TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK... 1 1. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS...

TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK... 1 1. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS... 2 1.1. STRATÉGIA ÉS POLITIKA A SZERVEZETEKBEN... 2 1.1.1. A humán stratégia és politika... 2 1.1.2. Az EEM időhorizontjai... 3 1.2. STRATÉGIAI DÖNTÉSEK AZ EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENTBEN... 3 1.3. EMBERI ERŐFORRÁS- ÉS MUNKAERŐ-TERVEZÉS... 5 1.3.1. Emberi erőforrás tervezés... 5 1.3.2. Munkaerő-tervezés... 6 1.4. A MUNKAERŐ-SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSÁNAK MÓDSZEREI... 8 1.4.1. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői... 8 1.4.2. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei... 8 1.4.3. Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése... 12 2. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS... 15 2.1. A MUNKAKÖRELEMZÉS... 15 2.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja... 15 2.1.2. A felhasználás területei... 15 2.1.3. Az munkakörelemzés folyamata... 17 2.1.4. A munkakörelemzés eszközei... 18 2.1.5. A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció... 20 2.1.6. A munkakörelemzés akadályai... 21 2.2. A MUNKAKÖR TERVEZÉSE, ÁTTERVEZÉSE... 22 2.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés... 22 2.2.2. Munkakör-gazdagítás... 23 2.3. MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS... 24 2.3.1. A munkakör-értékelés lépései... 24 2.3.2. A munkakör-értékelés módszerei... 24 2.4. KOMPETENCIA, KOMPETENCIAMENEDZSMENT... 26 2.4.1. Kompetenciák jelentősége, megközelítései... 26 2.4.2. A kompetenciák jelentősége és szintjei... 27 2.4.3. Kompetenciaszótár és -profil... 28 2.4.4. Kompetenciamodellek... 29 2.4.5. A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben... 32 3. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS... 33 3.1. TOBORZÁS... 33 3.1.1. A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok... 34 3.1.2. A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok... 34 3.1.3. Álláshirdetés... 35 3.2. KIVÁLASZTÁS... 36 3.2.1. Az emberi erőforrás részleg és a menedzsment együttműködése a kiválasztásban... 36 3.2.2. Kiválasztási kritériumok... 36 3.2.3. A kiválasztás eszközei... 37 3.2.4. Tesztek... 38 3.2.5. Interjú... 39 3.3. DÖNTÉS A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT UTÁN... 40 4. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN... 41 4.1. A BÉREZÉS STRATÉGIAI ASPEKTUSAI... 41 4.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén... 41 4.2. A JAVADALMAZÁS ÖSSZETEVŐI, FORMÁI: BÉREZÉSI RENDSZEREK... 42 4.2.1. Az időbér... 42 4.2.2. A teljesítménybérezés... 43 4.2.3. Minősítő fizetési rendszerek... 43 4.2.4. A bonuszok... 44 1

1. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS A mai vállalati gyakorlatban jól érzékelhető ellentmondás van az emberi erőforrás felismert fontossága és az ettől messze elmaradó menedzsment gyakorlat között. Alapvető problémaként említhetők az emberi erőforrás stratégia- és politika-alkotás területén tapasztalható elmaradások, a tervezés hiányosságai, a problémakör létszámszükséglet-meghatározásra történő szűkítése és az ennek alapján végzett operatív személyzeti munka. 1.1. Stratégia és politika a szervezetekben 3.1. ábra: A vállalati stratégia és politika A folyamatban a misszió, a küldetés meghatározása az első lépés, amely azt fogalmazza meg, hogy mivé szeretne válni a szervezet a jövő körülményei között. A stratégia fogalmát a szakirodalom sokféle értelmezésben használja. Álláspontunk szerint a vállalati stratégia a vállalati küldetés alapján a szervezeti célok kijelölését, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozását, és a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozását tartalmazza. Arra a kérdésre keresi a választ, hogy mit kívánunk a jövőben tenni. A stratégiához kapcsolódóan - döntéseket vezérlő - elveket, politikákat fogalmazhatunk meg. A politika tehát a cselekvések módját határozza meg. Egy vállalat stratégiai döntése lehet az, hogy egy új termékcsaláddal lép piacra, a kapcsolódó üzleti politika pedig arról szól, hogy egyes részeket gyártsa vagy vegye. A politika tárgya a stratégia megvalósítását szolgáló folyamatok alakítása. A stratégia elsősorban a jövő terve, a politika pedig a megvalósítás elve. Az eljárások a politikák megvalósításának módját írják elő. Ilyen pl. az üzleti politika, a marketingpolitika, vagy a termékfejlesztési politika. A gyakorlat a valós történéseket írja le. Nem minden kérdésben vannak elfogadott eljárások, a gyakorlat során számos ad hoc döntés is lehetséges. A stratégia kialakítását, a politika és az eljárások koordinálását, cselekvéssé formálását a tervezés segíti elő. 1.1.1. A humán stratégia és politika A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája, melynek elemei: a humánerőforrás-menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. a humánerőforrás mennyiségi és minőségi szükségletének előrejelzése), cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása), a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése) meghatározása, és ellenőrzési módjának kijelölése. Az emberierőforrás-menedzsment hosszú távú tevékenységeinek többsége azonban nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul. A humán politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. A felvételek során, pl. az egyenlő esélyek politikáját, az állomány csökkentése során létszámleépítési politikát alkalmazunk. A humán politika tehát meghatározza azokat az elveket, amelyek szerint jövőbeli tevékenységünket végezzük. A humán politika csak akkor tölti be szerepét, ha 2

