Bérezés és ösztönzés a szervezetekben. Dr Gısi Zsuzsanna

Átírás

1 Bérezés és ösztönzés a szervezetekben Dr Gısi Zsuzsanna

2 Az ösztönzés alapja Erıfeszítés Teljesítmény Teljesítmény Következmény A következmények értéke Valencia A bér legyen Versenyképes a munkaerıpiacon Összhangban az elvégzett munkával Méltányos a szervezeten belüli más, ill. külsı munkakörökhöz képest

3 A bérek versenyképességének biztosítása Munkaerıpiac folyamatos figyelése Munkaerı-piaci információk begyőjtése Pl. általános és speciális jövedelemszint tanulmányok, egy adott vállalatcsoportra vonatkozó jövedelemszint tanulmány, álláshirdetés Összehasonlítás, korrigálás A vizsgált munkakörök azonos funkciót töltenek be Felelısségeik jellege közel azonos A szervezet mérete nagyjából megegyezik Egyazon szektorban, ágazatban találhatóak Földrajzi elhelyezkedésük hasonlít egymáshoz

4 Az ösztönzési rendszer elemei Alapbér: az ösztönzési csomag domináns eleme, formái: idıbér, teljesítménybér, ill. ezek kombinációja Változó bér: teljesítményalapú ösztönzı bérezés, formái: jutalék, bonusz, nyereségrészesedés Juttatások: pénzbeli és nem pénzbeli kiegészítık, sokféle formában használják: biztosítás, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati autó stb. Nem anyagi juttatások: pénzben nem mérhetı, de magas ösztönzı erejő javadalmazási formák (Herzberg-féle motivátorok)

5 BÉREZÉSI RENDSZEREK Hagyományos bérrendszerek Teljesítmény alapú ösztönzı bérezés Kompetencia alapú bérrendszer Szenioritás Érdem szerinti Egyéni Csoportos Vállalati

6 Alapbér Az idıbér Az idıbér a munkával töltött idı függvénye. Alkalmazása ott célszerő, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával. A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Minısítı fizetési rendszerek Minısítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyő számszerősíteni, de - értékelhetı és a közvetlen vezetık hajlandók differenciálni a beosztottak között.

7 Az idıbér 1. Tiszta idıbér Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhetı közvetlenül (pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, ırzési feladatot ellátóknál, stb.). Elınye: egyszerő az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthetı, az alkalmazottak részérıl könnyen ellenırizhetı. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönzı ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani.

8 Az idıbér 2. Teljesítményhez kötött idıbér E rendszer az idı és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti fix, változatlan összegő idıbér -t kap kézhez. Alapja egy olyan munkaszerzıdés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidıért járó jövedelem kifizetését. Elınye: a viszonylag egyszerő bérszámfejtési adminisztráció, Hátránya: hogy bizonyos idı elteltével az ösztönzı hatás egyre csökken.

9 Teljesítménybér 1. Egyéni szintő teljesítménybér Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult -legegyszerőbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az idıméréssel történı teljesítménymérést, mely a normaidın alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. Elınye: közvetlenül ösztönöz, aki jobban dolgozik, több pénzt kap. Hátránya: Fontos feltétele, hogy valóban biztosítottak legyenek a lehetıségek a jobban dolgozás -hoz. Anyaghiányok, külsı okokból elıálló állásidık, a folyamatok nagymértékő szabályozottsága, kötött ütemő munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer igazságosságába vetett hitét rombolja.

10 Teljesítménybér 2. Csoportos teljesítménybér A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhetı. Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen.

11 Teljesítménybér 3. Minısítı fizetési rendszerek Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végzı alkalmazottak körében alkalmazzák. Minısítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyő számszerősíteni, de - értékelhetı és a közvetlen vezetık hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytıl, a vállalat számára képviselt értéktıl függıen.

12 Változó bér Az alapbérrel ellentétben ezt a típusú bért teljesítménykövetelményhez kapcsolják Bonuszok: a többletteljesítményért járó prémium és jutalom összefoglaló elnevezése Nyereségrészesedés: A vállalat nyereségébıl való részesedés érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat.

13 Bonuszok 1. Egyéni bonuszok Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelı eredmény, teljesítmény eléréséért. Elınyei: jól meghatározott teljesítményhez illetve jövıbeni célokhoz kötıdik, így egyszerre jutalom és ösztönzés, nem válik az alapbér részévé, gyorsan, azonnal kézhez kapható, egyösszegő, nagyobb kifizetés lehetıségét nyújtja az alkalmazott számára, rugalmas és könnyen kezelhetı. Hátrányai: sokszor nehéz az elért eredményt megfelelıen mérni, összhangba hozni a kifizetendı jövedelemmel, háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, elıfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét, díjazott célra koncentrál, az egyéni teljesítményt részesíti elınyben a csoport teljesítménnyel szemben.

