Projektmenedzsment ERIC VERZUH

Átírás

1 Projektmenedzsment ERIC VERZUH

2 Marlene-nek

3 Projektmenedzsment ERIC VERZUH

4 A fordítás alapja: Erich Verzug: The fast forward MBA in Project Management. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Copyright 2005 Eric Verzuh. Minden jog fenntartva. A magyar kiadás munkatársai: Fordította: Nagy Veronika Fordítás Nagy Veronika Lektorálta: Dr. Sebestyén Zoltán Szerkesztette: Sárváry Gabriella Borítóterv: Finart (Ládonyi Ferenc) Felelôs szerkesztô: Falcsik Mari ISBN Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG ZRt., Budapest, Felelôs kiadó: Szauer Péter Nyomdai elôkészítés: HVG Press Kft. Felelôs vezetô: Erényi Ágnes Nyomás: Reálszisztéma Dabasi Nyomda Rt.

5 TARTALOMJEGYZÉK Köszönetnyilvánítás 10 Köszönetnyilvánítás a második kiadáshoz 11 A szerzôrôl 12 A szerzô elôszava a második kiadáshoz 13 ELSŐ RÉSZ BEVEZETÉS 1. fejezet Projektmenedzsment a változó világban Bevezetés 17 A projektmenedzsment új, elengedhetetlenül szükséges készség a karrierhez 18 A változás növekvô sebessége 20 Mindenki profitál abból, ha megérti, mi a projektmenedzsment 21 Letölthetô formanyomtatványok 22 Projektmenedzsment: tudománnyal megtámogatott mûvészet 22 A projektmenedzsment még hatékonyabb, ha más módszerekkel együtt alkalmazzák 24 Végkövetkeztetés fejezet A projektkörnyezet Bevezetés 29 A projektekhez szükség van projektmenedzsmentre 29 A tudományág fejlôdése 32 A siker definíciója 35 A költség idô minôség egyensúly 36 Projektmenedzsment-funkciók 37 A projekt életciklusa 39 Átszervezés a projektekhez 42 A projektmenedzserek vezetôk 46 Végkövetkeztetés 46

6 MÁSODIK RÉSZ A PROJEKT DEFINIÁLÁSA 3. fejezet A projekt stakeholderei Bevezetés 55 A stakeholder a sikeres projekt lelke 55 Stakeholderszerepek: projektmenedzser 56 Stakeholderszerepek: projektteam 57 Stakeholderszerepek: menedzsment 58 Stakeholderszerepek: szponzor 59 Stakeholderszerepek: megrendelô 61 A stakeholderek vezetése 62 Végkövetkeztés fejezet A szabályok kialakítása Bevezetés 65 A projekt szabályai képezik az alapot 65 Projektalapító okirat kiadása 67 Készítsünk munkakimutatást 69 Munkakimutatás: minimális tartalom 70 Tevékenységfelelôs mátrix 77 Kommunikációs terv készítése 80 A projektjavaslat indítja el a projektet 86 Végkövetkeztetés 90 HARMADIK RÉSZ A TERVEZÉSI FOLYAMAT 5. fejezet Kockázatmenedzsment Bevezetés 103 A kockázatmenedzsment elônye 104 A projektmenedzsment egyben kockázatmenedzsment 104 A kockázatmenedzsment szerkezeti váza 106 Elsô lépés: a kockázatok azonosítása 108 Második lépés: válaszstratégia kialakítása 112 Harmadik lépés: tartalékok képzése 124 Negyedik lépés: folyamatos kockázatmenedzsment 125 Végkövetkeztetés fejezet Munkalebontási szerkezet Bevezetés 131 A munkalebontási szerkezet definiálása 131 Munkalebontási szerkezet elkészítése 135

7 A sikeres munkalebontási szerkezet kritériumai 138 A munkacsomag mérete 140 A minôséget szem elôtt tartó tervezés 143 Nagy programok lebontása 145 A WBS-t a vállalkozók vagy beszállítók is elkészíthetik 146 Végkövetkeztetés fejezet Reális ütemezés Bevezetés 149 A tervezés áttekintése 149 A tervezés második lépése: a feladatok közötti kapcsolat azonosítása 150 A tervezés harmadik lépése: becsüljük meg a munkacsomagokat 153 A tervezés negyedik lépése: számítsuk ki a kezdeti ütemtervet 161 A tervezés ötödik lépése: az erôforrások feladatokhoz rendelése és kiegyensúlyozása 171 Végkövetkeztetés fejezet A pontos becslés dinamikája Bevezetés 183 Az alapok becslése 184 Becslési technikák 189 A részletes költségvetésbecslés elkészítése 189 A pénzáramlási ütemterv elkészítése 206 Végkövetkeztetés fejezet A projekt kiegyensúlyozása Bevezetés 221 A projekt kiegyensúlyozásának három szintje 222 Kiegyensúlyozás projektszinten 223 Kiegyensúlyozás üzleti szinten 234 Kiegyensúlyozás vállalati szinten 240 Végkövetkeztetés 241 NEGYEDIK RÉSZ A PROJEKT IRÁNYÍTÁSA 10. fejezet Nagy teljesítményű projektteam kialakítása Bevezetés 251 Nagy teljesítményû teamek kialakításának modellje 255 Vezetôi felelôsségek 259 Pozitív teamkörnyezet kialakítása 264 Alapszabályok 265

8 A team identitása 266 A figyelem készsége 271 Találkozómenedzsement 275 Együttmûködô problémamegoldás 277 Problémaelemzés 278 Döntési módok 281 Konfliktusmenedzsment 283 Folyamatos tanulás 288 Az együttmûködô problémamegoldás összefoglalása 291 Sikerélmény a munkában 291 Végkövetkeztetés fejezet Kommunikáció Bevezetés 295 Projektkommunikáció 295 Kommunikáció a projektteamen belül 296 Kommunikáció a menedzsmenttel és a megrendelôkkel 305 Szabályozó dokumentumok 306 A változásmenedzsment folyamata 306 Konfigurációmenedzsment 310 A változásmenedzsment irányelvei nagyon fontosak az elvárások összefoglalásához 312 Projektzáró jelentés 313 Végkövetkeztetés fejezet Az előrehaladás mérése Bevezetés 329 Az ütemterv-teljesítmény mérése 329 Költségteljesítmény mérése 334 A megtermelt értéken alapuló jelentés 336 Költség- és ütemterv-alaptervek 344 Végkövetkeztetés 346 ÖTÖDIK RÉSZ AZ ELMÉLET ÁTÜLTETÉSE A GYAKORLATBA 13. fejezet Nagyvállalati projektmenedzsment Bevezetés 349 A nagyvállalati projektmenedzsment meghatározása 351 A menedzsment három szintje az EPM-en belül 353 Az EPM négy szerkezeti eleme 357 Alakítsunk ki következetes EPM-folyamatokat 357

9 A technológia teszi lehetôvé a nagyvállalati projektmenedzsment-folyamatokat 364 A projekteket emberek hajtják végre 372 A projektmenedzsment támogatása: a projektiroda 373 A szervezet átszervezése a projektmenedzsmenthez 381 A nagyvállalati projektmenedzsmentre történô átállás menedzselése 386 Végkövetkeztetés fejezet A művészet az alkalmazásban rejlik: az általános projektproblémák megoldása Bevezetés 397 Felelôsség a hatáskörön túl 398 Katasztrófaelhárítás 398 A piacra dobás idejének csökkentése 399 Amikor a megrendelô késlelteti a projektet 400 A lehetetlen álom 401 Tûzoltás 402 Önkéntesek menedzselése 402 Az projekt öt sikertényezôjének elérése 403 Végkövetkeztetés 404 Függelék: A részletes tervezési modell 405 Jegyzetek 415 Név- és tárgymutató 421

