Haladó stratégiai menedzsment Előadó: Prof. Dr. Nábrádi András

Átírás

1 Gazdálkodástudományi Intézet Vállalatgazdaságtani Tanszék Haladó stratégiai menedzsment Előadó: Prof. Dr. Nábrádi András

2 Döntési szakasz, a stratégia bevezetése

3 A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése

4 A stratégiai tervezés lépései

5 A döntési szakasz logikája Stratégiai elemző Stratégiai elemző Súlyozott rangszá- súly rangszám mok 1 A félkész termékek iránti kereslet 10%-al nő évente. 0,18 4 0,73 2 Új csomagolástechnika 15%-al csökkentheti a költségeket. 0,13 3 0,38 3 A webáruházak forgalma exponenciálisan növekszik. 0,16 1 0,16 4 A bio- és E mentes termékek iránt évente 2%-al nő a kereslet. 0,07 3 0,20 5 A legnagyobb versenytárs a jövőben nem kíván pácolt termékekkel foglalkozni. 0,09 4 0,35 6 Az iparágban a kormányzati beavatkozás erősödni fog. 0,11 2 0,21 7 A sertéshús iránti kereslet stagnál. 0,05 1 0,05 8 Az energia ára várhatóan nökekedni fog. 0,11 3 0,32 9 A rövid ellátási lánc termékei iránti kereslet megnő. 0,09 3 0,26 10 A fogyasztók a természetbarát csomagolóanyagot jobban prefereálják. 0,03 2 0, Összesen 1-2,71 Lehetőségek Veszélyek Sorszám KFÉ Mátrix Tényezők BFÉ Mátrix IE, GE, / McKinsey Matrix

6 A döntési szakasz Belső faktor értékelő mátrix Külső faktor értékelő mátrix K/B ,9 1-1,9 2,5< Fejlesztés Fejlesztési lehetőség Választás 2,5 Fejlesztési Helyben Lassú lehetőség maradás visszavonulás 2,5> Választás Lassú visszavonulás Visszavonulás Fejlesztés Fenntartás Leépítés

7 A döntési szakasz?

8 A döntési szakasz Kvantitatív Stratégiai Tervező Mátrix (QSPM) QSPM egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi az alternatív stratégák objektív értékelését, de szükséges a jó intuitív értékítéletet.

9 A döntési szakasz A kvantitatív stratégiai tervező mátrix (QSPM), egy eszköz, amellyel meghatározható a lehetséges stratégiák viszonylagos vonzereje. A stratégiai tervezéshez kifejlesztett QSPM célja annak felmérése és meghatározása, hogy az alternatív stratégiák milyen mértékben teszik lehetővé a cég számára a külső lehetőségek hatékony kihasználását, a külső fenyegetések mérséklését, a belső erősségek felhasználásával, vagy a belső gyengeségek javításával.

10 A döntési szakasz, a QSPM A külső és belső tényezők elemzésénél figyelembe vett és rögzített lehetőségeket és veszélyeket, az erősségeket és a gyengeségeket a hozzájuk rendelt súlyokkal helyezzük be a mátrix első két oszlopába. 2. Jelöljük ki azokat a stratégia típusokat, amelyeket tervezés választási szakaszában elfogadtunk. (alternatív stratégiák). 3. Ahány alternatív stratégiát kívánunk összehasonlítani, annyi számot vegyünk figyelembe egy olyan skálán, amelyben az, 1 a nem vonzótól, az utolsó, pl. 3, erősen vonzóig terjedhet. (vonzósági tényezők, VG).

11 A döntési szakasz, a QSPM Megnevezés Alternatív stratégiák Súly Stratégia 1 Stratégia 2 Stratégia 3 Vonzóság*, súlyozott vonzóság** VG* TVG** VG* TVG** VG* TVG** Kulcsfontosságú külső tényezők, lehetőségek, veszélyek Gazdasági Politikai, jogi kormányzati 0.30 Szociokulturális, demográfiai, környezeti Technológiai Versenyképességi Külső tényezők összesen: 1.00 Kulcsfontosságú belső tényezők, erősségek, gyengeségek Menedzsment Marketing 0.25 Pénzügyi 0.20 Termelés, szolgáltatás Kutatás és fejlesztés Menedzsment információs rendszer Belső tényezők összesen 1.00 Mindösszesen, vonzóság összesen

