, hogy az alkalmazotti és a szervezeti hatékonyság és méltányosság elve ne sérüljön. 1. Célorientált vezetési rendszer és technikák szükségesek a rendszer folyamatos működtetéséhez 2. Biztosítani kell a munkatársak részvételét már a döntés előkészítés szakaszában is, majd a minőségi kivitelezésnél is teret kell hagyni 3. A döntési hatáskörök kihelyezésének stratégiai jelentősége van, oda kell helyezni, ahol a legnagyobb hatékonysággal tud működni, pl.: ahol képes a felmerülő problémákat kezelni 4. Az információs és kommunikációs rendszernek mind horizontálisan, mind vertikálisan átjárhatónak kell maradnia 5. A változásmenedzselés során kiemelt figyelmet kell fordítani a:

20 o minőségbiztosítási rendszer o monitoring o kontrolling funkcióknak hogy az értékelés és visszacsatolás zökkenőmentes és hatékony legyen. V Á R A K O Z Á S m a g a s a la c s o n y alacsony Fejlesztés (képzés) Fordulat (jelenlegi helyzet rossz) ERŐFORRÁS BIZTOSÍTÁS Az Emberi Erőforrás tervezést meghatározó tényezők: 1. Külső tényezők: piaci és / vagy technológiai változások munkaerő piaci magatartás makrogazdasági tendenciák 2. Belső tényezők: munkaerő korösszetétele munkaerő termelékenysége motiválás kompetencia összetétele a vállalat stratégiája és struktúrája Emberi Erőforrás tervezést folyamata: 1. Emberi Erőforrás célok meghatározása : - EE áramlás - munkavégzési rendszerek - fejlesztés - értékelés - motiváció 2. Külső és belső feltételrendszer vizsgálata: - versenytársak - munkaerőpiac - makrogazdaság - szervezeti adottságok - erősségek és gyengeségek (SWOT-ból) 3. Akcióterv: - melyik EE területen mit kell tenni 4. Kontroll és értékelés: - hatékonyság vizsgálat - szükséges változások Terjeszkedés (toborzás, jelenlegi létszám jó elosztása) Termelékenység (leépítés) magas 6.) Humán stratégia eszközrendszere A humán stratégia elemei: 1. Az Emberi Erőforrás Menedzsment céljainak a megfogalmazása 2. A célokhoz igazított cselekvési változatok kidolgozása 3. Az alternatívák közül kiválasztott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek kijelölése, pl.: karrierterv, képzési terv, utánpótlási terv. 4. Ellenőrzés módjának a meghatározása