10 KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS Egyik projektben sincs olyan munka, amely nem lényeges, és a projektcsapatban sincs olyan ember, aki nem fontos. Az ötlettôl a megvalósításig nagyon sok ember vett részt ennek a könyvnek a megírásában. Szeretnék köszönetet mondani mindenkinek, aki tanácsaival, biztatásával és részvételével segített létrehozni. Kymberly Actisnek, aki kitartó, elkötelezett munkájával a kézzel rajzolt vázlataim alapján elkészítette a könyvben található ábrákat. Azoknak a szakembereknek, akik munkájukkal és tapasztalataikkal hozzájárultak a Csúcsteljesítmény címû részek megírásához: Rod Pipinich, Fred Black, J. C. Brummond, Virginia Klamon, John Gaffney, Brian LaMure, Marlene Kissler és Peggy Jacobson. Kollégáimnak és ügyfeleimnek érdeklôdésükért és éleslátásukért: Steve Weidner, Greg Hutchins, Pen Stout, Karl Hoover, Steve Morris, Peter Wynne, Bill McCampbell, Patrick Bryan, John Spilker és Christian Erickson. A John Wiley & Sons, Inc. kiadó csapatának, akik vállalták a kockázatot és megvalósították e könyvet: Henning Gutmann, Renana Meyers és Sam Case. Azoknak, akik mindent megmozgattak ezért a könyvért: Brian Branagan, Linda Villarosa és Barbara Lowenstein. Különösen szeretnék köszönetet mondani annak a két topprojektmenedzsernek, akiktôl sokat tanultam a projektmenedzsmentrôl, az üzletrôl és az életrôl, és akikkel kiváltság volt dolgozni: Sam Huffman és Fred Magness. Végül köszönöm feleségemnek Marlene-nek, aki sokféle szerepet töltött be ebben a projektben: coachként, szerkesztôként, kritikusként, íróként és társként vette ki részét a munkából. Meglátásai és értékítélete mindvégig hasznos volt, amíg ezt a könyvet írtam, és a hosszú évek során, amióta az üzleti életben dolgozom.

11 KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS A MÁSODIK KIADÁSHOZ Az a megtiszteltetés, hogy átdolgozzam a könyvet a második kiadásra, sok munkával járt, mivel biztos akartam lenni abban, hogy valóban jobb lesz, mint az elsô. Köszönet azoknak, akik szakértelmükkel és energiájukkal hozzájárultak ehhez. A szakértôknek, akik megosztották velem nehezen megszerzett tudásukat: Jim Smith, Donna McEwen, T. J. Filley, Rod Pipinich és Bill Schafer. És még egyszer feleségemnek, Marlene-nek, akinek tehetsége és hozzájárulása áthatja ezt a munkát.

12 A SZERZőRőL ERIC VERZUH Eric Verzuh a projektmenedzsment oktatásával és tanácsadással foglalkozó, seattle-i (Washington) székhelyû The Versatile Company elnöke. A vállalat évente több ezer szakértôt oktat a sikeres projektmenedzsment alapjaira, például arra, hogyan lehet a legtöbbet kihozni egy Microsoft Projektbôl. A Versatile tanácsadásai során leginkább azzal foglalkozik, hogy a cégeket következetes, gyakorlati módszerek kialakításában segítse projektjeik menedzselésében és a Microsoft vállalati projektmenedzsment megoldásainak integrálásában. A cég ügyféllistáján olyan híres nagyvállalatok találhatóak, mint például az Adobe Systems, a Lockheed Martin és a Nordstorm, illetve kormányzati vállalatok és kisebb cégek. Verzuh projektmenedzsment-szakértô (project management professional PMP) a Project Management Institute-nál szerzett képesítést, és gyakran szerepel meghívott elôadóként projektmenedzsment-konferenciákon. Egyéb publikációi között cikkek, konferenciakiadványok szerepelnek, valamint a The Portable MBA in Project Management (2003), amelyet szintén a John Wiley & Sons, Inc. adott ki. Verzuh vállalatának weboldalán keresztül érhetô el:

13 A SZERZő ELőSZAVA A MÁSODIK KIADÁSHOZ Valahányszor a kezembe kerül egy második kiadás, felmerül bennem a kérdés: Miben különbözik a második kiadás? A projektmenedzsment nem sokat változott az elsô kiadás óta, ezért ez a kötet elsôsorban a kibôvített tartalomban tér el az elsôtôl. 10. fejezet: Nagy teljesítményû projektteam kialakítása ez a rész teljesen új. Azokat a teammenedzsment-módszereket gyûjti össze, amelyekkel egy csapat embert, akiket ugyanarra a projektre jelöltek ki, a közös célért elkötelezett közösséggé lehet alakítani. 13. fejezet: Nagyvállalati projektmenedzsment ezt a részt jelentôsen átdolgoztam Belevettem az utóbbi öt év tapasztalatait, a vállalatok elsô kísérleteibôl leszûrt tanulságokat a projektmenedzsment intézményesítésére. Sok fejezetet kiegészítettem. Az 5. fejezet további, már bevált kockázatmenedzselési módszereket tartalmaz. A 4. fejezet a projektjavaslat tartalmáról szól. A 12. fejezet további tanácsokat ad a megtermelt értékhez kapcsolódó menedzsmenttechnikák alkalmazásához. Csúcsteljesítmények olyan cégek profiljai, amelyeknél a gyakorlatban is használják a projektmenedzsment elveit. Ezzel a résszel bôvült az fejezet. A második kiadás újdonsága például A projektmenedzsment alapjai röviden címû rész, a mellékelt sablonok és ellenôrzôlisták, amelyekkel az elméletek könnyebben átültethetôk a gyakorlatba. Ezek a segédeszközök az adott témával foglalkozó fejezetek végén találhatók. A sablonok letölthetôk a www. versatilecompany.com/forms címrôl, vagy a felugró ablakban a megfelelô ikonra kattintva megjeleníthetôk. Igazán megható olyan könyvet a magaménak tudni, amely elég népszerû ahhoz, hogy a második kiadást is megérje. Mindenekelôtt arra vagyok büszke, hogy sok ember használhatónak találta ezt a könyvet a gyakorlati életben hiszen pontosan ez ad értelmet a projektmenedzsmentnek. A könyv célja, hogy valós képet adjon a projekteket körülvevô környezet kihívásairól és azokról a készségekrôl, amelyek a projektek megvalósításához szükségesek. Az olvasó megismerheti azokat az eszközöket, amelyek elengedhetetlenül szükségesek a projekt öt sikertényezôjének eléréséhez.