meghirdetjük, mindenki ismeri, és ennek szellemében tud tevékenykedni. A politika megfogalmazásának előnyei: Segít tisztázni és elfogadtatni az egyes tervezett akciókat Csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést Elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is hat Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket A környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások keresztülvitelében. A politika megvalósítása megfelelő eljárásokat, eljárási szabályokat igényel, ezek segítik a feladatok hatékony megvalósítását. A politika megvalósításának feltétele a nyilvánosság, azaz, hogy az érintettek ismerjék és elfogadják, valamint hogy a megvalósítást figyelemmel kísérjék, eltérések esetén azonnal beavatkozzanak. A humán stratégia kialakítása során az üzleti stratégiát szolgáló módszereket alkalmazunk, így pl. brainstorming eljárásokat, a gyakorlattól való elvonatkoztatást, a SWOT és a STEP elemzés módszerét. 1.1.2. Az EEM időhorizontjai Az EEM tevékenységeinek keretében három időtávot különböztethetünk meg: a stratégiai, a taktikai és az operatív szintet. Stratégiai szinten elkészítjük a vállalati humán stratégiát, melynek keretében meghatározzuk a vállalat által hosszú távon igényelt emberi erőforrások jellemzőit. A jelen állapotainak elemzése és a makroszintű befolyásoló tényezők jövőbeli alakulásának előrejelzése alapján megtervezzük a hosszú távon szükséges tevékenységeket. A vállalati misszió alapján kialakított preferenciák szerint meghatározzuk a bérezés és ösztönzés főbb elveit, a szervezetfejlesztés irányát (azaz humán politikáját), figyelembe véve az emberi erőforrásokkal szemben támasztott jövőbeli követelményeket. Taktikai szinten elsősorban a munkaerőhiány (vagy felesleg) kezelésének tervét készítjük el, ehhez hozzárendelve a szükséges kiválasztási kritériumokat és módszereket. Az ösztönzőrendszer tekintetében az anyagi és az egyéb juttatások rendszerét kell kidolgozni (lehetőleg egyénekre is lebontva). További súlyponti terület az értékelési rendszer kialakítása, kritériumai, folyamatai, valamint a karriertervezés. Ugyancsak középtávú feladat a szervezetfejlesztés, a vezetési rendszer és az egyes emberek fejlesztési, képzési programjának elkészítése. Operatív szinten a tevékenységek legfontosabb eleme a végrehajtás tervezése és ellenőrzése, ezek között kiemelkedő fontosságú a munkaerő terv megvalósítása, a tervezett ösztönzési rendszer működtetése, a teljesítményértékelés végrehajtása, a képzés és tréningek szervezése, hatékonyságuk elemzése, az egyes emberek megfelelő munkakörben való hasznosítása. Mindhárom szinten különféle módszereket (pl. trendszámítás és munkaerő-szükséglet meghatározása normaórák alapján, stb.), előkészítési, döntési mechanizmusokat alkalmazunk. Mindezt jelentős mértékben segítheti a humán menedzsment igényei szerint kialakított információs rendszer. 1.2. Stratégiai döntések az emberierőforrás-menedzsmentben Az emberi erőforrás tervezés során kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy jellemzően az EEtevékenységek más kombinációja illeszkedik a növekedési stratégiát folytató szervezetekhez, mint a stabilitás vagy a pozíciók megvédésének időszakában lévő társaihoz. A fentiek figyelembevételével az alábbi négy emberi erőforrás stratégia között nyílik választási lehetőség: 1. Terjeszkedés: erős növekedési várakozásokhoz jól illeszkedő emberi erőforrások állnak rendelkezésre, a legfontosabb kérdés ezek hatékony elosztása. Mennyit kell fordítani a növekedés támogatására (új emberek toborzása, felvétele, betanítása), illetve a növekedés mellékhatásainak kezelésére (új emberek beillesztése a kultúrába, tervezési rendszerek folyamatos megújítása, stb.). 3

2. Fejlesztés: ugyancsak erős a növekedési várakozás, de bizonyos jellemzők tekintetében az emberi erőforrás nem illeszkedik a növekedési igényekhez. Ebben az esetben a teendő a meglévő emberi erőforrásba történő nagyléptékű befektetés. A másik választási lehetőség az üzleti célkitűzések megváltoztatása, bár ez egy növekedés esetén ritkán reális opció. 3. Fordulat: nem várható növekedés, és az emberi erőforrás illeszkedése sem megoldott. Ez jellemző a hanyatló iparágakban, e szervezeteknél a kialakult szervezeti kultúra gátja az alkalmazkodásnak, a változásnak. Jellemző az üzleti tevékenység súlypontjának áthelyezése, a leépítési, átképzési programok. 4. Termelékenység: érett iparágakra és olyan cégekre jellemző, amelyek a múltban kedvező versenypozíciót tudtak kialakítani. Itt fontos kihívás az iparág jövőbeni változásaira való felkészülés, de akár az iparág vagy piac lassú elhagyására is fel lehet készíteni a szervezetet és a munkatársakat. (Lengnick-Hall, 1988) Szintén fontos elgondolkodni azon, hogy a szervezet tartósan hogyan kívánja biztosítani a munkaerő-állományát. A belső fejlesztés koncepciója szerint a szervezet a munkaerőpiacról csak kezdő pozícióba vesz fel embereket, azoknak tudatos karriertervezéssel és intenzív belső fejlesztéssel hosszú távú alkalmazást kínál. A modell előnye az elkötelezett munkaerő, stabil szervezeti kultúra, vállalathoz illeszkedő szaktudás és jó belső kapcsolatok. Amennyiben a cég a munkaerőpiacot választja, úgy minden pozícióba vesznek fel embert az aktuális igények kielégítésére. Készen veszik a tudást és a tapasztalatot a piacról, belső fejlesztés kisebb súlyú. Rövid távú ösztönzőkre alapozott kompenzációs rendszer jellemző, belső méltányossággal szemben megnő a külső versenyképesség súlya. Kritikus terület a toborzás és a kiválasztás. Előnye a rugalmasság, versenyszellem, friss, új ötletek megjelenése, nyitott kultúra. Mérlegelendő az is, hogy a fókuszba a munkakört vagy az egyént helyezik-e, azaz melyek az EE rendszer alapkövei? Munkakör esetén annak értékére építik a kompenzációt, a képzési programok is ezek betöltésére irányulnak, felvétel során is a munkakörhöz való illeszkedés a fontos. Ezek előnyeként jelentkeznek az általában alacsonyabb működési költségek, jól tervezhető rendszer mindkét fél számára, sztenderdek alkalmazhatósága. Amennyiben az egyénre koncentrálnak, úgy a felvétel a jelölt egész szervezethez való illeszkedésének figyelembevételével történik, a benne rejlő potenciál és nem az illeszkedés a fontos. A teljesítményértékelés az egyéni célokat és azok elérését méri, erre épül a változatosan kombináló kompenzációs rendszer. Változatos, egyéni karrierutak nyitottak, előnye a rugalmasság, elkötelezettség, nyitott szervezeti kultúra. Választani kell az egyén és a csoport között is. Az individuum alternatívája szerint egyéneket veszünk fel, képezünk, számukra alakítunk ki munkakört, egyéni hozzájárulást mérünk, értékelünk és ösztönzünk. Erőssége, hogy bevett, ismert módszerekre épül, és alkalmazása révén erős kontroll valósítható meg. Ha csoportközpontúak vagyunk, akkor alapvető egység a csoport, csoportos bónuszok, teamek, csoport szintű értékelés jellemző. Előnye a társas szükségletek kielégítése, alacsonyabb létszám, nagyobb rugalmasság. A két megközelítés akár kombinálható is. Végül, de nem utolsó sorban pedig le kell szögezni, hogy mi jelenti a hozzáadott értéket: a teljesítmény vagy kompetencia. Az egyénben rejlő potenciált vagy a végeredményként jelentkező teljesítményt figyeljük? Teljesítményértékelésként merül fel, de fontos a fejlesztésnél, a kompenzációs rendszereknél, valamint a kiválasztásnál is. A kompetencia alapú megközelítés a fejlesztésorientáltságot, a szakmaiságot és a hosszabb távot hangsúlyozza, míg az eredményorientáltság a teljesítménymotivációt, a jobb átláthatóságot, a kinevezési döntések nagyobb elfogadottságát segítheti elő. Nem létezik egyetlen jó megoldás, minden függ a szervezet egyéni jellemzőitől, kultúrájától, stratégiai céljaitól és korlátaitól. Fontos azonban ezek összehangolt kiépítése és működtetése. 4

