Lean menedzsment a gyakorlatban

Átírás

1 Lean menedzsment a gyakorlatban Dr. Husi Géza Debreceni Egyetem, Műszaki Kar

2 Tartalom A Lean menedzsment kialakulásának előzményei... 3 A Lean menedzsment öt alappillére... 9 A Lean filozófia megvalósítása a termelésben A Lean menedzsment öt alapelvének megvalósítása Az érték Az értékáram A folyamatos áramlás A húzó gyártás A stabil működés, tökéletesítés A gyártócella (gyártósziget) kialakításának elvei Irodalomjegyzék Melléklet Lean Történelem Az értékáram rajzolásához nemzetközileg használt szimbólumok XOXO

3 A Lean menedzsment kialakulásának előzményei Az európai vállalkozói szférában Magyarországról még mindig a kép él, hogy Magyarország alacsony költségű ország. Ugyanakkor lépten, nyomon azt tapasztaljuk, hogy a Magyarországra telepedett cégek, elemezve költségszerkezetűket, arra megállapításra jutottak és jutnak, hogy el kell hagyniuk az országot, keletebbre kell áttenni ipari tevékenységüket. Ennek az a közvetlen oka, hogy Magyarországnak az EU-hoz való csatlakozásával bizonyos a vállalatokat terhelő költségek jelentősen megemelkedtek, a piaci hatások jobban érik a vállalkozásokat, illetve nőt a verseny. Ehhez a helyzethez, amelyet egy vállalkozás nem igen tud befolyásolni alkalmazkodnia kell. Az alkalmazkodás kulcsa a vevő igényekhez való alkalmazkodás, a rugalmasság, és a hatékonyság előtérbe kerülése a gyártás során, valamint a gyors reakció képesség. A vásárlók nem csak tökéletes terméket, hanem tökéletes működést is várnak el a cégektől. Ez azt jelenti, hogy az értéket nemcsak maga a termék, hanem az is hordozza, hogy ezt a terméket hogyan állították elő, milyen körülmények között állították elő, mennyi volt a környezeti energiaforrás ahhoz, hogy ezt a terméket előállítsák. Mivel Magyarországon is kínálati piac van, a vevők amellett, hogy tökéletes működést várnak elvárják a termék csúcs minőségét, és mindezzel együtt az alacsony árat. Ha megvizsgáljuk egy átlagos ipari vállalkozás termék költség szerkezetét, annak pusztán 15, esetleg 30 %-a jelenti a bért és %-a az anyagi jellegű költség. (Az AUDI HUNGARIA MOTOR Kftben a bérköltség 2 %. 1 ) Ha ez az iparban számított általános arány igaz, akkor annak is igaznak kell lenni, hogy a termelési folyamatok fejlesztésénél, előtérbe kell kerülnie az anyagi jellegű folyamatok fejlesztésének és az ezzel együtt járó anyagköltség csökkentésének. A Leanszeméletű gyártásfejlesztés gyakorlatilag ehhez járulhat hozzá. A Lean tágabb értelemben vett alapjául szolgált Eli Whitney ( ), aki az 1800-as évek elején már cserélhető szerszámokat, eszközöket alkalmazott gépein, így a termelés nem csak rugalmasabb lett, hanem az eszközök több gépre is felszerelhetők voltak. Frederick W. Taylor ( ) aki tudományos alapokon közelítette és 1. ábra Eli Whitney vizsgálat meg a munkafolyamatokat, és az értékelése szerinti 2. ábra Frederick W. Taylor 1 forrás: gyári prezentáció

4 leghatékonyabbakat 2 kötelező eljárásként írta elő a folyamatban résztvevők számára. Taylor tehát a munkafolyamatok megszervezésének és felügyeletének alapjaival foglalkozott. Frank Bunker Gilberth ( ) a mozgáselemzés módszereit tökéletesítette, a taylori elvek alkalmazásával, oly módon, hogy a munkaelemeket 17 alapmozdulatra bontotta. Felesége (házasságkötésük éve: 1904) Lillian Moller Gilbreth ( ) használta először a pszichológiát ipari szervezetek körében a teljesítmény javítására. 3. ábra Frank és Lillian Gilberth Ismeretes, hogy az első jelentősebb termelésszervezési eljárás Henry Ford ( ) nevéhez fűződik, aki először az A modellt, majd a T modellt készítette mozgó gyártó soron. Ez a gyártósor 1923-ban már 2,1 millió darab autót gyártott évente, oly módon, hogy az egy autóra eső gyártási költség a töredékére csökkent. Henry Ford gyára ezt az eredményt közel 20 év alatt érte el és ez azt eredményezte, hogy az autó az eredeti ár 30 %-áért volt kapható. 4. ábra Henry Ford (1919) 5. ábra Ford gyártósora (forrás: Caufield & Shook Studio, Louisville, Accession No CS_068174) Ismerjük Henry Ford anekdotikus mondatát a vásárlók igényeiről, amely úgy szólt, hogy: A vásárló kérhet bármilyen színű autót, csak az a lényeg, hogy fekete Gyakorlatilag legyen azzal, hogy ez az autógyár csak egyfajta modellt és azt is feketében gyártotta, Henry Ford kialakította a kor színvonalának megfelelő 2 A hatékonyság a jó hatásfokra, a lehető legtágabb értelemben vett gazdaságosságra vonatkozik.

