Hotel Dr. Juhász László hitvallása

Átírás

1 Hotel Dr. Juhász László hitvallása 1 Legyen jövőképünk (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet Érjük el a tehetség hármas halmazának szintjeit (hozzáértés, hozzáállás, hozzáadás) Törekedjünk mást csinálni a jobban csinálni helyett Ismerjük fel a jót cselekedni és jól cselekedni különbségét 1 Életen át tartó tanulás Tapasztaljuk meg a technikai, befolyásoló vezetést, hogy elérjük koncepcionális vezetés szintjét

2 Szállodavállalatok irányítási eszközei Cél, a vállalatirányítás és a szállodavállalatok stratégiaalkotásának és szervezeti felépítésének szakirodalmi áttekintése és gyakorlati alkalmazások feltárása. 2 Vezetési struktúra Piaci-gazdálkodás irányítása Emberi erőforrás irányítási eszközei Üzemeltetés irányítása Értékelés, audit, tanácsadás Ingatlanfejlesztés célú szállodai beruházások

3 Szállodavállalatok integrált irányítása Vállalatirányítás célja a versenyképesség és fenntarthatóság biztosítása. 3 A koncepcionális vezető elért a vezetővé válásnak arra a szintjére (conceptional leader), amikor képes koncepciót alkotni, jövőképet alkotni, célokat kitűzni. A végrehajtó vezetés (management) képes befolyásolni az élőmunkát (munkatársakat) és tevékenységeket (munkafolyamatokat), képes elérni a kitűzött célokat. Misszió, jövőkép, a stratégiai célok és a stratégia meghatározza a vállalat irányítás felépítését és ezzel a szervezeti felépítést (startegy structure) Versenyképességi fokmérő, hogy mennyire képes a piacon eladható szolgáltatásokat nyújtani, hogy közben a vendégek, a munkatársak és a tulajdonos elégedettek, (jövőbeli kereslet) (Dr. Juhász 2014) Fenntartható szállodagazdálkodás, hármas célrendszer (piaci, emberi, gazdasági) harmonikus alkalmazása közép és rövid távú tervezésekben (stratégiai, éves) biztosítja a fenntartható gazdálkodást és fejlődést. (Dr. Juhász 2012).

4 Szállodavállalatok irányítási eszközei Felelős vállalatirányítás (társaságirányítás) (Corporate Governce) nélkül egy cég sem maradhat fenntarthatóan versenyképes. Holisztikus elképzelés, kiterjed a tevékenységek teljes spektrumára, a stratégiai gondoskodástól, az integrált rendszer szemléleten keresztül, egészen az erőforrások felhasználásáig. A vállalatirányítás elsődleges vezetői eszköze a döntés, amely a vezetés igéje, mert a vezető rendszeresen döntéseket hoz. A szálloda(vállalat) missziójának, jövőképének és stratégiai céljainak és a célok elérésének meghatározása. stratégia tulajdonosi döntés. Tulajdonosi irányírás döntéseit a tagok gyűlése, a taggyűlés, az igazgatótanács és vagy közgyűlés hozza meg. Az irányításban elkülönül a tulajdonosi, vezetői és ellenőrzési funkció. 4

5 Szállodai vállalat szervezeti felépítése 5 Vezérigazgató - Chief Executive Officer Támogató Központ (HQ) Vezérigazgató helyettes VH Vezérigazgató helyettes Üzemeltetés Operation Humánpolitika Fejlesztés Gazdasági Administration Értékesítés Tréning Kutatás Könyvelés Beszerzés Munkaügy Beruházás Pénzügy Karbantartás Motiváció Ingatlan Számítástechnika Jogi képviselet Szállodák Márkák Régiók

6 Szállodavállalat szervezeti felépítése Közgyűlés Igazgatóság Felügyelő Bizottság Könyvvizsgáló 6 Vezérigazgató Global Corporate Affair Business Reputation & Responsibility Támogató (vállalat) központ 11 brand Global Sales & Marketing Global Human Resource Global Technology Global Finance Általános Vállalati Ügymenet Üzemeltetés Amerika 471M$ Dr. Dr. Juhász Juhász László László PhD PhD Üzleti hírnév és felelősség Márkavédelem Jog Védelem (risk) CSR Közügyek Internal Audit Európa 144 M$ Márka management Foglalás rendszer Lojalítás program Értékesítés RM Kína 118 M$ Stratégia Tréning Tehetség Karrier Vezetőképzés Motiválás Ázsia 116 M$ Technikai innováció Üzemeltetés támogatása Ingatlanfejlesztés Tervezés Stratégia Beszámolás Controlling Vállalatfejlesztés Pénzügy Tulajdonosok Franchise Management Owned, rent 2.700