14 Az 1. rész lefekteti az alapokat: az egyszerû terminológia mellett megkísérli, hogy a projektmenedzsmentet globális szinten más elméletekhez, például a minôség- és termékfejlesztéshez kapcsolja, emellett számos példát tartalmaz olyan szervezeti átalakításokra, amelyeket a vállalatok a projektorientált munkavégzés lehetôségeinek kihasználása érdekében hajtanak végre. A 2., 3. és 4. rész a projektmenedzsment eszközeit és módszereit mutatja be vagyis az igazi tudományt. Mivel ez a könyv a hogyanokkal foglalkozik, ezekben a fejezetekben részletesen ismertetem a módszereket. A módszerek bemutatása mindig egyszerû példákkal kezdôdik, majd olyan tippekkel folyatódik, amelyekkel nagyobb szabású projektek is menedzselhetôk. E részek taglalják a projektmenedzsert terhelô felelôsséget, a projekt meghatározását, és a projektek tervezésének és irányításának legjobb módszereit. A 2. rész kifejezetten a projekt céljaival, illetve korlátaival foglalkozik. A 3. rész a költségvetések teljesítését, a projektek hatókörének felügyeletét és az ütemterv betartását célzó leghatékonyabb módszereket tárgyalja. A legtöbb ilyen módszert a népszerû projektmenedzsment-szoftverek is magukban foglalják; a 3. rész mutatja be, hogyan lehet a lehetô legjobban kihasználni ezeket a szoftvereket. A 4. rész a projekt irányításához kínál módszereket, illetve azt tárgyalja, hogyan lehet a projektet a célja által kijelölt úton tartani. Ez a rész azokra az eszközökre összpontosít, amelyek segítségével egy projekt nem tér le a helyes útról és sikeresen befejezhetô még akkor is, ha nem minden úgy alakul, ahogy azt tervezték. Ez a három fejezet együtt olyan eszközkészletet ad az olvasó kezébe, amelyre minden projektmenedzsernek szüksége van. Az 5. rész leírja, hogy a szervezetek és a projektmenedzserek hogyan használhatják a könyvben leírt eszközöket, megmutatjuk, hogy egyes szervezetek miképpen alkalmazzák a menedzsmenttechnikákat. A könyv végül olyan problémahelyzeteket tárgyal, amelyekkel a projektmenedzser feltehetôen találkozni fog és azt is ismerteti, hogyan kezelhetôk ezek a helyzetek a könyvben leírt eszközökkel. Eric Verzuh Seattle, január

15 RÉSZ 1 Bevezetés Mi a projekt, és miért szervezôdik át olyan sok vállalat azért, hogy projekteket irányítson? Miért vált a projektmenedzsment ilyen népszerû életpályává? A könyv 1. részében többek között ezekre a kérdésekre adunk választ. A projektmenedzsment új típusú feladat, mivel a projektek különböznek a rendszeresen végzett vállalati tevékenységektôl. Hogy a vállalatok el tudják végezni a projektekben megfogalmazódó új feladatokat, erre a célra az utóbbi ötven évben sok eszköz és módszer született. Az 1. és 2. fejezet ezeket a módszereket foglalja össze, és bemutatja a projekt sikerének öt legfontosabb tényezôjét. Az embert körülvevô világ egyre gyorsabban, egyre nagyobb mértékben változik. A fennmaradáshoz, illetve a sikeres mûködéséhez a vállalatoknak, szervezeteknek folyamatosan módosítaniuk kell termékeiket és szolgáltatásaikat. A szüntelen innováció projekteken keresztül valósítható meg. A nagyobb változás több innovációt, az pedig több projektet jelent.

16 FEJEZET 1 Projektmenedzsment a változó világban BEVEZETÉS A projektmenedzserek megváltoztatják a világot. Az Egészségügyi Világszervezet (WHO) védôoltás-hadserege villámhadjáratot indított a gyermekbénulás ellen: Dél-Indiában, km 2 -nyi területen 4,2 millió gyermeket oltott be három nap 1. Egy repülôgépgyártó adott méretkategóriában 20%-os üzemanyag-megtakarítást ért el azzal, hogy könnyû kompozit anyagból új repülôgépmodellt tervezett. A NASA csoportjai intelligens robotokat és szondákat küldenek a Naprendszer más bolygóira, hogy jobban megismerhessük a Földet és keletkezésének történetét. A nanotechnológia kutatói vegyületek molekuláris összetételének módosításával forradalmian új anyagokat fejlesztenek ki a hídépítéstôl az elektromosságon át a ruhanemûkig mindenféle termék elôállítására. A projektmenedzserek itt vannak a közvetlen közelünkben: házat építenek, klinikát nyitnak, korszerû számviteli rendszereket telepítenek vagy könyvet írnak. Ahol csak változtatásokat hajtanak végre a környezetünkben, ott egyszersmind projekteket is menedzselnek. Nem csoda, hogy a projektmenedzsment tudománya rivaldafénybe került. A projektmenedzsment elveit a különbözô iparágakban, illetve állami szinten is alkalmazzák, mivel a vezetôk felismerték, hogy vállalatuk egyre inkább projektek által vezérelt szervezetté alakul át. A változások és a projektek azonban már több ezer éve kísérik az emberek életét. Akkor most mi a különbség? Egyáltalán, mi a projektmenedzsment? Projektmenedzsment 17

17 Mielôtt a projektmenedzsment és a projektek által vezérelt szervezetek iránti új keletû érdeklôdéssel foglalkoznánk, meg kell értenünk a projekt fogalmát. A projekt olyan tevékenység, amelyet csak egyszer végzünk el. Legyen az akár repülôgéptervezés, logotervezés vagy a pékség kínálópultjának felállítása, minden projektnek van eredménye, illetve kezdési és befejezési idôpontja. A projektek jelentôségét akkor érthetjük meg, ha felismerjük, hogy mindegyik valamely egyedi terméket valósít meg. Tehát az új sportautó megtervezése és felszerelése az egy projekt (valójában sok projekt), de több ezer darab legyártása már nem az. A gyártás és az egyéb ismétlôdô folyamatok rendszeresen végzett tevékenységként definiálhatók. A PROJEKTMENEDZSMENT ÚJ, ELENGEDHETETLENÜL SZÜKSÉGES KÉSZSÉG A KARRIERHEZ A fenti leírás alapján mindenütt találhatunk projekteket és projektmenedzsereket is. Minden grafikus, rendszerelemzô, ács, mérnök, ügyvéd és tudós, aki egyedi terméket hoz létre, a projektvezetés kihívásaival találja magát szemben: ahogy egyre több ismétlôdô munkát automatizálnak, egyre fontosabb, hogy képesek legyünk a változások vezetésére. Gazdasági szempontból még fontosabb a projektmenedzsment megértése: azok a vállalatok, amelyek újításokat, változást vezetnek be és irányítanak, nagyobb bevételhez és profithoz jutnak, mint azok, amelyek méretgazdaságosságuk és hatékonyságuk alapján versenyeznek. A projektmenedzsment nem új találmány. Az ókori piramisok és vízvezetékek építésekor is szükség volt a projektmenedzser koordinációs és tervezési képességeire. A római Szent Péter-bazilika építésének felügyelete közben Michelangelo megtapasztalta a modern kori projektmenedzser minden kínját: nem teljes specifikációk, nem megfelelô munka, bizonytalan pénzügyi források és a megrendelô hatalma. A projektmenedzsment mint tudomány azonban csak a XX. században alakult ki, ekkor fogalmazták meg alapelveit. A projektmenedzsment fogalmát nagyrészt az 1950-es években határozták meg, a hidegháborús védelmi programok során. Ennek következtében az alapelvek a repülôgépgyártás és a hadiipar területén fejlôdtek ki, de az 1990-es években a projektmenedzsment átlépett addigi határain: elismert és nagyra becsült készséggé változott, amelyet számos szervezetben bevezettek, az egészségügytôl a gyártásig, a szoftverektôl a természetes erôforrásokig. Bárhol találhatunk bizonyítékot erre a folyamatra: Nem is olyan régen, a 90-es években még csak néhány egyetemi vagy fôiskolai projektmenedzsment-kurzus indult, azok is mûszaki intézményekben. Ez ma már egyáltalán nem így van, a projektmenedzsment most már része az MBAprogramoknak, az egyetemek és felsôoktatási intézmények különbözô diplomák megszerzésének lehetôségét kínálják projektmenedzsmentbôl re már a Fortune 500-as listáján szereplô vállalatok legtöbbje megpróbált különbözô osztályain projektmenedzsment-irodát (project management 18 Projektmenedzsment a változó világban