5 tömegtermelést a Highland Parkban ban megépült az első olyan gépkocsi gyártó termelési sor, amely szalag rendszerben működött, és a flow production megnevezést kapta (folyamatos termelés). Ezt a rendszert nevezik a mai napig a Ford Termelési Rendszernek (Ford Production System - FPS). Ennek jellemzője volt, hogy speciális gépeket, és megy/nem megy ellenőrzési módszereket 3 használtak, illetve az összes beépülő alkatrészt maguk készítették. Már megjelentek a gyártószalag kiegyenlítés, a munkatartalom szétbontás első jelei, ahol az ütemidő csupán néhány 6. ábra Munka a gyártósoron (forrás: perces volt. Az új sorkialakítás teljesen megváltoztatta az addigi "műhely rendszerű" elrendezés irányát, ami általában jellemzője volt az amerikai gyártó vállalatoknak. Ford rendszerének sok előnye, de hátránya is volt. Előnye többek között a gyors készlet-forgás, ami néhány nap volt. A legnagyobb problémát a rugalmasságban lehet keresni. A gyártás nem sok variáns készítésére volt tervezve. Mint már említettem csak fekete Ford T Modelleket lehetett vásárolni, mely modellek alvázai 1926-ig azonosak voltak, igaz megvalósították a "alkatrész cserélhetőséget", ami megkönnyítette a gyártási folyamatot, viszont elvesztették a rugalmasságot és a vevőközpontúságot. A vevő csak 4-5 karosszéria típus közül választhatott, minimális felszereltséggel, extrákkal. Még egy érdekes tény, a Ford gyárban minden egyes alkatész elkészítésére külön gépet vettek/készítettek, így igaz nem volt átállási idő, viszont a technológia óriási pénzekbe került, ez növelte az autó árát. A XX. század elején tehát egyértelműen a Ford-féle sorozatgyártás vált az ipari termelés meghatározó módszerévé. 3 A mindenki által ismert a sablonos ellenőrzési módszer (Idomszeres ellenőrzés) ebből alakult ki. Mivel minden méretnek két határa (alsó, felső ) van, így a mérő-, ellenőrző eszközt (idomszert) is két méretre kell készíteni. Az egyik mérethatárt ellenőrző idomszert "megy oldali", míg a másikat "nem megy oldali" jelzővel látják el, melyek a mérés, az ellenőrzés egyetlen kritériumára mutatnak: Ha jó a darab, akkor rámegy, vagy belemegy. (megy oldali idomszer) Ha jó a darab, akkor nem megy rá, vagy nem megy bele. (nem megy oldali idomszer) Ha a darab selejt legalább az egyik esemény nem igaz. Ez idomszer nem mér, hanem minősít. Nem abszolút méretet állapít meg, hanem osztályoz, és csoportba sorol.

6 A kornak volt egy másik termelés menedzsment szempontjából jelentős fejlesztése, ez pedig a Japán Sakichi Toyoda ( ) nevéhez fűződik. (Toyoda Automatic Loom Works Ltd.) Ő volt, aki az 1920-as évek végére kifejlesztette azt a szövőszéket, amely cérnaszakadás esetén megállította a gépet, és ezzel megállította a folyamatot is. A gyártási folyamatban ez azt jelentette, hogy géphiba esetén, a gép nem továbbította a hibás terméket, tehát megállt és 7. ábra Sakachi Toyoda figyelmeztette a karbantartókat a karbantartás szükségességére. Ennél a cégnél 1933-ban megalakult az autógyártási üzletág, amely 1940-ben már igen meghatározó része lett a Japán gazdaságnak. A hét év alatti fejlődést az autó ipari üzletág két dolognak köszönhette: egy rész annak, hogy 1937-ben megalakult az önálló Toyota Motor Corporation,és annak, hogy 1940-ben elővették a szövőszékeknél alkalmazott régi elvet tehát azt, hogy bármiféle probléma esetében meg kell állítani a gyártási folyamatot azért, hogy rossz termék ne folytathassa útját a gyártószalagon. Ezt az elvet ötvözték az azóta Just in Time elvként ismert eljárással. A Just in Time, ami azt jelenti, hogy minden akkor és olyan mennyiségben és minőségben érkezik oda ahol, amikor az adott anyag termék vagy szolgáltatás kell, felhívta a figyelmet a készletezés problémáira. A Toyota ezzel egy 8. ábra Automata szövőgép (G Toyoda Automatic Loom 1924, forrás: sajátos termelési rendszer alkotott, amit azóta a világ TPS (Toyota Production System) néven ismer. Ez a termelési rendszer az 1970-es évekre kristályosodott ki igazán, amikor is a Ford művekből ismert tömegtermelési módszereket ötvözték a Just in Time-mal, illetve azzal az elvvel, hogy bármiféle probléma esetén a lehető legkorábban meg kell állítani a gyártást. Természetesen a gyártás és a termék minőségbiztosításához nem arra volt szűkség, hogy a gyártósor állandóan álljon műszaki vagy termékhiba miatt, hanem arra, hogy folyamatosan működjön. Ezért a megállásokat már a vevői igények kielégítésének szolgálatába állították mert felismerték, hogy a vásárlók szempontjából igen fontos a sokfajta termékgyártása kis szériákban. Ez pedig azt eredményezte, hogy a gyártósoron sokszor kellett váltani termékeket, ebből pedig az következett, hogy a gyártósort kiszolgáló szerszámgépeken szerszámokat. Minden egyes átállás gyakorlatilag a nem termeléssel eltöltött időt, ezért fontos