7 Szállodavállalatok irányítási eszközei A szállodavállalatok és szállodák integrált irányítási rendszere az elemek egységes kapcsolatát jelenti. Ehhez szükséges például forgalmi eljárással készült eredmény-kimutatás, teljesítménymutatók meghatározása önköltségi szobaár szintek (négy) és fedezet kalkulációs függvények kontrolling rendszer applikálása standard tervezési, monitorozási és beszámoló rendszer kialakítása, VIR mutatószám rendszer felépítése, Üzemelési standard rendszerek kidolgozása 7

8 Szállodavállalatok irányítási eszközei Controlling rendszer célja a gazdálkodási kockázatok csökkentése, a szállodát és vagy a szállodavállalatot komplexrendszerbe helyezni Controlling rendszer feladata Irányítva ellenőriz, a vezetés alrendszere, funkcionális irányítási eszköz, tervezés, monitorozás, beszámoltatás egységesítése az információ-ellátás összehangolása, a jövőt meghatározó döntések támogatása. A kontrolling összesíti, egységesíti, feldolgozza a vállalat információit, ezzel kialakítja a Vezetői Információs rendszert. A rendelkezésre álló adatok elemzésével és értékelésével támogatja a célok meghatározását és a tervezést. A kontrolling a vállalat egészét összefogó rendszerszemlélet eszköze 8

9 Integrált szállodairányítási rendszer elemei 9 Internet CRS Irodák Cégek Környezet Internet levelezés Web site honlap Booking engine Online foglalás Szállodai levelezés Internet csatlakozás Mobil alkalmazások Szerverek (3-4) Munkaállomások (15-20) száma Humánpolitikai rendszer Kulcs + beléptető + munkaidő Bankkártya leolvasó Épület felügyelet - karbantartás Front Office rendszer Vendéglátás rendszer Specializáció (rendezvény, spa, wellness, sport) Költséghely - Könyvelés rendszer Banki utalás Kulcs Telefon TV Info RM SChannel GRelation Biztonság technikai rendszerek Kontrolling Tervezési - Beszámolási rendszer QQ

10 Szállodavállalatok irányítási eszközei Összegzés A szállodavállalatok integrált irányítási rendszere eltérő, mert a stratégiai célok részben eltérnek és így a vállalati struktúrák eltérnek. 10 Célok és tervek nélkül nem lehet integrált vállalatirányítás, misszió, jövőkép, célok, stratégia, éves üzleti tervezés (Budget) Kontrolling rendszer, egyik kiemelt alapeleme a tervezési, monitorozási, beszámolási rendszer egységesített kialakításának Tervezési folyamatokat és tervmodelleket alakítanak ki, a szállodavállalatok ez jól körülírt tervrendszer Monitorozási folyamatokat és VIR rendszert alkalmaznak Beszámolási rendszer egységes

11 Szállodavállalatok irányítási eszközei 11 Összegzés A szállodavállatok esetében a száz ország, több százezer szállodai szoba, több ezer szállodájától a régiós divíziókon keresztül el kell jutni a vállalat konszolidált eredmény-kimutatásig, ez megköveteli a tervezési szintek pontos leírását, meghatározását. A tervezési időszak a Budgeting Time fontos a vállalat életében ezért pontosan kell definiálni a tervezés folyamatának időszakait, a tervezéskor használt mutatószámok hátterét. A szállodavállalatok és szállodák irányítása történhet integrált rendszerrel vagy pocket management módszer alkalmazásával, cél a versenyképesség és fenntarthatóság biztosítása, legyen az orientáció a család megélhetése vagy a piaci részarány növelése több tízezer franchise szállodai szobával.

12 Pénz-gazdálkodás Pénzügyi terv Pénzforgalom kezelése Pénzeszköz kezelése Kontroling, Tervezés, Monitoring, Beszámoltatás Eszköz-gazdálkodás Eszközpótlási terv Befektetett eszközök Készletgazdálkodás Tőkegazdálkodás Beruházás, Beszerzés Biztonság, Kockázatvédelem Karbantartás, Leltár Szállodagazdálkodás esszenciális területei Eredmény-gazdálkodás Jövedelmezőségi terv Gazdasági célok Kapacitás, Volumen Költséggazdálkodás Eredmény-kimutatások Jövedelmezőség Guest Piaci-gazdálkodás Koncepció, Marketingterv, Piaci célok Revenue Management Értékesítés, Disztribúció, Foglalás Brand Management Vendégkapcsolat, Minőségbiztosítás Bevétel-gazdálkodás Bevételi terv Vendég és bevétel statisztika Income Management Költés hányad management Időszakos árképzés Emberi erőforrás gazdálkodás Emberi erőforrásterv Emberi célok Munkaügyi gazdálkodás Élőmunka gazdálkodás Személyi költséggazdálkodás Humán Menedzsment 12