12 A döntési szakasz, a QSPM Miként állapítsuk meg a vonzósági tényezőt (VG)? 1. Vizsgáljuk meg van-e egyáltalán kapcsolat a stratégiai típus, valamint a lehetőség/veszély, vagy az előny/hátrány kontextusában. Ha nincs, ne rendeljünk éréket a típushoz. 2. Ha fellelhető a kapcsolat, akkor kell számszerű vonzósági tényezőt (VG) a stratégiai típushoz hozzárendelni. 3. Ennek eldöntése egyrészt szakmai tapasztalat, másrészt intuíció kérdése. 4. Ne használjunk egyforma VG-t az egyes típusoknál!

13 A döntési szakasz, a QSPM Megnevezés Alternatív stratégiák Súly Stratégia 1 Stratégia 2 Stratégia 3 Vonzóság*, súlyozott vonzóság** VG* TVG** VG* TVG** VG* TVG** Kulcsfontosságú külső tényezők, lehetőségek, veszélyek Gazdasági Politikai, jogi kormányzati 0.30 Szociokulturális, demográfiai, környezeti Technológiai 0.20 Versenyképességi Külső tényezők összesen: 1.00 Kulcsfontosságú belső tényezők, erősségek, gyengeségek Menedzsment Marketing 0.25 Pénzügyi 0.20 Termelés, szolgáltatás Kutatás és fejlesztés Menedzsment információs rendszer Belső tényezők összesen 1.00 Mindösszesen, vonzóság összesen

14 A döntési szakasz, a QSPM 5. Szorozzuk össze a vonzósági tényezőt (VG) a stratégiai súlyokkal és az értéket tüntessük fel a TVG oszlopokban (súlyozott vonzósági érték). 6. Végezetül összesítsük a VG és a TVG oszlopok értékeit. A legnagyobb VG összesen értéket kapó stratégiai alternatíva az, amelyik leginkább előnyben részesítendő, a vonzerő pontszámai alapján. A legnagyobb TVG összesen pedig az a stratégiai típus, amelyik kihasználja a jövőbeni lehetőségeket, a cég erősségeit felhasználva megpróbálja gyengeségeit kompenzálni. A két érték (VG, TVG) nem minden esetben ugyanannál a stratégiánál a legnagyobb, hiszen a TVG értéke a stratégiai súlyok függvénye is!

15 A döntési szakasz, a QSPM Megnevezés Alternatív stratégiák Súly Stratégia 1 Stratégia 2 Stratégia 3 Vonzóság*, súlyozott vonzóság** VG* TVG** VG* TVG** VG* TVG** Kulcsfontosságú külső tényezők, lehetőségek, veszélyek Gazdasági Politikai, jogi kormányzati 0.30 Szociokulturális, demográfiai, környezeti Technológiai 0.20 Versenyképességi Külső tényezők összesen: 1.00 Kulcsfontosságú belső tényezők, erősségek, gyengeségek Menedzsment Marketing 0.25 Pénzügyi 0.20 Termelés, szolgáltatás Kutatás és fejlesztés Menedzsment információs rendszer Belső tényezők összesen 1.00 Mindösszesen, vonzóság összesen

16 A döntési szakasz, a QSPM A húsfeldolgozással és értékesítéssel foglalkozó vállalkozás az integrációs stratégiák közül az előre irányuló és a hátrafele irányuló típust választotta, mint alternatív stratégiákat. A döntéshez a mellékelt QSPM táblázatot alakították ki.