7 volt az, hogy szerszámcserék idejét a lehető legrövidebbre csökkentsék. Ebben az időben megváltozott a céget körbevevő piac magatartása is, hiszen a gyártás során alkalmazott, húzóelvű termelés (pull), ahol a vevő igénye húzza a termelést, átalakult és már a keresleti piac kényszerítette versenybe a vállalkozásokat (push) ábra A Toyota gyártási rendszer (TPS) felépítése forrás: (Petrók, ) 4 Pull logisztikai stratégia: az eladók az értékesítési csatorna utolsó láncszemére, a fogyasztóra koncentrálnak és felkeltik benne a termék iránti igényt hogy a fogyasztóban támadt szükséglet végigmozgassa a kereskedelmi lánc elemeit. Push logisztikai stratégia: a terméket úgy tolják végig az értékesítési rendszerben, hogy a gyártóhoz közvetlenül kapcsolódó partnereket győzik meg a közreműködésről. A Pull stratégia esetén a célba vett vásárló kezdi keresni a piacon a terméket, így ösztönzi a kereskedelmi csatorna elemeit, míg a Push stratégiánál a terítésben résztvevők ostromolják a fogyasztót.

8 A TPS tehát arra a fontos felismerésre épül, hogy korábbi keresleti piac átalakult kínálati piaccá, ahol már versenybe kényszerülünk, szélesedik a termékpaletta, gyorsabban kell reagálni a növekvő vevői igényekre. Lényegében ez a felismerés valamint az a tény, hogy a háborúban lerombolt erőforrásokban szűkölködő Japán kénytelen volt hatékonyabb, takarékosabb, jobb minőséget szolgáló, szolgáltató módszerek után kutatni. Azt eredményezte, hogy ki tudták alakítani a széles termékskálát, a kis készleteket, a gyors átfutási időket és a nagyfokú rugalmasságot egy időben. Ez a rendszer lényegében megszüntette az egyedi, komplex gyártógépeket, majd kiváltotta egyszerű, rugalmas, olcsó gépekkel, melyek elhelyezése termékközpontú volt. Toyota fontosnak tartotta a megfelelő kapacitástervezést, majd ennek megfelelően kialakított rugalmas gyártósorok felépítését, a legmagasabb szintű minőség megteremtéséhez, az önellenőrzést, gyors átállásokat, igénynek megfelelő alapanyag előállítást, felhasználást. Más gondolkodásra volt szükség ahhoz, hogy alacsony költségek mellett, nagy varianciával, rugalmassággal, világszínvonalú minőséggel és nagyon gyors átfutási idővel tudjon reagálni a vevői igények változásaira. Az 1970-es években Nyugat Európa és az Egyesült Államok is felismerte, hogy a Japánban kidolgozott TPS igen sok előnnyel jár. Az Egyesült Államokban már az 1970-es évek végén megkezdődtek annak kísérletei, hogy a TPS-t Egyesült Államok cégei is átvegyék. Ez eleinte igen kevés sikerrel járt, azért mert a termelési folyamatok látható szervezetségei, szervezése mellett szükség volt az elkötelezett és motivált munkaerőre is. Mint minden változás sikere a Lean kultúra megteremtése is elsősorban, az embereken áll vagy bukik. Japánban ahol a rossz minőségű munka szégyen, ahol a csoporthoz tartozás igénye szinte genetikailag kódolt az emberekben és ahol a vezető szava szinte megkérdőjelezhetetlen magától értetődő volt a dolgozók elkötelezettsége, a vezető akarata mellett. Ezzel szemben a nyugat európai, egyesült államokbeli, de akár a magyar vállalati kultúrában a kreatív mindent megoldó munkavállaló az egyéni teljesítményre fókuszáló jutalmazás és bérezési rendszer, a kiskapuk kihasználását ügyességnek nevező dolgozók hátráltatták a TPS bevezetését ben megjelent egy könyv melynek címe: The Machine That Changed the 10. ábra A könyv címlapja World (A gép amely megváltoztatta a világot) (James P. Womack, Daniel Jones, Daniel Roos, 1990). Rámutatott a japán, az amerikai, és az európai autó ipar jellemző különbségére.