1.3. Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés 1.3.1. Emberi erőforrás tervezés Az emberierőforrás-menedzsment egyik fontos eltérése a korábbi személyzeti menedzsmenttől abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Indokolt tehát, ha mi is innen indulunk ki. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberierőforrás-menedzsment tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. Az emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalmát mutatja a 3.2. ábra. Mint látható, ez felöleli az emberierőforrás-menedzsment valamennyi funkcióját. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. Szervezeti stratégiai döntések Az EE stratégia döntései Munkaerő-tervezés Milyen üzleti területen működjünk? Mik az EE céljaink? Hogyan járul hozzá a EEM az üzleti célokhoz? A szervezeti célokat alapul véve mi a jövőbeli EE - igényünk? Milyen piaci, folyamattechnológiai és szervezettervezési változtatásokat tervezünk? Most hol vagyunk? A jelen pillanatban hogyan járulunk hozzá a cél eléréséhez? Milyen az előrelátható munkaerő-kínálat? Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni a változás eléréséhez? Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni? Hogyan jutunk el a jelenlegitől a kívánatos hozzájárulásig? Hogyan tudjuk áthidalni a kereslet és kínálat közti különbséget? Mikor és milyen mértékben változtatható a stratégia? Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés 3.2. ábra: Emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalma 1 Az emberi erőforrás tervezés folyamata három lépésből, de alapvetően két tevékenységfajtából - elemzésből és akciótervezésből - áll. A jelenlegi emberi erõforrás elemzése A jövõbeni kívánatos emberi erõforrás igények prognosztizálása Akcióterv az eltérések megszüntetésére 3.3. ábra: Az emberi erőforrás tervezés folyamata 1 G.T. Milkovich-W.F. Glueck: Personnel/Human Resource Management (Személyi/emberierőforrás-menedzsment). Business Publications, INC, Texas, 1985. 165 p. 5

1. A jelenlegi adottságok elemzése folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a felhasználási cél függvényében. Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell a humán menedzsment tevékenységet, a munkaköröket és munkafolyamatokat, a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét. 2. A jövőbeni igények prognosztizálásához elemezni kell a külső környezetet (STEP és versenykörnyezeti tényezők), a belső környezetet (SWOT tényezők), az üzleti tervet. A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, másrészt olyan standardként szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően megfogalmazni kvantitatív és minőségi jellemzőkkel), amelyhez viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberierőforrás-menedzsment hatékonysága. 3. A tervezés következő lépése az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről. A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek figyelembevételével értékelhetőek a tervvariánsok. Ilyen kritériumok a valószínűsíthető hasznok, előnyök; a várható költségek; a műszaki, technikai megvalósíthatóság; a várható kedvező és kedvezőtlen hatások, és az időbeli korlátok. Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók számára. 2. A tervezés utolsó lépése a döntés, vagyis a menedzseri elkötelezettség kinyilvánítása az optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából a leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását. Az emberi erőforrás terv a tevékenység valamennyi elemére tartalmaz elképzeléseket attól függően, hogy a jelen adottságai hogy viszonyulnak a jövő időszak igényeihez. Ebből következően az emberi erőforrás tervezés folyamatában három alapvető kérdésre keressük a választ: Mit kell fejleszteni? Mit kell változatlanul hagyni? Mit kell visszafejleszteni? 1.3.2. Munkaerő-tervezés Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti teljesítmény azon áll vagy bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e. A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy jelentőségű tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek jelentős volumene, a munkahely biztonsága iránti igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség növelése iránti igény miatt. Azzal is tisztában kell lennünk, hogy az alkalmazottak biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a 6

munkáltató érdekeitől eltérő érdekeltség a munkaerő-tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való gondolkodást kíván, és mint ilyen, növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez megbízhatóságát növelendő sok adatra, információra van szükség, melyek beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt különösen a mai Magyarországon a munkaerő-tervezés a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem mindennapos tevékenység. A munkaerő-tervezés fogalmi rendszere Munkaerő-szükséglet meghatározás: A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint. Létszám-szükséglet meghatározás: A munkaerő szükséglet meghatározás kifejezés helyett a gyakorlatban sokszor a létszám-szükséglet meghatározása megjelölést használjuk (de használatos a munkaerőszükséglet-tervezés elnevezés is). Mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet: Mennyiségi létszám-szükséglet alatt értjük azon emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott időpontban vagy időtartam alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy ezeknek az embereknek milyen kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet meghatározás akkor teljes, ha a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza. Jövőbeli létszám-szükséglet (létszám igény): Jövőbeli időszakra vonatkozó létszám-szükséglet meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell figyelembe venni: fluktuáció és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak befejeződése, munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás, rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.) miatti változások, feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb munkarendszerek (munkakörök vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve ezek megváltoznak, vagy megszűnnek. A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi t 0 időpontban ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, a jövőbeli t 1 időpontra hogyan változzon meg a stratégia által igényelt módon. Létszám-szükséglet fajták: A t 1 időpontban a bruttó létszám-szükséglet két részből tevődik össze: az alap, illetve a tartalék létszám-szükségletből. A bruttó létszám-szükséglet és az állományi létszám összehasonlítása alapján megállapítjuk, hogy az adott létszám megfelelő, vagy felesleget, ill. hiányt mutat-e. Létszám-szükséglet fajták Megfelelő létszám ill. létszámhiány Létszámtöbblet Alaplétszámszükséglet Tartalék létszámszükséglet Létszámhiány Leépítés Szükséglet, amely ténylegesen és közvetlenül a feladatok teljesítéséhez szükséges Olyan kiegészítő szükséglet, amely elkerülhetetlen a létszámkiesések miatt (szabadság, betegség, baleset, vagy egyéb, személytől függő hiányzások) Toborzást és felvételt igényel A bruttó létszámszükséglet és a létszámállomány közötti különbség felesleget mutat (leépítés pld. korengedményes nyugdíjazással, áthelyezéssel, felmondással stb.) Bruttó létszámszükséglet 3.4. ábra: Létszám-szükséglet fajták 7

1.4. A munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei 1.4.1. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. A 3.5. ábrán összefoglaltuk a leglényegesebb befolyásoló tényezőket. A feltüntetett tényezők egy részét tudatosan el lehet hanyagolni annak érdekében, hogy az eljárás áttekinthető legyen. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői Munkafeladat Munkafolyamat Munkaeszköz Az ember A környezet 3.5. ábra: A munkaerő-szükségletre ható legfontosabb tényezők Munkafeladat: a feladat komplexitása; a feladat változékonysága; a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül; a szolgáltatás ill. a termék fajtái; a felmerülő munkamennyiségek Munkafolyamat: az egyes folyamatrutinokból származó gyakorlat mértéke; más munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke Munkaeszköz: a gép fajtája; anyagmozgató eszközök; egy-, ill. több munkahelyes munkavégzés; a gépesítettség-automatizálás mértéke Az ember: emberre szabott munkakialakítás; a munkatársak teljesítményei; a munkatársak kvalifikációja; a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkező többletkapacitás; a szabadságolásokból, betegségekből ill. más távollétből származó kapacitás-csökkenés; átirányítási ill. áthelyezési lehetőségek A környezet: a vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák; az üzletbonyolítás fajtája; a várható belső és külső fejlődési tendenciák; kollektív szerződés szerinti munkaidő; bérmunka és külső munkaerő igénybevétele; tervezett ellenőrzési módszerek és mélység 1.4.2. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy sor módszert alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához. A gyakorlatban használható módszerekről nyújt áttekintést a 3.6. ábra. 8