18 office PMO) felállítani. A PMO felelôs a következetes projektmenedzsment gyakorlatának megvalósításáért. Ezelôtt egy évtizeddel a legtöbb vállalatvezetô még nem is hallotta ezt a kifejezést. A projektmenedzsment hivatalos költség- és ütemterv-jelentési módszereinek használata amelyeket már évtizedek óta kötelezôen alkalmaznak a védelmi minisztérium programjaiban ma már minden szövetségi hivatalban kötelezô. A Project Management Institute a projektmenedzserek hivatalos szervezete. Tagjainak száma 1990 és 2004 között a kezdeti 7700-ról több mint re nôtt 2. Ennél is fontosabb, hogy nem csökkennek azok a hatások, amelyek miatt a projektmenedzsment ma már központi szerepet játszik. Ma már szinte közhely, hogy a világot átható globális gazdasági verseny arra készteti a vállalatokat, hogy átlépjenek szervezeti és földrajzi határaikon, így került szótárunkba a virtuális team kifejezés is. A fejlôdô technológiák miatt egyre gyorsabbak a fejlesztési ciklusok. Mindennapi életünkben ezt abból vehetjük észre, hogy telefonunk, számítógépünk és autónk egyre gyorsabban avul el. A vállalatok és a kormányok esetében a fejlesztési ciklusok olajfinomítókra, vegyi gyárakra, klinikákra és fegyverekre vonatkoznak. A jól képzett, ideiglenes munkaerô tökéletesen illik a projektekkel mûködô vállalathoz, mivel a projektek elindításakor és befejezésekor ez a munkaerôtípus biztosítja a legjobb lehetôséget a létszám gyors növelésére és csökkentésére. A projektmenedzsment szakértôi ezekre a hatásokra próbálnak reagálni módszertanukkal. Oren Hararai, a San Franciscó-i egyetem menedzsmentprofesszora, a változó üzleti környezetrôl szóló könyvek szerzôje, úgy látja, hogy a projektorientált foglalkoztatás egyre elterjedtebb. Az üzleti világ a jövôben nem kapcsolt szervezetek rugalmas hálózata lesz, ahol egy idôben több karriert lehet befutni, és a munka a külsô környezettel együtt változó, képlékeny projektek köré szervezôdik. A rutinfeladatokat automatizálni kell, vagy ki kell adni ôket más vállalatoknak. A vállalat igazi értékét az adja majd meg, hogy az emberek milyen gyorsan tudnak teamekbe rendezôdni, hogy ebben a formában koncentráljanak a problémákra és megoldásaikra, majd ezt követôen azonnal szétváljanak 3. Tom Stewart, a Fortune magazin egyik újságírója szerint a vállalatok újrarajzolták határaikat, amelyek szorosabbá váltak (mivel a cégek kizárólag a versenyelônyt nyújtó alapvetô képességeikre, a magkompetenciáikra összpontosítanak) és porózusabbak lettek (mivel a nem magkompetenciához tartozó munkát a cégek kiadják másoknak) 4. Projektmenedzsment 19

19 Pen Stout író, oktató és projektmenedzsment-tanácsadó a független dolgozók és a nagyobb vállalatok között szimbiotikus kapcsolatot lát: Lesznek erôs,»nagyon nagy«vállalatok, és erôs,»nagyon kicsi«vállalatok, de közepesek nem nagyon. A projektmenedzsment azért mûködik, mert lehetôvé teszi, hogy a nagyok hasznosítsák a kicsik erôsségeit. 5 Ram Charran és Larry Bossidy bestsellerírók a stratégia és a siker közötti kapcsolatra hívják fel a figyelmet a dolgok végrehajtásához szükséges szaktudást hangsúlyozva. Ha a vállalatnak nehéz idôket kell túlélnie, ha bizonyos változások hatására fontos módosítást kell bevezetni és manapság ez elég gyakori minden üzletágban, akkor a sikert azzal biztosíthatjuk a leginkább, hogy a feladatokat szervezett módon hajtjuk végre 6. Projektek mindenütt vannak. A projektmenedzsment-készségek átlépik a vállalati és iparági határokat, így lehetôvé teszik, hogy a projekteket vezetô emberek akik a nagyszabású elképzeléseket (víziókat) kézzelfogható termékké és szolgáltatássá alakítják szintén e határok fölé emelkedve érvényesüljenek. Ezenkívül a projektmenedzsment elterjedésének legnagyobb hajtóereje, a változás egyre inkább jellemzi a gazdasági életet: ahogy a következô fejezetben látni fogjuk, mindenütt változás van, és a változás projekteket jelent. A VÁLTOZÁS NÖVEKVŐ SEBESSÉGE A projektmenedzsmentet elôhívó legerôsebb hatás a változások egyre növekvô sebessége. A változás jó, mert javítja az életminôséget, például az orvostudomány fejlôdésével vagy gazdaságosabb üzemanyagokkal. Sajnálkozhatunk a változások felett, vagy ellenállhatunk nekik különösen akkor, ha új szabályok vagy új verseny formájában erôltetik ôket ránk, de nem lehet nem tudomást venni róluk. Ráadásul a változások sebessége ma nagyobb, mint valaha. Új termékek és szolgáltatások robbannak be a piacra egyetlen éjszaka alatt, míg a jelenlegi termékek egyre gyorsabban avulnak el. Az internet-robbanás drámaian megmutatta, milyen gyorsan tud alkalmazkodni a világgazdaság. A változás jeleit nemcsak a technológiák terén kell keresni. Például az egészségügyben, ahol nagy a nyomás a minôség és elérhetôség javítására és az árak csökkentésére, az orvosok és aszszisztenseik folyamatosan alakítják át az egészségügyi szervezeteket; vagy például a bankok, biztosítók, telekommunikációs, számítógépes és médiacégek összeolvadása a kultúrák és rendszerek integrálásának feladatát vonja maga után. A cégek azért küzdenek, hogy a konkurenciával felvegyék a versenyt: a sikerhez rendkívül fontos, hogy ügyesen lovagolják meg a változás hullámait. A változás kiemelt szerepe növeli a projektmenedzsment fontosságát, mivel éppen a változás gyorsasága miatt lesz egyre nagyobb szükség a projektekre. Válaszul a piac gyors 20 Projektmenedzsment a változó világban

20 változásaira, a vállalat átszervezheti önmagát, új termékeket fejleszthet ki, vagy szövetséget köthet más vállalatokkal. Minden ilyen innováció egy vagy több projekttel valósítható meg. A nagyobb változás több innovációt, az pedig több projektet jelent. Ha a személyes szempontokat nézzük, a változás felgyorsulásának mindennapi életünkben is ugyanekkora jelentôsége van. Milyen karrierre számíthatunk év múlva, ha a éve még meglevô pályák már nagyrészt megszûntek? Milyen készségek kellenek fejlôdési képességünk megôrzésére egyéni, illetve vállalati szinten? A gyorsan változó világban a fejlôdést segítô nagyszámú készség közül a projektmenedzsment azért is kiemelkedik, mert ez az a tudomány, amelyet eredetileg is a változásokra alakítottak ki. MINDENKI PROFITÁL ABBÓL, HA MEGÉRTI, MI A PROJEKTMENEDZSMENT A növekvô számú projektek egyre több olyan embert igényelnek, akik értenek ahhoz, hogyan kell eredményesen vezetni ôket. A projekt minden résztvevôje a részmunkaidôs csapattagtól a szponzorként szereplô vezérigazgatóig eredményesebben dolgozik, ha megérti a projektmenedzsment alapjait. Az alapok megtanulása különösen fontos a menedzserek számára, bármely szervezeti szinten dolgozzanak is, mert mindegyikük számos projektben vesz majd részt és hatáskörük miatt nagy befolyással lesznek a folyamatokra. A projektmenedzsment már nemcsak személyi készségek összessége, hanem szervezeti kompetencia. Akár a vállalat projektmenedzsment-kapacitásának növelésével bízzák meg, akár csak kisebb szerepet játszik egy projektben, minden egyes résztvevô hozzájárul a vállalat eredményes mûködéséhez. Azok a vezérigazgatók, akik kiválasztják és támogatják a projekteket, adott esetben csak egy-két órát töltenek el hetente közvetlenül a projektekkel, de ha beszélik a projektmenedzsment nyelvét, akkor a team ezáltal is érzékelni fogja a menedzsment támogatását. Ugyanígy, a funkcionális egységek menedzserei akiknek elsôdleges feladata a megfelelô emberek kiválasztása a projekthez eredményesebb döntéseket hoznak, és növelik munkatársaik hatékonyságát, ha ismerik és használják a projektmenedzsment eszközeit. Természetesen a team tagjai és a projektvezetôk közvetlenül hatnak a termelékenységre azzal, hogy mennyire használják a projektmenedzsment elveit. Ez a könyv azok számára íródott, akik meg akarják érteni a már bevált projektmenedzsment-technikákat, és tudni szeretnék, hogyan használhatók ezek a módszerek a XXI. században. Azok számára, akik érteni akarják az alapelveket, legyenek akár friss diplomások, tapasztalt menedzserek, középvezetôk vagy olyan teamtagok, akik teamvezetôkké szeretnének válni. Ez a könyv elsôsorban a hogyanokról szól: hogyan jussunk egyetértésre a kitûzött célokat illetôen, és hogyan valósítsuk meg a céljainkat? Hogyan válasszuk ki a teamtagokat és a projekt szponzorait? Hogyan tárgyaljunk az Projektmenedzsment 21