9 A szerzők azt találták, hogy a Toyotának az akkori európai és amerikai gyártókhoz képest mintegy kétszeres a teljesítménye és elsőre százszor jobb minőséget produkál lényegesen gyorsabb gyártás mellett. A könyv sokkoló hatása mellett bevezetett egy új fogalmat, a Lean manyfactoring kifejezést. A Lean szó maga karcsút, vékonyat jelent, és arra hívta fel a figyelmet, hogy a vállalatoknak a folyamataik és a termelésük kialakításakor meg kell szabadulniuk veszteségüktől, felesleges folyamat elemeiktől, oly módon, hogy az egész szervezet megfelelően tudjon gazdálkodni az erőforrásaival, és rugalmasabban tudjon válaszolni a vevő igényekre. A Lean menedzsment öt alappillére Az 1996-ban James P. Womack és Daniel T. Jones szerzőpárostól megjelent újabb Lean Thinking című könyvben (James P. Womack Daniel T. Jones, 1996) öt alappillért fogalmaztak meg a Lean filozófiához: definiálni kell a munka értékteremtő részét minden egyes folyamatban és folyamatelemben tehát azt, hogy mi az amit a vevő valójában megfizet vagy valójában hajlandó fizetni, tehát mi jelent értéket a vevő számára; az értékteremtő folyamatelemeket egy folyamatos értékárammá 5 kell átalakítani, tehát a folyamatelemeket össze kell kapcsolni, így kialakítva az értékfolyamot; arra kell törekedni, hogy ezen érték áramon belül folyamatosan fennmaradjon az anyag-, az erőforrás- és az információáramlás, tehát az alkatrészeket, információkat, embereket "áramoltatni" kell annak megfelelően, ahogy a vevői igény változnak; a vevői igény szerint kell kialakítani a gyártást, tehát azt kell figyelembe venni, hogy a vevő milyen gyakran, milyen terméket, milyen termékválasztékban, milyen átfutási idővel igényli a cégtől, vagyis húzó logisztikát kell kialakítani; a megalkotott folyamatainkat mindig tökéletesíteni, kell akár kislépésenként, akár egy nagylépésben a folyamatos fejlődés eléréséhez, aminek célja a veszteségek kiküszöbölése a folyamatokból. 5 Egy értékáram mindazon lépéseket jelenti (értékteremtő és nem értékteremtő tevékenységek együtt), melyek jelenleg ahhoz szükségesek, hogy egy terméket elkészítsünk. (Kesztler, 2007)

10 A tökéletesítéshez választhatunk Kaizen 6 vagy akár TQM 7 elveket is, a lényeg az, hogy folyamatosan kell elvégezni. A cél egyértelmű: a minél nagyobb profit elérése. A vállalati folyamat struktúra kialakítás ötödik lépését a szakirodalom Lean útként emlegeti. Ezt az ötödik lépést természetesen csak akkor lehet végrehajtani, hogy ha a vállalkozás változásra való képessége megvan, és rugalmasan akarja követni a vevők, ez legyen akár belső, illetve külső vevő igényeit. Deming 8 szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. A menedzsment feladata a rendszer szervezése és az általános problémák kezelése, a munkások pedig azokért a speciális hibaokokért felelnek, amelyeket közvetlenül az ő ténykedésük okoz. A minőség javításának feladatát tehát meg kell osztani a különböző szintek között. Tanításai szerint a piacon az nyer aki elsőként teljesíti a vevők igényeit. Olcsón, gyorsan, jó minőségben és annyit amennyi a vevőnek kell. Ez a hatalmas rugalmasság rövid szabályzó köröket igényel azért, hogy a folyamatok megváltoztatása a vevői igényekhez, a 11. ábra W Edwards Deming lehető legrövidebb időn belül végrehajtható legyen. A Toyota autógyárban éppen ezért az időt figyelik, amely attól a ponttól, hogy a vevő leadja megrendelését addig a pontig tart, ahogy beérkezik a Toyotához a fizetés. A vevő számára tehát nemcsak maga az átvett autó lesz az érték, hanem az is, amilyen rövid idő alatt ezt előállították. Ezzel megvalósult azaz elképzelés, hogy tömeggyártásra optimalizált folyamatokkal tudnak egyedi vevői igényeket kielégíteni. 6 A Kaizen a folyamatos fejlődés filozófiája, illetve az ezt támogató rendszerek, módszerek összessége. Maga a Kaizen szó a Kai és Zen szavakból tevődik össze, ami lefordítva haladás jó irányban -t jelent. A Kaizen filozófiai alapelve a folyamatos haladásra való törekvés. Ennek a gyakorlati jelentése abban rejlik, hogy a szinten tartás gyakorlatilag visszalépés. Más szóval leírva, ami tegnap nagyon jó volt, az ma még éppen elmegy, de holnap már nagyon kevés lesz. Aki nem tartja a fejlődés ütemét, az hamar eltűnik. 7 TQM valamely szervezet azon képességeinek kialakítását és működtetését jelenti, amelyek lehetővé teszik a folyamatosan változó külső és belső igények kielégítését; vezetési filozófia, amely összefogja a szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés irányába; egy minőségkultúra, amely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a kifejlesztésére és folyamatos fejlesztésére. A minőségirányítás (Quality Management) a szervezet minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges folyamatok tervezése és működtetése, az ehhez szükséges erőforrások biztosítása. Attól teljes körű (Total), hogy mindenki részt vesz benne, a szervezet minden tevékenységére és minden egységére vonatkozik. 8 Dr. W Edwards Deming amerikai statisztikus volt. Az 1950-es években japán mérnököket képzett, és a japánok véleménye szerint kiemelkedő szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború után ugrásszerűen fejlődött. Egyesek szerint bár a Lean japán eredetű ( hiszen sok forrás a Toyota által alkalmazott management filozófiának tartja) de, a veszteség megszüntetésről Ő beszélt először a japánoknak, tehát a japánok hallották tőle. Helyesbítek: a japánok elfogadták tőle!