Determinisztikus módszerek Analitikus szükséglet-meghatározás Összegző szükséglet-meghatározás Regresszió-analízis Sztochasztikus módszerek Korreláció-analízis Exponenciális simítás A munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek Ökometriai módszerek Szimulációs módszerek Becslési módszerek Egyszerű becslés Szakértői megkérdezések Munkakör-kialakítás Feladatelemzés Feladatszintézis 3.6. ábra: A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek Determinisztikus módszerek A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni Analitikus szükséglet meghatározás: két fajta módszer tartozik ide: a feladatvonatkozású mutatószám-módszer és a munkakörre vonatkoztatott munkahely-módszer. 3.1. táblázat: Az analitikus módszerek összehasonlítása Munkaerőszükséglet meghatározása Mutatószám (feladatvonatkozású) módszer a jelenlegi feladatokkal és folyamatokkal illetve a tervezett feladatokkal, időkkel és mennyiségekkel összefüggésben Munkahely (munkakörvonatkozású) módszer a munkamennyiségtől független formában történik; ennek keretében olyan jellemzők alapján orientálódnak, mint pl. a jelenléti kötelezettség, vagy a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a beosztott munkatársak száma. Akkor érdemes alkalmazni, ha Munkaerő-szükséglet meghatározásának befolyásoló tényezői Tipikus munkakörök Az egyes munkamennyiségek ingadoznak, ill. számszerűsíthetők és tervezhetők Feladatonként várt munkamennyiségek és a feladathoz szükséges megmunkálási idők Ügyintézők, adminisztratív munkaerők, pénztárosok, áruházi eladók, könyvelők, adatrögzítők A munkamennyiségek alig ingadoznak, vagy nehezen lehet számszerűsíteni őket Leginkább akkor használható, ha az alkalmazotti létszám nem a munkamennyiségtől függ (azonnali munkák, vagy kötelező jelenlét esetén) A változatlan formában rögzített munkaköri terv K+F munkatársak, portások, őrzővédő emberek, vezető munkaerők, oktató-kutató emberek 9

Összegző szükséglet meghatározás: Ennek eszköze a munkaköri terv módszer, melyet általában a közszféra területén alkalmazzák. Ezeken a területeken gyakran több évre előre előírják az egyes intézmények, szakterületek és részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök tervét. Ezek a tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszámszükségletet. Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is, hogy az évenként beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési szükséglet). Sztochasztikus módszerek, múltorientált módszerek A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszámszükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk. A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak: A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt - extrapolációval a jövőbe kivetítve - hallgatólagosan létszám-szükségletnek tekintjük. A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásként értelmezzük. Több évre visszamenőleg van szükség adatokra. A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni, amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe vesszük. Ezeket a számítás nem veszi figyelembe. A lehetséges sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek közül gyakran használják a regresszió-analízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. E módszerek részletesebb leírásától azonban most eltekintünk. Ökometria és szimuláció Ökometria Az ökometriában a valószínűségszámítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. Az ökometriai modelleket ma általában számítógépek segítségével tanulmányozzák. A munkaerő-tervezés területén az ökometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtávtólhosszútávig terjedő előrejelzésére. Szimuláció Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk - meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A szimuláció felhasználási területei közé soroljuk például a sorbanállási problémákat, a karbantartási-, illetve a hozzárendelési problémákat. A munkaerő-tervezés keretei között tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó sorok vizsgálata, például pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli terhelésnek vannak kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek (ügyfelek) milyen várakozási időkkel juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő személyzetet kell foglalkoztatnunk. Becslési módszerek A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati menedzserek tapasztalataira alapozunk. Normál körülmények között a becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen keretfeltételek például forgalmi prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók ki. 10

Becslési módszerek Egyszerű becslés Szakértői becslés Egyszerű szakértői becslés Többszörös szakértői becslés Egyszerű becslés 3.7. ábra: Becslési módszerek A létszám-szükségletet az illetékes menedzserek becsülik meg saját felelősségi szakterületükön. Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az eredmény ugyanakkor egy-egy menedzser szubjektív megítélésén alapul. Éppen ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült létszám-szükségletét összehasonlítani egymással, elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat és amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat. Szakértői becslés A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. A becslés végrehajtásának formájától függően megkülönböztetünk egyszerű, vagy többszörös szakértői becslést. Egyszerű szakértői megkérdezés Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszám-szükségletet egy szakértői csoport tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Az így kialakuló csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisíthatja a csoport valamely tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját véleményét az övének alárendeli. Szisztematikus (többszörös) szakértői megkérdezés Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsák, többkörös szakértői becslést hajtanak végre, amelyben az első becslés eredményét munkaerő tervezők kiértékelik, majd második becslése kerül sor. Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám-szükségletre vonatkozó becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés végrehajtása és kiértékelése után az eredményeket összefoglalják, és azt a csoport tagjainak visszajelzik, ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második becslés kiértékelése után kerül sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az eljárásmódot nevezik Delphi-módszernek. Munkakörképzés módszere A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök, amelyeket attól függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően leterheltek lennének (például az elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével hajtható végre (lásd a 3.8. ábrát). 11