21 ütemtervekrôl, a költségvetésrôl? Hogyan csökkentsük a kockázatot és növeljük a siker esélyét? letöltés LETÖLTHETŐ FORMANYOMTATVÁNYOK A könyv gyakorlati használhatósága érdekében jelen kiadásban letölthetô ellenôrzôlisták, formanyomtatványok és olyan sablonok találhatók, amelyeket az olvasó felhasználhat saját projektjei menedzselésére. Ezeknek az eszközöknek az a célja, hogy segítsék a projektvezetôt a gyors elindulásban. A formanyomtatványok letölthetôk a címrôl, és az adott (4., 5., 7., 8., 11.) fejezet végén is megtalálhatóak. PROJEKTMENEDZSMENT: TUDOMÁNNYAL MEGTÁMOGATOTT MŰVÉSZET A projektmenedzsment mûvészetnek és tudománynak is tekinthetô. A következôkben arról lesz szó, hogyan alapozza meg a vezetés mûvészetét a projektmenedzsment tudományának mesteri szintû elsajátítása. A szükséges készségek mindkét esetben ugyanazok: egyértelmû, hogy a legjobb projektmenedzserek kiváló vezetôk is; nagyszabású elképzeléseik vannak, motiválnak másokat, embereket hoznak össze, és ami a legfontosabb, nagyszerû dolgokat valósítanak meg. Mint projektmenedzsmenttel foglalkozó író, elôadó és tanácsadó, abban a kiváltságban részesültem, hogy az évek során számos nagyszerû projektmenedzserrel találkozhattam. Minden szervezetben vannak ilyenek, a menedzsment úgy ismeri ôket mint akikhez a legnehezebb projektek esetén fordulhatnak, és ami még fontosabb: ôk azok, akikkel a többi ember dolgozni akar. Mindig keresem ezeknek az elismert vezetôknek a társaságát, mert ôk a projektek valós, mindennapi próbatételeiben dolgoznak és fejlôdnek. Sokféle tapasztalatuk mögött van egy közös motívum, amely sikerük alapja: szigorúan alkalmazzák a projektmenedzsment tudományának elveit. Minden vezetôi készségük kipróbált módszereken alapszik, amelyeket ebben a könyvben is ismertetünk. Ez azt jelenti, hogy a sikeres projektvezetés nemcsak néhány szerencsés ember, a született tehetségek kiváltásága, hanem olyan tudomány, amelyet tanítani és tanulni lehet. Több mint egy évtizede az a munkám, hogy projektmenedzserekkel kézzelfogható eszközöket ismertessek meg: szisztematikus folyamatokat, amelyeket egyik nap megtanulnak, hogy másnap már alkalmazzák ôket a munkájukban. A nagyszerû projektmenedzserek ezreitôl, akik részt vettek az elôadásaimon, megtanulhattam, hogy minden sikeres projektben megtalálhatók bizonyos állandó jellemzôk, iparágtól függetlenül. Ezeket összefoglalva a projekt öt sikertényezôjét kapjuk: 22 Projektmenedzsment a változó világban

22 1. Egyetértés a projektteam, a megrendelôk és a menedzsment között a projekt céljait illetôen. Világos célok ezt már annyiszor hallottuk! mondhatnánk erre, hiszen a világos célok fontossága annyira nyilvánvaló, hogy szinte kellemetlen szóba hozni. Ennek ellenére ebben a pillanatban is projektek ezreinek sikerét veszélyezteti az a tényezô, hogy nincs világosan meghatározott céljuk, és a káosz pusztító hatású lehet. Ebben a könyvben legalább fél tucat módszer található a célok tisztázására, és arra, hogyan lehet ezeket a módszereket együtt használni. Ez azt jelenti, hogy legalább hat különbözô módszert tudunk majd alkalmazni arra, hogy meggyôzôdjünk róla, vajon minden érintett ugyanazt akarja-e. Egyáltalán nem unalmas ez a folyamat, sôt: a világosan megfogalmazott, minden résztvevô által elfogadott céloknak hatalmas ereje van. 2. A projekt során az elôrehaladás olyan tervvel mérhetô, amely megmutatja a teljes utat, és egyértelmûen megjelöli a felelôsöket. Mivel minden projekt egyedi, csak terv alapján lehet megértetni és hatékonyan kivitelezni ôket. A jó terv nemcsak azt mutatja meg, hogy miért és mikor ki a felelôs, hanem azt is tartalmazza, mi történhet. A terv a feladat elvégzéséhez szükséges emberi erôforrásra, pénzre, eszközökre és anyagokra vonatkozó becsléseket is magában foglalja, s mivel ez az elôrehaladás mérésének alapja, idôben jelzi, ha az adott feladat késik, vagy túllépte a költségvetést. Az 5 8. fejezetekben szisztematikus tervezési modell található, amely a hagyományos tervezési technikákat együtt mutatja, részletes terv kidolgozásán és végrehajtásán vezetve végig, logikusan, lépésrôl lépésre. 3. Állandó, eredményes kommunikáció a projektben érintett emberek között. A projektek végrehajtása embereken múlik nem terveken vagy szoftvereken. A projekt sikere annak eredménye, hogy az emberek elôbb megegyeztek a célokban, majd elérték ôket. Az elgondolástól a végrehajtásig azon múlik a siker, hogy az emberek mennyire képesek megegyezni, koordinálni a feladatokat, illetve milyen a problémafelismerési és -megoldási készségük, hogyan reagálnak a változásokra. Ehhez arra van szükség, hogy az emberek között jól mûködjön a kommunikáció. A könyvben említett valamennyi módszer egyben kommunikációs eszköz is, amelyeket arra fejlesztettek ki, hogy javítsák a projektet érintô kritikus információk kommunikálásának hivatalos és nem hivatalos módjait. 4. Szabályozott hatókör. A sikeres ember szeret másokat is sikeresnek látni. A sikeres projektmenedzser már a kezdetek kezdetén meggyôzôdik arról, hogy minden érintett pontosan érti, mit lehet elérni az adott idôkereten és költségvetésen belül. Ezt a szakma a stakeholderek elvárásainak összehangolása névvel illeti fontos, folyamatos feladat a projekt egésze során, különösen akkor, ha változások történnek. A stakeholdereknek nemcsak egyet kell érteniük a projekt eredeti hatókörével, hanem meg kell érteniük a hatókörben történt változásokat is. Ez a könyv olyan szisztematikus módszert mutat be, amellyel megvalósítható célok tûzhetôk ki a költség, idô és minôség tekintetében, illetve olyan technikákat, amelyekkel a célok megtarthatók a projekt egész ideje alatt. Projektmenedzsment 23