13 Szállodavállalatok irányítása piaci-gazdálkodás Cél, a szállodavállalatok piaci-gazdálkodásának és bevételgazdálkodásának áttekintése és a gazdálkodási terület vállalatirányítási rendszerének megfogalmazása. A centralizálás és szervezeti felépítés összefüggéseinek feltárása a szállodavállalat orientációjával az adott gazdálkodási területen. Feladat, a szállodák és szállodavállalat központ lehetséges kapcsolati és irányítási formáinak bemutatása és egy adott módszer kiválasztása, felépítése és indoklása, munkafolyamat és szervezet működésének leírása. Ennek két eleme, amely az integrált szálloda-vállalatirányítási rendszer elemei közt kiemelt a szállodavállalat honlapja és a szállodavállalat foglalási rendszere, mert ezek alapelemei a franchise vagy managementszerződéseknek. A szállodavállalat és vagy márka piaci elismertségének mérésére jó mutatószám, hogy a szállodák kiadott szobáinak hány százaléka érkezett érkezik a vállalati foglalási, márka honlap rendszerén keresztül. 13

14 Szállodavállalatok irányítása centralizáció 14 Centralizáció és decentralizáció Amikor a vállalat és a gazdaság, fejlődő szakaszban van akkor a decentralizáció az elfogadott, és amikor a stagnálás vagy válság van, akkor a centralizáció kerül előtérben. Decentralizáció felelősséget delegál és a döntés felelősségét átadják az alacsonyabb hierarchiai szinten lévő munkatársaknak. A delegálás biztosan hatékony, ha gyakran ismétlő feladatokat delegálunk, ahol a döntések rutinszerűek, mert például folyamatszabályozással rendezettek A decentralizálást lehetőleg mindig írásban rögzítsük, munkaköri leírás változtatással vagy a szervezeti szabályzatokban. A feladatok input és output elvárásait mutatószámokkal egyértelművé kell tenni. A szállodaigazgatónak nem feladatot delegálunk, hanem felelősséget (responsibility), hogy üzemeltesse a szállodát az elvárt mutatószámok betartásával.

15 Szállodavállalatok irányítása centralizáció 15 Centralizáció és decentralizáció Amikor a vállalat és a gazdaság, fejlődő szakaszban van akkor a decentralizáció az elfogadott, és amikor a stagnálás vagy válság van, akkor a centralizáció kerül előtérben. Decentralizáció felelősséget delegál és a döntés felelősségét átadják az alacsonyabb hierarchiai szinten lévő munkatársaknak. A delegálás biztosan hatékony, ha gyakran ismétlő feladatokat delegálunk, ahol a döntések rutinszerűek, mert például folyamatszabályozással rendezettek A decentralizálást lehetőleg mindig írásban rögzítsük, munkaköri leírás változtatással vagy a szervezeti szabályzatokban. A feladatok input és output elvárásait mutatószámokkal egyértelművé kell tenni. A szállodaigazgatónak nem feladatot delegálunk, hanem felelősséget (responsibility), hogy üzemeltesse a szállodát az elvárt mutatószámok betartásával.

16 Szállodavállalatok irányítási eszközei Branding A szállodalánc-vállalatok legnagyobb értéke a márka, amit hosszú évek alatt építenek fel és tartanak karban. A márkakezelés, márkavédelem mindennél fontosabb ez, amit átadhatnak névhasználati és vagy management-szerződéssel. A márka management piaci-gazdálkodás egyik kiemelt tevékenysége 16 Magyarországon több márka ismert lett, mint Orion, Ikarus, Fabulon, Traubi, de nem alakult ki semmilyen szállodai márka. A szállodacsoportokat HungarHotels, Pannonia, Danubius állami irányítási fejlődési szakaszban hozták létre. Ma is létező márkák közül 1909 Radisson, 1919 Hilton 1939, Choice, 1946 Intercontinental, Best Western 1952 Hioliday, 1954 Ramada, 1957 Hyatt, Marriott 1961 Four Season, 1967 Accor 2001 Home Inns, 2006 Wyndham

17 Szállodavállalatok irányítási eszközei 17 Branding négy alapeleme Pozicionálás, kiknek, mit, miért Design, a lógó a megjelenés Ár, márka koherens Vendégkapcsolat, ismerté, elismerté tenni a márkát, minőség biztosítása Márkahatékonyság fenntartás öt feladata Pozicionálás, vonzó, élményt adó, különbözősége versenytársaktól. Tegyük ismerté a márkát, minden vendégkapcsolatot használjunk ki Használjuk a közvéleményt, hogy előmozdítsa a márkát Prezentálás minden lehetőséget használjunk ki, de legyünk őszinték, Hallgassunk a vendégekre, ne feledjük az alapmissziót