Munkakörképzés Feladatelemzés Feladatszintézis a feladatok felvételezése a feladatok felbontása A feladatok összevonása mennyiségileg minõségileg Munkakörök meghatározása 3.8. ábra: A munkakörképzési módszer végrehajtó munkakörök vezetõk A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy valamely üzemi részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő feladatszintézis során az egyes feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A feladatkötegelést oly módon hajtjuk végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük szerint megfeleljenek egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. A fentiek alapján elkészítjük a munkaköri leírásokat a két alapvető munkavégzési mód (végrehajtó és irányítómunka) sajátosságainak megfelelően. 1.4.3. Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése A, Munkamennyiségtől független munkakörök tervezése Vannak olyan munkakörök, amelyben a munkamennyiség vizsgálatára alapuló módszerek nem alkalmazhatók. Ilyen esetek lehetnek: a munkaerő-szükségletet alapvetően üzletpolitikai célkitűzések határozzák meg. (Az ügyfélszolgálati munkák elvégzéséhez szükséges munkatársak számát elsősorban az határozza meg, hogy a vállalat erre a feladatterületre milyen hangsúlyt fektet.) azok a munkakörök, ahol csak egy munkatárs dolgozik, és amelyeknél állandó jelenlétre van szükség. A telefonközpontban állandóan jelen kell lennie valakinek, itt tehát nincs szükség a létszám-szükséglet meghatározására. Azt kell vizsgálni, hogy az itt dolgozó munkatárs időbeli terhelése az eddigi munkafeladatokból adódóan milyen, továbbá azt, hogy a jobb terhelés érdekében nem lehetne-e más feladatokat is hozzárendelni, valamint azt, hogyan lehet a távollétében a helyettesítést megoldani. kreatív munkák esetén, pl. egy reklámpropaganda osztályon szövegfogalmazót alkalmazunk, akinek feladata a reklámszövegek készítése. Az osztály munkaeredménye jelentős mértékben a reklámszöveg fogalmazójának kreativitásától függ, és sokkal kevésbé a munka mennyiségétől. B, Munkamennyiségtől függő munkakörök tervezése fizikai létszám tervezése A fizikai dolgozók munkája a termelési folyamatban való részvételük jellege szerint lehet: közvetlenül termelő (azaz a termék megmunkálásának technológiai folyamatában közvetlenül vesz részt), és közvetve termelő (azaz a kisegítő, kiszolgáló folyamatban tevékenykedik). A közvetlenül termelő dolgozók létszámszükséglete: - normaóra vagy teljesítménynorma, illetve - a termelő-berendezések kiszolgálási normái alapján határozható meg. A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol a technológiai folyamaton belül nagy a kézi idő aránya, és a munkafolyamatok normázottak. 12

Időnorma esetén: termeléshez szükséges + szükséges összes munkaóra idõtöbblet a szükséges létszám = Teljesítménynorma (darabnorma) esetén: szükséges létszám = egy fõ által teljesíthetõ órák száma elõállítandó termékmennyiség idõegység alatt elõállítandó termékmennyiség + szükséges idõtöbblet egy fõ által teljesíthetõ órák száma /1/ /2/ A legtöbb gondot a pontatlan normák okozhatják, melyek nemcsak a létszámszükséglet meghatározását nehezítik, de akadályozhatják a magas fokú szervezettség kialakítását, és a bérpolitikai célok megvalósítását. A gyakran bekövetkező változások - gyártmányszerkezet, technológia, konstrukció stb. - nem teszik lehetővé a normaóra-szükséglet alapján történő előrejelzést. Ebben az esetben más üzemek tapasztalatait, becslést, vagy matematikai statisztikai módszereket lehet alkalmazni. A termelő-berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható, ahol a kézi idő aránya viszonylag alacsony, a termelési volument döntően a berendezések teljesítménye határozza meg, és a dolgozók alapvető feladata a berendezések, gépek kiszolgálása, illetve a gyártási folyamat szabályozása, ellenőrzése. A számított és a tényleges létszámszükséglet egymáshoz való viszonya a kiszolgálási normák pontosságától függ, melyek globális és analitikus módszerrel határozhatók meg. Globális módszert akkor indokolt alkalmazni, ha a végzendő munka egyes műveletei véletlenszerűen, nem szabályszerű ismétlődéssel fordulnak elő. Analitikus módszert a viszonylag egynemű és bizonyos szabályszerűséggel ismétlődő munkafolyamatok esetén célszerű alkalmazni. Ilyenkor a munkafeladatok időigényének és összekapcsolási lehetőségeinek felméréséből kell kiindulni. Közvetve termelő dolgozók létszámszükséglete Amennyiben ezen a területen normaadatok rendelkezésre állnak, akkor a fenti eljárásokat alkalmazzuk. A létszámnorma-készítés módszere ott alkalmazható, ahol a munkatevékenység nem normázható, alacsony a kézi idő aránya, és a folyamat bonyolultsága mélyebb elemzést tesz szükségessé. C, A nem fizikai munkák létszámszükségletének meghatározása A közvetlen termelés területén alkalmazott normázási tevékenységhez hasonlóan az alkalmazott eljárások lehetnek: - indirekt és - direkt módszerek. Az indirekt módszer lényege, hogy a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. A módszer matematikai statisztikai eljárásokra, a korreláció- és regresszió-számításra támaszkodik. Az eljárás függvénnyel kezelhető, matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között. A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők szakszerű meghatározására. Indirekt módszerrel csak globális, iparági szintű elemzés és tervezés végezhető, mely jó alap a konkrét vállalati vizsgálathoz. 13

Szintén az indirekt módszerrel történő létszám-meghatározáshoz tartozik a teljesítményösszehasonlítás módszere. Alkalmazásának feltétele, hogy a vizsgálat végzői találjanak olyan szervezetet, amelynek hasonló vagy azonos profilja van, és hasonló feltételek között működik. 3 fő formája ismeretes: - globális adat-összehasonlítás, - kulcstényezők összehasonlítása, elemző teljesítmény-összehasonlítás. Direkt módszerrel közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja a munkaráfordítás csökkentésével és a munkakörülmények javításával a munka hatékonyságának növelése és ennek alapján a létszám meghatározása. A létszám meghatározása munkanorma alapján történik, mely egy dolgozó vagy egy csoport feladatának teljesítéséhez szükséges valóságos munkaráfordítást tartalmazza. D, A minőségi létszámszükséglet meghatározása A minőségi létszám-szükséglet meghatározás mind módszertanilag, mind gyakorlati kivitelezését tekintve sokkal nehezebb feladat, mint a mennyiségi létszám-szükséglet meghatározás. Nem csak azért, mert az ember és a munka között illesztés szükséges, hanem azért is, mert: a tervezés hosszabb távú, a minőségi adatok számszerűsítése az értékelés problémáját veti fel, számítógépes támogatás mellett is problémák merülnek fel a nagy adatmennyiség aktualizálása során. A minőségi létszám-szükséglet meghatározásának célja az, hogy a jelenlegi és a jövőbeli munkakörök követelményeit a jelenleg és a jövőben rendelkezésre álló munkaerő képességeihez viszonyítsuk, illetve fordítva. A 3.9. ábrán azt foglaljuk össze, hogy melyek azok a befolyásoló tényezők, amelyek a feladatok, illetve a munkakörök és melyek azok, amelyek a személyzet szempontjából fontosak lehetnek. A munkaköröket befolyásoló tényezők Jelenlegi munkakörök Jelenlegi munkaerő A munkaerőt befolyásoló tényezők Adott szolgáltatás / termék változásai Munkaidő változása Új technológiák Fluktuáció Szervezéstechnikai változások Munkaerő-költségek Gazdasági fejlődés Képzés Törvényes előírások Lakossági struktúra Jövőbeli munkakörök Jövőbeli munkaerő 3.9. ábra: A munkakörökre és a munkaerőre hosszabb távon hatást gyakorló tényezők (Koch, 1973) Az ábrán bemutatott befolyásoló tényezőknek a jövőbeli munkakörre és munkavállalóra gyakorolt hatását csak akkor lehet előre megmondani, ha a munkakör adatai és jellemzői a tény-helyzetben ismertek. Ezen adatok munkaerő-tervezés céljából történő tárolását és feldolgozását úgynevezett személyzeti információ rendszerek segítségével végzik. 14

2. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS A munkakör a szervezet elemi egysége, szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy ember képzettsége és kapacitása alapján elvégezhet. tágabb értelemben a munkakör a szervezet azon szabályozási egysége, melyhez nem csak a feladatot, hanem a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, a munkakör kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljük. A munkakörök elemzése és értékelése az emberierőforrás-menedzsment tevékenységeinek központi elemei, ezért stratégiai jelentőséggel bírnak. Az általuk szolgáltatott információk képezik számos további tevékenység alapját. Napjainkban a vállalatok nem fektetnek elegendő hangsúlyt ezen eszközök felhasználására, messze nincs kihasználva a bennük rejlő potenciál. Ennek kettős oka van: A munkakörelemzés és értékelés jelentős munkával jár, ezért elsősorban csak a nagy szervezetekben térül meg a befektetés. Az elmúlt két évtizedben sokan a rugalmasság követelménye miatt feleslegesnek és gyorsan elavulónak tekintették. A fejezetben először a munkakörelemzés fogalmát, céljait vizsgáljuk. Ezt követően bemutatjuk a munkakör-kialakítás problémáját, módszereit, azután pedig ismertetjük a munkakör-értékelés célját és eszközrendszerét. 2.1. A munkakörelemzés 2.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és a munkavállalóval szemben támasztott követelmények meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. A munkakörelemzés az a szisztematikus folyamat, amelyben a munkakörre jellemző feladatokkal, felelősségekkel, hatáskörökkel, és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó tényezőkkel kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése történik. A tevékenység az eredmények írásbeli rögzítésével zárul, ennek során elkészíthető vagy aktualizálható a munkaköri leírás és a követelmény rendszer (vagy munkaköri specifikáció). Egy szervezet egészére kiterjedő munkakörelemzés erőforrás- és időigényes folyamat, ezért a munkakörelemzés megkezdése előtt meg kell fontolni a költség-haszon elv alapján, hogy milyen mélységű vizsgálatokra törekszünk. Egyes módszerek idő- és munkaigényesebbek, ugyanakkor több felhasználási célt is ki tudnak szolgálni. Mások egyszerűbbek, de eredményük csak korlátozottan hasznosítható. A munkakörelemzés bármely technikáját is alkalmazzuk racionalizálási hatással is jár, hiszen a feladatok és azok megoldási módjának részletes áttekintése rákényszerít a folyamatok és az alkalmazott technológia kritikus átgondolására. 2.1.2. A felhasználás területei Számos olyan emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység van, amely a munkakörelemzés eredményeire támaszkodik. Rendkívül fontos tehát annak előzetes tisztázása, hogy az elemzési folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel. A munkakörelemzés jellemző felhasználási területei: 15

Az alkalmazottakkal, mint egyénekkel fenntartott kapcsolatban, A szervezetfejlesztési elképzelések kidolgozásában, Jogszabályi követelményeknek való megfelelés vizsgálata során, Munkaügyi kapcsolatokban. Az alkalmazottakkal való kapcsolatok A munkakörelemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe a munkaerő toborzása és kiválasztása. Számos előny származik abból, ha a munkavállalók pontosan tudják, hogy a cég milyen munkakörre vár jelentkezőket, ha a potenciális érdekeltek meg tudják ítélni, hogy a munkakör milyen követelményeket támaszt. Ugyancsak jó alapot biztosít a megfelelő kiválasztási eljárás kialakításához, hiszen belőle vezethetők le az igényelt kulcskompetenciák és azok fontossági sorrendje. A munkakörelemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök rangsoráról, hasonlóságáról és különbségéről is. Ezáltal lehetővé válik a kulcsmunkakörök meghatározása, a munkakörök értékelése, besorolása és osztályozása. A teljesítményértékelő rendszer egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek vizsgálata. Az alkalmazottak számára fontos, hogy tudatában legyenek annak, hogy a cégénél milyen feladatokat vesznek alapul, és milyen elvárások szerint történik ezek teljesítésének értékelése. Hasonlóképpen fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli előléptetésében, áthelyezésében és a karrier-tanácsadásban. Az emberek teljesítménykínálatát (tudását, képességeit, képzettségét, gyakorlatát) kell összehasonlítani a megcélzott munkakör támasztotta elvárásokkal, hogy el lehessen dönteni, hol fog az a leghatékonyabban érvényesülni. Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen feladatokra kell felkészteni az embereket, milyen fejlesztési igényekkel jár egy adott új, vagy megváltozott munkakör betöltése, ezért ezen a területen is alapvető inputként szolgál a munkakörelemzés eredménye. Szervezeti igények, szervezetfejlesztési elképzelések A szervezetek reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos ismeretén nyugszik. A vállalat stratégiájához illeszkedően az emberi erőforrás-tervezés, az alkalmazottak potenciáljának legcélszerűbb felhasználása, a munkatanulmányozás, mind-mind olyan tevékenységek, amelyhez a munkakörelemzés elengedhetetlen. A vezetés a méltányos bérrendszer kidolgozása során is hasznos információkat kaphat e folyamat eredményéből. A vállalatok jelentős részében a fizetési rendszer alapját a munkakörelemzésre épülő munkaköri érték szerint alakítják ki. A nehéz munka, a nagyobb felelősséggel járó feladatok, a specifikus képességek több fizetést érdemelnek, mint a könnyebb munkák. A munkakör-értékelés elengedhetetlen feltétele a standardok ismerete mellett a vizsgált munkakör pontos ismerete. Jogi követelmények Annak érdekében, hogy a munkavállalással kapcsolatos törvényi követelményeket (pl. munkajogi, az egyenlő esélyekre, a munkabiztonságra vonatkozó törvényi előírásokat) betarthassuk, a munkakörelemzés elengedhetetlenül szükséges, mivel megmutatja a munkakör kritikus jellemzőit. Így egyértelműen felismerhetők azok a tényezők, amelyek bizonyos jogi következményekkel járnak, ill. amelyekkel kapcsolatban jogszabályi követelményeket kell érvényesíteni. 16

