Vállalati tervezés és döntéselőkészítés. A vállalati tervezés és a kontrolling kapcsolata

Átírás

1 Vállalati tervezés és döntéselőkészítés A vállalati tervezés és a kontrolling kapcsolata

2 Tartalom 1. Célkitűzések 2. A tervezési stratégia meghatározottsága 3. A stratégiai gondolkodásmódból ki kell emelni a bázisterv 3.1. A bázisterv készítés folyamata 4. A projektterv A projekt-tervezés módszertana 5. Az integrált terv készítése 6. A stratégiai terv számszerűsíthetőségéről 6.1. A stratégiaitervezés menete 7. Hogyan illeszkedik a tervezés a kontrolling rendszerbe?

3 1. Célkitűzések Miként kell beépíteni a stratégiát és a projekttervezést a tervezési rendszerbe? Hogyan tevődik össze az éves tervezés folyamata. Hogyan kell a tervezés rendszert a hatékony vállalati irányítás érdekében működtetni?

4 2. A tervezési stratégia meghatározottsága Az éves operatív tervezés még önmagában nem elegendő a hatékony tervezési rendszer kialakításához. Az éves operatív terv meghatározó paramétereit igazából a stratégiai tervből vezethetők le. Az éves terv két fontos tevékenység rövid távra kidolgozott harmonikus egysége: a folyamatos vállalati működés. a projektek.

5 2. A tervezési stratégia meghatározottsága A tervezés valójában attól válik tervezési rendszerré, hogy az éves operatív tervkészítés köré olyan megalapozott eljárásokat, tevékenységeket szervez, amelyek annak hatékonyságát jelentős mértékben növelik. A beruházási és költségprojektek a stratégiai tervezés kvantifikálási szakaszában alakulnak ki.

6 2.1. Egy példa Általánosságban igaz, hogy egy életpálya alatt elért jövedelem legalább két tényezőtől függ: Ismétlődő, napi rutinszerű tevékenységek során biztosítjuk önmagunk fenntartását, regenerálódást, újratermelését. A napi rutintól eltérő, a változásra orientált tevékenységekkel emeljük életünk minőségét.

7 2.1. Egy példa A KSH felmérése szerint egy fejlettebb országban egy átlagember napi 8 órát alszik, 2 órát eszik, iszik tisztálkodik stb., 2 órát utazik, 8 órát dolgozik. A napi maradék 4 órát megosztja családja, barátai és önmaga között. Az említett vizsgálat kedvezőtlenebb képet mutatott néhány hátrányosabb helyzetű társadalmi rétegre vonatkozóan.

8 2.1. Egy példa Mire fordítjuk azt a négy óra szabadidőt? Esetleg többet alszunk, eszünk, tévét nézünk stb.? A konstruktív hatékony felhasználás esetén a rendelkezésre álló időt át kell gondolni mire használjuk fel.

9 2.1. Egy példa A napi rutinszerű működést hatékonyan meg kell szervezni, úgy hogy maximális lehetőséget biztosítson a nem rutinszerű minőségi változások kibontakozását biztosító tevékenységek felvételére. A minőségi változások felismeréséhez és kibontakoztatásához elegendő a folyamatos rutinszerű működés, magához a változáshoz azonban projektszerű működésre van szükség. A minőségi változások felismeréséhez és kibontakoztatásához több időre van szükség, mint amit egy folyó év átölel.

10 Hogyan értékeljük a jövedelmi kilátásainkat?

11 Hogyan értékeljük a jövedelmi kilátásainkat? Az optimista a fejlődésben reménykedve egy 2-6 százalékos gyorsuló reálbér emelkedésben bízik, amelyet akkor is megkap ha munkáját rendesen elvégzi. A realista számol azzal, hogy a munkaerőpiac változások kedvezőtlenül alakulnak, ekkor előbb-utóbb kiszorul a jövedelmező állásokból és hanyatló reálbért feltételez.