18 Szállodavállalatok irányítási eszközei 18 Piaci-gazdálkodás funkcionális stratégia Cél, a stratégiai vezetés, alkalmazási lehetőségeinek feltárása a szállodavállatoknál a piaci-gazdálkodásra. A funkcionális stratégiakészítés folyamata és struktúrája Bevezetés, előszó Funkcionális stratégiakészítés felvezetés Küldetés nyilatkozat Misszió, jövőkép megfogalmazása Helyzetelemzés Belső adottságok, külső körülmények Kritikus üzleti pontok Releváns tényezők ok-okozati összefüggései, A gyengeségek többsége erre visszavezethető Stratégia célok kitűzése Piaci-, emberi-, gazdasági- célok Stratégia megfogalmazása Programok, akciók a célok elérésére Értékelési módszereinek kidolgozása Centralizáció szint, mutatószámok Összegzés Stratégia zárógondolata

19 Szállodavállalatok irányítási eszközei Bevétel-gazdálkodás Cél, a szálloda illetve szállodavállalatok bevételterveink egységesítési módszertanát és tervek tartalmát, formáját röviden felvázolni. A bevétel-gazdálkodás sorosan kötődik a piaci-gazdálkodáshoz, de mégis elkülöníthető esszenciális gazdálkodási terület, mert a tevékenységek ellátása átkerült a vendégciklus második szakaszába, amikor a vendég megérkezik a szállodába. A bevétel-gazdálkodás erősen kötődik a tervezési rendszerhez, mert az elfogadott marketingterv alapján lehet kidolgozni a bevételi terveket minden tevékenységre illetve költséghelyekre. 19

20 Szállodavállalatok irányítási eszközei Bevételek tervezése Kritikus Üzleti Pontok A bevétel-gazdálkodás releváns tényezői Cél Elérni, hogy a szállodák bevételeinek tervezése zökkenőmentes legyen. Elérés A tulajdonosokat a marketingtervek elfogadása után a koordinátor tájékoztatja a főszámokról és várható bevételről, Indikátor A bevételtervezés indikátora a határidő betartása Mérés A mérés az eredmény-kimutatás kimutatás elkészítése lesz. Visszacsatolás A marketingterv elkészítés folyamatában a szállodavállalat Sales and Marketing Managere irányítja a folyamatokat a szállodaigazgatókkal és a vállalat Operation Manager közreműködésével. 20

21 Szállodavállalatok irányítási eszközei 21 Piaci-gazdálkodás A piaci-gazdálkodás volt az első tevékenység, amely területen a szállodák tőkésítették a szakmai tudást. A szaktudás tőkésítése adta meg a lehetőséget a szállodamárka, szállodalánc vállalattá fejlődésének. Ezen a gazdálkodási területen alakultak ki először a funkcionális bürokrácia szervezetek, a szállodán belüli és a szállodalánc vállalaton belül az értékesítés és marketing. A piaci-gazdálkodás területe erős kapcsolatban van a szállodák predesztinációs elméletével. Minden szálloda mindig a predesztinált egyensúlyi helyzet felé tart az átlagár és foglaltság tekintetében a reflexivitás elmélet alapján. Az irányított decentralizáció címszava a guideline, az iránymutatás, mert ennek figyelembe vételével a szállodavezetés saját felelősségére hoz döntéseket.

22 22 Szállodavállalatok irányítási eszközei Emberi erőforrás igény A szállodák élőmunka igényét a tulajdonosok és vagy vezetés által felvállalt tevékenységek kiterjedése határozza meg. Human erőforrás tevékenysége négy fő területre osztható élőmunka szervezés (létszám és külső) személyi költségek (létszám, munkabér, járulék, motiváció, külső) munkaügy (munkajogi, munkavédelmi elvárások adaptálása) humánpolitika (személyzet motiválása, személyügy, emberi célok) Emberi erőforrás folyamata Emberi erőforrás munkaerő tervezése gazdálkodás Emberi erőforrásterv munkaerő igény felismerése Emberi célok toborzás, kiválasztás Munkaügyi gazdálkodás alkalmazás Élőmunka gazdálkodás tréningezés Személyi költséggazdálkodás Humán Menedzsment motiválás Elbocsátás Centralizálható, irányítottan delegált tevékenységek, feladtok kijelölése

23 Szállodavállalatok irányítási eszközei Emberi erőforrás HR részleg a szervezet olyan részlege, mely hatással van a vállalati teljesítményre, a vállalati kultúrára, ezért szerepe elengedhetetlen és meghatározó. Tipikus funkcionális bürokratikus részleg. 23 A személyügyi dolgozók feladata nemcsak a munkatársak felvételén, bérezésén alapszik, hanem egy sokkal szerteágazóbb feladatkört látnak el, mely a fentiekkel együtt párosul és kiegészül egy elemző szemléletmóddal, tanácsadással. Centralizált és Irányítottan decentralizált tevékenység, a nemzetek törvényi előírásait kell követni a szállodáknak ugyanakkor vannak anyavállalat elvárások.