Munkaügyi kapcsolatok A munkavégzéssel kapcsolatos körülmények változása esetén az érdekvédelmi szervezetekkel folytatott tárgyalásokban előnyös, objektív támpontot nyújt a munkakörelemzés nyújtotta információ, mint közös tárgyalási alap. A munkakörelemzés gyakorlati alkalmazásával kapcsolatos vizsgálatok azt mutatták, hogy leginkább a bérezési rendszer valamint a felvétel és kiválasztás során támaszkodnak erre az eszközre. 2.1.3. Az munkakörelemzés folyamata Résztvevők Attól függően, hogy milyen célra kívánják felhasználni a munkakörelemzést, illetve milyen elemzési technikákra van szükség, alakítható ki az elemzésben résztvevők köre. Amennyiben szükség van olyan speciális eszközökre, mint az interjú, a módszeres megkérdezés, vagy egyéb speciális elemzési eszköz, akkor célszerű azokat a humán menedzsment osztály munkatársaival előkészíttetni. Szükség esetén munkatanulmányozásban járatos szakembert is be kell vonni a folyamatba, általában ez az adott szervezet azon tagja, aki ebben képzettséggel rendelkezik, vagy aki egy előző ciklusban a módszerekkel már megismerkedett. Ezen túlmenően fennáll az a lehetőség is, hogy külső, speciálisan munkakörelemzéssel foglalkozó szakértőt alkalmazzunk. A külső szakértő alkalmazása azonban költségigényes és azt a problémát is fölveti, hogy egy idegen személy nem ismerheti olyan jól a vállalati folyamatokat. A munkakörelemzés elvégzésére kijelölhetjük a munkakört betöltő alkalmazottat is, hiszen ő az, aki a legkimerítőbb ismeretekkel rendelkezik az adott munkakörben jelentkező feladatokról, követelményekről és az elvégzéséhez szükséges képességekről. Ha a munkavállalói körre kívánjuk alapozni a munkaköri elemzést, akkor olyan tréning programokra van szükség, amelyben elsajátíthatják a hozzá szükséges ismereteket. A kizárólag a munkavállalóra építő módszer hátránya, hogy így olyan munkaköri leírások születnek, amelyek a későbbiek során nem adnak módot az egyértelmű összehasonlításra. Így a munkakör értékelésre építő bér-és jutalmazási rendszer kialakításában nehezen hasznosítható. A munkakörelemzés folyamatában azonban mindenképpen szükség van a munkakört betöltő személy együttműködésére. Bármilyen módszert választunk a munkakörelemzésére, abban a közvetlen felettes részvétele elengedhetetlen. A gyakorlat azt mutatja, hogy legtöbb esetben maguk a közvetlen vezetők végzik a munkakörelemzést, a humánpolitikai osztály munkatársai asszisztenciája mellett. A szükséges információk köre és forrásai A munkakörelemzés során - a felhasználási célnak megfelelő részletezettséggel - alapvetően a következő információkat, adatokat gyűjtik: A munkakör jellemző feladatai, résztevékenységei A feladatok előfordulási gyakorisága, fontossága Az egyes feladatok, résztevékenységek nehézségi, bonyolultságai foka Kapcsolatok (anyagi, információs) más munkakörökkel, a kapcsolatok tartalma, szabályozottsága Felelősségek és hatáskörök A munkavégzés jellemző körülményei (eszközei, helyszíne, kockázati tényezői, időbeosztása, stb.). Minél több forrásra támaszkodunk a munkakör elemzése során, annál megbízhatóbb eredményre juthatunk. A munkakör betöltője: A munkakör betöltője rendelkezik a legrészletesebb információkkal, ezért szerepe kulcsfontosságú. A tőle nyerhető információk megbízhatósága azonban függ attól, hogy az érintett személy mit gondol a munkakörelemzés felhasználási céljáról. A munkakörelemzést 17

gyakran összekapcsolják az idő- és mozdulattanulmányozással is, melynek kapcsán a munkavállalók úgy érzik, hogy a folyamat a velük szemben támasztott követelmények növelését vonhatja maga után, ez esetben az alkalmazottak együttműködési készsége csökken. A közvetlen munkahelyi vezető: A munkahelyi vezető azt tudja leginkább, hogy milyen követelményeket támaszt az adott munkakör, és hogy ez milyen módon járul hozzá a szervezetiés a csoportcélok megvalósításához. Gyakran előfordul, hogy a munkahelyi vezető csoportja vagy alkalmazottja vélt vagy valós érdekeinek védelmében félrevezető információkat ad. A szervezet egyéb tagjai: A munkakörhöz közvetlenül kapcsolódó munkatársak nem tudnak ugyan elégséges információt nyújtani a munkakör egészéről, de hasznos kiegészítő ismeretekkel rendelkeznek a közöttük és a vizsgált munkakör közötti kapcsolódási pontokról. A meglévő írásos dokumentáció: Az írásos dokumentációk értékes kiegészítéssel szolgálhatnak a munkakör betöltőjétől és a munkahelyi vezetőtől származó alapinformációkhoz képest. Tipikusan felhasznált anyagok a következők: jelentések (amelyek az adott munkakör teljesítményével foglalkoznak), a munkahely elrendezésének dokumentációja, korábban elkészített munkaköri leírások, statisztikák. 2.1.4. A munkakörelemzés eszközei A konkrét munkakörről történő információ gyűjtés legfontosabb eszközei: Az egyik csoportot az önfényképezés, az egyéni interjúk, kérdőívek, ellenőrzőlisták alkotják. Ezeknél a technikáknál a munkakör betöltője aktív szerepet játszik. Ezek közül az önfényképezés s az interjútechnika alkalmazása a leggyakoribb. Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munkavégzés közben történt megfigyelés számos apró részletet tárhat fel a feladatok gyakoriságáról, összetettségéről, a munkavégzés hatékonyságáról, a munkakörülményekről. Kérdőíves módszerek A kérdőívek felhasználásával a munkakörök olyan dimenzióit vizsgáljuk, számszerűsítjük, amelyek nem mérhetőek. A skálás megfogalmazású kérdéseknél a kérdőív kitöltője relatív értékeket rendel egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához, stb. A skálák általában 3-9 elemet tartalmaznak, az egyes skálaelemekhez pedig előkészített szóbeli magyarázatok tartoznak. Ilyen például: Milyen szerepet játszanak a berendezés által szolgáltatott vizuális információk a munkavégzés során? Írja be a legjellemzőbb válasz számát! A módszer alkalmazásának feltétele, hogy megfelelően kialakított kérdőívek álljanak rendelkezésre, ezek lehetnek standard kérdőívek, vagy saját fejlesztésűek. A kérdőíves módszer előnye, hogy képesek vagyunk nem kvantifikálható jellemzők számszerűsítésére, így azok a számítógépes feldolgozásba bevonhatók, a válaszok gyorsan és hatékonyan értékelhetők. További előnye, hogy a kitöltő nagyon gyorsan elkészítheti. A kérdőíves módszer hátránya, hogy nincs lehetőség egyedi válaszok megfogalmazására, ami torzíthatja a valós véleményt, továbbá az, hogy kérdésfeltevésre, visszakérdezésre, értelmezésre nincs lehetőség. Így a válaszok megbízhatósága esetenként sérülhet. Interjú módszerek 1 - jelentéktelen, 2 - nem fontos, 3 - közepesen fontos, 4 - fontos, 5 - nagyon fontos Az interjú módszer a leggyakrabban alkalmazott munkakör-elemzési eljárás. Rugalmasan alkalmazható, visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére is lehetőséget 18

