Stratégiai esettanulmányok

Átírás

1 A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010) Stratégiai esettanulmányok Schmuck Roland

2 Porter-félealapstratégiák Versenyelőny szerint Alacsony költség Megkülönböztetés Célpiac szerint Egy iparág szintjén Egy piaci szegmensben Költségvezető stratégia Költségvezető összpontosító stratégia Differenciáló stratégia Differenciáló összpontosító stratégia 2

3 Költségvezetőstratégia Minél alacsonyabb költséggeltermelni, ezáltal az iparági átlagnál magasabb nyereséget elérni. Alkalmazható: stabil kereslettel és termékjellemzőkkel állandó, rendszeresen nagy termék volumennel lehet számolni. 3

4 4

5 Ford T-Modell Költségdiktáló stratégia klasszikus példája Jelszó: Gépkocsit minden amerikainak! A vállalat kizárólag a kibocsátás növelésére és a költségek csökkentésére összepontosított. A gépkocsik egyszerűek, igénytelenek és teljesen egyformák voltak, de olcsóáruk vonzóvátette őket a fogyasztók körében 1908 és 1923 között a gyár kibocsátása több mint megszázszorozódott, piaci részesedése 9%-ról 55%- ra nőtt 5

6 Csak fekete Bármilyen autótípus iránti igényt kielégítünk, feltéve, hogy az T-Modell és fekete színű. Az elsőt-modellektöbb színben is készültek, de 1914-től csak fekete színben gyártották őket. Ennek oka, hogy a fekete festék gyorsabban száradt, ez pedig felgyorsította a termelést.

7 Változófogyasztói elvárások Az időmúlásával megváltoztak a fogyasztók elvárásai. Az emberek ízlése kifinomultabb lett, választási lehetőségeket igényeltek: többféle típusra, színre, eltérő felszereltségre vágytak. A megváltozott igényeket a költségdiktálóstratégiát alkalmazóvállalat nem volt képes kielégíteni. Így piacait elhódította a General Motors, és 1927-ben a cégnek be kellett zárnia több üzemegységét. 7

8 Költségvezetőstratégia Alapminőség (kevés extra funkció) Költségtakarékos termékdesign Méretgazdaságosság 8

9 Porter-félealapstratégiák Versenyelőny szerint Alacsony költség Megkülönböztetés Célpiac szerint Egy iparág szintjén Egy piaci szegmensben Költségvezető stratégia Költségvezető összpontosító stratégia Differenciáló stratégia Differenciáló összpontosító stratégia 9

10 Differenciálóstratégia A megkülönböztetésre épül Egy vagy több olyan jellemzőáll a stratégia középpontjában, amelyek kiemelten hatnak a vevők értékítéletére Célja, hogy kifejezésre juttassa a termék különlegességét, versenytársakkal szembeni különbözőségét 10

11 Apple Az Apple differenciáló stratégiát követ. Magas hozzáadott értékű, egyedi vonásokkal rendelkező, a piacon lévőszámítógépekhez képest megkülönböztetett módon felhasználóbarát termékekkel készít. Az Apple vásárlói hajlandóa magas ár elfogadásával honorálni a termékek speciális jellegét. Így a cég képes magas nyereségréssel dolgozni. 11

12

13 13

14 Differenciálóstratégia Coca-Cola: erős márka-image Mercedes-Benz: megkülönböztetett termékminőség 14

15 Porter-félealapstratégiák Versenyelőny szerint Alacsony költség Megkülönböztetés Célpiac szerint Egy iparág szintjén Egy piaci szegmensben Költségvezető stratégia Költségvezető összpontosító stratégia Differenciáló stratégia Differenciáló összpontosító stratégia 15

16 Összpontosítóstratégia A vállalat egy piaci szegmensre vagy a szegmensek egy csoportjára koncentrál. Alkalmazható: nagy vásárlóerővel rendelkező piaci szegmens magas fejlettségi szintű, új termék bevezetésekor 16

17 Összpontosítóstratégia Kritikus a disztribúciós rendszer gyors, megbízható szállítással Kiskereskedők lökésszerű megrendelései pl. zenei CD-k értékesítése 17

18 Stratégia fejlődése Szándékolt stratégia (tervezett) Meg nem valósított stratégia Realizált lt stratégia Létrejövő stratégia (nem tervezett) 18

19 Honda belépése az USA motorpiacára 1960-as évek:a Japán Honda eldöntötte, hogy belép az USA motorkerékpár piacára. Adöntés mindenféle formális elemzés nélkül született. Acég úgy gondolta, a siker nagymotorjai eladásában rejlik, versenyezve olyan cégekkel, mint a pl. a Harley-Davidson. 19

20 Honda belépése az USA motorpiacára A Honda kizárólag saját dolgozói számára importált néhány 50ccm-es robogót. A sportszerboltok érdeklődni kezdtek a kis motorok iránt. Az eladások relatív gyorsan nőttek, és a cég rájött, hogy a sikernem a nagymotorokban rejlik, hanem a kismotorok piacán tapasztalhatópiaci rés kihasználásában. 20