24 Szállodavállalatok irányítási eszközei Lean vállalatirányítási rendszer - Kaizen filozófia Ami a vendég számára nem teremt értéket, amiért a vevő nem fizet, azt a Lean rendszer veszteségnek (pazarlásnak) tekinti, és a munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a megelőzésével, megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli. 24 Veszteség vagy potenciális veszteség lehet a Termelés, szolgáltatás amiért a vendég nem fizet Túltermelés, szolgáltatásokat nagyobb mennyiségben hozzuk létre Túlkészletezés Várakozási tevékenység, végrehajtás akadályozva van nincs kész Felesleges mozgás, mozgatás Felesleges tevékenység, beleértve dokumentumok továbbítása Hibás termék (étel, ital) és vagy szolgáltatás (nem tiszta a szoba) Utó munka, hibajavítás Kihasználatlan emberi tudás Nem organikus munkavégzés Szükségtelen, megszüntetendő, az értékteremtést támogató, meg nem szüntethető kategóriák

25 Szállodavállalatok irányítási eszközei Vendégadat kezelő rendszerek Foglalási rendszer Online foglalás RM rendszerek Vendégfogadási rendszer CRM (Costumer Relation Management) Szállodai vendéglátási rendszer Szállodai rendezvénykezelés program Szállodai gyógyászati-, wellness-, spa-, termál-, sport-szolgáltatás Összegzés, a vendégadat kezelési programok a honlaptól, a specializációs szolgáltatások kezelésig integrált rendszert alkotnak, egymáshoz kapcsolódik a vevőkapcsolat, a vevő könyvelés, a pénzügyi rendszerbe a beérkezések kimutatása, az árukönyvelésbe az árufogyások, egyszeri adatbevitel minden felületen és alrendszerben. 25

26 Szállodavállalatok irányítási eszközei 26 Élőmunka adatkezelés rendszere Munkaszerződések Dolgozók beléptető és kulcsrendszere Személyügyi nyilvántartás Szabadság, beosztás, jelenléti ív, teljesítménylap, bérszámfejtés, alapbér, bérügyek, a természetbeni juttatások és cafeteria nyilvántartása Személyi költségek, egyedi, részleges, összes adata Outsourcing nyilvántartás Szociális ügyek karrierépítés, belső mobilitás, oktatás, tréningek Belsőkommunikáció Vállalati rendezvények Munkaügyi kapcsolatok Hatósági kapcsolatok

27 Szállodavállalatok irányítási eszközei Eszközök adatkezelő rendszere Befektetett eszközök beruházás, beszerzés, karbantartás, leltározás, biztonságvédelem (Safety) és biztonság (Security) Forgóeszközök Készletek (anyag, félkész termék, állatok, áru, késztermék) Beszerzés, a beszállítói modul, a SRM (Supply Relation Management) Készletgazdálkodás, SCM (Supply Chain Management), Elsődleges adatbeviteli pontok meghatározása Adat forgalom folyamatának és felhasználásának kijelölése Centralizált, irányított decentralizált tevékenység Decentralizált feladatokkal A szállodai eszközökben a befektetett eszközök az összes eszköz 85-90%át képviseli. 27

28 Szállodavállalatok irányítási eszközei Könyvelés és pénzügy A könyvelés kezeli a rögzített bevételeket, a vevői számlákat, a szállítói számlákat, áruforgalmat eszközöket pénzforgalmat Az integrált rendszer a főkönyvi számlakeret alapján különíti el a költséghely szerinti bontásokat. Jog A vállalati jog kiterjed a szerződések megírására, értelmezésére, felülvizsgálatára és rögzítésére. Az integrált rendszer nyilvántartja a megkötött szerződések (vevői, szállítói, beszerzési, munkaügyi). 28