12 Tételezzük fel, hogy számviteli tanfolyamra jár a delikvenst.

13 Tételezzük fel, hogy nyelvvizsgázni is szeretne

14 Hogyan értékeljük a jövedelmi kilátásainkat? Ha valami minőségi változást szeretnénk elérni, akkor azt egy éves időhorizonton nem lehet optimalizálni. Mekkora legyen ez az időszak? vagy feltette már azt a kérdést, hogy x éven belül milyen életminőséget szeretne kiharcolni magának, vagy az élettől kapott valamilyen lehetőséget a hosszabb előrelátásra, vagy kényszerből tervez előre.

15 Hogyan értékeljük a jövedelmi kilátásainkat? A lehetőségeknek van egy nehezen kvantifikálható felső határa. Ezt kell reálisan megragadni, ennek megfelelően kell kitűzni a célt, a célhoz vezető út azonban nem rutin jellegű. A projekt jellegű tevékenységeket összhangba kell hozni a rutin jellegű tevékenységekkel.

16 3. A stratégiai gondolkodásmódból ki kell emelni a bázisterv Hogyan alakulna a vállalkozás adózott eredménye, ha nincs fejlesztés és nincs visszafejlesztés, azaz az erőforrásokat csak a folyamatos működésre koncentrálják? A következő sajátos növekedési pálya a tervezési szakmában elterjedt elnevezése a BÁZISTERV.

17 3. A BÁZISTERV

18 3. A BÁZISTERV elnevezés Ez tulajdonképpen az úgynevezett nothing to do terv, amely azt mutatja, hogy mi történik a vállalattal, ha nem csinálunk semmit. Ilyen a valóságban természetesen nincs, nélkülöz minden valóságtartalmat.

19 3. A BÁZISTERV elkészítésének a módja Csináld meg előbb az első tervvariánst, hogy a változtatások, a fejlesztések tekintetében még nem tudsz semmit. Szedd össze mindazokat az elemeket, amit a saját üzletedről tudsz, készítsd el ez alapján amit fel tudsz vállalni. Majd fogalmazd meg azokat a fejlesztési és változtatási igényeket, amelyek tevékenységedet lényegesen eredményesebbé tudnák tenni.

20 3.1. A bázisterv készítés folyamata A bázisterv kialakításakor először természetesen irányelveket kell megfogalmazni (infláció, devizaárfolyamok alakulása, a tulajdonosváltás jelentősége, a létszámterv sarokpontjai, az új tevékenységek bevezetése stb.

21 3.1. A bázisterv készítés folyamata A lebontott tervfeladat elkészítéséhez ismerni kell a piaci folyamatokat, ebben hol helyezkedik el a vállalat (SWOT analízis), hol várható a konkurencia megerősödése, és vélhetően hol változik meg a piaci környezet. (A bázisterv mindig egy megfogalmazott alternatívát kínál.)

22 3.1. A bázisterv készítés folyamata Még ha nem is hívják hivatalosan bázistervnek, a stratégiai tervet kvantifikáló folyamat első szakasza a fejlesztési döntések hiányában mindenképpen bázisterv jellegű lesz.

23 4. A projektterv Egy jól dolgozó menedzser projektérzékeny, aki mindig tudja, hogy adott pótlólagos erőforrásokkal hogyan tudná növelni a folyamatos működésének a hatékonyságát. A bázisterv elkészültét mindenképpen követni fogja a projekt-tervezési szakasz, amelyet meghatároz a korábban a fejlesztésekre rendelkezésre álló források induló nagyságrendje.

24 4. A projektterv A részterületek erőforrásigénye nem ismert, ezért ilyenkor megindul a beruházási alku, vagy pontosabban fogalmazva a projektalku. A projekt alku kulturáltsága egy szervezet fejlettségének jelző műszere, amelyben lényegében eldől a szervezet jövője.

25 4. A projekt-tervezés módszertana (Brealey-Myers) Vedd az összes projektjavaslatot! Dolgozd ki kőket összehasonlítható rendszerben úgy, hogy mindegyiknek számítható legyen a nettő jelenértéke! A kiszámított nettó jelenértékek szerint állítsd őket rangsorba! Utána kérdezd meg a pénzügyi vezetőt, hogy mennyi költhető fejlesztésre! Azokat a projekteket, amelyek ebbe a keretbe beleférnek valósítsd meg! A többit el kell halasztani.!