11 Ez oly módon lehetséges, hogy folyamatosan tudják változtatni a folyamataikat, illetve a változásokat a veszteségek kiküszöbölése vezérli. A Lean menedzsment a veszteségek hét típusát különbözteti meg: 1. Túltermelés: minden olyan termék vagy alkatrész legyártása, amely nem belső vagy külső vevőigényen alapul. 2. Készletek: minden olyan készlet, amely nem kell, közvetlenül a vevői igények kielégítéséhez. 3. Várakozás: minden olyan a termelési rendszerben eltöltött idő, amikor az alkatrész, a termék sem alak, sem tulajdonságváltozáson nem esik át, illetve nem változtatja viszonylagos helyzetét, pozícióját. 4. Felesleges műveletek végzése: amihez minden olyan művelet tartozik, amit a vevő, (akár külső, akár belső) nem rendelt meg, illetve a termék előállításához szükségtelen. 5. Felesleges anyagmozgatás, termékmozgatás: ide minden olyan anyagmozgatási folyamat tartozik, amely nem a legrövidebb úton és nem a legrövidebb és nem a legrövidebb idő alatt jutatja el a terméket vagy az alkatrészt egyik helyről a másikra. 6. Felesleges mozgás: minden olyan mozgás, amit a dolgozónak a termelési folyamatban kell végeznie anélkül, hogy a termék értékét növelné. 7. Hibák: minden olyan esemény, ami miatt a termelést vagy annak egyes folyamat elemét meg kell ismételni, illetve minden olyan folyamat esemény, amelynek eredményét a következő folyamat elemnek, illetve a vevőnek nem lehet átadni. 12. ábra Egy nem jelentő alkatrész útvonala a gyártócsarnokban a Lean bevezetése előtt (bal oldal) és után (jobb oldal (forrás: A 12. ábrán egy cég gyártmányának nem jelentős alkatrészének útvonalát lehet látni a Lean bevezetése előtt és után. Látszólag egy kicsit rövidült az útvonal, de ha belegondolunk, hogy ezt az utat egy dolgozó tette meg az alkatrésszel és ezért a sétáért a vevő nem fizet akkor elgondolkodtató, hogy mennyire le lehetett csökkenteni az útvonalat. Tehát a veszteség

12 minden olyan tevékenység, amely nyersanyagot, erőforrásokat, időt, energiát és helyet használ, de nem járul hozzá az anyag és információ a vevői igények megfelelő átalakításához. Veszteség minden hozzáadott értéket nem termelő folyamat által felhasznált nyersanyag, erőforrás, idő, energia, hely. Más szavakkal a vesztesség azt jelenti, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat nem a hozzáadott érték előállítására fordítjuk.