29 Szállodavállalatok irányítási eszközei Integrált irányítás rendszer moduljai VIR (Vezetői Információs Rendszer) SAP System Analysis and Program Development - mysap ERP mysap Financials mysap Human Capital Management mysap ERP Operations (Logistics) mysap ERP Corporate Services ERP (Enterprise Resource Planning) (vevőkapcsolat, beszerzés, árukezelés, vevői számlák, szállítói számlák, és humán erőforrás). 29 EPM (Enterprise Performance Management) a szálloda, a vállalat teljesítményének monitor rendszere. KPI a VIR és az EPM rendszerek mutatószámai a (Key Performance Indicator) SEM (Strategic Enterprise Management) stratégiai és éves célok ABM (Activity Based Management) értékeli az adatokat TPS (Transaction Processing System), a napi üzemelési adtatok (forgalmi jelentések) gyűjtése

30 Szállodavállalatok irányítási eszközei Integrált irányítás vezetői eszközei kontrolling (integrált, holisztikus rendszerezés) tervezés (szabályzata, folyamata, normatívák) monitorozás (rendszere, jelentések, VIR) beszámolás (rendszere, eljárásai) Pénz-gazdálkodás Pénzügyi terv Pénzforgalom kezelése Pénzeszköz kezelése Kontroling, Tervezés, Monitoring, Beszámoltatás Kontrolling Kontrolling filozófia elsősorban a tervezésnél nyilvánul meg, ugyanis minden költséget, ráfordítást ott kell megtervezni, kimutatni, majd később elszámolni, ahol azok ténylegesen felmerültek (költséghelyek) ez a forgalmi eljárással készült eredmény-kimutatás (Uniform Accounting System). 30

31 Szállodavállalatok irányítási eszközei Összegzés A szállodavállalatok irányításának legfőbb vezetési eszközei a stratégiai céloknak eléréshez igazított szervezeti struktúra kialakítása. Ennek különösen nagy a jelentősége van a kontinenseket átívelő és közel húsz szállodamárkát üzemelő vezetőcégeknél. 31 A célmeghatározás eszköze és dokumentuma a terv, így a tervezési és beszámolási rendszer kialakítása a másik kiemelt vezetői eszköz az irányításra. A tervezést és beszámoltatást fogja össze a kontrolling. Szállodavállalatok integrált vállalatirányításának kiépítése a piacigazdálkodás tevékenységeinek és vendégadat kezelő rendszerek alkalmazására alapul. Az élőmunka, az eszközök és pénzügy adatkezelési rendszereinek integrált kiépítése biztosítja az egységes adatkezelést és adtakapcsolatokat. Minden alapadat bevitel egy szervezet adott touch point szintjén legyen. Az integrált vállalatirányítás rendszerbe a HR területet kell erősíteni.

32 Szállodavállalatok irányítási eszközei Audit" szó a latin eredetű "audiencia" szóból ered. Az "audit" szó mai jelentése már jellemzően a "vizsgálat. Jellemző auditálási eljárások könyvvizsgálat, rendszeraudit, folyamataudit, termékauditok, biztonságaudit, biztonságvédelmi auditok, minőségügyi audit ellenőrzések. Vállalkozások éves rendszeres auditja a kötelező könyvvizsgálat. 32 Szállodák rendszeres auditja a kategorizálás Hotelstars EU rendszer alkalmazásával. Szállodalánc, márkavállalatok rendszeres és kiemelten fontos auditja a minőségaudit.

33 Szállodavállalatok irányítási eszközei Auditálás A tanúsítási eljárás lépései tanúsítás kezdeményezésével auditálásra jogosult ajánlatadása és megállapodás, szerződéskötés céljáról, időpontjáról és díjazásáról, valamint az egyéb feltételekről. 33 Auditálás folyamata adat bekérés és dokumentáció áttekintése helyszíni tanúsítás első szakasz lefolytatása, helyszíni szemle előkészítés, auditterv elkészítése és egyeztetése a megbízóval helyszíni tanúsítás részletes áttekintés és vizsgálat eredmények dokumentálása (nem-megfelelések kijavítására tett javaslatok megfogalmazása) audit lefolytatásának és eredményeinek értékelése döntés a tanúsítvány odaítéléséről Szállodák belső audit rendszere Mistery Shopping

34 Szállodavállalatok irányítási eszközei 34 Szállodai audit célterületei Amennyiben és ha az audit nem specifikus célterületre koncentrál, akkor lehetőleg mindig kövessük a gazdálkodási ciklust és ez vezérelje az auditálás folyamatát. - jog - technológiai, eszköz audit - üzemeltetés, vezetés, folyamat - piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás - emberi erőforrás gazdálkodás - költséggazdálkodás - pénzügy és kontrolling területek.