26 5. Az integrált terv készítése Integrált terven a bázisterv és az elfogadott projektjavaslatok konzisztens rendszerét értjük. A projekt javaslatok várható eredménye, pénzigénye és költségvonzata szükséges hozzá. A bázisterv és a projektek konszolidálásánál alapvető szempont, hogy az integrált terv működőképes maradjon.

27 5. Az integrált terv készítése

28 5. Az integrált terv készítése Ne feledjük a tervet a tulajdonosok előtt is meg kell védeni. A tulajdonosoknak osztalékelvárásai vannak és némileg távolabb állnak a menedzsment érdekeitől. Az integrált tervezés feladata nemcsak a konszolidáció, hanem egyben olyan növekedési pálya megfogalmazása, amely a társaság egésze szempontjából a lehető legharmonikusabb és kifelé is képviselhető.

29 5. Az integrált terv készítése

30 5. Az integrált terv készítése

31 5. Az integrált terv készítése Az integrált tervezésnek mindaddig kell előretekintenie, ameddig a projektjavaslatok még reálisan számszerűsíthető tartalommal bírnak. Gyakorlati tapasztalat, hogy az előrelátás komolysága három évnél hosszabb időszak esetében nagyságrendileg csökken.

32 6. A stratégiai terv számszerűsíthetőségéről A kvantifikálás a közgazdaságtan egy örökké vitatott kérdése. A vállalati gazdaságtanban a mérhetőség egy állandó súlyponti kérdés. A stratégiai tervezésben két iskola csapott össze ezen a területen: Porter-féle iskola: a stratégia kifinomult, módszeres tervezés eredménye. Nagy hangsúlyt fektetnek a stratégia és az üzleti tervek összekapcsolására.

33 6. A stratégiai terv számszerűsíthetőségéről Mintzberg féle iskola szerint: Egy stratégiai tervet formalizálni csak nagy nehézségek árán lehet, amely lényegében megöli a stratégiai gondolkodásmódot. Az informatika rohamos fejlődése vélhetően képes lesz a kvantifikálási terheket oly mértékben csökkenteni, hogy a stratégiai terv által megkövetelt gondolkodásmód ne sérüljön.

34 6. A stratégiai terv számszerűsíthetőségéről Mit kell kvantifikálni a stratégiai tervben? A különböző beruházási és költségprojektek. A hosszú távú hitelprojektek. A hosszú távú tervezés mutatószámainál az optimális mérték megtalálása. A minőség leírása, ami a projekt végrehajtása során megvalósul.

35 6.1. A stratégiaitervezés menete

36 6.1. Hogyan határozza meg a stratégiai terv az éves tervet? Az éves operatív terv nem fog sarokszámokkal fillérre azonos végszámokat eredményezni. A valóságban nagyon gyakran módosulások következnek be az előirányzott és a megvalósult értékek között. A lényeg tehát nem az ellenőrzésen hanem az értelmezésen van

37 7. Hogyan illeszkedik a tervezés a kontrolling rendszerbe? A tervezési rendszer akkor válik kontrolling rendszerré, ha a stratégiai üzleti tervezés és az éves operatív, vagy költségvetési tervezés rendszere kiegészül egy hatékony beszámolási rendszerrel.

38 7. Hogyan illeszkedik a tervezés a kontrolling rendszerbe? A beszámoló rendszer hatékonysága attól függ, hogy a vezetők milyen aktívan vesznek részt a tervezésben, és a tervezési rendszer kialakításában. A kontrollerek pedig a technikai megvalósításért felelősek. A jó vezető azt az információt akarja tervtény összehasonlításban látni, amit maga megtervez és oly módon, ahogy az neki a legkényelmesebb.

39 7. 1. A központi beszámolási naptár

40 7. 1. A központi beszámolási naptár

41

42 7.1. A központi beszámolási naptár Az újratervezett adatok legelterjedtebb gyűjtő elnevezése a várható, amelynek tartalma kettős: Vagy azért csinálnak várhatót, hogy az üzleti tervet teljesítsék, Vagy azért, mert az már nem teljesíthető és ekkor a várható készítés gyakorlatilag egy üzleti terv készítésével egyenértékű. Az I.-II. negyedéves, féléves beszámolók egyben az újrainduló bázistervi alapadatokat jelentik.

43 Köszönöm a figyelmet