13 A Lean filozófia megvalósítása a termelésben A Lean megvalósítását egy időben két irányból kell megkezdeni (Kotter, 2007/10). A menedzsment irányából kell kitűzni a célokat és az ehhez szükséges változási feladatokat az érték áram teljes egészében. Fontos megjegyezni, hogy mindig a menedzsment irányítja a Lean bevezetését, és a menedzsment feladata továbbá az is, hogy fenntartsa a Lean bevezetése iránti igényt. Ez egész nehéz feladat, hiszen paradigmaváltásról, az anyag és információ áramok átalakításáról, és új szervezet kialakításáról van szó, amely mindig nagy-nagy ellenállásba ütközik a szervezet részéről. Ezzel egy időben a dolgozók irányából való fejlesztés azt jelenti, hogy fel kell világosítani a dolgozókat, hogy miért fontos a veszteségek kiküszöbölése, hogyan ismerhetik fel azokat, és mit tehetnek ellene. Külön ösztönző rendszert célszerű kialakítani, ahhoz, hogy a dolgozók folyamatosan kutassák és jelentsék az általuk veszteségesnek tartott munkalépéseket, hiszen a dolgozók azok, akik a legjobban tisztában vannak a tényleges munkával. Igényt kell bennük ébreszteni a jobb és könnyebb munka iránt, illetve meg kell velük ismertetni a belső vevő 9 fogalmát, és azt a szerepet, amelyet, mint belső vevők eljátszhatnak. Maga a Lean bevezetése nem bonyolult, eszközei sem bonyolultak egyszerű számításokra, elemzésekre épül. A gyakorlatban azonban a bevezetés nehézségekkel találja magát szemben. A nehézségek között fontos a már ismertetett kulturális beágyazódottság, másik az emberi tényező, hiszen a dolgozókat oktatni kell, be kell őket vonni a változásba, meg kell győzni mindenkit arról, hogy ezek a változások szükségszerűek és új szemléletet hordoznak. Harmadikként pedig nehézséget okoz maga a bevezetés, mint projektkezelés. A projektre jellemző, hogy van eleje, van vége, kötöttek a költségeik, kötöttek az időkorlátai, ami azt jelenti, hogy a projekt végén elvileg feketén-fehéren leírható, hogy a projekt sikerült-e vagy nem, tehát a projekt elérte-e a kitűzött célokat. E mellett függetlenül attól, hogy egy termelési folyamatban milyen terméket gyártanak, a menedzsmentnek az alábbi problémákkal kell szembe találja magát: A raktárkészletek és azok változásának problémája. A gyártási területen felhalmozódott nagymennyiségű félkész termékekből adódó raktározási problémák. 9 Vevő alatt általában a szervezeten kívüli személyeket és szervezeteket értjük (ezek a külső vevők), ugyanakkor a termék előállítás belső folyamatait vizsgálva megállapíthatjuk, hogy a folyamaton (a gyárkapun belül) belül is termékek átadása folyik a munkatársak között, tehát ők szállítók és vevők egy folyamaton belül, azaz belső vevők alatt a szervezeten belüli személyeket és csoportokat értjük. A cipő készítésnél a beszállított termékből a szabász kiszabja a felsőrészt, azt a felsőrész készítők összevarrják majd az összeállítók a talppal hozzák egy egységbe. Az egymáshoz kapcsolódó folyamatelemeknél az átadott termék minősége jelentős hatással van a következő folyamat eredményére.

14 Célszerűtlenül elhelyezett raktárak, amelyek a nagy mérvű anyag mozgatást igénylik. Rossz karbantartói, gépkezelői viszony. Koszos, rendezetlen munkahelyek. Magas átállítási, beállítási idők. Egymástól függetlenül termelő munkafázisok, rossz információáramlás. Reaktív karbantartás, diagnosztikai eszközök használatának hiánya. A gépkezelők és a karbantartók szembenállása. Az esetleges munkahelyi balesetek. A selejt szám illetve annak növekedése. A minőségért az erre külön kijelölt személyek a felelősek. Vásárlói, vevői reklamáció. Magas működési költségek. Abban az esetben, ha a vállalkozás Lean menedzsment rendszert vezet be az alábbi eredményeket várhatja el ettől: A vásárlási reklamációk a selejtes árúk miatti újraszállítás csökkenése. Csökkenő gyártási költségek. A piacváltozásihoz rugalmasan alkalmazkodó termelés. A raktárkészlet drasztikus csökkenése, ésszerűbbé válása. A termelési folyamatokban lekötött anyagok, eszközök, tőke állomány csökkenése A lehető legrövidebb gyártás előtti, közbeni és utáni, anyagi, termékvárakozás és termelési folyamatok ütemezésének optimalizálása A felesleges anyagmozgatás megszűntetése Nem értékadó munkák mennyiségének minimalizálása Fölösleges papírtermelés megszűntetése Szervezettebb, tisztább, ergonomikusabb munkakörnyezet Túltermelés megszűnése, közbenső és végtermékekre egyaránt A selejtes végtermékek gyártásának és a hibás közbenső termékek tovább munkálásának megszűnése. Gyáron belüli felszabaduló munkaterületek. Munkaerő jó kihasználása. Javuló munkamorál.

15 Ezek alapján a Lean gyártás vagy magyarul karcsúsított gyártás napjaink legdivatosabb, legtöbbet ígérő, a teljes vállalati teljesítményt átalakító, vállalatirányítási rendszeré nőtte ki magát.

16 A Lean menedzsment öt alapelvének megvalósítása Az érték Az érték a vevői oldalról a termékben illetve annak előállításában testesül meg. Ha az értéket a termelés oldaláról figyeljük, akkor sokkal könnyebb kimondani, hogy mi az, ami nem hordoz értéket azzal a folyamat elemekkel szemben, amelyek értéket hordoznak, értéket növelnek. Értéknövelő tevékenység, az amikor az árú valamilyen mérhető fizikai, kémiai informatikai, formai, vagy tartalmi változáson megy át és nem növeli a termék értékét az tevékenység, amely a termék funkciójának megváltozásával nem jár, de az eladó, tehát a termelő erőforrásait fogyasztja. Ilyen szempontból a termék értéknövelő folyamat elemei mind a termelés fő folyamataiba tartoznak, ott ahol a termék jelen van és azon fizikai, kémiai, vegyi minőség tulajdonság változás, alakváltozás történik. Míg az értéket nem termelő folyamatok, azok a segéd és a mellék folyamatok közé tartoznak. Segédfolyamatok azok amelyekben. A segédfolyamatok azok, amelyekben a termék jelen van, de rajta megmunkálás, minőségi változás nem történik, ilyen például az anyagmozgatás. A mellékfolyamat esetében a termék nincs jelen, viszont a folyamat ad jelt a termék gyártásának, gyárthatóságának érdekében történik, ilyen például amikor felszerszámozzák a gépet. Nyilvánvaló, hogy ebből a megközelítésből fontos az, hogy lássuk, hogy a nem értékteremtő folyamat elemeket két kategóriába kell sorolnunk: szükséges, ilyen például mikor a szerszámgépeket felszerszámozzák; szükségtelen folyamat elemekre, ilyen például, amikor egy terméket szükségtelenül hosszú úton mozgatnak. A Lean menedzsmentben a szükséges nem értékteremtő folyamat elemekkel együtt kell tudni élni, természetesen ezek számát, mennyiségét, idejét csökkenteni kell, míg a szükségtelen folyamat elemeket meg kell szüntetni. Felmérések szerint egy termék előállítása során a teljes időszükséglet 95%-ában nem értékteremtő munka elemek végrehajtására kerül sor.