35 Szállodavállalatok irányítási eszközei 35 Szaktanácsadás TEAOR száma 7022 az Üzletviteli, egyéb vezetési tanácsadás tevékenységnek. A tanácsadás független tevékenység. Általában magában foglalja a gyengeségek és lehetőségek felmérését, felismerését és elemzését, értékelését valamint a megfelelő javaslatok kidolgozását és megvalósításukhoz nyújtott segítséget. Szakértés A szaktanácsadóhoz képest jogi többlettel rendelkezik, vannak a törvény által előírt olyan feladatok, melyeket csak ő végezhet (szakmai ellenőrzést, üzemeltetési engedélyének kiadásához vélemény készítését). Az igazságügyi szakértő a szakértői névjegyzéken szerepel. Szakmai véleményt mond, elemzést készít, esetleg javaslatot fogalmaz meg és szakmai ellenőrzést, mérést, értékelést végez. A szakértő összefüggéseket keres, és a jövőt orientálja megállapításaival, javaslataival, ötleteivel. A szakértői tevékenység jellemzői, hogy speciálisan orientált, preventív a további hibák elkerülésére ösztönzi a megbízót.

36 Szállodavállalatok irányítási eszközei Szállodák teljesítményének értékelései Cél, a teljesítményértékelés (benchmarking) áttekintése és a szállodai értékelések értékelése. A teljesítményértékelés célja a fejlődés mérése, ezért eltérési mutatókat használunk az előző időszakhoz képest hány százalékkal növelte a bevételét, az átlagkeresetet vagy a GOP szintjét a szálloda. Szállodáknál alkalmazott értékelések általános szintje a komplex teljesítményértékelés (performance review), amikor például egy szállodavállalat, egy régió, vagy település kiválasztja az év szállodáját. Ilyenkor a teljesítményértékelés általában összetett indikátort alkalmaz a piaci, emberi és gazdasági területről. Az indikátorok mindig legyenek, fejlődési mértékek, ütemek és vagy százalékszint eltérések. Teljesítmény mérések oka lehet versenytárshoz viszonyítás, lehet versenyképesség elemzés, a vezetés teljesítményének mérése miatt vagy például a szálloda értékelése miatt és a stratégiaváltás előtti információgyűjtés része. 36

37 Szállodavállalatok irányítási eszközei Piacelemzési és értékelés Eredmények teljesítmény mérése Helyszínelemzés Marketing kontrolling Piaci helyzet Küldetés nyilatkozat, célok Tevékenységek elemzése Szolgáltatások Kereslet, kínálat, bevétel elemzése Szakmai mutatószámok Élőmunka elemzés, értékelés Dolgozói teljesítmény és elégedettség mérése Létszám, Személyi ráfordítás Mutatószámok (fluktuáció, elégedettség, lojalitás) Gazdasági elemzés, értékelés Mérlegadatok elemzés Üzemeltetési tervek, tervteljesítése Költségszintek, eredményszintek Vezetéselemzések, értékelése Stratégiai célok, tervek, vezetői jelentések, integrált rendszerek 37

38 Szállodavállalatok irányítási eszközei 38 Összegzés Egy szállodavállalat magyarországi szállodáinak éves teljesítményét értékeli azért, hogy odaítéljék az Hotel 2022 Szállodavállalat, Évszállodája 2015 címet. A vállalat tíz szállodájának teljesítményértékelésben az elsőleges három mutató változásának értéke legyen a kiindulópont. Forgalomnövelés nagysága, az a szálloda lesz az első helyen a tízből, amelyik legnagyobb mértékben növelte összes forgalmát az előző évhez képest. A vállalati átlag / =10,5%. Dolgozói elégedettség változása a másik mutatószám, az elmúlt évben a vállalati átlag 65,6% volt, az idei 68,7% az átlagos növekedés 3,1 százalékpont. GOP szint változása, az elmúlt évben a vállalati szint 32,6% volt és idén 33,6% az átlagos növekedés egy százalékpont. A tíz szállodarangsora alapján ítélik oda a díjat. Egy éves díj ezért egy év változásainak mértékét vesszük figyelembe.

39 Szállodavállalatok irányítási eszközei 39 Összegzés Amennyiben és ha a vállalatvezetés növeli az értékelés mélységét, akkor a következő további három indikátor jöhet számításba. Az átlagárak növelésének mértéke, mert a forgalomnövelésen belül az árnöveléssel elért bevételnek van nagyobb súlya a jövedelemteremtésben. Az átlagárak Ft / Ft és ez 7,3% növekedés volt. A két legalacsonyabb hierarchiai szint munkatársi fluktuációja 16,0% volt, az idei szint 15,6% Számított termelékenység egy ledolgozott órára (tényleges és külsős számított) órára jutó GOP összeg, ledolgozott összes óra 2013 évben ezer volt a számított GOP 30%-os szinten 68 milliárd forint, termelékenység Ft per ténylegesen ledolgozott óra. A szállodaipar alkalmazotti létszáma a számított élőmunka termelékenység ezer Ft éves szinten. A három indikátorral finomított rangsor kiadja az év szállodája címre jogosult szállodát és a munkatársak egy havi ledolgozott alapbér jutalomban részesülnek. Fluktuáció Átlag 12,5%. 1-4% a cégek 40%, 5-14% a cégek 40%, és 15%, felett a cégek 20%-a.