23 5. A menedzsment támogatása. A projektmenedzsereknek ritkán van elég hivatalos jogkörük ahhoz, hogy a projekt végrehajtása során minden döntést ôk maguk hozzanak meg: a projektben részt vevô emberek kijelölésekor, az eszközök beszerzésekor, bizonyos döntésekben, illetve a szervezeti akadályok legyôzéséhez a hagyományos menedzseri szerepeket ellátó vezetôkre támaszkodnak. Még a leglelkesebb, kreatív és motivált projektvezetôk is csak botladozni fognak, ha nem adnak munkatársaiknak felhatalmazást arra, hogy eljárjanak helyettük. E könyvben több módszer is szerepel arra vonatkozóan, hogyan menedzseljünk felfelé, azaz hogyan ruházzuk fel az embereket elég jogkörrel a projekt elôrehaladásához szükséges döntések meghozatalára. Az öt nélkülözhetetlen sikertényezôt a projektmenedzsment tudományának szorgalmas és kitartó alkalmazásával el lehet érni, ebben nincs semmi rejtély. Ez nem azt jelenti, hogy a sikerhez nem kell mûvészet épp ellenkezôleg, a mûvészet hihetetlenül fontos. A mûvészet magában foglal politikai és interperszonális képességeket, a kreatív döntéshozatal képességét olyan helyzetekben, amikor nincs meg minden információ, intuitív tudást, hogy mikor delegáljunk egy munkát és még sok minden mást. De a tudomány alapjainak elsajátítása nélkülözhetetlen a vezetés mûvészetéhez. Tény, hogy a teamet egy magával ragadó beszéddel fel lehet villanyozni, de ez csak energiapazarlás, ha a projektnek nincsenek követhetô céljai és kidolgozott terve. A vezetés mûvészete olyan készségekbôl áll, amelyeket a tapasztalat, az érzékenység és a menedzsmenttudomány alapjainak alapos ismerete határoz meg. A projektmenedzsment alapjainak megtanulása az elsô lépés ahhoz, hogy valaki gyakorlott és motiváló vezetôvé váljon. Míg e készségek kifejlesztése idôbe telhet, a tudományos alapok elég gyorsan elsajátíthatók; az ügyes tanítványok már következô projektjükben használhatják is a megszerzett tudást. A PROJEKTMENEDZSMENT MÉG HATÉKONYABB, HA MÁS MÓDSZEREKKEL EGYÜTT ALKALMAZZÁK A projektmenedzsment olyan tudomány, amelyet a változás elôsegítésére fejlesztettek ki, és értéke csak nô, ha más vezetési gyakorlatokkal együtt használják. Gondoljuk át a kapcsolatot a projektmenedzsment és az alábbi hatékonyság- és eredményességnövelô módszerek között: Az új termékfejlesztés (New Product Development NPD) biztosítja az új termék iránti szükséglet azonosítását, ahogy Robert Cooper mondja: Az ötlettôl az elindításig 7. Cooper fejlesztése (és elnevezése) az ún. StageGate TM folyamat, amely azokat a kulcstevékenységeket és döntési pontokat foglalja magában, amelyek egy új termék piacra kerüléséhez és sikeréhez szükségesek. Az NPDn belül számos projekt létezik; az NPD-folyamat sikeréhez minden projektet eredményesen kell menedzselni. 24 Projektmenedzsment a változó világban

24 A Six Sigma a minôségmenedzsment fontos oldalága, amellyel a szervezetek növelik hatékonyságukat és javítják a minôséget azaz több és/vagy jobb termékeket gyártanak rövidebb idô alatt vagy kevesebb pénzbôl. Strukturált problémamegoldásra, statisztikai elemzésre és folyamatmenedzsment-módszerekre épül. Bár minden Six Sigma projekt különbözô problémát old meg, mindegyik esetében ugyanaz az öt sikertényezô érvényes. A portfóliómenedzsment módszerével a vállalat stratégiai céljai összekapcsolhatók a konkrét végrehajtási tervvel. Ebben az értelemben a portfólió a szervezet minden eszközét magában foglalja, beleértve a projekteket is. A portfóliómenedzsmenthez olyan vezetôkre van szükség, akik tudják, hol vannak a vállalaton belül szabad kapacitással rendelkezô emberek és eszközök, illetve hogy ezekkel az eszközökkel milyen eredmény érhetô el. A fô kihívás ebbôl a szempontból az, hogy tudni kell, hány projekt van folyamatban, azoknak mi a tervezett költségvetése, és hogy az aktív projektek befejezôdnek-e a tervezett idôpontban. Hatékony projektmenedzsment-technikákat kell alkalmazni ahhoz, hogy a portfóliót menedzselô vezetôk helyes információkat kapjanak. A fentieken túl ebben a könyvben minden fejezet további példákat szolgáltat arra, hogyan lehet a projektmenedzsment módszereit más terület eljárásaival együtt használni. VÉGKÖVETKEZTETÉS A globális civilizáció gyorsan változik, és a változások projekteken keresztül valósulnak meg, amelyeket projektmenedzserek vezetnek. A projekt a definíciója szerint olyan egyszer elvégzett munka, amelynek jól meghatározható kezdeti és befejezési idôpontja van. Ez a fajta munka ellentétben állhat a szervezet rendszeresen végzett tevékenységeivel, az ismétlôdô feladatokkal például tömeggyártás, amelyeknek nincsen határozott lezárásuk. A projektek lehetôvé teszik, hogy alkalmazkodjunk a változó feltételekhez. A szervezet átalakítása, a vállalat helyzetének felmérése új piacokon, az új termékek kifejlesztése vagy új technológia adaptálása mind olyan szükséges változások, amelyek projekteken keresztül valósíthatók meg. Az egyre inkább projektorientált munkahelyeken a projektmenedzsment kritikus fontosságú készséggé és választható életpályává vált. A szakemberek a szervezet minden szintjén értékesebbek lesznek, ha megértik és alkalmazzák a projektmenedzsment-elveket. A könyv célja, hogy segítsen megszerezni ezeket a készségeket; hogy aki elsajátítja ezeket, a tervezési szakasztól egészen a sikeres befejezésig bármilyen projektet végre tudjon hajtani. Bár a mûvészet és a kreativitás alkalmazása is nagyon fontos, az itt szereplô eszközök a projektmenedzsment tudománya minden sikeres projekt alapját képezik. Projektmenedzsment 25