ad. Az interjú módszer feltétele egyrészt, hogy az értékelő jól strukturált kérdéseket fogalmazzon meg, másrészt, hogy gyakorlott legyen ilyen interjúk lefolytatásában. Az interjú módszer előnye a viszonylagos egyszerűsége és rugalmassága, hátránya a szubjektivitása. A munkakör betöltője nem mindig képes a munkavégzéssel kapcsolatos kérdéseket világosan és strukturáltan megválaszolni és gyakran tapasztalható ellenállás az ilyen interjúkkal szemben. Az ellenállás oka a dolgozók attól való félelme, hogy a munkakörelemzés révén nyert információk normarendezéshez vezetnek. A feladatleltár Christal dolgozta ki azt az eljárást, amelyben a munkafeladatokat tevékenységekre, majd résztevékenységekre bontják, azaz a munkakörhöz tartozó feladatokat elemi egységekre tagolják. Az elemi feladategység meglehetősen puha fogalom, lehet művelet elem, munkamozdulat vagy mozdulatsor. A mélységekre történő lebontás arra szolgál, hogy az egyes munkakörökhöz rendelt feladatokat összehasonlítható elemekre bonthassuk, amely elemek függetlenek az egyes munkaköröktől. Az így kapott leltár alapján összemérhetővé válnak olyan munkakörök is, amelyeket globálisan nehéz lenne összehasonlítani. A munkaköri leltár előnye, hogy elkészítése (kész kérdőív alapján) könnyű, az információk elemzése számítástechnika alkalmazásával gyorsan megoldható. Az elemzés eredményei pedig közvetlenül felhasználhatók a munkakör értékelésben, a képzési, fejlesztési terv kialakítása során. A módszer hátránya az, hogy elkészítése a kérdőív hiányában nagyon munkaigényes. Funkcióelemzés A funkcióelemzés a megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás legáltalánosabban alkalmazott módszere. Az elemzés során meghatározzák, hogy mi a munkakör célja, feladata az adott szervezeti keretek között. A következő lépés a feladatok leírása. Ennek során a feladatok ellátásához szükséges tevékenységet jelleg szerint osztályozni kell (a tevékenységek jellege szerint vannak fizikai, szellemi és személyközi tevékenység típusok). Ezután a munkavégzés során megvalósított feladatokat csoportosítják aszerint, hogy adatokra, emberekre vagy eszközökre irányul-e. A három dimenziót skálák segítségével értékelik. A megfigyelések alapján a kiértékelésben meghatározzák a munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat szintjét. Ez képezi aztán az elkészítendő munkaköri specifikáció alapját. Ez a módszer alapvetően személyorientált, azaz a személy tevékenységét vizsgálja munkavégzés közben. A módszer alkalmazásának hátránya, hogy rendkívül sok időt igényel, ezért kevés szervezet alkalmazza. Munkanapfelvétel A munkanapfelvétel általában nem teljes körű, folyamatos megfigyelést jelent, hanem mintavételes eljárással készül. Az elemzés során a munkafolyamatokat - hasonlóan a feladat leltár módszeréhez - műveletekre, művelet elemekre, munkamozdulatokra bontják. A munkanap felvétel segítségével rögzítik ezen elemek gyakoriságát, időigényességét, megítélés szerinti teljesítményszázalékát. A munkakörelemzésben történő felhasználása csak akkor célszerű, ha a feladatok gyakran ismétlődnek, tehát a mintavételes eljárás révén valóban megismerhetjük a teljes munkakört. E módszer hátránya, hogy speciális, gyakorlott munkaelemzőt igényel, mert ebben a megítélésben csak a tapasztalataira támaszkodhat, amennyiben az átlagos, vagy elvárható és az egyéni teljesítményt meg kívánja különböztetni. Az eljárást a végrehajtó folyamatokban gyakran használják normaidő meghatározásra is. A munkanap felvétel a munkakörök tervezésében és átalakításában is hatékony segédeszköz lehet. Előnye, hogy a megfigyelés eredményeként nyert információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag elemezhetők. 19

Önfelmérés A munkakör betöltője feljegyzések illetve naplóvezetés formájában rögzíti saját tevékenységét, azaz azt, hogy milyen munkafeladatokat lát el, azok milyen fizikai, ügyességbeli, mentális és felelősségi követelményeket támasztanak, milyen kapcsolatok között és milyen munkakörnyezetben valósulnak meg. Ezt a munkakör-elemzési módszert elsősorban olyan munkakörökben célszerű alkalmazni, ahol a feladatok komplexek, ritkán ismétlődők vagy nem ismétlődnek. Jellemző felhasználási területek: a vezetői vagy szellemi munkát igénylő munkakörök esetében. A módszer alkalmazásának feltétele, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük: ismernie kell az elemzés célját, az elemzés módszerét és a tőle megkívánt rögzítési módot. A módszer hátránya: az elemzés magában hordozza annak veszélyét, hogy az adott személy tudatosan vagy tudattalanul torzítja az egyes feladatok arányát és nehézségi fokát. 2.1.5. A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció A munkaköri elemzés eredményeképpen nyert információkból munkaköri leírást készítünk. A munkaköri leírás felhasználható a toborzás-kiválasztás folyamatában, elsősorban a meghirdetett pozícióval kapcsolatos információk szolgáltatására. A munkaköri leírás további felhasználási területe a teljesítményértékelés, amelynek során a munkaköri leírásban foglalt feladatok, felelősségek számon kérhetők. A munkaköri leírás információkat tartalmaz a közvetlen menedzser számára is a munkakör szerepéről a szervezeti egységen belül, ezért a közvetlen menedzser részvétele a munkaköri leírás elkészítésében elengedhetetlen. A munkaköri leírással szemben követelmény, hogy tömör, jól strukturált formában fogalmazza meg a munkakörrel kapcsolatos információkat. A munkaköri leírás formátumára nézve nincsenek kötelező előírások, de a legtöbb munkaköri leírás a következő fő elemeke tartalmazza: 1. A munkakör azonosítására alkalmas információkat, ezen belül a munkakör nevét, kódját, fizikai elhelyezését, a szervezetben elfoglalt helyét, esetleg a közvetlen felettes személyét. 2. A munkakörhöz tartozó feladatokat, a munkakör célkitűzéseit, általános funkcióit, jellemző eredménymutatóit. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, tartalmára, preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő részét. 3. Szükség szerint tartalmazza a munkakörrel kapcsolatos felelősségeket, jogköröket, hatásköröket és kötelezettségeket. 4. A munkavégzés körülményeire vonatkozó információkat, pl. a munkakör kapcsolatai más munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdései. 5. Kibővíthető olyan elemekkel, mint a képzettség és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere. 6. Esetenként tartalmazza a bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat, az utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat, ill. egyéb, a munkakör szempontjából fontosnak vélt elemeket. A munkaköri specifikáció (amit személyi specifikációnak, munkaköri követelménynek is szokás nevezni) meghatározza az ismeretek, képesség, és gyakorlat (kompetenciák) azon minimális szintjét, amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni. A munkakör specifikáció elsődleges felhasználási területe, a munkaerő toborzása, valamint a jelentkezők közötti választás elősegítése. Az egyéni munkakínálatra vonatkozó információk három fő területet érintenek: Ismeret: Ez az elem általában a megkívánt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan szükséges tudásszintet foglalja magában. 20