14 Bonuszok 2. Csoportos bonusz A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. Elınyei: támogatja a teammunkát, elısegíti a csoportcélok kitőzését ott, ahol az eredmények nagyban függnek az együttes erıfeszítésektıl, az egyéni jutalmazásnál méltányosabb ott, ahol az eredményeket mások munkája is nagyban befolyásolja. Hátránya: csak csoporttevékenységnél alkalmazható, rontja az egyéni motivációt, amennyiben az egyéni teljesítmény és a jutalom összhangja csak közvetett, ronthatja a csoportszellemet, a gyengébben dolgozókat a csoport kiutálja.

15 Bonuszok 3. Szervezeti szintő rendszerek E teljesítményt értékelı rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezıre bontva: minıség, anyag- és energia-felhasználás, költség-megtakarítás, kapacitás- kihasználás, stb. alapján mérik és díjazzák az elért eredményeket. A rendszer alkalmazása erısítheti a szervezet közösségi érzését, közvetlen egyéni ösztönzı hatása azonban gyenge.

16 Nyereségrészesedés Vállalati szintő ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erısítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. A vállalat nyereségébıl való részesedés érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Igazán akkor eredményes, ha számítása (felosztása) világos, áttekinthetı, kifizetése gyorsan megtörténik, és érzékelhetı az erıfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat.

17 Nyereségrészesedés A nyereségrészesedési rendszer fı típusai: a készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek átadása, a kettı kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása. A nyereségrészesedés mértékét az alapfizetés %-ában vagy az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval vagy az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy minden alkalmazott számára fix összegben állapítják meg.

18 A juttatások jelentısége A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges bonuszokon, nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. Nem anyagi jellegőek, de értékük pénzben is kifejezhetı. Egy részük késıbbi idıpontban, vagy valamilyen feltétel bekövetkezése esetén, más részük azonnal jelent elınyt. A juttatások általában a dolgozók szervezet iránti elkötelezettségének növelését, egyes szükségleteik kielégítését, a dolgozókkal való törıdés kimutatását, az ösztönzési csomag vonzóbbá és az adó szempontjából kedvezıbbé tételét szolgálják. Csak igen ritkán hatnak közvetlenül a teljesítményre, de elısegíti a szervezethez való pozitív viszony kialakítását és megerısítését

19 Juttatási rendszer jellemzıi..a jó juttatási rendszer: dolgozók igényeit kielégíti növeli a közvetlen pénzbeli ösztönzés értékét versenyképes a munkaerıpiacon költséghatékony adókímélı rendszeresen felülvizsgált és módosított A juttatási rendszer kidolgozásakor meg kell határozni: a juttatások fajtáit a juttatások mértékét arányát az ösztönzési csomagon belül jogosultak körét választásra van-e lehetıség a juttatások között tekintettel kell lenni a törvényi és adóelıírásokra

20 A juttatások fajtái Nyugdíjbiztosítás: önkéntes- vagy magánnyugdíjpénztár Személyi biztonság növelése: életbiztosítás, balesetbiztosítás, utazási biztosítás, egyéni egészségügyi biztosítása, outplacement stb. Pénzügyi támogatás: kedvezményes hitelek, kedvezményes áruvásárlás, utazási hozzájárulás, albérleti hozzájárulás, stb. Személyes szükségletek kielégítése: pótszabadság, szabadnapok, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsıde, óvoda, pénzügyi tanácsadás, sport és szabadidıs tevékenységek, stb. Vállalati gépkocsi: status gépkocsi, munkavégzéshez szükséges gépkocsi, gépkocsi-költségtérítés saját gépjármő használatakor, stb. Egyéb juttatások: étkezési hozzájárulás, ruhapénz, telefonszámla térítés, hitelkártya, tandíjak átvállalása, stb.

21 A juttatások hatékonysága A szervezet oldaláról jelentıs költségtényezı, a dolgozók ugyanakkor hajlamosak az egyszer már élvezett juttatásokat járandóságoknak tekinteni, azok csökkentését nehezen viselik el, ezért fontos a velük való megfelelı gazdálkodás. A juttatási rendszer akkor mőködik megfelelıen, ha A dolgozók tényleges igényeit segít rugalmasan és kreatívan kielégíteni, növelve a közvetlen pénzbeni ösztönzés értékét Versenyképes a munkaerıpiacon Költséghatékony és adókímélı Rendszeresen felülvizsgálják és szükség esetén módosítják összetételét

22 Cafeteria rendszer Választható Béren Kívüli Juttatások (VBKJ) rendszere Magyarországi munkavállalók körében kedvelt juttatások: Különbözı utalványok (étkezési, ruha, ajándék) Utazási bérletek, költségtérítések Egyéni célú képzések Biztosítások Sporttal és kultúrával kapcsolatos juttatások Adott keret, melybıl az alkalmazottak saját igényeik szerint, mint egy étlapról választhatnak juttatásokat Rendszer rugalmassága adminisztrációs terhek Adóvonzatok (üdülési csekk vs. üzemanyag)

23 Nem anyagi juttatások Pénzben nem mérhetı, mégis a legnagyobb ösztönzı erejő formák: Státusz Hatalom Elismerés Különbözı képzési lehetıségek Elımenetel A munka és a magánélet összeegyeztethetıségének segítése Rugalmasság