25 Csúcsteljesítmény: OrthoSpot A vállalkozók igazolják a projektmenedzsment létjogosultságát 2000 márciusa számos internetes vállalkozás számára a bukás kezdetét jelentette, amikor az ún. dotcom lufi kipukkant a Wall Streeten. Az akkori borús környezetben négy vállalkozó saját ötletei alapján elindította az OrthoSpotot, amely internetalapú készletgazdálkodási megoldást kínál ortopéd szakorvosoknak re túljutottak a kezdeti éveken, és az USA negyvennégy államában már több száz ortopédiai rendelô az OrthoSpot rendszerét használta, amely addigra több mint termékkel foglalkozott. Bill Schafer vezérigazgató az alapvetô projektmenedzsment-technikák alkalmazásának tulajdonítja, hogy vállalata túlélte a kezdeti nehéz idôket, s azóta is folyamatosan növekszik. Fogalmunk sem volt róla, hogyan kezdjünk bele a vállalkozásba, hogyan finanszírozzuk termékeink piacra dobását nyilatkozza a kezdetekrôl Schafer. Az indulás elôtti hónapokat tervezéssel töltötték, így részletes képet kaptak az elvégzendô munkáról. A következô alapvetô kérdést tették fel elsônek: Mit kell tennünk ahhoz, hogy pénzt keressünk? A választ fentrôl lefelé haladva adták meg: Szükségünk van termékre, üzleti infrastruktúrára, illetve értékesítési és marketingelosztási rendszerekre. Az elsô három fô feladatot így határozták meg: Szereznünk kell üzleti modellt, pénzt és irodát. Shari Cohen, az ügyfélkapcsolatok alelnöke, felajánlotta saját házának a pincéjét, és ott rendezték be elsô irodáikat. A falakat teljesen beborították a feljegyzések és nyilak, amelyek megmutatták az összes feladatot, valamint azt, hogy milyen sorrendben kell végrehajtani ôket emlékszik vissza Schafer. Nehéz volt kockázati tôkét találni 2000-ben, és ez korlátot szabott annak, hány alkalmazottat vehettek fel. Schafer a részletes tervre támaszkodott, hogy kis csapatával is sokat tudjon teljesíteni: A kezdeti beállítottság, hogy nagy lendülettel minden akadályt le tudunk gyôzni, letéríthet minket a kijelölt útról, ha nem összpontosítunk a célra, és nem annak megfelelôen csoportosítjuk az erôforrásokat. Schafer a stratégiai döntések meghozatalakor is a részletes tervre támaszkodott. Rájött, hogy az OrthoSpot új gondolkodásmódja az ortopédiai rendelôkkel kapcsolatban új lehetôségeket tárt fel. Ha megváltoztatjuk egy üzletág addigi mûködését, és szépen haladunk is elôre, akkor rengeteg más lehetôség tárul fel például ugyanezt a rendszert most létre lehetne hozni a kardiológusok számára is. De nekünk erre nincs elég emberünk és idônk, ezért az eredeti tervre kell összpontosítanunk, hogy energiáinkat a cél érdekében használjuk fel. A jutalom az, hogy a csapat hihetetlenül energikus marad. Ha egy vállalat összpontosít, elképesztô dolgokra lesz képes. A terv szerinti végrehajtás a vállalat minden tevékenységében megjelenik. Az új termékek fejlesztésével kapcsolatos munkát és az ügyfelek rendszerbe foglalását mind részletes munkalebontási szerkezetek alapján végzik. 26 Projektmenedzsment a változó világban

26 Már a DNS-ünkbe is beépült a projekttervezés és a felelôsségvállalás mondja Schafer. Szerinte ennek köszönhetôen versenyképes az OrthoSpot. Olyan vállalatokkal versenyzünk és nyerünk velük szemben, amelyeknek több százszor akkora tôkéjük van, mint nekünk. Szerte az USA-ban számos ortopédiai rendelô az OrthoSpotot bízza meg azzal, hogy hatékonyan, alacsonyabb áron szolgálja ki ôket, hogy ôk is kedvezôbb ajánlatot tudjanak adni betegeiknek. Az OrthoSpot az alapvetô projekttervezés és -végrehajtás elveit követi, hogy kiszolgálhassa egyre növekvô vevôkörét, és hogy az alapító tagok élvezhessék megálmodott céljaik és kemény munkájuk gyümölcsét. Forrás: Interjú Bill Schaferrel, június oldal Projektmenedzsment 27

27 Név- és tárgymutató szabály, 330 8/80 szabály, 140 Adobe Systems, 12, 213, 217, 224 alapító okirat, projekt: 6, 38-39, 48, 51, 67 70, 90, , 398 létrehozása, sablon, 91 tartalma, 68 alapterv, 8, , alkalmazottak , 49 51, 55, 58, 78, 200 EPM-mel kapcsolatos, 365 munkaköltség, 200 profitkövetelmények megvál-toztatása, 239 projektmenedzselés 386 l. még: csapatépítés alkatrész-azonosító szám (PIN), 246 alulteljesítés, 232 l. még: túlóra alvállalkozók, 82, 103, 109, 115, 119, , 143, , 155, 159, 184, 186, , 244, , 362 anyagköltség, , 155, 202, 204, 206, 244, 405, arányos felosztás, , 195, 197, 199, árbázisú szerzôdések, 121, 191, 201 Arnold, Kristin, 284 átmeneti feladat, 313 autokratikus döntési módszer, 276, BAE Systems, 316 bajnok, definíció, 60 becslések, 23, 31, 38, 71-72, 74, , 110, 112, 115, 133, 144, 150, , , 178, , , , , 201, , 211, , 228, 232, , 240, 242, 246, 335, , 359, 367, 397, 399, 402, 405 befejezés befejezés (BB), beszállítók, 37, 46, 55, 57, 59, 77, 82, 114, 139, 146, 155, 184, 201, 212, 231, 299, 310, 313, , és az árbázisú ajánlatok, 155 és WBS-problémák, 7, 146 kivállasztási problémák, 283 kockázat kontra nyereség, 230 biztosítás, kockázat, 30, 48, 58, 81, 104, , 143, 249, 292, 313, Név- és tárgymutató Black, Fred, 10, Boeing Company, 246 Bossidy, Larry, 20 brainstorming, (ötletbörze), Brooks, Fred, 224, 226 Brooks, Herb, 259 Brummond, J. C., 10, célkitûzés, 50, 56, 91, 106, 389 célközönség, 68, 70, 74, 81-82, 85, 137, 359, Charran, Ram, 20 Continuous Risk Management Guidebook, 110, Cooper, Robert, 24 Covey, Stephen, 145 Crosby, Philip, 36, 234, 239 Cusumano, Michael, 142 csapatépítés, 50, 257, 260, 304 csoportos problémamegoldás, 283 csoporttalálkozó, 231, 272, 275 csökkenô határhasznosság elve, 224, 243 darabjegyzék (BOM), 146 delegálás, 282, 343 Delta Air Lines, DeMarco, Tom, 232 demokratikus döntési módszer, 282 dokumentáció, 30, 40, 112, 116, 298 mûszaki~, 200 projekt~, 112, 119 döntési módszer, 256, 258, 284 Drucker, Peter, 403 durva nagyságrend (ROM), 189 Earned Value Management Designed for IPD Teams (Jacobs), 395 Eaton Fluid Systems, Edmondson, Amy, 289 Egészségügyi Világszervezet (WHO), 17 egyedi termék, 18, 30, 41, 101, 184, 374 egyensúly, 5, 36-37, 39, 60, 150, 179, 222, 329 együttmûködô problémamegoldás, 8, , 277, 281, elemzés, 8, 25, 40, 71, 86 88, , 122, 139, 145, 221, 290, 342, 363, 378, 388, 399, 403 haszon ~, 236, 240, 280