17 13. ábra Értékteremtő munka veszteségei (forrás: (Petrók, )) Ez a nagyon magas szám abból adódik, hogy a termelés indítása előtt nincsenek világosan definiálva az elvárások, magyarán rögtönzés történik a termelés során, és a dolgozók is tévednek a folyamat végrehajtása során. (Sipos István Husi Géza, 2007) E két fő veszteségforrás mellett jelentősek még: a folyamatok és a rendszerek hibáiból adódó veszteségek, valamint azok a veszteségek, amelyek a folyamatok optimalizálásnak hiányából fakadnak, ez akár térre és időre is vonatkozhat. Jellemző veszteség ok kis sorozatban gyártó cégek esetében az átállási idők nagy aránya a gyártási időkhöz képest. Szervezési és ütemezési okokra visszavezethető jelentős veszteség a berendezések, szolgáltatások kapacitásának kihasználatlansága, ami sokszor azt jelenti, hogy egy több funkcióval ellátott gépet csak egyetlen egy funkcióra alkalmaznak, valamint az abból fakadó veszteség, hogy nem áll rendelkezésre anyag, eszköz, szolgáltatás, információ a megfelelő időben. Az értékáram Mindazon a folyamat elemek összessége, amelyek szükségesek az alapanyagok és információk termékké, szolgáltatássá történő átalakításához és a vevőhöz való eljutatásához. Mint arról az első alapelvnél szó volt, minden olyan folyamatelem, amely az értékteremtésben nem vesz részt nem értékteremtő folyamatelemnek nevezzük. Az értékáramot a vállalkozások grafikusan szemléltetik, annak érdekében, hogy az anyag áramlás és az információ áramlás veszteségeit azonosítani lehessenek, tehet a fejlesztési irányokat, ki lehessen jelölni.

18 Az értékáram 3 elemből áll: anyagáram a beszállítótól a vevőig; a nyersanyagok átalakítása késztermékké; információáramlás, amely az előbbi folyamatokat támogatja. Amit értékáram feltérképezés alatt értünk, igen egyszerű (Kesztler, 2007): Kövessük végig egy termék termelésének útját a vevőtől a beszállítóig, és gondosan rajzoljuk meg az anyag és az információ folyamokat melyek jelenleg teszünk. Az értékáram térkép (Value Stream Mapping VSM) a folyamat térképezéshez hasonlóan szabványos jeleket használ a folyamatok feltérképezésében, de a folyamat ábra egyszerű szimbólumain kívül külön jelöli az anyag és információáramlást. 10 Tartalmazza az aktuális mérőszámokat, és külön-külön kijelöli azokat a pontokat, ahol a karcsúsító műveleteknek létjogosultságuk van. Az anyag és az információ folyama ugyanazon érme két oldalát képviseli. Mindkettőt fel kell térképeznünk. A Lean gyártásban az információ folyam kezelése ugyanolyan fontos, mint az anyagé. Szakértő ajánlásai az ábrázoláshoz: forrás: (Kesztler, 2007) Az elinduláshoz egy nagy darabszámú terméket, termékcsaládot kell választani. Használhatjuk a as szabályt, mely szerint a termékek 20%-a a teljes megrendelési állomány 80%-t teszik ki. Így csak a 20% legnagyobb darabszámú terméket kell elemezni. Természetesen ez gyártásonként, technológiánként változhat. Egy termékcsalád alatt azokat a termékeket értjük, melyek azonos vagy közel azonos technológiai lépésekből állnak. Jelöljünk ki egy termékcsaládot. Szükség lesz egy olyan személyre aki vezeti a feltérképezést, aki ismeri a folyamatot, tudja kitől milyen információt kaphatunk meg Ne feledkezzünk el, hogy a végén kell kezdeni, a vevőnél, majd elindulva az első művelet irányába nem fogunk kihagyni semmit Nem csak az anyagáramlást, de az információáramlást is fel kell térképezni. Néhány feltérképezési ötlet: Folyamatosan gyűjtsünk a jelen-állapotra vonatkozó információt, amikor végigmegyünk az aktuális anyag- és információ-folyamat mentén. Úgy kezdjük, hogy gyorsan végigmegyünk az egész, ajtótól-ajtóig tartó értékáramon, hogy érzékeljük a folyamot és a folyamatok kapcsolatát. A gyors végighaladás után menjünk vissza, és gyűjtsünk információt mindegyik folyamatról. Kezdjük a kiszállításnál és az áramlással szemben haladjunk. Vigyünk magunkkal stopperórát és ne bízzunk a normaidőkben, vagy olyan információban, melyet nem személyesen szereztünk. Egy feljegyzésben a számok ritkán tükrözik a jelenlegi valóságot. A feljegyzés adatai azokat az időket tükrözhetik, amikor minden jól futott, például az ez évi első háromperces présszerszám-csere, vagy a gyár megnyitása óta egyszeri hét, amikor még nem volt semmi probléma. Ne feledkezzünk el a megfelelő kérdésekről. Az értékáram feltérképezése az egész folyamat megértéséről szól. Mindig kézzel, ceruzával rajzoljunk. Vázlatát kezdjük műhely szinten amikor a jelenlegi állapotra vonatkozó elemzését végezzük, és később tisztázzuk a rajzot - ismét kézzel és ceruzával. 10 lásd a mellékletben