21 A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010) Üzleti modellek 21

22 Könyvesbolt 22

23 Üzleti modell és stratégia Stratégia: Hogyan küzdjünk meg a versenytársakkal? Miként leszünk jobbak mint a többiek? Üzleti modell: Miként illeszkednek egymáshoz az üzlet darabkái? 23

24 Üzleti modell Az üzleti modell a vállalat sikerességének egyik tényezője Befolyásolja a fogyasztónak nyújtott értéket és a gazdasági mutatókat Az üzleti modellt összhangba kell hozni a környezettel Fontos, hogy a megfelelőüzleti modellt válasszuk a meglévő feltételekhez 24

25 Stratégiaalkotás Informáci ciógyűjtés Elemzés Üzleti ötletek Stratégiai cselekvési si változatokv Stratégiai döntd ntés Üzleti modell Részletesebb tervek, taktikák Megvalósítás Üzleti szabályok Visszacsatolás 25

26 Néhány üzleti modell Közvetítő kiiktatása Mezőgazdasági kistermelők Árukapcsolás Gillette, HP Előfizetés Újságok Alacsony költség modell Fémfeldolgozás Aukciós modell Akciós házak Multi-level marketing Amway Piramis Piramis-játékok 26

27 A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010) Stratégiai szövetségek 27

28 Stratégiai szövetségek Az alkalmazási terület szerint az együttműködés irányulhat: az erőforrások közös felhasználására a feladatok, ráfordítások és kockázatok megosztására bizonyos esetekben egyeztetett fellépésre 28

29 Vállalati együttműködési formák Összefonódottság Centralizált lt szervezeti struktúrák k (totális integráci ciók) Integráltsági fok Rövid távút együttm ttműködési megállapod llapodások Stratégiai szövets vetségek Decentralizált lt szervezeti struktúrák (konszernek, holdingok) Nagy ipari projektek Függetlenség Rövid Egyszerű szerződéses ses kapcsolatok Időhorizont Hosszú távú száll llítási keretszerződések sek Hosszú 29

30 Stratégiai szövetségek Horizontális szövetség Versenytársak együttműködése Pl. Peugeot Fiat Vertikális szövetség Üzleti folyamatban egymásra utalt vállalatok együttműködése Pl. Boeing GE 30

31 Stratégiai szövetségek Diagonális szövetség nem azonos iparág, de közös érdek Pl. Daimler-Benz Swatch(Smart) Komplementer szövetség Eltérő jellegű eszközök, erőforrások felhasználásával létrejövő szövetség Legalább az egyik fél kiegészítő eszközökhöz, erőforrásokhoz jut Pl. Conoco Arco Lukoil(olajkutatás és kitermelés) 31

32 Stratégiai szövetségek típusai Más s szektor vállalatai Diagonális szövetség Száll llítók Vertikális szövetség Közvetlen és potenciális versenytársak rsak Horizontális szövetség A vállalat v és alapvető tevékenys kenysége Komplementer szövetség Nem versenytárs, rs, lokális lis stratégiai partnerek Vertikális szövetség Vevők Diagonális szövetség Más s szektor vállalatai 32

33 A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010) Integrációk, diverzifikációk 33

34 Ansoff: termék/piaci fejlesztési stratégiák Előrefel refelé integrálás Horizontális integr. Konglomeráci ciós div. Jelenlegi termék Új termék Koncentrikus diverz. Jelenlegi piac Hátrafelé integrálás Piaci behatolás stratégiája Termékfejlesztés stratégiája Új piac Horizontális diverzifik. Piacfejlesztés stratégiája Diverzifikációs stratégia 34

35 Integrációs stratégiák Az iparág értéklánc elemzésén alapul Vertikális előre irányuló integráció A terméket feldolgozó vagy eladó cég megvásárlása Pl. az Albacomp megvásárolta a SZÜV-öt, hogy saját tulajdonban lévő kereskedelmi hálózatot alakíthasson ki Vertikális hátrafelé irányuló integráció Beszállítók megvásárlása Pl. a Black and Deckermegvásárolta egyik részegység beszállítóját, hogy biztosítsa a minőséget és a szállítási pontosságot Horizontális integráció Versenytársak megvásárlása Pl. az Electrolux a piaci expanzióérdekében felvásárolta a Lehel Hűtőgépgyárat 35

36 Diverzifikációs stratégiák Az eddigi tevékenységeken túllépő stratégia Koncentrikus diverzifikáció Új, kapcsolódó termék Pl. a Graboplast Rt. termékválasztéka bővítése céljából megvásárolta a Soproni Szőnyeggyár részvénytöbbségét Konglomerációs diverzifikáció Új, nem kapcsolódó termék Pl. a Daimler-Benz többségi tulajdont szerzett a Cap Gemini Sogeti francia számítógépes cégben Horizontális diverzifikáció Új, nem kapcsolódótermék, a meglévőfogyasztók igényének kielégítése érdekében Pl. a Ford felvásárolt egy pénzügyi szolgáltatócéget, hogy hatékonyabban bonyolíthassa vásárlóinak hitelügyleteit 36

37 A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010) Köszönöm a figyelmet! 37