40 Szállodavállalatok irányítási eszközei Feasibility Study szerkezete A tanulmány szerkezetét két tényező határozza meg. A beruházás típusa (elkerülhetetlen, üzemeltetési, stratégiai, eszközfejlesztés célú, ingatlanfejlesztés célú) az összeg nagyságától függ a terv részletessége, amit követ a felsorolás. A másik tényező a finanszírozás módja saját erős, hitel igényes és vagy támogatást igénybe vevő pályázat. Mind a három szerepelő a vállalat, bank, pályáztató előírja a saját egységesített szerkezetű tanulmány elkészítését, tartalom, forma és részletesség tekintetében. Általában a következő alaptípusú tanulmány fogadható el, a felsorolt nyolc fejezettel. 1. Bevezetés 2. Piaci helyzetelemzés 3. Üzemeltetési forgatókönyv 4. Éves üzleti terv és kiterjesztési 5. Hatásvizsgálatok 6. Épület és eszköz tervek 7. Pénzügyi terv 8. Összegzés 40

41 Szállodavállalatok irányítási eszközei 41 Portfoliók mérésének különböző aspektusai A szállodavállalatok teljesítményének mérése közben sokszor felmerül a kérdés, hogy milyen úton lehet mérni az egyes szállodák és a teljes vállalat teljesítményét. Az első mérési tényezők a financiális mérőszámok, melyek az üzemeltetés eredményességét mutatják be. A második mérési módszer a portfóliók struktúrájának hatékonysága. A szerződésformáknál is kifejtésre került a különböző terjeszkedési formák más-más tőkeaktivitással járnak. Vizsgálni kell a portfólió homogenitását, hogy a vállalat mekkora skálán fedi le a piacot a brandjeivel. A harmadik mérési pont a fogyasztók által érzékelt teljesítés és annak véleményezése. A teljesítmény visszaigazolásának egyik gyorsan növekedő ágazata, melynek a szolgáltatás szempontjából joggal kell nagyobb teret adni.

42 Szállodavállalatok irányítási eszközei 42 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége A brand tényleges értéke nem jelenik meg a vállalat pénzügyi mérlegén. Bizonyos akvizíciók során ezért fontos, hogy milyen módon lett értékelve a felvásárolandó szállodavállalat és milyen módon lett felbecsülve a vállalathoz tartozó brand értéke. A brand erősségeinek mélyreható méréséhez a következő tényezőket kell megfigyelni, a piaci versenyképességhez való százalékos hozzájárulás szerint a brand piacot befolyásoló képessége (25%), egyediség a szállodavállalat stabilitása (15%), kor és töretlen fejlődés a piaci viszonyok (10%) piaci lefedettség, kategória vagy földrajzi nemzetközi jelenlét (25%), országok, földrészek a piaci trendek (10%) a brand támogató ereje (10%) jogi háttér (5%). A sorrend jól mutatja, hogy a brandek stratégiáját az határozza meg első sorban, hogy a termék a piacon egyedülállót nyújtson, így arra ráhatással legyen.

43 Szállodavállalatok irányítási eszközei Kvantitatív mérések egyik előnye Szállodák értékének mérése Kimutatható, hogy abban az esetben van negatív korreláció a vállalat befektetésének megtérülése és az ingatlan értéke között, ha annak megvétele likviditási problémát okozhat a vállalat üzemeltetése során. A magasabb befektetési kockázattal járó növekedésnél a részvényesek rövid időn belül nagyobb megtérülést vártak el a vállalattól, mint azoktól, akik kisebb vagy nem ingatlanpiaci növekedéssel járó módon terjeszkedtek (például franchise). Ebből következik, hogy azok a szállodavállalatok, melyek portfóliójának jelentős része ingatlan alapú befektetésből származik, alacsonyabbra értékelik befektetés szempontjából, még ha a cash flow szintje más vállalatokhoz hasonló is. Ebben a tekintetben a vállalat értékének növelésének érdekében a tulajdonlás helyetti lízing, management és franchise szerződések számának növelése tőzsdepiaci szempontokból előnyösebb. 43