19 14. ábra Egy síküveg gyártó cég értékfolyam ábrája négyes üvegre (forrás: saját felvételezés és ábrázolás) A 13. ábrán jól látszik egy példaképp bemutatott üvegipari cég jelenlegi 11 értékárama a megrendelőtől a vevőig. Az alsó diagramból látható, hogy az értékteremtő idő mindössze 125 sec., ami igen alacsony az teljes átfutási időhöz 12 (30 nap) képest. Az értékteremtő idő aránya 0,014%. Ez a kis arány semmiképpen sem mondható egyedinek, mert például a debreceni National Instruments mielőtt bevezette a Lean menedzsmentet 0,26%-ot mért. (Szekernyés, 2007/8-9). A Toyotánál ahol már évtizedek óta a Lean szellemiségében élnek ez az érték 15-18% körül mozog. (Szekernyés idézte a -ról). Az értékáram meghatározása (lerajzolása) után a következő lépés az, hogy határozzuk meg az értékáramlás jövőbeni elképzelt képét csökkentve a nem értékteremtő folyamatelemek arányát. 11 Jelenállapot térkép (Current State Map) - Egy vizuális segédeszköz, mely segítségével feltérképezzük jelenlegi folyamatainkat, azok kapcsolódását, beazonosítva a problémás területeket, legnagyobb veszteségeket. 12 Lead time - teljes átfutási idő attól az időponttól mérve amikor a vevő leadta a megrendelését addig amíg megkapta a terméket

20 Szakértő ajánlásai a jövőbeli-állapot ábrázoláshoz: forrás: (Kesztler, 2007) A jövő-állapot kulcskérdései: Mekkora az ütemidő, a vevőhöz legközelebbi folyamataiban rendelkezésre álló munkaidő alapján? Késztermék szupermarketre fog építkezni, melyből a vevő húz, vagy közvetlen szállításra? E kérdésre adott válasz több tényezőtől függ, mint a vevők vásárlási szokásai, a folyamatunk megbízhatósága és termékeink jellemzői. A közvetlen szállításra való felkészülés vagy egy megbízható, rövid átfutási idejű rendeléstől-szállításig áramot igényel, vagy nagyobb biztonsági raktárkészletet. Hol használhatjuk a folyamatos gyártást? Hol kell szupermarket húzó rendszereket használnunk, hogy az előző folyamatok termelését vezéreljük? A termelési lánc mely pontjánál ("pacemaker") kell a termelést ütemeznünk? Hogyan kell kiegyenlítenünk a termelési ütemezést a pacemaker (szűk keresztmetszet) folyamatnál? Milyen munkatartalom kiegyenlítést kell megtennünk az egy-darabos gyártás megközelítéséhez? Irányelvek a jövő-állapot kialakításához: Első irányelv: Termeljünk vevői ütemidő szerint. Második irányelv: Alakítsunk ki folyamatos gyártást, ahol csak lehetséges. Harmadik irányelv: Használjunk szupermarketeket a termelés irányítására, ahol a folyamatos gyártás nem megoldható. Negyedik irányelv: Törekedjünk arra, hogy a vevő-ütemezést csak egyetlen termelőfolyamatnak küldjük meg, lehetőleg a legutolsónak. Ötödik irányelv: Termelés tervezésnél vegyük figyelembe a kiegyensúlyozást, ne batch-ekbe gyártsunk. Hatodik irányelv: Hozzuk létre a húzó logisztikát a teljes folyamatban. 15. ábra A síküveg gyártó cég jövőben tervezett értékfolyam ábrája négyes üvegre (forrás: saját felvételezés és ábrázolás) A 14. ábrán megjelenített térképen jól látszik, hogy a 13. ábrán lerajzolt jelenállapothoz képest az értékáram jelentősen megváltozik. A számítások szerint a változatlan munkarendben