17 A döntési szakasz, a QSPM Alternatív stratégiák Megnevezés Stratégiai Előre integráció Hátra integráció elemző Lehetőségek és veszélyek súly VG TVG VG TVG A félkész termékek iránti kereslet 10%-al nő évente. 0,18 2 0,37 1 0,18 Új csomagolástechnika 15%-al csökkentheti a költségeket. 0,13 2 0,25 1 0,13 A webáruházak forgalma exponenciálisan növekszik. 0,16 2 0,33 1 0,16 A bio- és E mentes termékek iránt évente 2%-al nő a kereslet. 0,07 1 0,07 2 0,13 A legnagyobb versenytárs a jövőben nem kíván pácolt termékekkel foglalkozni. 0,09 2 0,17 1 0,09 Az iparágban a kormányzati beavatkozás erősödni fog. 0,11 1 0,11 2 0,21 A sertéshús iránti kereslet stagnál. 0,05 1 0,05 2 0,10 Az energia ára várhatóan nökekedni fog. 0, A rövid ellátási lánc termékei iránti kereslet megnő. 0,09 2 0,17 1 0,09 A fogyasztók a természetbarát csomagolóanyagot jobban prefereálják. 0,03 2 0, Külső tényezők összesen 1 1,57 1,09 Nem kell mindet elemezni! A Ʃ TVG alapján döntünk! Erősségek és gyengeségek A vállalkozás a top 100 vállalkozásban van. 0,12 2 0,24 1 0,12 Folyamatosan nő a marketingre fordított összeg. 0,07 2 0,14 1 0,07 A saját tőke aránya nagyobb, mint 75 %. 0,1 2 0,20 1 0,10 Jó a munkahelyi légkör, kiváló a prémium rendszer. 0,09 2 0,18 1 0,09 Termékeink iránti kereslet magas. 0,12 2 0,24 1 0,12 A top menedzsment 70 %-a 55 év feletti. 0,11 1 0,11 2 0,22 Nincs on-line értékesítésünk. 0,1 1 0,10 2 0,20 A vevő-szállító arány mutatója 1,1. 0,12 1 0,12 2 0,24 A csapatmunka nem jellemző a cégnél, nincs információs rendszer. 0,08 1 0,08 2 0,16 Nincs a cégnél termékfejlesztési K+F tevékenység. 0, Belső tényezők összesen 1 1,41 1,32 Mindösszesen , ,41

18 A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése

19 A menedzsment feladatai Tervezés A stratégia megfogalmazása Szervezés Motiválás A stratégia bevezetése Csapatépítés, szervezet fejlesztés Ellenőrzés A stratégia ellenőrzése

20 A menedzsment feladatai Megnevezés Taktikai Operatív Szervezés Cselekvési stratégiák, célokhoz erőforrások és intézkedések, új termék és szolgáltatás portfolió kidolgozása, új üzletágak. A gyártási és szolgáltatási folyamatok tervezése (technológiai tervek kidolgozása) Beruházások tervezése, gazdaságossági számítások Erőforrások elosztásának újratervezése Beruházások kivitelezése Erőforrás allokáció Motiválás Érdekeltségi viszonyok módosításának tervezése. Érdekeltségi viszonyok bevezetése Csapatépítés Új márka bevezetése, földrajzi kiterjedés, brand és márkaépítés, az ezzel kapcsolatos konkrét ötletbörze, nyílt innováció bevezetése. Bérezés, prémium, erkölcsi ösztönzés. A leépítésre szánt termékek/szolgáltatások kivezetésének megtervezése. Szervezet átalakítással kapcsolatos új csapatok kialakításának tervezése, a leépítésre szánt egységek átszervezésének, felszámolásának előkészítése. Vállalati szervezet és kultúra újragondolása. Új termékek kialakítása, új termelési/szolgáltatási tevékenység megkezdése Új szervezeti egységek kialakítása. Csapatépítő tréningek. Átszervezések, felszámolások.

21 A stratégia bevezetése feladatai Beruházások Szervezet átalakítás Érdekeltségi viszonyok módosítása Új termelés, szolgáltatás, márkanév elterjesztés, földrajzi kiterjedés Értékesítés szervezés módosítása, új értékesítési csatornák Tulajdoni érdekeltség megszerzése, befolyásolás Visszafejlesztés, értékesítés, létszámleépítés Jogutóddal, vagy jogutód nélküli megszűnés RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

22 A stratégia bevezetése feladatai Beruházások Beruházás gazdaságossági számítások NPV, nettó jelenérték IRR, belső megtérülési kamatláb PI, jövedelmezőségi index DPP, dinamikus megtérülési idő RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

23 A stratégia bevezetése feladatai Beruházások Szervezet átalakítás Érdekeltségi viszonyok módosítása Új termelés, szolgáltatás, márkanév elterjesztés, földrajzi kiterjedés Értékesítés szervezés módosítása, új értékesítési csatornák Tulajdoni érdekeltség megszerzése, befolyásolás Visszafejlesztés, értékesítés, létszámleépítés Jogutóddal, vagy jogutód nélküli megszűnés RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