28 kockázat, 114, 116, 122, 127, 280 költség haszon, , 375, 378, 390 kritikus ~, 126 probléma~, 256, 273, , projekt bonyolultságának ~e, 215 statisztikai~, 115 teljesítmény~, 138, üzleti ~, 209 l. még: elôrehaladás mérése elérendô eredmények, 72 74, 77, 90-91, , 133, , , , 358, 361, , 405 elfogadási folyamat, 82, 145, 313 ellenôrzôlista, 13, 22 l. még: letölthetô formanyomtatványok elôrehaladás mérése, 8, 23, 38, 249, 295, , , 336, 338, 340, 342, 344, 346 költségteljesítmény, 334 megtermelt érték elemzés, 336 ütemterv-teljesítés, 329, 344 elszámolási rendszer, 365, 394 emberi-erôforrás, 23, 31, 42, 72, 77, 79, , 173, 240, 341, 353, 362, 364 entrópia, 373 építôipar, 42, 44, 242 EPM-technológia , 375, 378, , 392 erôfeszítés, 45, 57, 73, 198, 207, 226, 240, 253, 255, 257, 261, , , , 298, 300, 332, , 365, 387, 391, 403 erôforrás kiegyensúlyozás, 159, 171, 173, , 226 erôforrás-korlátok, 133 erôforrás-kötöttség, 155, erôforrás-követelmény, 157, 173, 353, 397 érték alapján történô menedzselés, 340, 344 eszkalációs szint, 83, 343 eszköz, költség, 201 korlátai, 116 fázis kapu, , 196, 356 felülrôl lefelé becslés, felülrôl lefelé tervezés, Fifth Discipline, The (Senge), 290 folyamatos tanulás, 8, 49, 256, 258, 277, 288, Fortune, 18-19, 61, 299, 380, 384 funkciók, 5, 36 39, 42, 44 46, 123, 213, 217, 233, , 245, 306, 309, 354, 365, 370, 374, 378, 381 funkcionális menedzserek, 43-44, 55, 58, 63, 68, 81, 109, 200, 223, 310, , 371, 378, 381 funkcionális szervezetek, 42-43, 45-46, 382, 384, 386, 395 Gaffney, John, 10, 213, 217 Gantt, Henry, 170 Gantt-diagram, 168, , 174, 176, 180, 231, , 344, 359, 408 General Electric, 351 Guide to Integrated Product and Process Development (DoD), 395 hálóterv, 133, , , , 206, , 231, 233, 300, 359, 398, , 405 Hararai, Oren, 19 Harvard Business Review, 289 hasra ütés, 185, , 199 hatókörtôl való eltérés, 71 Heiman, Stephen, 59 helyszíni szemle, 144 helyzetértékelô találkozó, 85, , 314, 330, 335, 343, 346, 391, , 403 helyzetjelentés, 74, 80, 82-83, 85, , , , 363, 365, 402 projekt-~, 365 sablonok, 305, hidegháború, 18, 67 holtidô, definíció, 163, 402 Hunt-Kiewit egyesített vállakózói csoport, 242, 245 idôskálás háló, , 170, 172 indítás, definíció, 39, 76, 87-88, 270, 289, 301, 305, 355, 379 indítótalálkozó, 298, 301 informatika (IT), 35, 40 43, 49, 51, 57, 61, 71, 74, 87, 89, 109, 128, 155, 185, 236, 238, 268, 317, 352, 363, 376, 380, 383, , 389 integrált termék team (IPTs), 226, , 382, interjú, 109 irányelvek, 30, 58, 66, 71, 127, 155, 252, 254, 273, , 281, , 293, 302, 330, 340, 350, , 364, 370, 377 alkalmazása, 286 EPM-mel kapcsolatos, konfliktus menedzsment, konszenzus, 281, 284 költségvetési ~, 355 nyomon követése, 277, l. még:projekt-szabályok irányítás, projekt, 7, 14, 38, 91, 119, 199, 241, 249, 315, 354 Jacob, Becky, 395 jelentés a lezáratlan feladatokról (OTR), , jelentési idôszak,definiálás, 140, 142, 302, 330, 332, 343 jobbról balra ütemezés, 246 jogkör, 24, 59 61, 63, 67 69, 78 80, 222, 262, 268, 309, 312, 343, , 375, 398 jóváhagyási folyamat, 358, , 389 Projektmenedzsment 421

29 karriercél, 261 karrierlehetôség, , 379, 388 kezdés kezdés (KK), kezdeti ütemterv, 7, 90, 133, 150, 161, , 170, 173, 175, 178, 405, 407, 409 kihelyezés, 231, 240 Kissler, Marlene, 10, 297, 299 kiválósági központok, 373, 375, 378, 380, 387 Klamon, Virginia, 10, 48, 51 kompenzációs terv, 254, 265 konferenciahívás, 304 konfigurációmenedzsment, 307, 310 konfliktusmenedzsment l. probléma-megoldás konszenzus, 276, , 288 kórházak, 30, 36, 48 51, 103, 228 költségbázisú szerzôdés, 121, 201 költségbecslés, 155, 191, 199, 334, 337, 359 költségek nyomon követése, 334, 359 költségeltérés (CV), , 341, 367 költség haszon elemzés, 48, 61, 71, 88, 113, 236, 240, költség idô minôség egyensúly, 5, 36 39, 60, 101, 131, 150, 170, 179, 188, 192, 212, 222, 234, 310, 312, 314, 329, 346, 401 költségterv, 35 37, 86, 115, 207 kreatív problémamegoldás, 126, 260 kritikus út módszere (CPM), 32 kritikus út, 133, 162, , 170, , , 236, 297, 332, 342, 371, , 405, 407 kutatás és fejlesztés (K+F), 86, 184, 201 külsô függôségek, LaMure, Brian, 10, 209, lentrôl felfelé becslés, 153, 189, 193, , 246 letölthetô formanyomtatványok, 5, 22, 67-68, 70, 80, 83, 87, 113, 296, 307, 358, 362 Listening to Confl ict (Van Slyke), 273 Lister, Timothy, 232 Manhattan-terv, 32 Martin, Lockheed, 12, , mátrixszervezet, 43-44, 58, 376 McConnell, Steve, megrendelôk, 8, 23, 37, 89, 111, 188, , 199, , 296, 301, 302, 317, 351, 360, , 374, 403 elvárásai, 80, 215 kommunikáció, követelmény, 316 részvétel a projektben, 209, 313 stakeholder, 55, 57 megtermelt érték elemzés, 8, 13, , 344 mentor, 375, 377, 390 mérföldkô, 90, 125, 133, , 162, 167, 246, 254, , 317, 331, 345, 364, 398, 400, 405 Microsoft, 12, 61, 142, 384 Miller, Robert, 59 minôségmenedzsment, 25, 281 moduláris termék, 238 multiprojekt-menedzsment, munka l.: alkalmazottak munkakimutatás (SOW), 6, 38, 57-58, 60, 67-68, 69 77, 81-82, 86, 89 91, , 132, , 150, 223, 260, , 295, 299, 301, 307, , 363, , munkaköltség, 114, 116, , 209, 224 munkalebontási szerkezet (WBS), 6-7, 26, 72, 106, 125, , 136, 138, 140, , 155, 170, 188, , 198, 206, 228, , , 247, 260, 267, 279, 311, 317, 340, , 364, 394, 399, 401, ~ alapján végzett költségve-tés, 125 definiálása, 131 elkészítése, , 150 fontossága, 340 kritériumai, 138 feladat mérete, 132, 146 Murphy törvénye, 109 Myers Briggs-féle indikátor, 270 nagyságrendi becslés, , 193, 359 nagyságrendi becslés, , 193, 359 nagyvállalati projektmenedzsment (EPM), 8-9, 13, , , 360, , 366, 368, 370, , 376, 378, , 384, 386, 388, 390, 392, 394 emberek, 372 és szervezeti struktúra, 381 folyamat, 364 meghatározása, projektiroda, 373 technológia, 364, 378 nanotechnológia kutatás, 17 NASA, 17 negatív tartalékidô, 164, 167, 170 Northrop Grumman Corporation, 316 nulla tartalékidô, 164 O Brien, Caine, 355 OPM3, 351 OrthoSpot, osztályozás alapú kérdôívek (SEI), önkéntes szervezetek, 402 összefoglaló feladatok, 132, 135, , 143, 151, 153, , 175, 177, 203, 205, 331, 345, 409, 411, 413 öt L skála, 120 parametrikus becslés, 194, 196, 198, 201, 209, 211, Név- és tárgymutató