24 Az ösztönzési rendszerek típusai Hagyományos bérrendszerek Szenioritás szerinti bérezés, érdem szerinti bérezés Teljesítmény alapú ösztönzı bérezés Egyéni bonusz, csoportos bonusz, nyereségrészesedés Kompetencia alapú bérrendszer Juttatások

25 Hagyományos bérrendszerek 1. Szenioritás vagy szolgálati idı szerinti bérezés A dolgozók alapbére a szolgálati idejük hossza szerint emelkedik, hiszen az idı múlásával az alkalmazottak gyakorlottabbak, hatékonyabbak lesznek, ezért hatékonyabban és termelékenyebben tudnak dolgozni. Elınyei: kiszámítható elımenetelt biztosít, objektív, nem vitatható, egyszerően kommunikálható Hátrányai: nem ösztönöz nagyobb teljesítményre, elkényelmesít, igazságtalan és demotiváló a jobban teljesítıkkel szemben, nem ad lehetıséget a gyors elırehaladásra

26 Hagyományos bérrendszerek 2. Érdem szerinti bérezés Sávok: a fizetés egy adott sávon belül a teljesítmény függvényében alakul. Osztályok: a dolgozókat osztályokba sorolják, bérük ez alapján határozódik meg. Változó mértékő béremelés: a hagyományos bérrendszerek továbbfejlesztett változata, itt az idı múlásával nem fix mértékő, hanem teljesítménytıl függı, változó mértékő béremelést adnak. Elınyei: a teljesítmény és az alapbér emelkedése között közvetlen a kapcsolat, egyénre szabott béremelések Hátrányai: sok átlagos teljesítményő, de nélkülözhetetlen embert motiválhat, költségtöbbletet jelenthet, a jövıbeni teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a béremelést.

27 Teljesítmény alapú ösztönzı bérezés Egyéni alapú Elınyei: a jól végzett munkáért járó jutalmat azonnal kifizetik, a bónusz egyszerre jutalom és ösztönzı is, az egy összegő nagyobb kifizetés sokaknak tetszik, rugalmas, könnyen kezelhetı, általa ösztönözhetıek azok is, akik saját fizetési kategóriájukban már elérték a maximumot Hátrányai: az egyéni eredményeket díjazza a csapatmunkával szemben, háttérbe szoríthatja az innovációt, a fejlesztést, nehéz lehet az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangjának megteremtése, nehezen alkalmazható olyan munkakörben, ahol az output kevésbé kézzelfogható, nehezen teszi ösztönözhetıvé azon tevékenységeket, amelyek eredménye hosszabb távon jelentkezik.

28 Teljesítmény alapú ösztönzı bérezés Csoportos teljesítmény alapú Elınyei: támogatja a csoportmunkát, elısegíti a csoportcélok kitőzését ott, ahol az eredmények nagyban függnek az együttes erıfeszítéstıl, méltányosabb azokon a területeken, ahol az eredményt mások munkája is nagyban befolyásolja. Hátrányai: csak ott alkalmazható, ahol ténylegesen együttmőködı csoportok dolgoznak elıre meghatározott feladatok elvégzésén, csökkenti az egyéni motivációt, elısegítheti olyan egészségtelen csoportszellem kialakulását, amely kifejezetten bünteti a gyengébb teljesítményő dolgozókat.

29 Teljesítmény alapú ösztönzı bérezés Vállalati teljesítmény alapú Elınyei: erısítik a dolgozók vállalattal való azonosulását, növeli a dolgozók érdeklıdését a vállalat ügyei iránt, erısíti a menedzsment és a dolgozók közti együttmőködést, kedvezı képet ad a vállalatról a dolgozók felé, jutalmazza az eredményességet azon üzleti területeken, ahol a profit ciklikusan termelıdik. Hátrányai: erıfeszítés nem áll arányban a jutalmazással, kifizetések idıben távoliak, számítási módszer nem mindig egyszerő és könnyen érthetı.

30 Kompetencia alapú bérrendszer A bérezést nem az outputhoz, hanem az inputhoz, a munkavégzéshez kellı, megnyilvánuló szakértelemnek, személyes készségek, képességek, tulajdonságok, motivációk együttesének meglétéhez köti. A kompetenciák elemezhetıek, és ezáltal az egyes munkakörök sávokba oszthatóak. Minden egyes kompetenciasáv széles fizetési határok között mozog. A sávon belüli elırehaladás a teljesítménytıl függ, amit a kompetencia kívánalmak alapján értékelnek. Elınyei: a kompetenciamodell máshova is felhasználható, fejlıdésre összpontosít és ösztönöz Hátrányai: viszonylag bonyolult, idıigényes és drága, nehéz a kompetenciák megbízható mérése, nem elég körültekinthetı alkalmazás esetén a bérköltség aránytalanul megnıhet.

31 Tendenciák a juttatási rendszerben A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap A csoportbérezés jelentısége növekszik Az infláció-követı bérezés csökkenı súlyú A béren kívüli juttatások növekvı aránya A hosszú távú ösztönzık alkalmazásának erısödési a menedzseri munkakörökben.