24 A stratégia bevezetése feladatai Szervezet átalakítás Új szervezeti forma kialakítása a stratégiának alárendelve Szervezet típus váltás Összevonások (hasonló profil) Új szervezeti egységek (eddig nem lévő) Megszüntetés (elavult, felesleges) RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

25 A stratégia bevezetése feladatai Beruházások Szervezet átalakítás Érdekeltségi viszonyok módosítása Új termelés, szolgáltatás, márkanév elterjesztés, földrajzi kiterjedés Értékesítés szervezés módosítása, új értékesítési csatornák Tulajdoni érdekeltség megszerzése, befolyásolás Visszafejlesztés, értékesítés, létszámleépítés Jogutóddal, vagy jogutód nélküli megszűnés RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

26 A stratégia bevezetése feladatai Érdekeltségi viszonyok módosítása Bérezési forma váltás Prémium feltételek módosítása Erkölcsi ösztönzés Vállalati kultúra kialakítás RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

27 A stratégia bevezetése feladatai Beruházások Szervezet átalakítás Érdekeltségi viszonyok módosítása Új termelés, szolgáltatás, márkanév elterjesztés, földrajzi kiterjedés Kapcsolt diverzifikáció Nem kapcsolt diverzifikáció Piaci részesedés megszerzése Licensz, franchise, lízing Kollaboráció RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

28 A stratégia bevezetése feladatai Beruházások Szervezet átalakítás Érdekeltségi viszonyok módosítása Új termelés, szolgáltatás, márkanév elterjesztés, földrajzi kiterjedés Értékesítés szervezés módosítása, új értékesítési csatornák Marketing munka fokozása Külön szervezet értékesítésre e-commerce Konzorcium Export RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

29 A stratégia bevezetése feladatai Beruházások Szervezet átalakítás Érdekeltségi viszonyok módosítása Új termelés, szolgáltatás, márkanév elterjesztés, földrajzi kiterjedés Értékesítés szervezés módosítása, új értékesítési csatornák Tulajdoni érdekeltség megszerzése, befolyásolás Versenytársak megvétele Üzletrész vásárlás Nem kapcsolt diverzifikációban befektetés RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

30 A stratégia bevezetése feladatai Beruházások Szervezet átalakítás Érdekeltségi viszonyok módosítása Új termelés, szolgáltatás, márkanév elterjesztés, földrajzi kiterjedés Értékesítés szervezés módosítása, új értékesítési csatornák Tulajdoni érdekeltség megszerzése, befolyásolás Visszafejlesztés, értékesítés, létszámleépítés Jogutóddal, vagy jogutód nélküli megszűnés RÉSZLETES MEGVALÓSÍTÁSI TERV

31 A stratégia megvalósításának folyamata Mit kell tennünk és miért? Milyen külső tényezők hatnak ránk? Milyen konkrét lehetőségek adottak? Milyen megoldási lehetőségek vannak? PROBLÉMA Küldetés Lehetőségek és veszélyek Lehetséges stratégiai irányok Stratégiai eszközök VÍZIÓ Erősségek és gyengeségek Hosszú távú célkitűzések Stratégiai döntés Hová akarunk eljutni? Mi az ami segít és mi az ami hátráltat? Mit fogunk/kell elérni? Mely eszközöket alkalmazzunk?

32 A stratégia megvalósításának folyamata Mit kell elérni? Minek a segítségével valósíthatjuk meg? Ki fogja megcsinálni? Hosszú távú célkitűzések lebontása Erőforrások re-allokálása FELELŐSÖK Szervezés Motiválás Határidők, ütemezés INTÉZKE- DÉSEK Feltételek biztosítása Csapatépítés Meddig kell megcsinálni? Mit, hogyan valósítsunk meg? Milyen feltételek adottak?

33 A stratégia ellenőrzése A stratégia megvalósítását ellenőrizni kell, mert a külső és belső tényezők folyamatosan változnak! A külső és belső faktorok rendszeres áttekintése A megvalósítás mérföldköveinek vizsgálata Ha kell, korrekciók bevezetése

34 A stratégia ellenőrzése

35 A stratégiai menedzsment területei

36 Köszönöm a kitartó figyelmet!